第十五章 饭店集团经营
概念认知
内涵解读
实例列举
概念认知
内涵解读
实例列举
饭店集团是以饭店企业为主体，以经营饭店资产为
主要内容，通过产权交易（包括有形资产和无形资
产）、资产融资、管理合同、人员派遣以及技术和
市场网络等形式而相互关联的企业集团。饭店集团
一般至少拥有、经营两个以上的饭店，使用统一的
名称、标志，并实行统一的经营管理规范与服务标
准联合经营。
Hotel Group / Hotel Chains
概念认知
内涵解读
实例列举
地域上不受限制的饭店实体组成
可通过多种形式取得饭店控制权
要求必须实行统一化的经营管理
世界最大的饭店集团——洲际饭店集团
(InterContinental Hotels Group)
洲际饭店集团是全球首屈一指的饭
店服务集团，2009年统计，洲际在
100 多个国家和地区拥有4186多间酒
店，总计 619851多间客房。每年的客
流量超过 亿人次。
北京丽都假日酒店
旗下拥有超五星级的洲际酒店（InterContinental Hotels and
Resorts）、五星级的皇冠（Crowne Plaza Hotels and Resorts），
四星级的假日酒店（Holiday Inn Hotels and Resorts），三星级的
快捷假日（Express by Holiday Inn）。
目前在中国地区有57家其管理的酒店。
世界最大的饭店集团——洲际饭店集团
(InterContinental Hotels Group)
图1 洲际酒店集团世界分布情况
第十五章 饭店集团经营
第一节 饭店集团经营的形式和优势
第二节 国际饭店集团的现状与趋势
第三节 世界著名饭店集团管理
第一节 饭店集团经营的形式和优势
一、饭店集团经营的形式
二、饭店集团经营的主要优势
饭店集团经营的形式
合同经营
租赁经营
特许经营
饭店组织直接经营
一、饭店集团经营的形式
第一节 饭店集团经营的形式和优势
（一）直接经营
直接经营的形式是饭店集团直接投资建
造饭店或购买、兼并饭店，然后由饭店集团直
接经营管理的形式。
在这种形式下，饭店集团既是各饭店的
经营者，又是拥有者。
第一节 饭店集团经营的形式和优势
一、饭店集团经营的形式
并购
杠杆收购
合并/联合
（二）合同经营
合同经营也称委托经营，是饭店集团
或饭店管理公司与饭店所有者签订合同，
接受业主委托，根据饭店集团的经营管理
规范和标准经营管理饭店，并获取管理酬
金的形式。
一、饭店集团经营的形式
第一节 饭店集团经营的形式和优势
（三）租赁经营
租赁经营指饭店集团通过签订租约、
交纳固定租金的形式，租赁业主的饭店，
然后由饭店集团作为法人对其进行经营
管理的形式。
一、饭店集团经营的形式
第一节 饭店集团经营的形式和优势
（四）特许经营
根据国际特许经营协会的定义，特许经营
是指拥有特许经营权人向受特许权人提供特许
经营权力，以及在组织、经营和管理方面提供
支持，并从受特许权人获得相应回报的一种经
营形式。
特许经营的核心是特许经营权的转让。
一、饭店集团经营的形式
第一节 饭店集团经营的形式和优势
饭店集团所采用的特许经营形式，就是饭店集团向
拥有饭店的业主让渡特许经营权，允许受让者的饭店使
用饭店集团的名称、标志，加入集团的营销和预订网络，
成为集团的成员。与此同时，特许经营权的让渡者在该
饭店的可行性研究、地点选择、建筑设计、资金筹措、
宣传营销、人员培训、管理方法、操作规程和服务质量
等方面给予指导和帮助。
一、饭店集团经营的形式
第一节 饭店集团经营的形式和优势
（五）饭店组织
饭店组织是独立的饭店业主之间通过契约
的形式组织起来的饭店联合体。它们之间的联
系一般只是使用共同的预订系统和为组织成员
提供有限的营销服务。饭店组织各成员饭店的
所有权与经营权独立，通常只需要支付给饭店
组织使用预订系统和相关服务的费用。
一、饭店集团经营的形式
第一节 饭店集团经营的形式和优势
二、饭店集团经营的主要优势
第一节 饭店集团经营的形式和优势
(一)品牌优势
饭店品牌实际上是对顾客的一个关于服务质量标准的
承诺，这对于集团的市场宣传、引导顾客对饭店产品的
品牌联想、形成对产品的质量预知和感知，进而培养顾
客的品牌忠诚非常有利。
在饭店竞争中，饭店集团的品牌以及其明确的市场
定位已经成为饭店集团占领市场、扩大市场份额、降低
营销成本的有效手段。
第一节 饭店集团经营的形式和优势
二、饭店集团经营的主要优势
（二） 规模优势
1、采购优势
饭店集团内标准化程度高与其规模大的特点，使之便
于发挥集中采购的优势。饭店设备标准化，便于维修，
饭店消费品如床单、毛巾、香皂与其他卫生用品、文具、
餐具、家具标准化，便于更换与补给，这两方面的标准
化，使饭店集团可以集中大批量地向生产商订购或采购，
从而有可能得到优惠价格或其他条件，这比中小批量的
交易要经济得多。
饭店管理中的规模优势
——采购优势
肯德基蔬菜供应商上海亚太国际蔬菜有限公司
蔬菜大棚
肯德基的民间鸡肉供应商
（二） 规模优势
2、财务优势
参加饭店集团可使金融机构对饭店的经营成功
的信任度增加，从而愿意提供贷款。同时饭店集
团还能为所属饭店提供金融机构的信息，并帮助
推荐贷款机构
第一节 饭店集团经营的形式和优势
二、饭店集团经营的主要优势
（二） 规模优势
2、财务优势
参加饭店集团可使金融机构对饭店的经营成功
的信任度增加，从而愿意提供贷款。同时饭店集
团还能为所属饭店提供金融机构的信息，并帮助
推荐贷款机构
第一节 饭店集团经营的形式和优势
二、饭店集团经营的主要优势
（二） 规模优势
3、竞争优势
饭店集团与单体饭店相比具有较强的竞争优势，
主要表现在饭店集团对客源市场和价格的垄断，
以及在大规模促销活动中所具有的优势。
客源市场、价格、促销活动
第一节 饭店集团经营的形式和优势
二、饭店集团经营的主要优势
（三） 质量管理优势
饭店集团一般具有经过实践检验可以达到理想效果的质量管
理系统,与单体饭店相比,其模式通常更为先进和完善.
统一的管理方法与程序、统一的硬件标准与操作规程
总部定期巡检成员饭店
提供技术上的服务和帮助
生产与技术的专门化与部门化
（希尔顿的采购公司、假日的设计与装饰专家）
第一节 饭店集团经营的形式和优势
二、饭店集团经营的主要优势
假日集团的标准化管理及严格的检查控制制度
假日公司要保持它在全球的每一家假日旅馆的服务标准的统一，这是十分
不容易的。假日公司为此编印了《假日旅馆标准手册》，每家旅馆持有一本，
每一本都有编号，严格保密。《手册》对假日旅馆的建造、室内设备和服务
规程都作了详细的规定，任何规定非经总部批准不得更改。如假日旅馆的客
房，必须有一个写字台，一张双人床，两把安乐椅，床头上有两只100瓦的灯，
要有一台电视和一本《圣经》。《手册》甚至对香皂的重量和火柴的规格都
有具体的要求。
为了保证《手册》中的各项规定确实被很好地实施，假日公司还有严格的检
查控制制度。自20世纪70年代初开始，假日公司就有一支由40人组成的专职
调查队，每年对所属各饭店进行4次抽查。抽查的项目有500多项，满分为
1000分。如果检查结果不到850分者，予以警告，并限定在3个月内进行改正。
第二次检查时对上次指出但仍未改正的毛病加倍罚分，同时再给一定的时间
改正。如果仍不能在规定时间内达到标准，对公司所拥有的饭店就解雇经理。
对特许经营的饭店，就将情况报告给公司特许经营持有者的机构，即国际假
日旅馆协会（International Association of Holiday Inns），由它发布收
回假日旅馆标志从假日旅馆系统除名的决定。每年被开除或解除特许经营合
同的饭店大约有30多家。
（四） 人力资源优势
1、体现在对员工的教育培训上。
饭店集团可以从整个饭店集团的实际需要出发，集中聘请各
方面的专门人才。如工程技术、装潢、会计、促销、经济分析、人
事管理、电脑技术、食品技术等方面的专家，为饭店集团内的各饭
店服务，他们有专门技术，了解集团整体的战略与经营状况，处理
事故快，解决问题合理。
2、集团统一的人力资源管理和安排
3、饭店集团也注重培养使用本地的员工和管理人员。
第一节 饭店集团经营的形式和优势
二、饭店集团经营的主要优势
广泛的号召力，组成管理团队
建立培训基地与培训机构
希尔顿集团：休斯敦大学希尔顿酒店
管理学院
假日集团：假日大学
万豪集团：康奈尔大学酒店管理学院
洲际集团
2007年4月4日，洲际在重庆成立英才培养学院，将采取“
带徒弟”这种传统模式培养自己的酒店管理人才，和重
庆一些大学进行合作，让酒店管理专业的学生在学校时
就同时在洲际所管理的酒店内进行实习培训，以后毕业
时可优先与酒店签署用工协议，整个培训过程免费。目
前洲际酒店在重庆已有3家，2007年内还要新开2家。
洲际对于员工还有工作兴趣的激发和培养这一层面。
洲际注重4项品质，团队合作精神；工作态度；文化差异
的意识；服务意识。
万豪集团
万豪的培训也很有特色万豪不相信惩罚的作用，而相信奖励的作用。
公司设有两个主要奖项。一个是最卓越员工奖，该奖颁发给那些
对工作或者社会做出了杰出贡献的人，获得这个奖的人可以到美
国华盛顿去参加万豪的年度大会，并将接受总裁亲自颁奖。另一
个奖是 Alice S. Marriott Award for Community Service，这
个奖是颁给那些对当地社会做出了杰出贡献的集体。得到这两个
奖，在万豪是至高无上的荣誉。
在万豪，每位员工都配有生活和工作方面的导师；公司下午六点开
始放音乐督促员工下班；中秋节、元宵节都放假。
万豪近50%的管理人员是从公司内部提拔的，公司职位空缺要优先
考虑内部员工，只有内部没有合适的人选，才从社会上招聘。薪
资水平一般高出行业平均水平50%至75%。如果员工为万豪服务到
一定期限，万豪每年将会颁发一张“你为万豪服务了多少年”的
奖状。而如果这个期限到了25年，员工就可以随意入住万豪旗下
的所有酒店。万豪内部还有一条不成文规定，没有准备好接班人，
你就无法调职。万豪的里兹-卡尔顿酒店是流失率最低的酒店品
牌，员工流动率保持在%左右。
全球14万名万豪员工每天都要就20条基本习惯的其中同一条
展开讨论。从总经理到普通员工，他们都随身携带小小的
“信条卡”，放进靠近胸口的口袋里。上面有被戏称为
“20条军规”的20条守则以及优良服务三部曲等。
万豪为其遍布60多个国家及地区的酒店员工提供超过10种语
文的培训课程，每个课程的学员人数由20人至25人不等，
课程设计十分注重互动交流、实践练习、参与前后的表现
评核比较、以及计划如何付诸行动，它们全面配合万豪的
业务发展需要，同时贯注万豪的企业文化精神。此外，每
家万豪酒店都需要拨款支持公司的国际培训基金，万豪是
全球唯一一家酒店管理集团，要求其酒店每年为每名经理
最少投入750美元作为其培训费用。在每一家万豪酒店，
每天中有15分钟是用于培训其所有员工。
希尔顿集团
希尔顿集团拥有自己的在线学习平台希尔顿大学。最近针对
希尔顿员工做的一项调查发现，员工获得在该平台接受培
训的机会将有助于他们保持较高的企业忠诚度。调查人员
对希尔顿集团在全球范围内的1500 名员工进行了取样。
40%被访者表示能够得到培训机会是自己继续留在希尔顿
工作的主要因素。49%被访者表示，虽然这不是最主要的
原因，但能够有机会接受职业培训对于他们来说非常重要。
世界各地的希尔顿员工都能够通过希尔顿大学参加广泛的
培训活动。其中包括：Skill Soft 公司的550 个电子学
习课程（涵盖运营技能、专业技能以及IT 技能等）；
Books24x7 公司的电子参考文档（管理、运营以及技术方
面的畅销书和参考资料）；在线导师和虚拟课堂。
（五） 市场信息优势
利用先进的技术，快速准确地获得全球范围内地信
息并迅速作出反应是集团饭店获得竞争优势的重要手段。
计算机技术在饭店中的运用经历了HMS、CRS、
GDS三个阶段。
大规模广告（反例：长城饭店）
参加交易会与展览会
CRS,GRS(假日集团的Holidex)
各地的销售机构与销售队伍
案例分析：
喜来登饭店：闪电促销—大密度主动出击
第一节 饭店集团经营的形式和优势
二、饭店集团经营的主要优势
假日集团的预订系统
最初，每当假日旅馆为住在自己饭店的客人代打电话预订下
一站的假日旅馆时，长途电话费由客人自己支付。1965年
假日旅馆系统建立了自己独立的计算机预订系统Holidex
I, 到20世纪70年代又建立了更加先进的Holidex II系统。
通过Holidex II系统，在每一个假日旅馆里都可以随时预
订任何一个地方的假日旅馆，在几秒钟之内就能得到确认，
而且这一切都是免费的。
案例探讨：
新收购的酒店是一家有200间客房、经营5年的汽车旅馆，设
有容纳60人的餐厅和100个座位的咖啡厅，能为120人提供服
务的酒吧，容纳500人的餐厅，而这个餐厅可以分割为三个容
纳150人的会议厅，还有一个由四个能容纳50人的小厅组成的
大会议厅。新酒店还设有能提供许多娱乐设施的室内游泳池、
四室外网球场、四套豪华套房、十间行政办公室，以及可以
停放250辆轿车的停车场。在喜来登集团接手以前，这家饭店
连年亏损，客房出租率连年滑坡，一度低于20%，餐厅、娱乐
收入则更是每况愈下。
问题，假如你是喜来登的老板亨德森，把酒店买来后
应该怎么办？
喜来登策略：
调集全国各地60多名有丰富经验的销售员，成立
销售攻坚部
撰写分析报告：
1.主要客源：
本地150家生意兴隆的工厂
三所大学
经过饭店的全国洲际公路出口处
2.客源消费规律
星期一、二、三、四晚上生意不好，来客稀少，除非大学举行足
球赛、毕业典礼或一些特殊事情的发生；
旺季集中在九月到来后，五月圣诞节期间生意不多，夏季是明显
的淡季；
主要住店客人是出差来当地的商务客人和当地的工人、大学办事
人员，其次是学生的父母和到大学的访客，再次是少量的过路
人。
在市场上占有率较高的时期，食品和酒吧的生意主要来自住店的
客人，住店商务会议举行宴会的生意也不错，大多是当地各工
厂参加的会议；
本地散客市场潜力大，但顾客普遍认为饭店客房价格过高，尤其
是停车场每天5美元的收费让人难以接受；
饭店的食品、娱乐项目根本没有打开本地市场，本地人在饭店举
行婚宴或一日庆典的非常少。
展开密集的人员促销，将60多名促销人员分成六个小分队，
各由一名资深的区域销售经理带队，负责某个方面的攻关。
第一分队由科夫曼博士率领，专攻三所大学的市场；
第二分队由德塞利女士主持，召集全城各工厂的女秘书、女
经理聚会，建立女秘书俱乐部和女经理俱乐部；
第三、四分队由约翰逊先生统领，主攻本地的散客市场；
第五分队由斯特思先生领衔，主要是协调与当地所有公司、
公共机构的关系。
第六分队由琼斯小姐负责，主要是处理与当地媒体和过境客
户的关系，进行电视广告宣传。
补充：饭店集团难以克服的缺点
1.由于饭店集团规模庞大，其内部沟通容
易出现一些问题。
2.饭店集团在管理费用及其控制上也存在
较难解决的问题。
3.作为饭店集团为了发挥优势，保持声誉，
必须要强调集中统一，强调标准化的事
实，但各国、各地区在许多方面差异较
大，集中和分散的矛盾非常突出。
第二节 我国饭店集团的现状与趋势
一、国际饭店集团在我国的经营运作
二、国内饭店集团的生存与发展
第三节 我国饭店集团的现状与趋势
一、国际饭店集团在我国的经营运作
（一）实行现代企业制度
1、所有权与经营权分离。
饭店管理者只负责饭店经营，保证饭店运转并具
有足够的市场竞争力
2、饭店集团对总经理有相应的控制措施。
第三节 我国饭店集团的现状与趋势
一、国际饭店集团在我国的经营运作
（二）注重饭店营销计划
饭店市场营销计划即要通过管理集团地区分部
的审核批准，又要通过饭店业主公司董事会的批准。
第三节 我国饭店集团的现状与趋势
一、国际饭店集团在我国的经营运作
（三）讲究客源市场定位
国际饭店集团在经营过程一般比较注重饭店的客源
细分和市场定位，通过饭店市场形象的树立和长期的目
标客源的培育获得自己特定的客源群体。
第三节 我国饭店集团的现状与趋势
一、国际饭店集团在我国的经营运作
（四）顺应饭店市场发展变化
主要表现在饭店产品结构的调整与创新、价格政策
的制定方面。
价格制定上一般采用市场定位定价；或根据当地市场
“价格领袖”的价格定价。
国际饭店中外经营模式差异及原因
国外经营模式特点 在中国采用的经营模式特点 原因
特许经营为主 较少的特许经营
中国饭店业初期缺少特
许经营作为授权人的加
盟条件，缺少特许经营
的管理人才和技术经验
委托管理为辅 委托管理为主
中国饭店业发展空间大，
利润回报比特许经营高，
经营风险比带资管理低
很少量的带资管理 带资管理渐增
认为中国饭店业投资回
报高于世界平均水平，
能获取更高的利润
表1 2005年世界最大饭店集团前十名排名
Table1 Ranking of the largest hotel groups in the world
(2004)
注：数据来源于MKG Consulting Database——06/2004(截止：)
排名 所 属 集 团 国 家
酒店数量(家
) 客房数量(间)
1
InterContinental Hotels Group(英
)
GB 3606 537533
2 Wyndham (Cendant) (美) USA 6,344 532284
3 Marriott International (美) USA 2741 499165
4 Hilton Hotels Corp. (美) USA 2,817 485356
5 Choice Hotels Gorp. (美) USA 5897 481,131
6 Accor (法) FRA 4065 475433
7 Best Western (美) USA 4,195 315,875
8 Starwood (美) USA 845 257,889
9
Carlson Hospitality Worldwide
(美) USA 922 147,129
10 Global Hyatt Corp. (美) GB 731 134,296
欧洲（不包括法国）
708家集团饭店，占总
数22%
法国1256家占总数27%
北美洲1234家占总数
的32%
南美洲149家占总数的
5%
非洲中东部153家占总
数的5%
亚洲217家占总数的9%
雅高国际饭店集团
第三节 我国饭店集团的现状与趋势
二、国内饭店集团的生存与发展
（一）国内饭店集团的经营方式
（1）以模仿国外“单体饭店联合体”模式为主的饭店集团
这些单体饭店联合体，在不改变所有权，不改变管理权，
不改变品牌的前提下，相互介绍客源，相互交流经验，相互
开发市场，相互促进品牌，相互预定客房，是一种松散的饭
店集团形式。
第二节 我国饭店集团的现状与趋势
二、国内饭店集团的生存与发展
（一）国内饭店集团的经营方式
（2）以模仿国外“托管”模式为主的“饭店管理公司”
主要通过管理合同方式接管国内的单体饭店，并组
成管理权与经营权相分离的饭店集团。
（3）以模仿国外“投资产权所有形式”模式为主
的管理集团或饭店公司
管理集团或饭店公司大多通过直接投资，收购兼并，
参股控股等资本联合形式对下属饭店进行集团化管理。
第三节 我国饭店集团的现状与发展趋势
二、国内饭店集团的生存与发展
（二） 国内饭店集团发展现状
起步晚，发展快
大分散，小集中
国际品牌为主，国内品牌为辅
1982年香港半岛集团正式管理
北京建国饭店，这不仅标志着中国
饭店集团化管理的开始，也标志着
国际饭店管理集团开始进驻中国饭
店市场。
起步晚，发展快
二、国内饭店集团的生存与发展
（二） 国内饭店集团发展现状
据统计，至2004年底，我国
星级饭店数量达10888家，但饭
店的客房集中度仍不到20%。
相比之下，美国排名前5位
的本土酒店，客房集中度就达到
了65%。
注：数据来源于《2004年中国星级饭店统计公报》图1 2004年星级饭店客房数排名前十的省(市)
（截止于2004年底）
二、国内饭店集团的生存与发展
（二） 国内饭店集团发展现状
起步晚，发展快
客房集中度指行业中多少的客房被多少家酒店企业所占有
酒店的发展必须依赖于区域经济的
发展，我国区域经济发展的不平衡，
导致饭店分布也不平衡。
地域分布呈现明显的不均匀，饭
店集团和管理公司主要集中在北京、
上海、广州为中心的三大经济繁荣区。
注：数据来源于《2005年中国饭店集团化发展论坛》
图2 全国主要省份（城市）五星级酒店
占全国五星级酒店的比重 （截止于2003年底）
大分散，小集中
二、国内饭店集团的生存与发展
（二） 国内饭店集团发展现状
备注Notes：
1、国际管理饭店：由国际饭店管理公司管理或者挂牌的饭店；
2、国内管理饭店：由国内饭店管理公司管理或者挂牌的饭店；
3、业主自行管理：未加入任何连锁管理品牌的独立营运饭店，
业主自行管理或者自行组织管理团队进行管理的饭店；
国际管理
Int'l
5星/Star
国内管理
Dom.
5星/Star
业主自行管理
Indp.
5星/Star
国际管理
Int'l
4星/Star
国内管理
Dom.
4星/Star
业主自行管理
Indp.
4星/Star
2003 57 10 21 29 22 85
2004 79 20 32 54 56 79
表3 2003-2004年中国五星级和四星级饭店管理模式
Table1 Management Model of the Chinese 5&4 star Hotels (2003-
2004)
二、国内饭店集团的生存与发展
（二） 国内饭店集团发展现状
国际品牌为主，国内品牌为辅
2005年，在中国饭店业集团20
强中,国际著名饭店管理集团入选
12家,中国饭店集团入选八家。
截止2006年6月底，国内饭店
集团和管理公司激增至206家，比
上年增加16家，管理着1946家酒店，
同比增加346家。
注：数据来源于《2006年中国饭店业统计公报》。
二、国内饭店集团的生存与发展
（二） 国内饭店集团发展现状
国际品牌为主，国内品牌为辅
管理障碍
资本障碍
市场障碍
理念障碍
第二节 我国饭店集团的现状与趋势
（三） 我国饭店集团的发展障碍
二、国内饭店集团的生存与发展
产权障碍
市场化和企业化
第三节 我国饭店集团的现状与趋势
二、国内饭店集团的生存与发展
（四） 我国饭店集团的发展趋势
品牌化和规模化
大众化和合作化
科技化和信息化
第三节 我国饭店集团的现状与趋势
（一） 依托资本扩大规模，以规模增强竞争实力
（二） 围绕管理塑造品牌，以品牌促进国际扩张
三、我国饭店集团发展模式创新
（三） 构建网络沟通信息，以信息实现一体经营
世界著名饭店集团的管理
一、洲际酒店集团（Bass Hotels&Resorts)
（一）标准化管理
（二）出售特许经营权
（三）严格控制各类成本
（四）注重产品的层次化开发
（五）培养假日集团精神
二、精品国际饭店公司（Choice Hotels
International）
（一）建立合理的经营模式
（二）网络的充分利用
（三）明确的市场定位
（四）众多的特殊服务项目
三、希尔顿饭店公司与希尔顿国际饭店公司
（Hilton Hotels Corp.&Hilton International）
（一）细分目标市场，提供多样化的产品
（二）实行质量监控，提供高标准的服务
（三）采取有效措施，严格控制成本费用
（四）坚持“以人为本”，进行人力资源管
理
（五）进行市场调研，开展市场营销活动
（六）利用新技术，提高饭店的科技含量
四、其他世界著名饭店集团
（一）喜达屋饭店及度假村国际集团
（Starwood Hotels&Resorts
Worldwide）
（二）马里奥特集团（Marriott
International）
（三）凯悦饭店集团与凯悦国际饭店集团
（Hyatt Hotels/Hyatt International）
（四）其他……
其他
雅高集团
最佳西方国际饭店集团
天天饭店集团
四季饭店集团
福特饭店集团
凯宾斯基集团
香港半岛饭店集团
香港香格里拉饭店集团
