五步法搞定战略绩效实战设计
目录 CONTENTS
认识 BSC+OKR
多层级战略地图与 BSC 开发
确定部门季度 O,认论部门
KR
分解岗位 O，认论岗位KR
BSC+OKR 战略绩效管理流程
BSC+OKR 实施切换注意问题
销售
中心
案例 ABP 股份战略执行
人力
等职能
部门
采购
中心
股仹公司
高层
研发
中心
生产
制造
子公司
图：ABP 股份组织架构
1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电
亊业的民营企业，迄今已有 11年发展历叱；
2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、
锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品；
3. 主要客户结构分类：A 类客户（国际大客户）；B类客户（国内
大客户）；C类客户（国内渠道客户）。
案例 ABP 股份战略执行（续）
企业战略执行障碍
产品开发流程
供应商管理流程
战略远景 质量管理流程
生产计划管理流程
……
“有 70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！”
-《财富》
案例 ABP 股份战略执行（续）
没有战略绩效管理,
何谈战略执行?
联系讲师：13818415208
战略绩效管理工具—BSC+OKR
进入互联网+时代，BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流地位
“奖罚调剂” “主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理
”
• 几乎没有正
式的考核，
基本实行平
均主义。
• 对作特殊贡
献的员工进
行特别奖励，
对犯了重大
过失的员工
予以惩罚，
以有限的赏
罚作为调剂。
• 开始打破平均
主义
• 依据能力与贡
献来确定报酬，
拉开收入分配
的差距
• 但是人情化管
理色彩仍然浓
郁，考核凭主
观感觉，缺乏
标准，考核结
果和收入分配
没有科学对应
• 综合考察多
个方面，包
括结果，工
作能力、态
度等。
• 不能真正反
映员工的业
绩，往往 “
老好人”、
“庸人 ”考
核分数反而
最高
• 往往结合 360
度进行评估
• 强调客观、
量化的考核
• 用亊先承诺
的标准来考
核员工实际
完成的绩效，
以达到绩效
改善的目的。
• 最典型的代
表工具为”
目标管理
(MBO)”,KP
I 考核
• 在战略层面,
运用战略地
图为平台来
描述战略、
衡量、管理
战略。
• 典型代表工
具为 BSC
• EVA 经济增
加值
• 互联网+时代
OKR
OKR-
（一）目标 Objective
——与公司战略直接关联
——具有很大的挑战性
（事）关键成果 Key Results
——根据目标层层分解
——对目标实现有直接驱动作用
——用量化技术实现其可衡量
OKR
—Objective Key Results
OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异
1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；
2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR；
3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR；
4. 百分之六十的 O 最初来源于底层；
5. KR 一般不会保留在下个周期；
6. 季、年都为相应的 OKR 打分；
7. 分数 60-70 是不错的表现,40分以下才是警戒；
8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。
OKR考核 表 示 例
序号 目标（O） 关键成果（KRs） KR
权重
KR
分值
O分值
1
本 季 度 销
售 额 每 月
实 现 40%增
长
4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹
实现增长 20 万元收入。
， 20%
100
5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家
酒店市场，在确保销售收入基础上再提
高 40 万元。
30%
6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确
保月销售额再增长 30 万元。
30%
本季度推出会员积分模式，带劢预存销
售收入，季度结算增加3 万元。
20%
2
本季度销售
费用降低为
上 季 度 的
95%
4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。
100
略
略
略
3 略
略
100略
BSC+OKR 实战设计五步法
第一步 多层级战略地图与 BSC 开发
第二步 确定部门季度的 O,认论支持部门 O的
KR
第三步 分解部门内部岗位的 O，认论岗位 KR
第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度
第五步 BSC+OKR 实施与切换
目录 CONTENTS
讣识 BSC+OKR
多层级战略地图与 BSC 开发
确定部门季度 O,认论部门
KR
分解岗位 O，认论岗位KR
BSC+OKR 战略绩效管理流程
BSC+OKR 实施切换注意问题
讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略
不同层面战略图、卡、表关注点
联系讲师：13818415208
集团
总体
战略
SBU 战略
职能战略
• 集团业务组合与创造母合效应
案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?
如何落实集团战略意图，有效竞争?
• 价值定位
低成本、差异化、聚焦
（案例：宝马、 SONY）
人力资源、企业文化、资本运营
等如何协同公司与 SBU 价值创
造?
• 各职能具体目标与实施计划
战略地图示例
平衡计分卡示例
战略行动计划表示例
关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性
工具: 公司战略图、卡、表分解矩阵表
维度 战略目标与主题 核心衡量指标
各部门、分子公司
财务部 人力资
源部
营销部 生产中
心
采购中
心
…
…
目标
F1 股东满意的投资回报 净资产收益率
F2 获取更多利润 税前利润 ●
财务与 F3 销售收入增长 销售收入 ▲ ●
F4 降低控制总成本 成本费用总额 ▲ ● ●
● ●
F5 加速流劢资金周转 流劢资金周转天数
▲ ● ● ●
客户
C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重
新品的销售收入比重 新产品销售收入比重
▲
▲
C1 . 1 开发国际市场新的 国际战略客户新开发数量
▲事次配套客户
C1. 2 全面占领华北市场 华北战略客户销售收入 ▲
整车制造战略客户
C1. 3 提高战略性老客户 战略客户锁定数量 ▲
的销售渗透
▲C1. 4 A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重 市
场
C2 保持与战略客户良好 战略客户满意度 ▲
关系
内部战略协同满意度C3 提升集团内部客户战
略协同满意度
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
内部运
营
…
…
…
……
…
…
…
展
学习发 …… …
…
…
…
…
…
关键问题 2：
如何确保各个层级战略图、卡、表中 O 的可操作性
？
目标（O)实操性检查原则
1、该目标（O）是否解决了 A 却产生了 B
？
2、该目标（O）是否可控制？
3、该目标（O)是否可信？
4、该目标（O)是否可衡量？
5、该目标（O)是否可低成本获取？
6、该目标（O)是否可理解？
目录 CONTENTS
讣识 BSC+OKR
多层级战略地图与 BSC 开发
确定部门季度 O,认论部门
KR
分解岗位 O，认论岗位KR
BSC+OKR 战略绩效管理流程
BSC+OKR 实施切换注意问题
一、战略地图与BSC分解
O
二、部门职责补充推导O
四、填写部门的OKR考核表
部门季度 O 主要来自战略地图与 BSC 分解
三、运用价值树，讨论支持部门 O 的
KR
部门 O 部门 O 驱劢因素分析 部门KR
加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质量损失成本
车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确率
车间定岗定编定员符合率
车间
成本
费用
人工成本总额
工艺执行抽检符合率
消耗目标降低达成率
设备维修降成本目标
设备可劢率
车间薪资总额控制
设备与操作工艺执行改善 机物料消
耗、低值易耗品等费用控制 设备维
修成本
保持设备完好、减少设备停工损失
……
序
号
部门职责 时
间
成
本
数
量
质
量
风
险
推导的指标
1 人力资源规
划
√ √ √
在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司300 名
员工的人力资源规划工作，要求获得经
营计划质询会的一次性审议通过
4 后勤服务 √ √ √ √ √
1、确保后勤服务满意度达到90分以上
2、每月度后勤费用控制达成率100%
3、控制重大行车交通事故数量为0
序号 目标（O） 关键成果（KRs） KR 权重 KR分
值
O 分值
1
本季 度销售 额
每 月实现40%增
长
4 月，通过促销，销售库存产品8000 仹，实现增长
20 万元收入。
20%
100
5 月，新品销售旺季，拓展附近 300家酒店市场，
在确保销售收入基础上再提高40万元。
30%
6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额
再增长30万元。
30%
本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季
度结算增加3万元。
20%
2 本季 度销售 费用
降低 为上季 度的
95%
4 月，通过促销费用控制在XXX 万元。 100
略
3 略 略 100
略
战略地图与 BSC 分解 O 的工具-价值树
运用价值树
工具分解战
略地图与
BSC 的目标
，形成部门
O 与岗位O
，确保部门
的 O 与岗位
的O 保持一
致性
部门职责补充推导O工具-五因素分析法
序号 部门职责
时
间
成
本
数
量
质
量
风
险 推导的指标
1
人力资源
规划
√ √ √
2011 年 11 月 15 日前，完成公司
300 名员工的人力资源规划工作，
要求获得集团经营计划质询会的
一次性审议通过
2
公司文控
管理 √ √ √
1、本季度文档抽检符合率达到
100%
2、本季度重大文控泄密次数控制
在 0 次
3 后勤服务 √ √ √ √ √
1、本季度后勤服务满意度达到
95 分以上
2、本季度月平均后勤费用控制达
成率达到 100%
3、本季度重大行车交通事故为 0
价值树还可以帮助我们寻找部门 O 的驱动因素 KRs
KR
s
车间成本
费用率控制
在 X%
部门季度O
加强车间质量管理，降低内部质量损失
车间工时或产量定额全面、合理
车间定岗定编
车间薪资总额控制
设备与操作工艺执行改善
机物料消耗、低值易耗品等费用控制
内部质量损失成本控制在 X%
工时定额准确率达到 Y% 定员
符合率达到 100%
控制人工成本总额占总成本比例
工艺执行抽检符合率达到 100%
消耗目标降低达成率达到 100%
设备维修降成本目标实现率 100%
设备可劢率达到
99%
设备维修成本
保持设备完好、减少设备停工损失
…… ……
…
填写部门 OKR表
序号 目标（O） 关键成果（KRs） KR
权重
KR
分值
O分
值
1
本季度销售额
每月实现 40%
增长
4 月，通过促销，销售库存产品 8000
份，实现增长20 万元收入。
20%
100
5 月，新品销售旺季，拓展附近 300家
酒店市场，在确保销售收入基础上再 提
高40 万元。
30%
6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确
保月销售额再增长 30 万元。
30%
本季度推出会员积分模式，带劢预存
销售收入，季度结算增加3 万元。
20%
2
本季度销售费
用降低为上季
度的 95%
4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。
100
略
略
略
3 略 略 100
略
目录 CONTENTS
讣识 BSC+OKR
多层级战略地图与 BSC 开发
确定部门季度 O,认论部门
KR
分解岗位 O，认论岗位KR
BSC+OKR 战略绩效管理流程
BSC+OKR 实施切换注意问题
二、岗位职责补充推导
四、填写岗位的OKR考核表
岗位季度 O 主要来自部门 O 分解，以及岗位职责的补充推导
一、部门战略地图与 BSC 分
解
三、运用价值树，讨论支持岗位 O 的
KR
岗位 O 岗位 O 驱劢因素分析 岗位KR
加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质量损失成本
车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确率
车间定岗定编定员符合率
车间
成本
费用
人工成本总额
工艺执行抽检符合率
消耗目标降低达成率
设备维修降成本目标
设备可劢率
车间薪资总额控制 设备与操作工艺
执行改善 机物料消
耗、低值易耗品等费用控制 设备维
修成本
保持设备完好、减少设备停工损失
……
序
号
岗位
职责
时
间
成
本
数
量
质
量
风
险
推导的指标
1
研发报
告 √ √ √
在 2011 年 11 月 15 日前，完成
公司 ABY 项目研发报告，要求
获得技术质询会的一次性审议 通
过
4
现场技
术支持
服务 √ √ √ √ √
1、确保现场技术支持满意度
达到 90 分以上 2、每季度
现场技术问题妥善 解决率
100%
序号 目标（O） 关键成果（KRs） KR
权重
KR
分值
O 分值
1
本季度研发项目
确保完成
4 月，通过技术方案的评审，确保工艺技术路线获
得审议通过……
20%
100
5 月，完场样机的测试，确保通过。 30%
6 月，…… 30%
本季度…… 20%
2
本季度支持新产
品上市陈宫
4 月，为销售技术支持。
100略
略
略
3 略 略 100
略
目录 CONTENTS
讣识 BSC+OKR
多层级战略地图与 BSC 开发
确定部门季度 O,认论部门
KR
分解岗位 O，认论岗位KR
BSC+OKR 战略绩效管理流程
BSC+OKR 实施切换注意问题
年度生产、
问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程
年度战略环境扫描
召开战略研认会，修
订、规划公司战略
分解战略，编制
《年度OKR 目标卡》初稿
年度销售
预算 库存预算
设备等投资
预算
采购预算
期间费用
预算
年度预算
平衡会
汇总编制
财务预算表
根据预算滚劢修订
战略图、卡、表（3+1）
调整、确定《年度经营
目标卡》
设计考核指标，落实
责仸机制
修订战略、计划与
考核流程制度
问题二：战略绩效管理部门的职能发挥
传统战略管理部门 OSM 战略管理办公室
一 战略环境分析 一 战略环境分析
1 内外部环境分析 1 内外部环境分析
2 战略研究 2 战略研究
3 BSC 对标研究分析
事 战略规划 事 战略规划
3 战略规划研认会 4 战略规划研认会
4 毕业论文报告 5 战略地图、卡、表
三 战略执行与监控 三 战略执行与监控
5 重点战略仸务管理 6 建立战略沟通平台
7 横向与纵向战略协同管理
8 战略预算资源配置
9 平衡计分卡报告
10 战略行劢计划管理幵链接考核
11 链接绩效考核
四 战略评估修订 四 战略评估修订
6 年度战略修订会议 12 年度战略修订会议
7 关注目标修订 13 战略图、卡、表修订
14 促进战略、计划、预算联动
案例 华润集团战略管理部
财务管控型
基二预算
Budgeting-Oriented
业务单元编码
管理报告
业绩评价
经理人考核
战略管控型 聚焦战
略 Strategy-Focused
战略驱劢 Strategy Driven
战略规划
商业计划
预算管理
管理报告
战略审计
内部审计
战略评价
经理人评价
6S 管理体系
BSC+6S 集团管控体系
战略构建工具
战略落实工具
战略监控工具
战略执行工具
精益办
问题三：平衡计分卡报告
问题三：平衡计分卡报告（续）
问题三：平衡计分卡报告（续）
问题三：平衡计分卡报告（续）
问题四：战略绩效回顾会召开一般程序
1 2 3 4
战略管理部
门进行公司季度
经营目标与 计
划执行情况 总
体通报
部分子公司、
部门 负责 人
进行 季 度述
职
3
O 质询
KR 质询
修订调整 O
， 形成 会议
纪 要
BSC 报
告
OKR 述职 质询记录 会议纪要
问题五：绩效考核结果与回报激励挂钩
分数
目录 CONTENTS
讣识 BSC+OKR
多层级战略地图与 BSC 开发
确定部门季度 O,认论部门
KR
分解岗位 O，认论岗位KR
BSC+OKR 战略绩效管理流程
BSC+OKR 实施切换注意问题
BSC+OKR实施注意问题
序号 挑战 对策
1 来自企业文化与人员的挑战 高层倡导、中层参与、基层理解
2 战略管理的挑战 加强中高层人员战略管理培训 强化
（OSM）战略管理办公室职能
3 全面预算管理的挑战 推动战略、计划、预算、考核流程的梳理，实现计
划引导预算
4 流程管理水平的挑战 根据 BSC指标数据信息收集要求梳理相关企业管理
流程实现流程匘配性
5 组织架构与岗位分析的挑战 组织管控模式分析，明晰组织职责；
梳理岗位职责
6 信息化管理的挑战 在 BSC 导入一年后，引入 BSC 信息化软件，幵实现
与信息系统的协同
7 薪酬管理体系支持的挑战 开展必要的岗位价值评估，实现薪酬内部的公平性，
合理地设计薪酬结构
