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沙因组织心理学
2
埃德加·沙因
·世界百位最具影响力的管理大师之一
·企业文化与组织心理学领域的开创者
和奠基人
·曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗
拉、惠普、壳牌、DEC 、国际原子能
机构等做管理咨询
·率先提出了企业文化、职业发展、职
业锚、过程咨询、强制性说服等概念
作者简介
3
《沙因组织心理学 》简介
《沙因组织心理学 》详解
《沙因组织心里学 》回顾与启示
为什么选择《沙因组织心理学》
目录
4
� 本书迄今已被100 余本学术专著引用，并被翻译成法、德、意、西
、日等多国语种。我国有独特的文化背景和管理制度，面对快速变
化的世界，需要做更为深入、持久的科学研究和实践探索，就此而
言，借鉴和学习是必要的。
——中国社会心理学会副会长 时勘
�本书被美国许多知名大学列为MBA 重要参考书目，并且对现实的管
理工作有很强的指导意义。本书提出的四种人性假设，是管理思想
史上的一个重要篇章，时至今日仍被广泛引用，奉为经典。
——南京大学商学院院长 赵曙明
�今天的组织行为学，无论是内容还是结构，都没有超越沙因当年勾
画的这个框架。其中所介绍的概念、观点、理论乃至全书的机构，
都具有与时俱进的新意，相信读者会从中发现针对当年中国组织管
理的真知灼见。
——北京社会心理学会副理事长 孙健敏
为什么选择《沙因组织心理学》
5
为什么选择《沙因组织心理学》
《沙因组织心理学 》详解
《沙因组织心里学 》回顾与启示
《沙因组织心理学》简介
目录
6
组织架构
• 个
体 • 动机
•
领
导
• 群体
•
组
织
动
力
学
第一部分阐述了个体和
组织之间的基本关系；
第二部分主要解决人性
与动机这一持续困扰管
理者与心理学家的共同
问题；
第三部分介绍与领导有
关的问题；
第四部分是关于群体；
第五部分转向组织作为
一
个整体系统的视角。
《沙因组织心理学》简介
7
为什么选择《沙因组织心理学》
《沙因组织心理学 》简介
《沙因组织心里学 》回顾与启示
《沙因组织心理学》详解
目录
8
目 录
� 1、组织心理学的领域
2、组织中有关人的问题
第一部分 个体与组织
《沙因组织心理学》详解
9
第1章 组织心理学的领域
� 组织心理学已经逐渐发展为一个跨学科的领域，反映着心理
学、社会学、人类学家、政治学家、系统理论家以及其他人
士对致力于理解组织现象的日益增强的兴趣。
·组织心理学的问题范围从个人层面的员工动机、生产率
、士气，到组织层面上如何管理大型的跨国公司，以及
如何有效管理诸如企业和政府部门这类组织之间的冲突
问题。
·组织心理学已经逐渐发展为一个跨学科的领域，反映着
心理学、社会学、人类学家、政治学家、系统理论家以
及其他人士对致力于理解组织现象的日益增强的兴趣。
10
员工个人视角
在现代社会中绝大多数人
会在某种形式的组织中度
过自己有生之年的大部分
时光,他们对组织存有依赖,
并将其看成是工作、日常
生计、群体归属感、身份
认同、社会交往以及基本
生活方式等的主要来源。
组织管理者视角
管理者们，为了组织的利
益工作，制定政策，做出
决策，以影响大量员工的
日常工作，最终影响整个
组织的命运。
组织心理学的视角
第1章 组织心理学的领域
从个体取向的工业心理学如何逐步演变成系统和发展取
向的组织心理学？
11
•社会学和人类学观念在心理学中的渗透以及社会心理学的发展使心理学家接触到
了一套全新的概念和研究方法。
•物理学和生理科学中新理论的发展也给人们思考心理学问题提供了新的途径。
•过去几十年中科学技术和社会生活发生了快速、巨大的变化，这种变化迫使科学
家和从业者同样都认识到人与技术因素之间的相互依存关系，以及创建能涵盖这
类依存关系的理论和概念的迫切需要。
•从业者和管理者都已经意识到他们所面临的复杂世界，并且在试图解决组织问题
时也越来越愿意接受来自社会科学家的帮助。
•最后，心理学家自身在处理复杂系统问题上也变得更加娴熟，因此也能在更大程
度上帮助组织。
第1章 组织心理学的领域
12
《沙因组织心理学》详解
目 录
1、组织心理学的领域
� 2、组织中有关人的问题
第一部分 个体与组织
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第2章 组织中有关人的问题
1
2
3
4 劳动分工：这是组
织的第三个共同特
征，劳动分工与职
能划分的概念密切
相关。
协调：组织的一个共同特征
是，要在互相帮助的工作中
协调努力。
共同目标：组织的第二个共
同特征是，通过对活动的协调
，实现某些共同目标或目的。
整合：整合是组织的第四个特
征。组织需要整合职能，以确
保所有部门的努力都指向已经
达成共识的目标。
组织是什么
为了实现某种共同
的、明确的目标，
通过劳动分工和职
能划分，通过权力
和职责层级，对若
干人的活动有计划
地协调。
14
第2章 组织中有关人的问题
董事会
总经理
副总经理 副总经理 副总经理
人
力
资
源
部
财
务
部
销
售
部
市
场
部
物
流
部
生
产
部
产
品
研
发
部
15
第2章 组织中有关人的问题
如何利用和管理人力资源
组织各部分之间的协调与整合问题
组织的效能、生存和发展方面问题
创建和设计组织方面的问题
招募、选拔、培训、社会化与岗位安置问题
组织中有关人的问题（1）
任何组织的首要问题是，
一个或者更多人怎样让
想法转变为可供两个或
者更多人一起活动的蓝
图。如果组织能够成功
实现它的目标——建立
起一批追随者或创造出
对新产品或服务的需求，
它就能够生存、成长并
得以建立。
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第2章 组织中有关人的问题
招募、选拔、培训、社会化
和岗位安置问题
如何利用和管理人力资源
组织各部分之间的协调与整合的问题
组织的效能、生存和发展方面的问题
创建和设计组织方面的问题
组织中有关人的问题（2）
组织是为人类活动设计
的蓝图，只有通过将人
招募进来完成特定职责
并提供相应的活动，组
织才能正常运转。因此
，任何组织中与人有关
的第一位或许是最重要
的问题就是怎样招募员
工，并对其进行选拔、
培训、将其社会化，以
及对其进行岗位安置以
追求最大的职责绩效。
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第2章 组织中有关人的问题
如何利用和管理人力资源
组织各部分之间的协调与整合问题
组织的效能、生存和发展方面问题
创建和设计组织方面的问题
招募、选拔、培训、社会化与岗位安置问题
组织中有关人的问题（3）
一旦完成对员工的招募、
选拔、培训和岗位安置，
组织就必须集中精力为
员工创造条件，促使他
们长时间做出高水平业
绩。这一问题是通过对
员工的动机、需求进行
探索和归类，并将其与
组织提供的激励、报酬
相关联来解决的。
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第2章 组织中有关人的问题
组织的效能、生存和发展方面问题
创建和设计组织方面的问题
招募、选拔、培训、社会化与岗位安置问题
组织各部分之间的协调和整
合问题
如何利用和管理人力资源
组织中有关人的问题（4）
实现更好的整合不仅包括
对正式组织进行理性的再
设计，还包括旨在增进组
织内各小群体间交流和相
互理解的心理过程。
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第2章 组织中有关人的问题
创建和设计组织方面的问题
招募、选拔、培训、社会化与岗位安置问题
如何利用和管理人力资源
组织各部分之间的协调与整合问题
组织的效能、生存和发展问题
组织中有关人的问题（5）
现今的许多技术和社会变
革都是不可预测的。即便
是十年以后组织将要面临
的环境变化，我们无法做
出准确的预测。因此，组
织想要适应快速、不可预
测的环境变化，就必需发
展灵活性以及应对大量新
问题的能力。
20
《沙因组织心理学》详解
目 录
� 3、人性为什么难以捉摸
4、人性的管理学假设
5、动机的发展观和情境观
6、人性的复杂性
第二部分 动机和人性假设
21
第3章 人性，为什么难以捉摸
发展观：人类的需求、动机价值
观和行为规范都会随着社会的发
展、组织的成长、个人的成长与
发展，而发生变化。
社会情境观：研究认为,社会环境中
的宏观环境(包括社会制度、意识形
态、自然条件等等),即广义的社会环
境对人们的社会心理或社会行为具有
决定性的作用。
权变论：“权变”一词有“随具体情境
而变”或“依具体情况而定的意思”。
该理论认为，在不同的情境中，不
同的行为有不同的效果。
组织观：我们工作或隶属的组织怎
样对待我们，组织所实施的规范与
价值观的类型、所行使权威与权力
的类型，都会有力地影响到我们的
行为以及导致行动的动机类型。
动机理论
生物学谬论：对我们看到的人类行为
差异的一个主要解释是生物学。而决
定我们做什么更重要的一个决定因素
，是我们习得的动机和反应。换句话
说，我们的动机和需要主要取决于我
们对自己所处情境的感知。
•动机理论，是指心理学家对动机一概念所作的理论性与系统性的解释
22
第3章 人性，为什么难以捉摸
组织类型 员工参与类型
1、强制型：集中营、监狱等
2、功利型：工商企业、农民组
织、工会等
3、道德型：医院、大学、社会
团体、志愿者协会等
A.疏离型：员工并没有心理
上的归属感而只是被强制地
留在组织里。
B.精明型：干一天活，拿一
天工资
C.道德型：员工内心重视组
织的使命和自身的工作价值
，并全身心地投入和认同组
织。
组织观—组织分类和参与类型
23
《沙因组织心理学》详解
目 录
3、人性为什么难以捉摸
� 4、人性的管理学假设
5、动机的发展观和情境观
6、人性的复杂性
第二部分 动机和人性假设
24
第4章 人性的管理学假设
·每个管理者都有一个整体的世界观，而他对于
人们为什么要工作、如何激励、管理员工等问题
的看法则是这个世界观的一部分。
·管理者对人性的假设将决定他们的管理策略，以
及他们对组织和员工之间所应存在的心理契约是
什么的概念。
第4章 人性的管理学假设
心理契约：它是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度
。
25
三种对管理思想有重大影响的假设
第4章 人性的管理学假设
•理性—经纪
人假设
•社会人假
设
•自我实现人
假设
26
理性—经济人假设
定 义 管理策略
人性是理性、经济
的，这一理论从根
本上来源于享乐主
义哲学，这种思想
认为人们行为的目
的是为了最大化他
们的个人利益。
管理的重点主要是
在高效的任务绩效
上，而管理者对员
工的感情和士气的
责任则处于次要地
位，除非这些感情
直接与任务绩效有
关。
第4章 人性的管理学假设
27
社会人假设
定 义 管理策略
该理论认为人是有思想、
有感情、有人格的活生生
的“社会人”，而不是机器
和动物。作为一个复杂的
社会成员，金钱和物质虽
然对其积极性的产生具有
重要影响，但是起决定因
素的不是物质报酬，而是
职工在工作中发展起来的
人际关系。
这个假设指出管理者
应该关注下属的心理
幸福感，员工的社交
需求，考虑群体激励
而不是个体激励，倾
听并理解下属的需要
和感情，并对这些需
要和感情表现出关心
和同情。
第4章 人性的管理学假设
28
自我实现人假设
定 义 管理策略
“自我实现人”这一概
念是马斯洛提出来的
。马斯洛认为：人类
需要的最高层次就是
自我实现，每个人都
必须成为自己所希望
的那种人。
管理的问题不在于员
工是否能满足他们的
社交需要，而在于他
们是否能在给他们带
来骄傲和尊重的工作
中发现工作的意义。
第4章 人性的管理学假设
29
《沙因组织心理学》详解
目 录
3、人性为什么难以捉摸
4、人性的管理学假设
� 5、动机的发展观和情境观
6、人性的复杂性
第二部分 动机和人性假设
30
三大理论回顾（1/3 ）
生物取向的精神分析理论1
� 冲突解决的过程就是生命的全部过程，这
个过程塑造了每个人的个性。
� 重点的问题不是金钱和群体归属这两者哪
一个更重要，而是这个人是如何解决这类
冲突的，以及管理者和领导者首先如何创
造使这类冲突最小化的环境。
第5章 动机的发展观和情境观
31
生物取向的精神分析理论1
社会化和早期发展的影响2
� 理解一个人持有什么样的真实动机或价值
观的基本方法之一，就是考察这个人在人
生的各个不同阶段经历过哪些社会化体验。
� 寻找自我的过程是一个终极的过程。
三大理论回顾（2/3 ）
第5章 动机的发展观和情境观
32
生物取向的精神分析理论1
社会化和早期发展的影响2
职业选择和职业生涯发展选择3
� 霍兰德的职业生涯理论
� 休珀的发展理论
� 职业锚
三大理论回顾（3/3 ）
第5章 动机的发展观和情境观
33
现实型：现实型的人是一类通过寻找客观、具体的目标与任务来应对他们生活的
人。建议从事体力劳动、农业、工程、户外维护工作或诸如此类的工作。
智力型：智力型的人是一类通过运用智慧来操控思维、言语以及信息符号以应对
生活的人。建议从事如科学、各种教育事业、写作等职业。
社交型：社交型的人是一类通过选择要求个体使用人际关系技巧并对与人交往有
兴趣的任务，来应对生活的人。建议的职业如社会工作、咨询师、牧师、
某类教学工作和需要组织他人的工作。
传统型：传统型的人是一类通过选择受习俗和社会赞许的目标和任务来应对生活
的人。建议从事的工作如会计、各种办公室工作和行政管理。
企业型: 企业型的人是一类通过选择那些能表现出高活力、热情、冒险精神、支
配性和冲动的目标和任务来应对生活的人。建议从事的行业如推售员、
企业家、管理者、政治家与外事服务人员等诸如此类的职业。
艺术型：艺术型的人是一类运用感觉、直觉、情绪和想象力来创造艺术体裁或产
品的人。建议的职业如写作、美术和表演艺术等职业。
霍兰德的职业生涯理论
第5章 动机的发展观和情境观
34
休珀的发展理论
人们在以下六个主要阶段中，在他们所扮演的职业角色里形成自己的概念
：
1、探索阶段：自我概念在童年及青少年时期的发展。
2、现实测试阶段：从学校转变到工作以及早期工作经历。
3、尝试与实验阶段：尝试通过确立一种职业来实现自我概念。
4、建立阶段：在职业生涯中期，实现和调整自我概念。
5、维持阶段：维持并继续实现自我概念。
6、衰退阶段：随着个人职业角色的终止而对自我概念作出新的调整。
第5章 动机的发展观和情境观
35
管理能力型的人
是围绕着沿着某
一组织的权利阶
梯上不断攀升直
至获得一个承担
全面管理职责的
职位来组织整个
职业生涯。
这个类型的人是
围绕着一套特定
的个人所擅长的
技术或智能型技
能以及价值观，
来组织整个职业
生涯。
创业型的人
是围绕着某
种创业努力
来组织整个
职业生涯
技术能
力型
管理能
力型
创业型
自主型的人是围
绕着寻找到像教
书育人、咨询工
作、写作、经营
一个店铺或其他
类似的工作，来
组织整个职业生
涯。
安全或稳定型
的人是围绕着
在一组织中获
得一个适当的
职位来组织整
个职业生涯。
稳定
型
自主型
职业锚
职业锚是指当一个人面临职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观。
第5章 动机的发展观和情境观
36
《沙因组织心理学》详解
目 录
3、人性为什么难以捉摸
4、人性的管理学假设
5、动机的发展观和情境观
� 6、人性的复杂性
第二部分 动机和人性假设
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复杂人性假设
·人类的需求是可以被分为不同类型的，并且会随着人类的发展阶
段和总体生活状态的改变而改变。
·由于需要与动机之间的相互作用，组合成复杂的动机模式、价值
观以及目标。
·员工能够从他们在组织的经历中获得新的动机。
·某个人可能在不同的组织中或者同一组织下不同的下属机构中显
示出不同的需要。
·人们能够在各种不同动机的基础上有效地参与到组织中去。
·员工们依靠他们自己的动机、能力以及工作任务的性质，能够对
许多不同的管理策略作出反应。
第6章 人性的复杂性
38
权变论对管理的启示
第6章 人性的复杂性
管理者应该成为优秀的诊断专家以及重视探
究精神。如果他们下属的能力和动机各不相
同，管理者就应该具有很好的敏感性以及诊
断能力，能够察觉并鉴别出它们之间的差别。
39
正确看待动机和心理契约
人们工作是否有效、人们是否对组织及其目标产生承诺、忠诚和热情，以及
人们
是否能从他们的工作中获得满足，很大程度上取决于以下两个条件：
— 员工们自身对组织能够提供给他们什么以及作为回报他们应向组
织提供什么的期望，与组织对员工将给予什么以及作为回报员工
又会得到什么的期望之间匹配的程度如何。
— 实际上用来交换的事物的本质是：以金钱来交换工作时间；以社
会需要的满足及安全感来交换辛勤地工作和忠诚；以获得自我实
现及挑战性工作的机会来交换高生产率、高质量的工作以及在为
组织目标服务中付出的创造性劳动；或者是这些以及其他事物的
多种组合。
第6章 人性的复杂性
40
第6章 人性的复杂性
结 论
心理契约总是在不断进行再协商，而且贯穿组织生涯始终。个人和组织的需要
都随时间的推移在不断变化，这就要求当组织规范发生变化时，不断重复出现
组织社会化的过程。
人的动机与职业生涯发展的关系是非常复杂的，至今仍然未能完全弄明白。因
此，保持探究精神，在采取行动之前充分分析所处情境，是唯一安全的途径。
41
《沙因组织心理学》详解
目 录
� 7、 领导，为什么难以分析
8、领导和参与理论
第三部分 领导与参与
关于领导的五个问题
42
确定谁是领导•1
领导的影响范围•2
好领导的文化背景•3
任务•4
领导者与下属•5
当我们开始分析领导行为时，关于领导或是管理者这个词的概念是
什么样的呢？一个组织，比如一个职业橄榄球队，应该包括老板，
一名被老板雇佣的总经理，总经理下的一个或多个级别的经理，主
教练，副教练，队长……
第7章 领导，为什么难以分析
关于领导的五个问题
43
确定谁是领导•1
领导的影响范围•2
好领导的文化背景•3
任务•4
领导者与下属•5
领导是否就是指主管对他的直接下属面对面的影响？还是指通过一
些其它方法，领导者能够影响所有级别的下属的能力，不论这些下
属是否直接由该领导管理？
第7章 领导，为什么难以分析
关于领导的五个问题
44
确定谁是领导•1
领导的影响范围•2
好领导的文化背景•3
任务•4
领导者与下属•5
强制型组织的运行主要依赖于独裁者或专制者对需要做什么进行正
确分析的能力，以及通过操纵奖惩让基本被动的下属们取得合理绩
效的能力；功利型体制的基本假设是，下属和他们的领导者之间的
关系建立在合理合法的原则之上；规范型体制的组织通过共同的理
想和目标，通过高水平的道德参与而被结合在一起。
第7章 领导，为什么难以分析
关于领导的五个问题
45
确定谁是领导•1
领导的影响范围•2
好领导的文化背景•3
任务•4
领导者与下属•5
领导能力最终是领导者的个人特性、下属的个人特征、任务特征以
及任务情境，比如时间限制、历史环境等等的一种匹配。因此，我
们即使能够明确说明是在何种环境中分析领导能力，也必须解释该
环境随着时间怎样变化。比如，我们会再一次地发现，在考察这些
问题时需要考虑领导者的诊断能力和灵活性。
第7章 领导，为什么难以分析
关于领导的五个问题
46
确定谁是领导•1
领导的影响范围•2
好领导的文化背景•3
任务•4
领导者与下属•5
当我们分析领导情景时，必需考虑下属之间在一起工作多长时间
，群体中形成了什么样的氛围，领导者在他的岗位上工作了多长
时间，他或她与下属之间形成的关系类型。
第7章 领导，为什么难以分析
47
《沙因组织心理学》详解
目 录
7、 领导，为什么难以分析
� 8、 领导和参与理论
第三部分 领导与参与
48
第8章 领导和参与理论
领导参与理论
1
2
3
4
注重领导者：菲德勒的领导匹配理论
菲德勒认为低LPC （least preferred co-
worker,最难共事者）的领导者十分关注
任务绩效；相对而言，高LPC 的领导者被
认为是关系取向型。
注重任务：弗洛姆的权变理论
领导者的个人特征模式与下属的特
征、活动、目标之间必定有着相应
的关系。要对领导进行充分的分析
，不仅要研究领导者，同样也要研
究情景。
注重下属：赫塞和布兰查德的
情境领导理论
管理者们越是使用他们的领导行为
方式来适应特定的环境核其下属的
需要，那么他们就越能有效地达到
个人和组织的目标。
注重领导者行为：阿吉里斯的
模型Ⅰ和模型Ⅱ
他假设如果管理者和员工都以一种
心理上更加成熟的方式行动，那么
组织和个人都能从中获益。
49
注重领导者：菲德勒的领导匹配理论
第8章 领导和参与理论
菲德勒首先发展了一种测量领导基本取向的方法—LPC(Least preferred co-
worker,最难共事者)。领导者被要求回忆所有与其共事过的人，并考虑在这些
人中他或她认为“工作中最难相处的”人。然后，要求领导者在18 个两级尺度上
描述这个人，比如“快乐的-不快乐的”，“值得信赖的-不值得信赖的”。根据领
导和认为最难共事的同事（LPC ）表现出的消极程度或者积极的程度，来对这
些形容词进行评分。低LPC 的领导者被视为任务取向型，而高LPC 的领导则是
关系取向型。
模型的优点：它详细地关注了每一个必要的组成部分—领导者、下属和任务。
在分析了自我、任务和领导—成员关系的基础上，它帮助人们做出详细的诊断
，而且从最开始就承认领导者的行为并不是那么的灵活多变。更确切地说，领
导者的问题就是如何在自己的优势和情境要求方面之间找到一个好的匹配。
50
第8章 领导和参与理论
领导参与理论
1
2
3
4
注重领导者：菲德勒的领导匹配理论
菲德勒认为低LPC （least preferred co-
worker,最难共事者）的领导者十分关注
任务绩效；相对而言，高LPC 的领导者被
认为是关系取向型。
注重任务：弗洛姆的权变理论
领导者的个人特征模式与下属的特
征、活动、目标之间必定有着相应
的关系。要对领导进行充分的分析
，不仅要研究领导者，同样也要研
究情景。
注重下属：赫塞和布兰查德的
情境领导理论
管理者们越是使用他们的领导行为
方式来适应特定的环境核其下属的
需要，那么他们就越能有效地达到
个人和组织的目标。
注重领导者行为：阿吉里斯的
模型Ⅰ和模型Ⅱ
他假设如果管理者和员工都以一种
心理上更加成熟的方式行动，那么
组织和个人都能从中获益。
51
管理决策风格的类型
第8章 领导和参与理论
• AI •使用当时你可得到的信息，你自己解决问题或做出决策
。
• A Ⅱ •从下属那里获得必要的信息，然后自己决定解决问题的方法。
• CI
•你与有关的下属进行个别的讨论，听取他们的看法和建议，
然后，你做出决策，这个决策可能受到或不受下属的影响。
• CⅡ
•你和你的下属们组成一个群体共同探讨问题，集中获得他
们的看法和建议。然后，你做出决策。
• G Ⅱ
•你和你的下属们组成一个群体共同探讨问题，你们一起提
出和评价可行性方案，并试图在解决方案上达成一致。
52
第8章 领导和参与理论
A 是否存在一种质量要求从而使一种解决
方案可能比另一种方案更合理？
B 我是否掌握了足够的信息来做出一个高
质量的决策？
C 问题是结构化的吗？
D 下属对决策的接受度及其实施至关重要
的吗？
E 如果你自己做出决策，能相当肯定它会
被你的下属接受吗？
F 在解决问题的时候，下属是否会分享组
织要达到的目标？
G 下属在提出解决方案时可能发生冲突
吗？
否
是
是
否
否是
否 是
是 否
2-A Ⅰ
1-A Ⅰ
3-GⅡ
否 是
4-AⅠ
是 否
5-AⅠ
是 否
10-AⅡ
是
9-AⅡ
6-GⅡ
是 否
7-CⅡ8-CⅠ
14-CⅡ
11-AⅡ
12-GⅡ 13-GⅡ
53
第8章 领导和参与理论
领导参与理论
1
2
3
4
注重领导者：菲德勒的领导匹配理论
菲德勒认为低LPC （least preferred co-
worker,最难共事者）的领导者十分关注
任务绩效；相对而言，高LPC 的领导者被
认为是关系取向型。
注重任务：弗洛姆的权变理论
领导者的个人特征模式与下属的特
征、活动、目标之间必定有着相应
的关系。要对领导进行充分的分析
，不仅要研究领导者，同样也要研
究情景。
注重下属：赫塞和布兰查德的情
境领导理论
管理者们越是使用他们的领导行为
方式来适应特定的环境和其下属的
需要，那么他们就越能有效地达到
个人和组织的目标。
注重领导者行为：阿吉里斯的模
型Ⅰ和模型Ⅱ
他假设如果管理者和员工都以一种
心理上更加成熟的方式行动，那么
组织和个人都能从中获益。
54
如果下属成熟度低，那
么领导者应该采用高任
务和低关系的行为帮助
群体获得一些成功，使
下属开始学会变得成熟。
第8章 领导和参与理论
低任务
高关系
高任务
高关系
低任务
低关系
高任务
低关系
成熟 不成熟
注重下属：赫塞和布兰查德的情境领导理论
55
随着下属成熟度的提高，
领导者应该开始减少任务
行为，增加关系行为，以
帮助群体提高自身的能力
。
第8章 领导和参与理论
低任务
高关系
高任务
高关系
低任务
低关系
高任务
低关系
成熟 不成熟
注重下属：赫塞和布兰查德的情境领导理论
56
随着下属成熟度的提高，
领导者应该开始同时减少
任务和关系行为，因为群
体正在建立自信和具备独
立完成任务的能力。
第8章 领导和参与理论
低任务
高关系
高任务
高关系
低任务
低关系
高任务
低关系
成熟 不成熟
注重下属：赫塞和布兰查德的情境领导理论
57
当群体日益成熟时，领导
者可以继续减少任务和关
系行为，主要是将任务授
权给群体，期待他们完成
。
第8章 领导和参与理论
低任务
高关系
高任务
高关系
低任务
低关系
高任务
低关系
成熟 不成熟
注重下属：赫塞和布兰查德的情境领导理论
58
第8章 领导和参与理论
领导参与理论
1
2
3
4
注重领导者：菲德勒的领导匹配理论
菲德勒认为低LPC （least preferred co-
worker,最难共事者）的领导者十分关注
任务绩效；相对而言，高LPC 的领导者被
认为是关系取向型。
注重任务：弗洛姆的权变理论
领导者的个人特征模式与下属的特
征、活动、目标之间必定有着相应
的关系。要对领导进行充分的分析
，不仅要研究领导者，同样也要研
究情景。
注重下属：赫塞和布兰查德的情
境领导理论
管理者们越是使用他们的领导行为
方式来适应特定的环境核其下属的
需要，那么他们就越能有效地达到
个人和组织的目标。
注重领导者行为：阿吉里斯的模
型Ⅰ和模型Ⅱ
他假设如果管理者和员工都以一种
心理上更加成熟的方式行动，那么
组织和个人都能从中获益。
59
注重领导者行为：阿吉里斯的模型Ⅰ和模型Ⅱ
第8章 领导和参与理论
在早期的研究中，阿吉里斯发现大多数组织所使用的价值观将员工
看成是依赖的和无责任感的。这些价值观要么假设在员工中存在一
种心理的不成熟水平，要么就导致员工产生这种水平。阿吉里斯相
信领导者往往有意或无意地强化了这些价值观和假设，这使得领导
者或者作为整体的组织很难显示出更大的心理成熟 。
60
《沙因组织心理学》详解
目 录
� 9、 群体的结构与功能
10 、组织中的群际问题
第四部分 组织中的群体
61
第9章 群体的结构与功能
1、群体的定义
2、组织中的群体类型
3、群体所履行的功能
4、群体中影响组织目标
和个人需要的整合的因素
62
第9章 群体的结构与功能
群体的定义
群体是一定数量的人们，
这些人相互交往，心理
上能觉察到彼此，并且
意识到他们是一个群体。
工作组、委员会、部门、党派……
街角围观一起事故的人群
63
第9章 群体的结构与功能
组织中的群体类型
正式群体：由管理者专门建立的，目的是完成与整个
组织任务密切相关的特定任务。
非正式群体:人们在活动中自发形成的，未经任何权力
机构承认或批准而形成的群体。
群体所履行的功能
● 群体的正式组织功能
1、完成复杂且各部分相互依赖的任务的一种工作手段。
2、产生新思想和新方法的手段。
3、在某种程度上相互依赖的部门之间起到关键的联络和协调作用。
4、可以成为一种解决问题的机制。
5、可以促进复杂决策的完成。
6、可以作为促使员工社会化或训练员工的媒介。
● 群体的个人心理功能
1、满足我们相互交往需要的基本手段
2、发展、加强和确定我们的自我认同感并维持自尊的基本手段。
3、建立和检验社会现实的基本手段。
4、减少不安、焦虑和无力感的基本手段。
5、可以成为其成员解决问题、完成任务的机构。
64
第9章 群体的结构与功能
65
环境因素
群体存在的文化
、社会、物理和
技术条件等。
动态因素
群体是如何组织
的、领导风格、成
员在领导与成员关系技
能上所受到的培训程度、给
予群体的任务类型、群体过去
的成败史、群体发展水平等。
群体中影响组织目标
和个人需要的
整合因素 成员因素
群体成员的类型，
根据个体经历、价
值观、相对地位、技能等。
第9章 群体的结构与功能
66
《沙因组织心理学》详解
目 录
9、群体的结构与功能
� 10 、组织中的群际问题
第四部分 组织中的群体
67
第10 章 组织中的群际问题
组织中的群际问题
● 如何使群体在实现组织目标和满足成员的个人需求方面
更有效？
● 如何在群体间创造良好的条件，使其既有助于提高每个
群体的生产力，又不会对群际关系与群际合作造成破坏？
68
群际竞争的某些后果
竞争群体内部：每个群体结合得更为紧密，
成员彼此靠拢；群体逐渐增强对任务完成情
况的关注；领导模式由更民主化转变为更专
制化；每个群体的组织化和结构化程度变得
更高。
竞争群体之间：每个群体将其他群体视为
敌人；群体开始出现知觉偏差：只看到自
己的优点，否认自己的缺点；群体之间的
互动和交流越来越少；如果各群体被迫交
流，他们只听得进支持自身立场的内容。
胜利群体：凝聚力得到保持和提升；容易精
神松懈，丧失斗志，变得自满、随便和贪图
安逸；胜利群体内合程度提高，开始关心成
员的心理需求，降低对工作和任务的关注；
胜利群体开始骄傲自满，他们不再有兴趣为
了改善群体运行情况而重新评估自己的感知
或者重新审视群体的运行。
失败群体：败者会强烈否认或歪曲其失败
的事实，并寻求心理安慰；如果失败群体
在心理上接受了失败的事实，就开始找外
部的某个人或某件事进行责备；失败群体
内部合作减少，开始降低对成员需求的关
注；失败群体加深了对自我的认识，迫使
他们重新评估自己的感知。
第10 章 组织中的群际问题
69
•着重强调整个组织的效能，以及各部门在为组
织效能做贡献过程中的角色。
•应该促进群体之间的高度互动和频繁交流，以
解决群际合作与群际互助问题。
•应该鼓励群体与部门之间进行频繁的人员流动
，以促使他们加深相互了解，并能体谅对方的
难处。
•应避免群体之间出现胜负情境，不能把群体放
在为有限的组织奖励而竞争的位置。
如何预防群际冲突
第10 章 组织中的群际问题
70
减
少
群
际
竞
争
带
来
的
消
极
后
果
“设定一个共同的敌人”
如果生产部门和销售部门能够尽力帮助自己的公司成功
地与另一个公司对抗，那么就可以减少这两个部门之间
的冲突。
“引导竞争群体的领导者或其所隶属的小群体相互交
往”
如果一个独立的群体代表与对方的谈判团队达成了共同
的协议，那么他们不但有可能受到对方谈判团队的影响
，而且他们还有能力影响其它群体。
“确定一个更高的目标”
这个目标可以是一项要求竞争群体要进行合作才能完成
的全新任务，或者是一项分析并减少群际冲突的任务。
如给生产部门和销售部门一项共同的任务。
“体验式群际培训”
将两个竞争群体带到培训地点，要求每个群体讨论并列
出对自身群体和对方群体的感性认识，并在会议上通过
各自的代表发言，向对方分享发现的差异及其原因。
第10 章 组织中的群际问题
71
《沙因组织心理学》详解
目 录
� 11 、复杂开放系统式的组织
12 、动态、发展系统式的组织
13 、提高组织效能
第五部分 组织中的群体
72
1
2
3
4
组织在其内部
就包含外部环
境的代表。
如何对给定的任何组织
确定一个合适的边界，
并确定其相关的问题。
组织通常具有几个目标
或是要实现几项功能，
有些功能是外显的，有
些是潜在的。
环境特征变化得非常快
，经济界、社会政治界
、文化道德界发生着快
速的变化。
复杂性来源
第11 章 复杂开放系统式的组织
早期的系统模型
73
霍曼斯模型
•霍曼斯认为任何一个社
会系统都存在于三部分
组成的环境之中，这三
个部分分别为：物理环
境（地形、气候、布局
等等），文化环境（规
范、价值观以及社会目
标），技术环境（对于
系统完成任务可供利用
的知识状态和器械）。
塔维斯托克的社会技术模
型
•社会技术系统的观点认
为任何生产型的组织或
其一部分都是技术系统
（任务所需条件、厂房
、可利用的设备）与社
会系统（完成工作的人
之间的人际系统）的结
合。技术和社会系统相
互依赖又相互决定。
第11 章 复杂开放系统式的组织
交叠群体、角色组和联盟式的组织（1）
利克特的交叠群体模型
利克特为组织理论贡献的两个重要观点是：
这个交叠群体 模型使我们注意到两点：
74
·组织可以被定义为连锁群体系统；
·连锁群体由在双重关系中都占据重要地位的个体来联结，这样的个体像是两个群体间
的联结针。
·任何一个群体或系统相关环境都可能是其他系统或群体的组合，而不是个人的。
·利克特认识到组织与环境发生联系是通过那些既在组织中又在环境系统中拥有地位的
关键人物来实现的，环境各部分之间的相互联结也是通过相似的关键人物实现的。
第11 章 复杂开放系统式的组织
交叠群体、角色组和联盟式的组织（2）
卡恩的交叠角色组模型
组织中成员的行为可以从以下方面进行研究：
75
·角色超载（Role Overload ）:角色发送者期望这位焦点人物所承担的角色总和远远超
过
了其所能够做的；
·角色冲突（Role Conflict）：角色组的不同成员期望这位焦点人物做不同的事。
·角色模糊（Role Ambiguity ）:角色组的成员没有将他们的期望以及完成角色所必需的
信息传递给焦点人物，可能是由于他们没有这些信息，也可能是因为他们故意不给
这些信息。
卡恩和他的同事指出虽然交叠群体很接近组织的实际情况，但它却忽视了重要的一点，
即心理上的群体与正式群体可能是有区别的。卡恩指出人们应该考虑用社会学家所说的
角色组（Role Sets）来取代群体。
第11 章 复杂开放系统式的组织
76
交叠群体、角色组和联盟式的组织（3）
赛厄特、马奇和西蒙的企业理论
第11 章 复杂开放系统式的组织
赛厄特和马奇以及马奇和西蒙在他们颇具影响的关于组织如何设置目
标和作出决策的研究中，得出这样的结论：组织本质上来说是由具有
不同的目标、需要、欲望、才能和倾向的个体及群体所构成的复杂
联盟。
77
新结构主义——建立正式组织理论的新力量(1)
注重组织/环境交互作用——汤普森和邓肯
下图显示了组织对其基本环境的控制程度, 组织—环境关系中的权力连续体。
第11 章 复杂开放系统式的组织
组织完全
控制环境
大型
跨国
公司
公共
事业
单位
小
企
业
中等
规模
公司
政
党
基层
消费
群体 环境完全
控制组织
例如一个大型跨国公司，由于它的规模使它能较大程度上控制它的环境，因而它能参与由
理性的自我利益而激发的纯粹的竞争行为；中等规模的组织必须与他们环境中的其他的组
织共同存在，因而被迫做出更多的协商姿态；公共事业和政党，对他们的环境也有较少的
控制，经常要通过“任命”环境中令人厌烦的部分来应对环境；最后，一些松散的组织群体如
消费者协会，相对来说很少能控制他们的环境，只能通过与其他同类群体形成联盟，使自
己的实力超过环境中的其他群体。
78
第11 章 复杂开放系统式的组织
新结构主义——建立正式组织理论的新力量(2)
注重组织目标——马奇、西蒙和佩罗
马奇和西蒙对组织的目标类型做了一个区分：
·正式目标：由组织的领导者公开设立，并且经常能在正式文件中找
到描述。
·营运目标：反映了组织领导者或优势联盟的真实意图，但经常是不
公开的。
·操作性目标：这些目标能够实际的、具体的被测量，因而会需要一
些关于组织对既定标准的完成情况的测量。
79
第11 章 复杂开放系统式的组织
新结构主义——建立正式组织理论的新力量(2)
注重组织目标——马奇、西蒙和佩罗
佩罗认为如果人们要完全理解组织决策，就必须对目标进行多水平的分析：
·社会目标：通常指社会，如生产产品、维持订单、产生和维持文化价值。
·产量目标：指产品和服务所指向的顾客，如生产消费产品、商业服务、卫生
保健、教育计划等等。
·系统目标：组织本身以及其只能发挥的方式，与特定的产量无关。如增长率、
效益、获得市场份额、某种效益水平等等。
·产品特性目标：现实的产品或服务的重点是放在数量上，还是放在质量、种类
、样式、可用性、独特性、新颖性，还是放在哪一种特性上
。
·派生目标：组织领导本身以及在追求其他目标的过程中，运用他所拥有的权力
和财富选择去做什么。
新结构主义——建立正式组织理论的新力量（3
）
注重技术和组织任务
80
伍德沃德区分的三种主要技术类型为：
·单件小批量生产技术，为单个消费者生产定制产品的技术。
·大批量生产技术，如生产线上的技术。
·流程生产技术，通过一系列联系的过程对原材料进行转换的技术。
伍德沃德发现使用不同技术的公司表现出不同的特点。例如，随着技术复杂性
的增加，当一个公司经历从小批量到大批量直到流程生产技术转变时，其部门
下属的人数增加了，组织层级的水平增加了，管理者、后勤人员以及专家的比
率也增加了，而相对的劳动力成本却下降了等等。
第11 章 复杂开放系统式的组织
81
总 结
这一章我们回顾了早期的组织开放系统模型，以及一些描述组
织
环境、组织使命、组织目标、组织任务以及内部结构之间复杂关系的
分类方法。
这些分类方法的回顾再一次证明了我们所研究的组织现象的复
杂性，如果难以得到一个简单清晰的人性观，如果难以得到一个简单
清晰的领导及影响过程观，如果难以理解群体的动态性，那么要得到
一个清晰的对于某种事物的观点就更难了。
第11 章 复杂开放系统式的组织
82
《沙因组织心理学》详解
目 录
11、复杂开放系统式的组织
� 12 、动态、发展系统式的组织
13 、提高组织效能
第五部分 组织中的群体
组织的动态模型（1）
注重分化和整合效应——劳伦斯和罗什
劳伦斯和罗什指出，所有的组织，尤其是大型组织通常并没有对适于生产职
能的
组织安排进行反思。整个组织的结构方式将考虑如何解决如下问题：
83
·如何分化最好（地理上、根据技术、根据生产或者根据服务群体，或者是建
立在其他基础上）；
·如何定位不同分化单位之间的关键分界面（这些对保证组织的竞争优势是非
常必要的）；
·用什么机制去整合或协调所确定的分界面。
第12 章 动态、发展系统式的组织
组织的动态模型（2）
注重信息处理——加布尔雷思的设计理论
加布尔雷思的模型始于这样的假设：
84
组织是一个复杂的系统，与环境相关
的首要问题是对信息的获取和利用。
第12 章 动态、发展系统式的组织
9种应对不断增加的不确定性的组织设计策略：
1、权威层级
如果两个或更多的人需要进行工作协调，最简单和最有效的信息处理方
式是
直接沟通。但是，如果他们在地域上是分散的或者是直接沟通的人太多
，或者人们不具有目标一致性，那个一个最简单的处理机制就是建立一
个层级，并使所有的信息由一个上级向下传递。
2、规则、计划及程序
规则、计划及程序的基本目的是保障信息渠道免受无关信息的干扰，使
一些关于特殊情况的信息能够向上传递。因此在一个可预测的简单任务
环境中，所有的偶然情况都可以事先识别，工作手册告诉员工在每种偶
然环境中做什么。在手册中没有涉及的情况，员工可以向上进行沟通以
获得管理者关于该事件的解决方法。
3、规划和目标设置。
随着信息处理需求的增加，一个做法就是给信息存在的最低层分配更多
的自主权，但是这样做的前提是组织有一种方法能确保员工在拥有更多
的自主权时从公司的整体目标出发做出正确的反应。
85
第12 章 动态、发展系统式的组织
9种应对不断增加的不确定性的组织设计策略：
1、权威层级
如果两个或更多的人需要进行工作协调，最简单和最有效的信息处理方
式是
直接沟通。但是，如果他们在地域上是分散的或者是直接沟通的人太多
，或者人们不具有目标一致性，那个一个最简单的处理机制就是建立一
个层级，并使所有的信息由一个上级向下传递。
2、规则、计划及程序
规则、计划及程序的基本目的是保障信息渠道免受无关信息的干扰，使
一些关于特殊情况的信息能够向上传递。因此在一个可预测的简单任务
环境中，所有的偶然情况都可以事先识别，工作手册告诉员工在每种偶
然环境中做什么。在手册中没有涉及的情况，员工可以向上进行沟通以
获得管理者关于该事件的解决方法。
3、规划和目标设置
随着信息处理需求的增加，一个做法就是给信息存在的最低层分配更多
的自主权，但是这样做的前提是组织有一种方法能确保员工在拥有更多
的自主权时从公司的整体目标出发做出正确的反应。
86
第12 章 动态、发展系统式的组织
9种应对不断增加的不确定性的组织设计策略：
1、权威层级
如果两个或更多的人需要进行工作协调，最简单和最有效的信息处理方
式是
直接沟通。但是，如果他们在地域上是分散的或者是直接沟通的人太多
，或者人们不具有目标一致性，那个一个最简单的处理机制就是建立一
个层级，并使所有的信息由一个上级向下传递。
2、规则、计划及程序
规则、计划及程序的基本目的是保障信息渠道免受无关信息的干扰，使
一些关于特殊情况的信息能够向上传递。因此在一个可预测的简单任务
环境中，所有的偶然情况都可以事先识别，工作手册告诉员工在每种偶
然环境中做什么。在手册中没有涉及的情况，员工可以向上进行沟通以
获得管理者关于该事件的解决方法。
3、规划和目标设置
随着信息处理需求的增加，一个做法就是给信息存在的最低层分配更多
的自主权，但是这样做的前提是组织有一种方法能确保员工在拥有更多
的自主权时从公司的整体目标出发做出正确的反应。
87
第12 章 动态、发展系统式的组织
9种应对不断增加的不确定性的组织设计策略：
4、通过缩小管理幅度而改变层级
如果组织持续超载，可以通过缩小管理幅度来应对，即给每个管理者分
更少
的下属。
5、环境管理
组织可以通过努力控制一部分环境来调整应对信息超载的策略。
6、建立闲置资源
一种减少信息超载压力的办法是降低绩效标准，可以拖延进度表，也可
以在高峰期雇佣额外资源。
7、建立自我控制的任务
随着组织成长，获得的任务和生产线也会增多，需要应对更复杂的技术
，因此有更多的信息需要处理，可以观察到它们处于从“职能”型组织向“
生产”型组织转变的组织变革中。
88
第12 章 动态、发展系统式的组织
9种应对不断增加的不确定性的组织设计策略：
4、通过缩小管理幅度而改变层级
如果组织持续超载，可以通过缩小管理幅度来应对，即给每个管理者分
更少
的下属。
5、环境管理
组织可以通过努力控制一部分环境来调整应对信息超载的策略。
6、建立闲置资源
一种减少信息超载压力的办法是降低绩效标准，可以拖延进度表，也可
以在高峰期雇佣额外资源。
7、建立自我控制的任务
随着组织成长，获得的任务和生产线也会增多，需要应对更复杂的技术
，因此有更多的信息需要处理，可以观察到它们处于从“职能”型组织向“
生产”型组织转变的组织变革中。
89
第12 章 动态、发展系统式的组织
9种应对不断增加的不确定性的组织设计策略：
4、通过缩小管理幅度而改变层级
如果组织持续超载，可以通过缩小管理幅度来应对，即给每个管理者分
更少
的下属。
5、环境管理
组织可以通过努力控制一部分环境来调整应对信息超载的策略。
6、建立闲置资源
一种减少信息超载压力的办法是降低绩效标准，可以拖延进度表，也可
以在高峰期雇佣额外资源。
7、建立自我控制的任务
随着组织成长，获得的任务和生产线也会增多，需要应对更复杂的技术
，因此有更多的信息需要处理，可以观察到它们处于从“职能”型组织向“
生产”型组织转变的组织变革中。
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第12 章 动态、发展系统式的组织
9种应对不断增加的不确定性的组织设计策略：
4、通过缩小管理幅度而改变层级
如果组织持续超载，可以通过缩小管理幅度来应对，即给每个管理者分
更少
的下属。
5、环境管理
组织可以通过努力控制一部分环境来调整应对信息超载的策略。
6、建立闲置资源
一种减少信息超载压力的办法是降低绩效标准，可以拖延进度表，也可
以在高峰期雇佣额外资源。
7、建立自我控制的任务
随着组织成长，获得的任务和生产线也会增多，需要应对更复杂的技术
，因此有更多的信息需要处理，可以观察到它们处于从“职能”型组织向“
生产”型组织转变的组织变革中。
91
第12 章 动态、发展系统式的组织
9种应对不断增加的不确定性的组织设计策略：
8、在更好的垂直信息系统投资
如果使用得当，组织的层级形式能又快又准确的进行信息传递，
这样
就可以通过修补信息系统，提高信息传递能力。
9、建立横向关系、整合角色和矩阵型组织
如果任务不确定性和信息超载显示出管理者和员工是在谁具有相
关的信息而不是谁向谁报告的基础上相互谈话，组织就可以通过
鼓励各种形式的横向沟通、建立相同水平的群体间的联系和联络
、主持会议或为了信息沟通的目的而施加任务压力，继而使横向
沟通合法化。
注：这些机制可以被看做是组织从小到大、从简单到复杂的运行是
发展
的和进化的；每种方法都是对前面方法的补充而不是替代。 92
第12 章 动态、发展系统式的组织
9种应对不断增加的不确定性的组织设计策略：
8、在更好的垂直信息系统投资
如果使用得当，组织的层级形式能又快又准确的进行信息传递，
这样
就可以通过修补信息系统，提高信息传递能力。
9、建立横向关系、整合角色和矩阵型组织
如果任务不确定性和信息超载显示出管理者和员工是在谁具有相
关的信息而不是谁向谁报告的基础上相互谈话，组织就可以通过
鼓励各种形式的横向沟通、建立相同水平的群体间的联系和联络
、主持会议或为了信息沟通的目的而施加任务压力，继而使横向
沟通合法化。
注：这些机制可以被看做是组织从小到大、从简单到复杂的运行是
发展
的和进化的；每种方法都是对前面方法的补充而不是替代。 93
第12 章 动态、发展系统式的组织
94
1.组织必须被看成开放的
系统，即它与其环境不
断的进行交互作用。
6.组织与其环境有多
重联系，因而对组织
的界限进行清晰界定
变得非常困难。
2.组织必须被看成具
有目标或职能的系统。
3.组织由很多相互作
用的子系统组成。
4.由于子系统之间
存在不同程度的相互依赖，
一个子系统发生变化很可能
会影响其他子系统的行为。
组织的重
新定义5.组织存在于一组
动态环境中，这种
动态的环境由一定
数量的其他系统组
成。
第12 章 动态、发展系统式的组织
95
《沙因组织心理学》详解
目 录
11、复杂开放系统式的组织
12、动态、发展系统式的组织
� 13 、提高组织效能
第五部分 组织中的群体
96
•教学型医院
在照顾和医疗病人的同时，为
实习生和居民提供学习的机会；
•监狱
看管好犯人但同时也要
提供给他们改造的机会。
•大学
在教学的同时，通过
研究创造有效的知识；
•组织
的效能
•4/7
第13 章 提高组织效能
97
那么组织的效能是通过什么来判断的呢
？
是通过组织在一种职能上的绩效，还是
通过两种独立职能的绩效，或是通过对
几种职能进行了某种复杂整合之后的绩
效？
第13 章 提高组织效能
98
整合
•组织健康
的标准
检验现实的能力 认同感
适应性
指整个组织各个子部分的“整
合”状态，这样这些部分就不
会跨目标地运行。实际上这个
标准是其他标准的基础。
解决问题，并能根据变化的
环境灵活应对的能力。
对组织是什么、组织目标是什
么、组织将要做什么等有关问
题所具有的知识与洞察力。
发现、精确感知和正确解释环
境（特别是那些与组织运行有
关的环境）的真实特性的能力
。
总之，一个系统层面的组织效能标准，必须是一个包含了适应性、认同感
、检验现实的能力以及内部整合的多重标准。
第13 章 提高组织效能
组织应对
适应性应对循环
99
组织的适应性应对循环被描述为一系列的活动或过程，这种过程以组织内部或
外部环境在某方面的变化开始，以形成一个更适应的、动态的平衡告终。
1、感受到内部或外部环境在某些方面发生变化；
2、输入与变化相关的信息至组织中需要做出应对的相应部分，并且体会信息
总的潜在含义；
3、根据获得的信息，改变产品或是组织中与变化相悖的进程，同时减少或控
制相关系统中不应出现的负面反应，并稳固这些变化；
4、输出与在环境中最初感知到的变化更为一致的新产品或新服务等；
5、通过进一步理解改变后的环境状态和内部环境整合程度，来获得变化是否
成功的反馈。
•为了达到分析这个循环的目的，我们可以思考以下五个连续且独立的阶段：
第13 章 提高组织效能
100
•需要内部
灵活性和创
造力，以根
据获得的信
息所要求的
作出相应的
改革；
•需要有效
和可靠地吸
收和沟通信
息的能力；
•需要整合
组织的多重
目标并对其
进行承诺，
基于这一点
，就会在必
要时进行改
革；
•1 •2 •3
•需要不断
地重新设计
组织结构以
使其与组织
目标和任务
保持一致的
能力。
•需要支持
的、没有威
胁的内部氛
围，因为威
胁感会破坏
良好的沟通
和促使自我
保护而不关
心整个系统
；
•4 •5
有效应对的组织条件
第13 章 提高组织效能
101
为什么选择《沙因组织心理学》
《沙因组织心理学 》简介
《沙因组织心里学 》详解
《沙因组织心理学》回顾与启示
目录
102
回顾与启示
•作者通过阐释概念、提供研究结果和理论观点，从个人和组织两种视
角来分析组织问题，以更好地理解在个体、群体以及更大的系统中所
发生的事情。
•作为一本组织领域的经典著作，本书除了具备结构合理、逻辑清晰、
资料翔实、内容丰富、论述严谨的特点外，还在于作者将原本纷繁复
杂的组织现象及其原理用精练、生动的典故及成语表现出来，从而令
人印象深刻。
•同时作者在组织和整合已有研究理论与成果的基础上，创造性地发展
了许多新的概念及理论，从而构建了组织心理学的基本知识体系，这
些到今天仍未改变。
103
谢谢
谢 谢
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