华为员工激励体系
一、前言：华为价值链管理框架
1、价值创造管理框架
2、价值评价管理框架
3、价值分配管理框架
二、华为薪酬福利管理机制
1、长期激励--股票
2、短期激励--奖金
3、固定薪酬--工资
4、福利补助
三、华为激励管理机制
1、激励管理的重要性
2、激励地图和激励办法
3、非物质激励方式
目录
一、价值链管理整体框架
价值创造
价值评价
价值分配
愿景
使命
价值评价
价
值
分
配价
值
创
造
公司战略管理
组织绩效管理
个人绩效管理
职位评价
任职评价
绩效评价
薪酬管理
员工发展
福利分配
以客户为中心 以奋斗者为本
以结果为导向
1、价值创造整体框架
公司战略管理
战略解码
目标分解
执行战略
市场洞察
业务设计战略意图
创新焦点
正式组织关键任务
人才
领导力
价值观
市场结果
差距
业绩
机会
氛围与文化
战略规划：BLM模型
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目
标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确
保业务目标和战略目标的达成。
• 组织KPI
• 重点工作
• 月/季度审视
• 半年刷新
• 推动落实
• 调整资源
• 组织绩效测评
• 主管年度述职
• 团队绩效比例
• 主管加薪、晋升
• 奖金包分配
管理团队
高效运作
组织绩效管理
结果公示
反馈面谈
绩效投诉
员工自评
主管评价
集体评议
日常辅导
中期回顾
PBC刷新
关键事件记录
部门目标分解
个人设定目标
沟通签署PBC 绩效目标
制定
绩效执行
与辅导
绩效
评价
绩效
反馈
双向沟通
激发潜能
绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价
个人绩效管理
绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成
长。
个人绩效考核
任职资格
职位评估
价值链
价值创造
价值
评价价值
分配
2、价值评价整体框架
组织绩效测评
、组织绩效测评
单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数
超过挑战值以倍计分，低于底线值以0分计
KPI总分=∑单项KPI得分*权重+关键事件加减分
1、考：计算KPI得分

原则：“考”、“评”相结合
2、评：主管述职评分
主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报
上级管理团队根据述职情况进行打分
管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。
Step1
根据团队测评结果确
定比例分配
Step6
上级评审
Step2
360度意见收集
（可选）
员工自评
Step3
考评前沟通
绩效评价
过程
Step5
集体评议
Step4
初评结果
（排序）
•绩效评价的目的：
——将干得好的和干得差的区别开来，确
保公平回报，并激励大多数人
•绩效评价的目标：
——公平公正
•绩效评价的方法：
——360调查、两次沟通、集
体评议
所有的过程、方法和工具，都是为了“公平公正”这个目标服
务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行。
、个人绩效评价
责任
贡献
专业
回馈
能力
模型
能力
描述
员工在当前职位的责
任要求
员工对组织的专业贡
献，如案例、专利等
描述各职类专业能力的内容
及各任职级别的能力要求
绩效贡献
专业能力的行为描述及达
标关键点
关键能力
评估员工在当前级别岗位所
要求的责任结果
评估员工承担上一级别岗位责任
的能力准备度
必备知识
必备知识是获得关键能力的基础。
描述各任职级别的必备知识及知识
要点、具体学习材料和来源。
、任职资格管理
职位管理：职位分析与职位评估
组织流程分析
职位信息收集
文件化
职位分析
《职位说明书》 《职位-职级对应表》
职位评估
职级-薪酬对应
表
组织目标和战略
职位管理
（职位分析&职位评估）
任职资格管理
标
准
来
源
岗
位
需
求
满
足
岗
位
要
求
绩效管理
考
核
目
标
考
核
目
标
验
证
促
进
绩
效
的
改
进
促
进
组
织
目
标
的
达
成
招聘与调配
培训
促进任职资格提升
产生培训需求
匹
配
与
否
薪酬管理
外部环境
公司财务状况
合适的人到合
适的岗位上
职位管理在人力资源管理中的作用
例：技术族软件类职位
职位职级与任职资格的对应关系
职类 职位名称 职级
软件
专家
21
软件 20
软件
主任工程师
19
软件 18
软件
高级工程师
17
软件 16
软件
工程师
15
软件 14
软件 助理工程师 13
资格类 资格级
软件类 八级
软件类 七级
软件类 六级
软件类 五级
软件类 四级
软件类 三级
软件类 二级
软件类 一级
软件类 初级
3、价值分配整体框架
等级比例：A ≤ 15%， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5%
绩效结果 职业发展 基本薪酬 年终奖金 股票分配
A 快速通道 比例高 比例高 比例高
B+ 有机会 比例较高 比例较高 比例较高
B 有机会 有机会 有机会 有机会
C 无机会 无机会 无机会 无机会
D 劝退淘汰
绩效结果在价值分配中的强烈应用
一、前言：华为价值链管理框架
1、价值创造管理框架
2、价值评价管理框架
3、价值分配管理框架
二、华为薪酬福利管理机制
1、长期激励--股票
2、短期激励--奖金
3、固定薪酬--工资
4、福利补助
三、华为激励管理机制
1、激励管理的重要性
2、激励地图和激励办法
3、非物质激励方式
目录
华为薪酬福利管理----总体原则
成本与竞争力
薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。
法律遵从
遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化，薪酬福利制度也要
做相应的调整，以继续保持一致。
绩效导向
建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的激励分配机制，倡导
团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。
华为薪酬福利管理----政策导向
强调全面回报
“薪酬、福利、发展、
认可”的四维激励矩阵，
除了重视“薪酬、福利”
方面的建设，还要加
强“发展、认可”等软性
激励工作。
对不同层级、不同类
别的员工群体，其激
励手段和力度应各有
所侧重，以使有限的
激励资源产生最大的
激励效果
控制刚性，增加弹性
短期激励是促进公司
进攻性的，长期激励
是保持公司稳定性的，
两者的目的不同；总
的导向是增加短期激
励，将长期激励保持
在适当水平，使干部
员工保持一定程度的
饥饿感，处于激活状
态，持续努力工作。
打破平衡，拉开差距
敢于打破平衡，工资、
奖金等薪酬激励要逐
步向骨感员工倾斜，
拉开差距。我们推行
薪酬体系改革，就是
希望逐步建立一个与
国际接轨的薪酬体系、
以吸引、容纳全球的
明白人，来增强公司
的管理和竞争力。
华为员工薪酬趋势对比
50
40
30
20
18
15
12
年收入：万元
工作年限1 2 3 4 5 6 7
华为员工
外企&互联网
华为员工薪酬构成
固定现金收入
现金总收入
总报酬
长期激励
可变薪金
基本工资 现金津贴
12个月的基本工资 驻外津贴、艰苦津贴、
战争津贴
基于业绩的奖金
TUP、股票
福利补助
出差补助、餐
饮补助、商业
保险......
薪酬构成 低于25分位 25-50分位 中位值 50—75分位 高于75分位
基本工资 % % % % %
短期激励 % % % % %
长期激励 % % % % %
福利与特殊待遇 % % % % %
职位级别 低于25分位 25-50分位 中位值 50—75分位 高于75分位
最高管理层 % % % % %
高级管理层 % % % % %
中级管理层/技术专家 % % % % %
初级经理/高级技术人员 % % % % %
专业技术人员 % % % % %
操作人员 % % % % %
华为员工薪酬定位
华为长期激励管理政策导向
绩效导向
新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配在历
史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋于均衡合理的分配格局。
饱和配股
饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注公司长期利
益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位贡献分配，要设定上限。
奖励配股
奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果
的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到饱和配股的饱和线的员
工，均可以享受奖励配股，奖励配股不计入饱和配股的累计值。
TUP计划
TUP计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长期目标，促
进骨干员工留用。
华为的虚拟股权发展史及事件关键节点
改制前，华为公司的注册资本为7005万元，其中688名华为员工总计持
有%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的
%股份。
改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别
持有华为公司%、%和%的股份，两家公司员工所持有的
股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。
以每股1元的价格购入公司
股票；
合资公司员工也享有认购
资格；
持股员工有华为所发的股
权证书，并盖有华为公司资
金计划部的红色印章。
2010年银监会发布《个人贷款管
理暂行办法》和《流动资金贷款管
理暂行办法》，两个“暂行办法”与
此前银监会颁布的《固定资产贷款
管理暂行办法》和《项目融资业务
指引》并称为“三个办法一个指引”
。
规定个人贷款只能用于生产经营
和个人消费，银行贷款不得用于固
定资产、股权的投资
1987年
公司成立
1990年开始股
权激励计划
1994年相关
规定出台
1997年
股权改制
2003年
诉讼纠纷
2001年华为推出股票
期权计划，获政府批准
2010年银监会相关
办法出台
2014年推行TUP
计划
华为公司的两位资深员工，以他们应按照同
股同权的原则享有股权的增值为由，将华为
送上法庭。两名员工最终败诉
2003年股票期权全部改为“虚拟受限股”
华为的虚拟股权激励计划
1998年，华为公司高层赴美考察期
权激励和员工持股制度，一种名为虚
拟股的激励机制进入其视野。
华为公司延聘人力资源公司设计了虚
拟受限股体系。
2001年7月，华为公司股东大会通过
了股票期权计划，推出了《华为技术
有限公司虚拟股票期权计划暂行管理
办法》。
这一计划得到了深圳市体改办批复同
意。
华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转化成虚拟股。
华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股净资产
的价格，但具体的计算方式并不公开。
持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握实际
权力的是华为控股股东会。
资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具
效果。
办法特点
华为每年发
行股票数额
实体股东（控股
工会）按当年每
股净资产购买真
实股票
控股工会再发行等
比例虚拟股出售给“
奋斗者”们
从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式
华为的虚拟股权操作办法
虚拟受限股操作办法：
• 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量；
• 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股
• 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如2015年的17级144万元、18级225万元—
—按照购买股票的现金数量，而不是股票数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于
新进员工的股票数量）
• 个人缴纳现金购买股票（18级及以上公司不予借款）
虚拟受限股变化趋势：
• 虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（30～35%），并通过提升股价逐步降低分红比
例。
• 虚拟受限股数量严格控制，代之以TUP计划，总股数应该基本维持不变，拿离职员工的股份配给
新人。
华为的TUP激励计划
TUP（Time Unit Plan）出台背景：
• 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用
• 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性
• 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1（注：
TUP因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重要变量）
TUP（Time Unit Plan）操作办法：
• 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUP
• TUP占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权
• 第五年分红并结算增值收益，这一期TUP即失效
• TUP分红与奖金一起发放。
华为薪酬包管理原则
薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的
弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。
薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体现不同的激励导向；
奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素。
薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一步体现刚性工资性薪
酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩，牵引有效增长。
华为奖金管理政策导向
奖金管理机制目标 奖金包的生成
公司奖金包的确定，
须以公司达到基准赢
利水平为全体，并通
过适当的激励力度来
促进公司的有效增长
和经营改善
针对不同BG，考虑
其发展阶段、业务特
点等因素，分别制定
各自的奖金包生成机
制，其奖金包各自独
立预算和核算
奖金包的分配
奖金分配要打破平衡
和向高绩效者倾斜，
从而发挥奖金的激励
和牵引作用
奖金分配过程应及时、
简单和高效
分配应向一线作战部
队倾斜，加强公司的
价值创造和价值管理
能力
奖金管理机制应达到
激活组织、激活员工、
及时激励的目的
奖金的生成及管理机
制应以作战单元为基
础
奖金生成与管理机制
不应承载过多的其他
管理要求，非绩效因
素的管理要求，应由
其他激励要素予以合
理解决
奖金的生成及分配管理机制
公司利润
公司奖金池
股票分红盈余公积
部门奖金包
组织绩效
个人奖金
个人绩效 个人职级
华为工资管理政策导向
员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力。员
工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。
工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激励
优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞
争力下降。
各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化、
又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争和人力成本两个要素的平衡。
要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资环境。
工资性薪酬包管理
薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资
当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充
当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（10%），按优先级采取措施
1、员工涨薪
2、人员净增
1、调整招聘节奏/结构
2、推迟或部分停止调薪
4、裁员
图1：薪酬包有空间的策略 图2：薪酬包无空间的策略
3、减少离职补充
末位清理
工资性薪酬包的结构及影响要素
•例行产生
•影响因素：存量人员数
量和薪酬水平、薪酬结
构
•权责发生制下每年应分
摊的离职补偿
•影响因素：各层级人员
数量、离职补偿单价
•工资标准上涨时产生
•影响因素：涨薪时间、
涨薪幅度、涨薪人员数
量
•随人员净增产生
•影响因素：净增人数、
净增人员薪酬水平
存量薪
酬包
M1
涨薪薪
酬包
M2
离职补
偿M4
净增人
员薪酬
包M3
说明：年度工资性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4
M1：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿；
M2：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿；
M3：人力增量部分的工资性薪酬包（调入+新招-调出-离职），不含离职补偿；
M4：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价*各层级人数求和
工资性薪酬包管控
薪酬包管控有3类指标，分别使用于不同类型的部门
管控指标 指标说明 适用部门 部门列举
1
薪酬包
占比
E/M：工资性薪酬包与销售毛利比 产出能用
经营指标
衡量
牵引盈利 研发、生产部门
E/R：工资性薪酬包与销售收入比 牵引规模 销售部门
2
薪酬包
（E）
工资性薪酬包 战略投入 战略投入部门
3 定岗定编 岗位编制+工资性薪酬包 支撑性组织，无法
用经验指标衡量产出
职能部门
工资管理工具——职级工资对照表
职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。
根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据，我们可以得到职级
工资对照表。
Hay级
别
工资范围 营销族
最低值 中位值 最大值 销售类 产品类 市场财经累 投标商务类 客户服务类 营销工程类
19 资深客户经理 资深客户经理
高级营销经理18 42000
高级客户经理 高级产品经理 高级融资经理 高级商务经理 高级服务经理
17 33600
16 21500
客户经理 产品经理 融资经理 商务经理 服务经理 营销经理
15 16000
14 12000 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师
13 9000 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师
工资调整方法——调薪激励矩阵
绩
效
等
级
较高
可接受
较低
较大幅
度
较小幅
度
较低 符合政策 较高
薪酬水平比率（CR）
薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；
薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，CR值越低，调幅越高。
薪酬水平比率（CR）＝————————————————
岗位任职者现有的薪酬水平
岗位任职者所在级别的薪酬目标水平
工资调整方法——调薪激励矩阵
绩效结果 较低 居中 较高
A % % %
B+ % % %
B % % %
C/D 0 0 -0x%
薪酬水平比率（CR）
对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带；
但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过30%），因为在实际操作中，根据绩效表现的薪酬调
整，应该是渐进的。
每年规定有25%的人不
得涨薪！
以年度增幅x%为例
华为福利管理理念和管理原则
保障性福利管理理念 非保障性福利管理理念
属地化管理
遵循属地化管理原则
确保合法合规
尊从所在国家和地区的社会保障和其
他相关法律法规
提供基本保障
在养老、医疗、生命保障等方面为员
工提供基本保障和合理补偿
尊重当地实践
充分尊重和参考当地国家和地区的行业实践
与业界做法
个性化设计
计划设计要充分体现非保障福利的个性化和
差异化
福利成本管理
作为整体薪酬的重要组成部分，在符合当地整
体薪酬竞争性定位的基础上，综合考虑非保障
福利的定位水平。非保障性福利的成本纳入工
资性薪酬包，作为刚性工资成本的一部分。
福利水平管理
综合考虑保障性福利的定位水平，原
则上应定位于所在国家和地区同行业
的中间水平。
福利补充福利
1.定期体检
2.节日礼品
3.生协活动
4.加班工资
5.出差补贴
6.补充商业险
法定福利
1. 养老保险
2. 医疗保险
3. 工伤保险
4. 失业保险
5. 生育保险
6. 住房公积金
特色福利
1.驻外补助
2.战争补助
3.艰苦补助
4.家属慰问
5.加班餐补
6.补充旅游险
福利分配方式
•离职补助
•内部退休制度
一、华为价值链管理框架
1、价值创造管理框架
2、价值评价管理框架
3、价值分配管理框架
二、华为薪酬福利管理机制
1、长期激励--股票
2、短期激励--奖金
3、固定薪酬--工资
4、福利补助
三、华为激励管理机制
1、激励管理的重要性
2、激励地图和激励办法
3、非物质激励方式
目录
员工吸引的驱动因素
薪酬 福利
学习与发展 工作环境
最重要的10个
吸引驱动因素
1、提供有竞争力的基本工资
2、提供有竞争力的福利保障
3、工作与生活的平衡
4、提供有竞争力的退休福利
5、职业发展机会
6、有挑战性的工作
7、同事的能力
9、关注的认可
10、公司的声誉
8、与绩效相关的薪酬增长
业界的研究表明：
“为了吸引员工，就必
须给予员工最基本的
权利（薪酬、福利、
职业发展、工作环境）
员工保留的驱动因素
薪酬 福利
学习与发展 工作环境
最重要的10个
吸引驱动因素
6、提供有竞争力的基本工
资
10、对日常生活所需福利
的总体满意度
1、职业发展机会
8、有挑战性的工作
3、总体工作环境-组织氛围
5、完成工作的资源
9、管理人员激发工作热情
业界的研究表明：
“为了保留员工，就必须帮助员
工发展，留住优秀员工，并提
供合适的工作环境
2、保留能力强的员工
4、发展员工的技能 7、管理人员提供清晰目标
为什么高绩效员工还会离开华为？
有限的机会 缺少认可 薪酬 其他原因
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
数据来源：Hewitt
1月 3月2月 4月 6月5月 7月 9月8月 10月 12月11月 10年1月 2月
个人
奖及
奖券
部长奖/行业奖及时嘉奖
产品线评选 二级部门评选 四级以下部门评选
BG行业及时激励奖
BG行业奖/总裁奖BG行业奖
BG评选
工作推动激励（招聘推荐奖/优秀新员工、思想导师/十佳PLPM……）
产品线总裁奖
产品线总裁及时嘉奖
部长奖/行业奖
注：以上时间信息供参考，具体以各部门XX年奖励方案为准。
公司金牌奖公司金牌奖
BG总裁奖/
行业奖
产品线总裁奖产品线
总裁奖
部长奖/行业奖部长奖/
行业奖
工作推动
激励
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
个人
奖及
奖券
荣誉奖
华为员工的激励地图
华为及时激励的管理办法
想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！
——每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一些奖项，促进各级部门和员工的管理
改进、技术创新的积极性。
及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！
——小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的50、100元做起，充分激发员工的工作激情，解决基层
主管的“激励权力”问题。
每年都要从年终奖中预留10%左右，用于当年各级主管的沟通经费和各项奖项的设置和发奖。
——解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动经费”的问题。
华为非物质激励的手段
类别 激励手段
认可
荣誉奖、荣誉证书、奖杯
嘉奖函、通报表扬
明星员工、杰出地带宣传
与总裁合影、共进晚餐
学习与发展
承担更大的责任
主管关心员工个人发展
绩效管理（沟通、辅导）
轮岗的机会
奖励性培训
工作环境
主管的关心和认可
主管与下属的单独深度沟通
和谐的工作环境
关心员工健康
节日、生日祝福和问候
