销售部门的职能与销售经理的职责
目录
销售部门的职能 .....................................1
销售经理的职责 .....................................8
销售管理的职能 ....................................11
销售经理的角色 ....................................16
德鲁克在《管理：任务、责任和实践》中指出，企业的两项基本
职能就是：市场销售和创新，只有市场销售和创新才产生出经济成果，
其余一切都是“成本”。由此可见销售工作在企业整个企业中的重要
性。
学习完本章，你应该了解以下内容：
１．销售部门的主要工作。
２．销售经理的主要工作内容。
３．销售管理的基本职能。
４．销售经理的角色。
销售部门的职能
销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中
具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企
业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重
要的一环。那么销售部门是干什么的呢？销售经理应该做些什么工
作？这是作为一名职业销售经理首先应了解的问题。本章主要介绍了
销售部门在企业组织中的作用和职能、销售部门与相关部门之间的关
系，以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的职责。
1．销售部门在整个营销过程中的作用
销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。
在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市
场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是：
销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供
依据。
·销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。
·通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性
营销策略，制定新的营销规划。
销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，
在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进
行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。
销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。
2．销售部门的职能
·进行市场一线信息收集、市场调研工作
·提报年度销售预测给营销副总；
·制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施；
·管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作；
·设立、管理、监督区域分支机构正常运作；
·营销网络的开拓与合理布局；
·建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通；
·合理进行销售部预算控制；
·研究把握销售员的需求，充分调动其积极性；
·制定业务人员行动计划，并予以检查控制；
·配合本系统内相关部门作好推广促销活动；
·预测渠道危机，呈报并处理；
·检查渠道阻碍，呈报并处理；
·按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放；
·按企业回款制度，催收或结算货款。
3．销售部门组织类型及特点
销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品
特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企
业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得
最大的经济效益。
下面介绍几种常用的销售组织模式。
·地域型组织模式
这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同
地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结
构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构
就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销
为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。
在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集
中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。
区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和
培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，
不适应种类多、技术含量高的产品。
在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用
地区性销售经构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组
织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。
在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销
售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的
工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些
特征。
区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法
都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个
销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工
作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力
或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。
但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积
的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力
就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，
就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努
力才能取得相同的成绩。
一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，
以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决
办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较
好的地区。
区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就
形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地
域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜
欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和
销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。
现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密
度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。
该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此模式
为范例。
·产品型组织模式
销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，
使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，
产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。
例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备
了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工
业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。
这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含
量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。
如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是
最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销
售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去
推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许
多费用。
顾客型组织模式
企业也可以按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队
伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业
（金融、电信等）来加以划分。
按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费
者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为
新产品开发提供思路。
但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。
·复合型销售结构
如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种
类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按
地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同
时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。
4．销售部门在公司中的位置
销售经理必须很关心公司的组织结构，因为它帮助你完成工作。
销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，
譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和生产、研究开发、行政
及其他部门也有不经常但稳定的接触机会。只有这样才能保证客户能
受到满意的服务。
销售经理的职责
1．销售经理职能
·需求分析、销售预测；
·确定销售部门目标体系和销售配额；
·销售计划和销售预算的制定；
·销售队伍的组织；
·销售人员的招募、培训；
·确定销售人员的报酬；
·销售业绩的评估；
·销售人员行动管理；
·销售团队的建设。
2．销售经理的责任
·对销售部工作目标的完成负责；
·对销售网络建设的合理性、健康性负责；
·对确保经销商信誉负责；
·对确保货款及时回笼负责；
·对销售部指标制定和分解的合理性负责；
·对销售部给企业造成的影响负责；
·对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；
·对销售部预算开支的合理支配负责；
·对销售部工作流程的正确执行负责；
·对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责；
·对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。
3．销售经理的权限：
·有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；
·有向营销副总报告权；
·对筛选客户有建议权；
·对重大促销活动有现场指挥权；
·有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权；
·对所属下级的工作有监督检查权；
·对所属下级的工作争议有裁决权；
·对直接下级有奖惩的建议权；
·对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；
·对限额资金有支配权；
·有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；
·一定范围内的客诉赔偿权；
·一定范围内的经销商授信额度权；
·有退货处理权；
·一定范围内的销货拆让权。
案例：
某化工公司销售部责任
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的
接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，
对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，
同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不
稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了
一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题
都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该
直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他
几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何
去做呢？
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇
报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，
要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首
先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以
解决这些问题。
谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务
部进行联系，得到如下答复：
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”
供应部：“没有足够的资金，找财务部。”
财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”
技术部：“可以为客户提供技术支持。”
质管部：“质量控制太严，更无法交货。”
问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就
是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？
问题提示：
1、问题的关键在什么地方？
2、作为销售经理，如何尽守职责？
3、试指出谢经理下一步行动方向？
销售管理的职能
销售经理作为销售部门的领导管理者，你要注意发挥管理四大基
本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导、控制。
1．计划
计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑
战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，你
在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。
要制定好销售计划，首先你要了解公司总体战略计划及营销战略
计划，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏
离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能对工作做出计划，
并率领整个部门沿着正确的方向前进。计划的主要有以下骤：
·环境与形势分析
做为销售经理，你要清楚地知道：与竞争对手相比，你有哪些优
势，竞争对手有哪些优势；你的劣势是什么，竞争对手的劣势是什么；
在市场中你有哪些机会，你面临的威协有哪些。
SWOT 分析是个很好的方法，即全面分析企业及其竞争对手的优
势（Strengths）、劣势（Weekness）、机会（Opportunities）与威胁
（Threats）。
企业常见的竞争优势有：
成本优势
本公司的生产制造或其他营运成本，相对于其他企业较低，就形
成成本优势。成本低，公司的产品在定价上较有竞争力，这是一般企
业追求的重要竞争优势之一。
品质优势
一般产品或服务都有高、中、低等不同的质量等级，如果质量好
而且被消费者认同，那这种产品或服务的质量就成为一种优势。因为
消费者可能会愿意多花一些钱来购买这种产品，或在相同价格下，愿
意多消费一些。
品牌优势
这种优势不会是与生俱来的，想要拥有这种优势，通常企业都已
投入了很多努力，如广告的投入、各项促销活动的推出，以及公益活
动的参与；建立一个广受欢迎的品牌，是一件很困难的事，但在建立
之后会成为最珍贵的优势。
效率优势
也称生产力优势。生产效率或经营效率越高，其相对的成本越低，
对竞争自然有好处。通常，企业员工精简和素质高比较拥有效率优势。
规模优势
规模大是指市场规模大，营业额大以及市场占有率大。企业占有
率大，并且具有规模经济，就具有了成本优势。
如果这家公司的产品并不是那种具有规模经济的产品，市场占有
率大，仍然十分有利。通常市场上的第一品牌或大品牌，在销售、促
销、铺货上都有很多便利；单单以登广告来说，登一次广告，摊销在
每一个产品身上的广告费用就少，这又形成另一项成本优势，也是另
一种形式的规模经济。
技术优势
某些企业在市场上竞争，靠的不是成本与质量，而是拥有别人没
有的技术，这种技术或许来自外国的授权，或许来自自己的研究开发。
有独到的技术，通常表示这家企业可以生产出别人所不能生产的产品，
还可能可以创造一项独门生意，这家公司的技术也可能生产出成本最
低或质量最高的产品，从而拥有成本优势和质量优势。
员工优势
员工的素质高低与凝聚力的高低也会影响到企业产品或服务的
效率。自觉性高的员工，可减少公司的管理成本，认真负责又能集体
合作的员工，可减少浪费，提高效率。
销售经理通过进行 SWOT 分析，就可以清楚知道你公司的优势是
什么，如何加强；劣势是什么，如何克服；市场中的机会在哪里，如
何抓住；市场中的威胁又是什么，如何避免。
·做好销售预测、制定销售目标
根据 SWOT 分析的结果，你就可以制定详细可行的销售预测和具
体的销售目标。不过，制定目标时要注意有目的、实施计划、资源配
置、日程表等，总之要具体，可衡量，切合实际以便可以按时完成。
·制定部门的目标体系
要实现远景目标就必须制定部门的目标体系，每一个目标都顺利
地实现了，销售目标也就实现了。
·制定具体的行动计划
所有的销售方案，都要作出具体的行动计划，并定期加以检查。
2．组织
在当今市场环境急速变化的压力下，企业内组织结构的发展变化
是将是革命性的。那些成功的调整组织结构的公司将向成功迈进，而
那些不能调整的公司将面临失败。组织结构直接影响企业适应环境变
化的能力。销售部门的组织结构更是如此。
销售组织结构对企业满足顾客需求的能力有重要的影响。同时，
销售组织的设计还影响运营的成本。所以，在影响公司的盈利能力的
收入和成本两方面，销售组织结构都具有重要的作用。销售组织设计
还影响部门内的人员之间的关系。往往组织的设计对信息沟通考虑不
足。正确的销售组织结构不能保证销售的成功；但不正确的的销售组
织一定会阻碍成功。尽管各种组织是千差万别的，但任何一个运行顺
利的组织的结构，都有一定的共同特征。一般组织结构设计应遵循以
下原则：
·层次原则。从组织的低层向上，每一个层次上的每一个职位都
是他上一层次的某个职位的下属。
·统一指挥。组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵组织
是一个例外，但矩阵组织只在特定的环境下采用。
·管理幅度。向一个上级直接汇报的下属人数应该适当的控制。
一般而言，主管的直接下属 3—6 人比较合适。管理幅度的大小应该
根据工作的复杂性、主管的能力以及其他因素来确定。
·直线与参谋。直线机构完成组织的主要职能，而参谋机构则给
直线机构提供支持、建议和服务。这两种职能的分开有利于提高工作
效率和保证组织中的工作不陷于文山会海。
·专业化。工作的设计应该不重叠。当员工只从事某一项工作时，
他会更加熟练和有效率。这样可以提高整个组织的效率。传统的管理
理论提出四种工作细分的方法：目标、过程、客户类型和地理位置。
3．领导
为了保证销售业务的正常运作，你需要对所有的销售员进行领导，
指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。如果要想销售员
的行动取得理想的成效，你要设法让他们建立共识，赋予他们责任心
和使命感，销售员也应当确切地知道公司对他们的要求。所以要确保
销售员了解公司总体销售目标、他们必须做哪些具体工作和要求他们
达到什么标准。
知道了工作的原因可使销售人员更有效地依照工作程序和标准
开展工作。他们若明白了自己行动的目的，就能更加积极地发挥主动
性。
在指挥销售员工作时，你要能够领导销售员沿着正确的方向前进，
身先士卒，还要有亲和力，并且对部下要多褒少贬，以激励销售员做
得更好。
4．控制
为落实计划和完成目标，你要时刻关注销售员和业务的发展动向，
并制定各种衡量基准，掌握情报回馈，通过追踪考核来对整体销售业
务与人员进行控制。同时，你还应了解计划正在如何进行，并在必要
时做一些调整，包括对销售员增加工作压力或进行制止，以防止销售
员做出愚蠢或危险的事来等等。
良好的信誉与服务对公司来说至关重要，树立好的公司形象要花
很长时间，而毁掉良好形象只需几分钟。因此要认真监视和控制产品
及企业销售的整体服务质量。
所以，你要能做到全面了解企业状况、密切注意各项细节、定期
评估绩效、判断员工如何表现，并注意重点管理等。
销售经理的角色
1．人际关系方面的角色
·“头”的角色
这是销售经理所担任的最基本的最简单的角色。经理由于其正式
权威，是一个部门的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责
中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系
的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，销
售经理参与是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些情况
下，经理的参与则是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式。
·领导者角色
销售经理作为一个销售部的正式负责人，要负责对下属进行激励
和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、干
预以至解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是
否卓有成效决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无
能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的角色
的重要目的是把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进
有效的工作。
·联络者的角色
联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个
人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的
渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各
种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门的经理互相访问
或互通信息，同与销售有关的其他机构的人员进行各种正式和非正式
的交往等。
联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通
过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色
进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。
2．信息方面的角色
·信息接受者的角色
销售经理得到的信息大致有以下五类：
内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特别报告、对部
门工作的检查等获得。
外部事件的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变化、
政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。
分析报告：他从各种不同的来源（下属、同业组织或外界人员）
得到各种不同事件的分析报告。
各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来更好地了解他的环境
和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同
业组织的报告，并从各种联系和下属对那里获得各种意见和建议。
压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要
求，其他部门的意见和社会机构的质问等。
·信息传播者的角色
这是指销售经理把外部信息传播给他的部门，把内部信息从一位
下属传播给另一位下属。信息可分为两种：
有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是
否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分
转给有关的下属。
有关价值标准的信息：这类信息作为信息传播者的角色的一项重
要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确的
决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理提出
有关价值标准的信息。
销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使
下属了解情况，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同
授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，
就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。
·发言人的角色
销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人
角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。
销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一个其直
接上级。第二是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所
联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须
是即时的。
在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。
由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许
多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题
征求销售经理的意见。
3．决策方面的角色
·变革者角色
销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部
门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开始于观察工作，
寻找各种机会和问题。当发现一个问题或机会以后，如果销售经理认
为有必要采取行动来改进他的部门的目前状况，就应应该提出改进方
案，报上级批准后组织本部门进行实施。
·故障排除者角色
故障有以下类型：
下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或
专业的重叠引起的；
部门之间的冲突：资源的损失或有损失的危险。
在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流
程（如报告）中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障
的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都
优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，
以期早日解决，暗争取有较充裕的时间拟定出一项改进性方案。经理
的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个
先例，因而部门今后产生或大或小的影响。
·资源分配者角色
销售经理的资源分配者有以下三个部份组成：
安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理通
过时间安排来宣布某些问题的重要性，因为他在其上花了较多的时间。
而加一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本
没有花时间。
安排工作。销售经理的职责是为其部门建立工作制度
要做些什么事，谁到做，通过什么机构去做，等等，这类决策涉
及基本的资源分配，一般是同改进方案相联系而作出的。这些实质上
就是安排下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。
对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连
续的控制。要由销售经理来批准的事项有：由下属拟定的改进性方案，
对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属
谈判的合同，业务预算的要求等。销售经理保留销售部门所有重要决
定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充
而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他的这些
权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的策略。
·谈判者角色
对于销售经理来说，谈判者的角色显然是最重要的角色之一。这
些谈判即包括正式的商务上的谈判，也包括非程式化的谈判。谈判就
是当场的资源交易，要求能参加谈判的各种人有足够的权力来支配各
种资源并迅速作出决定。对于销售经理来说，很多谈判场合都需要他
的参加并作出决定。
