成本管理與概念
27/04/2013 27/04/2013
徐徐 义义 勇勇
成本的基本概述
一、什么产品成本
二、什么是质量成本
三、什么是人力资源成本
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产品成本是企业在一定时期为生产一定种类和数量产品成本是企业在一定时期为生产一定种类和数量
合格产品所支付的各种生产费用之和。合格产品所支付的各种生产费用之和。
在本期为生产本产
品而发生的费用
具体发生在一定种
类和数量上的生产
费用
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产品成本的项目产品成本的项目
直接材料 直接工资 制造费用
企业生产过程中实际
消耗的原材料、辅料、
包装材料、半成品等
其他生产所用的直接
材料
企业直接从事产品生产
的一线工人的工资、奖
金及福利费用
企业各生产车间和管理
生产所产生的各种费用。
包括生产管理和服务人
员的工资、车间设备的
固定资产折旧、办公、
水电、易耗品摊销费、
保险福利等其他费用
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产品成本的意义产品成本的意义
1:反应企业生产管
理水平的高低，是
企业生产管理的一
项重要指标，有利
于企业成本管理水
平的提高
2:产品成本是制定
产品价值的重要
依据
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质量成本
质量成本是总成本的一部分，包括企业为了
保证和提高产品质量而支出的一切费用，由
于产品质量未能达到既定的标准而造成的一
切有形与无形、直接与间接损失的综合。
质量成本不包括合格品的制造、检验费用质量成本不包括合格品的制造、检验费用
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预防成本 质量管理费用、新产品评审及数据收集分析等费用
鉴定成本 物料、工序、成品检验、治具检测、质量审核等费用
内部损失成本 废品、返工、复检、降级、减产及废品分析等费用
外部损失成本 受理客户申诉、退货损失、保修、折旧损失等费用
质量成本
分类
外部质量保证成本外部质量保证成本
指在研发、制造、销指在研发、制造、销
售过程之外的质量成售过程之外的质量成
本本
运行质量成本
分为预防成本、鉴
定成本、内部损失
成本和外部损失成
本
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质量成本质量成本
的意义的意义
评价产品开发与生产过
程的重要手段，影响产
品质量的关键因素，为
制定可行性实施方案提
供依据
反应企业的质量损失，
揭示企业存在的问题，
找出企业管理上的弱项，
为企业提高产品品质提
供依据
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质
量
成
本
利
润
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成本的管理
一、人员成本的管理
二、采购成本的管理
三、物料成本的管理
四、研发成本的管理
五、库存成本的管理
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人员过剩是企业浪费的源头，它会降低企业的工作效率，使这种低效率形
成氛围，长久将形成一种低效率的企业文化，这对于企业来说是致命的。
1：员工装作很忙的样子。
2：员工不断的加班。
3：经常看到员工上下班时间看报、喝茶。
4：管理者经常随意分配工作，不让部署闲着。
人员成本的管理
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人员浪费分析方法
第一步
第二步
第三步
第四步
第六步
第五步
分析各项工作流程，流程明确化
以一日或一周为单位，调查各项流程发生次数
对每个流程设定所需要的时间
计算出每日或每周所需要的时间
统计各职员所负责工作的需要时间，算出总和
计算人员过剩率，与现有实际人员做对比
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人员浪费改进方法
第一步 此项作业流程是否必要？能否省略掉？
第二部 如过不能省略，有没有更好的方法？
第三部 改变各项工作流程顺序，是否能节约时间？
第四部
对原有的工作计划、工作分配等进行新的
规划是否能节约时间？
围绕上面四个问题对原有工作流程进行改进，可实现企业人员成本有效的控制
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采购成本的管理
在一个工厂内，采购和销售是直接能够产生收入的部门，其它任何部门
发生的都是管理费用。有效控制采购成本，是增加企业利润的直接来源
有效的控制采购成本的几方面
选择适合的采购人员 做好采购的谈判工作 遵循合作五项原则
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如何选择合适的采购人员
人
品
要
求
第一
第二
第三
第四
第五
廉洁可靠
主动积极，不断进取
尽职负责，具有使命感
有能承受困难的毅力
有耐心和良好的涵养
谈判经验
商业经验
控制经验
计划经验
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如何做好采购谈判工作
对供应商进
行资格认证
1:谈判前准备
从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品
质量、付款要求及供货及时性等方面进行全方面考
察，初步确定目标供应商选择范围
了解谈判对
象职位与权
限
如果在谈判之前把谈判对象的职位与谈判权限都了
解清除，能避免浪费时间，进而有针对性的谈判
换位思考
在谈判开始时，不能提一个高的离谱的价格，但也
不能低的离谱。
1:谈判技巧
首先开价，占领谈判的主动权
永远不要同意供应商的第一次开价
在对方没有提出异议前，不要做出任何让步
记住对方总是有些合理的条件是可以接受的
谈判的条件最好选择自己企业的办公室
适当给供应商一些压力
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合作五项原则
采供双方以相等立场展开合作改善
合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但应尽量去除隔阂和屏障
互相知悉的业务秘密，绝不泄漏第三者，否则合作效果就不会
互利
互相考虑对方利益，计划要尽早尽快快告诉供方，有变动要求
一定要及时通知
帮助供应商改善管理和提高技术是最大的受益
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物料成本管理
物料成本是总成本的重要
部分。在企业中，物料成
本占50%左右，降低物料
成本是降低库存成本最有
效的途径
要想有效的降低物料成本，可
以从以下几点着手
1：物料发放管理
2：防止缺料、断料
3：物料管理5R法则
做好每件事就是最
后的成本控制
你做到了吗？
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物料发放管理
下达生产命令
核对领料单
交接物料
保存单据
发放物料
记录账目
根据生产计划向各部门下达生产命令，各部门向仓
库发送领料明细单
仓储管理人员收到领料单后，核对相关单据无误后
发放物料
仓储管理人员清点包装好物料后，登记物料卡等相
关信息，核对物料与领料单是否正确
物料送往备料区，与物料员办理交接手续。双方确
认无误后签字，将各自相应单据取回
仓库管理人员将实际发放物料入帐，保证帐、物、
卡一致
仓库管理人员整理分类每天发放物料单据并保存
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防止缺料、断料
缺料、断料的原因
1:供应商不按期交货
2:物料损耗超出计划
3:急单，库存未备料
4:产品设计临时改变
5:企业资金周转问题
6:人为疏忽或其它因素
预防措施
加强供应商的供货能力和服务质量，了解生产情
况及备料进度
掌握各部门现在和将来的物料需求情况，对每种
物料的供求情况进行定期审查
企业内部各部门之间要建立信息共享系统，及时
了解计划的变动情况，以应对各种突变情况
根据物料的储备情况、消耗情况等进行计划生产，
防止断料情况的出现
加强对仓储人员的管理，正确记录物料的储存情
况，并定期检查核对
物料管理5R法则
适时
Right time
适量
Right quanity
适质
Right quality
适地
Right place
适价
Right price
在需要的时候及时供应物料，保证不断料
根据企业自身对物料的需求量来确定物料的数量，
而此时也要考虑到供应商的供货数量
企业采购的物料与仓库发放物料的质量是符合技术
要求与国家标准的
要尽量选择离使用地较近或供货最方便的供应商
在保证满足其它条件的前提下争取到最低的采购价格
研发成本的管理
很多企业在成本控制方面会进入这样的误区:认为只要控制好
制造成本、销售成本就可以降低企业成本。企业应将以研发
过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品
控制成本的关键。
研发失误是和研发目标及成本控制的原则相违背的，企业在研发设计阶
段最容易进入三大误区
三大误区关注表面成本，忽
略隐形成本
急于开发新产品，
忽略原产品设计
过于关注产品性能，忽
略产品成本
研发成本控制三大原则
产品标准化设计
以目标成本作为衡量的原则
剔除不能带来市场价值却增加产品成本的功能
从全方位来考虑成本的下降与控制
遵循研发成本控制的原则
对研发过程有重要的意义，
能够使研发成果为企业所
用，有效的降低生产成本
企业生产发展的趋势是多种产品
少量生产，但产品品种增多也会
导致成本增加。推行产品标准化
设计可以降低成本，扩大产品的
应用范围，同时还会使设计保养
更加容易
选定标准化对象
分解产品组成部分
设计部件通用构造
设计部件标准
采用产品标准化
开展价值工程分析
价值工程分析是指通过
分析选定产品的必要功
能和服务，以最低的成
本实现产品功能和服务
的价值。价值工程分析
的目标是找到提高产品
价值的替代方案
价
值
分
析
原
则
全面考虑、具体分析，避免概念
化和一般化
使用最可靠的信息和数据
尽可能多地收集企业成本资料
勇于创新和提高
价值工程
实现预定
目标成本
的方式有
两种
去掉不必要的功能，减
少工序复杂程度，实现
成本降低
方
式 在保持产品功能不变的
前提下，降低制造成本
库存成本管理
库存是企业生产的大本营，对企业的发展起着至关
重要的作用。一个企业储备资源和所有物品的场所
即为库存。所有企业都要有一定的库存量，必要的
库存量能保证生产正常进行，满足顾客需求。
库
存
的
作
用
防止缺货，满足销售需求
将生产阶段分离，增加生产的柔行
预防价格上涨
降低购买成本
降低运输成本
库存是企业负资产，它是“万恶之源”，是企业负债的根源。
库存浪费更是隐藏了许多问题，阻碍企业的发展，故库存成
本的管理从认识浪费开始，然后从减少库存的角度将库存分
成必要库存和不必要库存两类进行处理。
库存浪费
成品的
库存
已向供应
商订购的
在途零部
件
已发货在
途的成品
半成品
库存
零部件、
材料的库
存
掌握库存实际情况
从减少库存角度区分库存
将不必要库存分类
实施库存分析
决定如何处理不必要库存
妥善处理呆料和过期物料
对呆滞物料和过期物料，企业可采取以下措施处理
呆
滞
物
料
和
过
期
物
料
的
处
理
措
施
将呆料、过期物料调拨给其他部门
打折出售给供应商
与其它需要这些材料的企业做物料交换
修改呆料、过期物料规格，再次利用
实施弹性订单
库存成本的核心是“三不”，即不断料、不呆料、
不
囤料。寻找三不之间的平衡。不断料是库存管理的
第一要务，以满足市场和生产所需。企业如何有效
的控制库存成本，做到不断料、不呆料、不囤料呢
？这里有一种方法---实施弹性订单。什么是订单呢
？弹性订单是指和客户签订订单时，要求对方给企
业一个上下放宽的量。例如:如果客户所下订单量是
1000,企业可以要求对方给予1%的放宽，就是可以在
990~1010之间出货。如此以来企业的损失就可以降
到最低。
Thanks
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