人才数据分析
指南
书籍简介 思维导图 精彩书摘 内容解析
CONTENTS
02 03 0401
书籍简介-内容
书籍简介-作者
戴夫·米尔纳纳迪姆·可汗
服务过很多组织，包括可口可乐、
歌德学院、得捷电子、阿瓦里国际
酒店等，通过人才规划帮助它们提
高企业经营业绩。作为特许人事和
发展协会的成员、高级硕士学位获
得者，纳迪姆是《人力资源管理杂
志》、领英的定期撰稿人，也是西
北部兰开夏郡商会的软技能培训师。
目前，是数据与人才数据分析解决
方案提供商Optimizhr公司的总裁。
拥有30年咨询经验，致力于为全球
性组织提供一系列以人才数据分析
为基础的开发解决方案，主要的研
究领域是组织发展与设计、员工敬
业度、体验型战略、劳动力架构设
计、执行力训练以及人力资源与数
字化转型项目。戴夫是特许人事和
发展协会的成员，以及企业研究论
坛、阿什里奇商学院、南加利福尼
亚大学高效组织中心的业务伙伴。
精彩书摘
01
人力资源部门的业务影响
力——基于数据展示投资
回报率和进行预测分析
02
数字可以上升也可以下降，
但你需要使用数据说明这
些变化为什么会发生，而
不是去关注这些变化对人
力资源部产生的直接影响
03
定性评估和前瞻性指标—
传统意义上的硬数据、指
标已经发生变化
我们不再关注人才存在的
合理性，而是将重点放在
组织展示人才项目能给为
组织带来的切实影响上
04
05
人力运营部门的关键任
务——将人才战略与业务
战略相结合，以数据驱动
的以人为本的文化基础，
引用育留人才。
06
人力运营部门需要像关注
成本管理一样关注收入和
增长。只有使用数据和分
析，人力运营部门才能成
为利润中心。
07
每一项人力资源计划或解
决方案都需要以“零成本
“为基础进行评估。
PART ONE
第一章重新定义人力资源：变革的背景
1
人力资源和新的工作场景：
这部分主要涉及影响当今许
多企业的关键数字化主题和
趋势。我们将引入3D［数
据、数字化和设计］模型来
总结我们现在所处的世界的
复杂性。
2
从人力资源职能向人力运营职
能转变：这部分将回顾人力资
源部门迄今为止取得的进步，
并考虑下一步必要的转变方向，
也就是人力运营部门。人力运
营部门能更好地应对如今的挑
战，并能积极重新定位过去的
人力资源部门。
3
未来的人力运营部门：未来的人
力运营部门面临的最主要的挑战
是改变理念，即不仅要关注数据，
还需要关注那些复杂的业务需求。
这些需求不可避免地以创造和增
长收入为中心，而不是聚焦于降
低成本。毕竟，一味地降低成本
又能降低多少呢？
本章内容
人力资源和新的工作场景：3D模型
数字化工作场景
不堪重负的
劳动力
持续变化是
新常态
员工体验：让
工作更个性化
重塑工作：新
的技能需求
新的业务模
式和结构
数据或分析
驱动改善决
策质量
持续创新的
数字化技术
影响因素
外部挑战
业务压力
人才市场
零工激增
期望管理
自动化和机器人
未来的人力资
源重心
数据
设计
数字化
数字化工作场景的大趋势
在成本导向的驱使下，
实现“少花钱、多办
事”的愿望。这是大
多数企业都有的特点。
随着自动化程度的提高，工
作中有越来越多需要学习的
新的流程、技能和方法。但
这也有挑战，如学习和成长
是需要时间的，而工作的快
速交付和任务或流程的实现
等方面的需求也在不断增加。
不堪重负的劳动力
持续变化是新常态
变革
计划
适应变化
变革计划：大规模的变
革计划在组织中仍然存
在，但关键的区别在于，
这些计划现在是由一系
列较小的试点和项目所
组成的，反映了更广泛
的情况。这意味着需要
员工的高度参与来获得
认同和实时的洞见。这
不仅有助于提高正在开
发的解决方案的质量，
而且有助于和员工建立
真正的价值关联。
多年来，抵制变化都是
一件很难的事情。但事
实上，变化影响着工作
场所的每个人——从新
的基于自动化的学习到
流程的变革和优化。在
工作场所，人们还是需
要建立适应变化的能力，
因为抗拒无疑是徒劳的。
无论发生什么，变化都
会发生，所以开始拥抱
它吧！
在自动化和颠覆性的世界中重塑工作
01
什么是新兴的
业务需求
02
对工作和流程有
什么影响（工作
内容、行为、思
维、学习要求）
03
自动化解决方
案适用于什么
06
结果发现哪些人
才举措需要变革？
（人力规划、继
任计划、招聘等）
05
这对未来的人
才需求有什么
影响
04
什么变革需要
由管理层来驱
动实现
流程和结构人才与能力变化
• 文化转变
• 员工思维转变
• 新的数字化领导力
• 创新冠军
• 新能力
• 流程变革
• 利益相关方的承诺
• 创新和原型设计
• 一致的组织设计
• 工作再设计
• 基于员工的问题解决方案
数字化转型的相关要素
3D模型
■ 未来新组织的设计。
■ 设计自动化所需的新工作和重塑
的工作。
■ 确定新的工作场景对员工、管理
者和领导者提出的全新的行为和技
术能力及相关要求。
数据：理解
人才战略
■ 在业务或战略层面，各种人才举
措都是在为企业提供“附加价值”。
■ 在改进人才举措和提高员工体验
方面寻求机会，对未来的人才队伍
是至关重要的。
■ 能够证明人力运营部门制定的人
才或劳动力战略与业务战略和商业
需求之间的一致性。
设计：企业文
化与员工体验
塑造
数字化：驱
动流程变革
人力资源数字化是一种流程优化，即利
用社交、移动、分析和云技术使人力运
营部门更加高效。然而，新技术的应用
并不是使人力运营部门变得数字化的原
因。这还涉及文化融合、人才举措、业
务方式和实施过程等，以平衡组织效率
和创新机会——所有这些的焦点都是确
保在组织不断变革的过程中，人力运营
部门有能力为其提供清晰、可持续、可
测量的影响。
人力运营职能是为了支持企业的发展而存在的，所以除非你谈论企业的未来，否则你没必要谈论人力运营职能的未来
人力运营职能的优先事项
职能变革：这不是已经发生了吗 人力资源职能的演变
时间
价
值
人事部门
运营型人力资
源部门
综合性人才管
理部门
业务驱动型人
力运营部门
·行政管理
·薪酬和福利
·关注流程和成本
·独立的人力资源部门
·服务中心
·吸引、发展和管理
人才
·推进业务不断发展
的人力资源业务合
作伙伴
·业务驱动和询证
·自动化
·未来重点
衡量价值 增加价值
为了更加注重数据、指标和分析，每
一项人力资源计划或解决方案都需要
以“零成本”为基础进行评估。这意
味着除非你能够证明自己的价值，否
则你不会增加任何价值。
对人力资源部门来说，真正的挑战始
终是如何增加企业的价值和竞争优势。
衡量价值是重要的，但是人力资源部
门需要去衡量那些为企业“增加关键
价值和回报”的元素。这意味着只有
基于数据展示投资回报率和进行预测
性分析，人力资源部门才能真正显示
出业务影响力。
具有战略思维
具有“战略思维”意味着人力资源部门要产生影
响关键业务目标的结果。因此，如果你想为某
个战略性结果加分，那么你必须首先在该战略
领域承担一定程度的责任。这就是你在使用数
据和分析来展现你的价值时所面临的业务挑战。
数字可以上升也可下降，但你需要使用数据
说明这些变化为什么会发生，而不是去关注
这些变化对人力资源部门产生的直接影响。
这才是业务经理每天都要面对的商业世界。
01 02
战略化
人力资源、数据和期望
了解企业的战略规划。了解大局，因为这样你就
能影响大局中的一小部分。如果你不这样做，你
就只能对别人的行为和观点做出反应。人力资源
领导者需更为主动，能推进战略的实施。
人力资源从业者必须有足够的信心采取行动，以
实现目标。在企业的最高管理层，希望人力资源
从业者成为首席执行官的合作伙伴。这不是一对
一的合作关系，因首席财务官也将拥有类似关系，
但他们必须至少被认为是企业首席官中的一员。
人力资源从业者需要精通各种角色。他们必须
有洞察力、前瞻性和主动性。数据和分析是建
立这种信誉的关键，而信誉对于任何在董事会
工作的人来说都非常重要。
准备好评估自己和他人的表现，并衡量自己对
战略实施的贡献。这就是数据的重要性所在。
人力资源部门扮演的角色的确很难，但我希望人力资源从业者：
未来的人力运营部门
《人才之战》中首次将“人
才”一词作为人力资源部门
的一项职能。多数关于人才
管理的研究都假设组织需要
有效地吸引、激励、发展和
留住高潜力、高绩效的员工。
然而，考虑到多样性、每个
人所具备的独特技能以及它
们对组织整体文化的影响，
“人才”往往不能反映出未
来的数字世界所关注的重点。
“人力资本”一词一直存
在争议。因为这一概念表
明，人是一种由组织拥有
和控制的资本形式。因此，
这个术语被认为是把人当
作机器来对待的。
这两个术语都表达了人力资
源部门“向内看”的特点，
这种特点使它无法朝着跨职
能的方向发展，无法制定出
与业务战略相一致的真正人
才战略。有人认为，人力资
源部门要想在企业战略中有
所作为，就必须采取“向外
看”的策略，不仅要了解业
务、运营和财务状况，而且
要以客户为中心。
由于数据无处不在，现在不
仅可以收集组织内部的信息，
也能收集外部的信息，看它
们如何影响组织的绩效和文
化。我们认为“人力”是表
达该职能部门如何执行人力
资源战略的最清晰方式。由
于这个术语几乎没有限制，
所以人力运营部门可致力于
整合和输出与人力资源、整
个员工队伍、业务运营和客
户等相关的所有活动的洞见。
“人才” “人力资本” “人力资源”
和“劳动力”
“人力”，新
的前沿
新领导者的出现：首席人力官 首席人力官需要有跨职能的业务经验，并对不同部门的业务挑战和机遇有着清晰的理解，同时具备数据才能。他们的优先工作事项是：
■ 成为高管团队的业务伙伴，
真正掌握关键的人力资产。
■ 将人才数据分析嵌入日常
流程，以推动制定更高质量
的决策，提高组织绩效。
■ 预测未来工作所需的劳动力
能力。
■ 预测和诊断与文化认同、员工
敬业度、人才发展相关的问题。
■ 通过使用技术解决方案，从人
员角度分析业务问题，制订行动
方案，以提高组织的敏捷度，从
而释放或创造价值。
■ 拥有以数据为支撑的以人为本
的文化。
人力运营部门的角色
■ 制定人才或劳动力战略，这在某些情
况下被称为战略人力资源规划。
■ 衡量、报告和分析企业的无形价值。
■ 将人才战略与业务战略相结合，以数
据驱动的以人为本的文化为基础，提升
员工体验，留住组织中的优秀员工。
人力运营部门的关键任务包括：
作为利润中心的人力运营部门
业务焦点
增长重点 关注数据
“增加价值”的
人力运营部门
人力运营部门的经济价值展示
■ 业务焦点：哪些活动会影响组织效能（成本、
效率、生产力）？
■ 关注数据：人力运营部门如何证明其干预措施
的经济效益和“增加的价值”？
■ 增长重点：哪些活动能够切实影响组织的“底
线价值”（收入增长和增长趋势、政府和非营
利组织的关键业务措施）？
第二章数据与人才数据分析的时代
衡量商业价值 人力资源领域的数据和
人才数据分析
本章内容包括：
我们关注的商业价值，包括有形价值和无
形价值，以及人力资源部门如何定义其衡
量的内容和方法。我们同样关注人才数据
的来源，以及它是如何促使人们将报表转
化为分析的。
我们发现不断变化的商业需求正在影响我
们日常使用数据的方式，并且促使其他行
业和职能部门也改变数据的使用方式。我
们会在此介绍人力资源数据分析的原则和
范围。
人才数据的类型
基础数据包括使用现有数据传达的一些基本信息，比如缺勤、突发状况、离职等。这些数据
可以帮助组织确定提高工作效率和效能的措施，并解决诸如缺勤或缺乏多样性等问题。基本
的衡量标准可分为硬衡量标准（比如培训天数）和软衡量标准（比如员工满意度）。
中级数据包括为特定的劳动力需求设计的数据集。这些数据集以特定的方式收集，多以描述的方
式展示劳动力对企业的价值。中级数据可分为五大类：绩效数据（比如缺勤分析、成本计算、员
工和组织绩效）、人口数据（比如性别、机会均等分析）、招聘和留用数据（比如离职分析、人
力成本、采购数据）、培训和发展数据（比如评估）以及意见性数据（比如员工敬业度）。
高级数据包括定量（财务）数据集和定性（动机、感受和意见调查）数据集，具体的收集方
法是确定与业务战略相关的关键绩效指标（KPI），并将收集的所有人才数据整合到业务模
型中。由此产生的数据可用于为战略选择提供建议，并通过一系列分析过程进一步向各类受
众群体传达无形的价值。
01
02
03
从报告到分析
有一种误解是，仅仅通过报告人力资本，你就能够
识别并推进那些可以转化为行动的洞见。研究表明，人
力资源部门在数据挖掘和数据管理等基本报告任务上花
费了过多精力，不利于分析这些数据。
报告旨在通过仪表板（其中可能包括重要员工数据的
关键绩效指标）突出显示当前的劳动力结构和关键人力
资源指标的过往趋势。分析旨在探究劳动力相关问题的
根因，并提供减少任何可能的相关风险的知识。报告着
眼于过去，而分析着眼于未来，以提供可以影响决策的
洞见。
人力运营部门的职责是将这些数据与其他业务数据源
（比如市场、财务、销售和运营）联系起来。所有收集
到的数据都可以通过一个更广泛的系统联系起来，该系
统可以衡量人员、业务战略和绩效之间的关系。
分析
复杂性
价
值
报告
分析
发生了什么
为什么发生
将会发生什么
我们如何让他发生
从报告向分析性洞见转变
人才数据和分析
深度
广
度
人力资源数据
劳动力数据
人才数据
人力资源数据关注和衡量的是人力资源团队的运作情况，并着重描
述人力资源团队在运营方面的表现，偏重于自我总结。
劳动力数据包括人力资源数据、全部的劳动力数据和不断增加的
自动化数据源。
人才数据包括人力资源数据、全部的劳动力数据和客户或商业洞
见。
真正的人才数据分析应该涉及人力资源数据、全部的
劳动力数据以及客户或商业洞见。人才数据分析应该
衡量和分析这些信息，并将它们整合在一起，以改善
决策和提升业务绩效，从根本上为组织提供战略洞见
劳动力数据
人才数据
战略洞见
经营洞见
战术洞见
人力资源数据
还有一段路要走，人力资源部门
人力资源从业者作为业务顾问的角色是至
关重要的，而对数据和证据的关注对于建
立业务联系至关重要。这让人力运营部门
有机会理解和利用从人才数据分析中获得
的最佳见解，并将人才数据分析当作它们
的战略工具之一。31这一变化不仅会巩固
它们作为业务合作伙伴的地位，而且将通
过被证明的价值确保它们的定位是企业值
得信任的战略顾问。
线上资源
影响与价值
业
务
联
系
被信任的顾问
（征求我们的个人意
见；倾听我们的发言；
由于有可见的证据，
在关键项目上信任我）
未经验证
（尚不清楚我们可
以做什么）
劳动力数据
人才数据
受人尊重的促进者
（重视我们的个人贡
献；由于缺乏证据，
这种联系还没被提升
到另一个层级）
玩家
（可能会因为展现出来
的价值而采纳我们的建
议；已经建立了一定的
信誉，但还需增加价值）
低
高
高
拥有强烈的商业
导向的必要性
更加商业化的视角
能带来我们所需要
的思维转变。我们
会介绍商业化的含
义，因为这是所有
以数据和分析为基
础的活动的关键。
培养商业意识
这包括一个自我评
估框架，它是用来
评估你自己的商业
能力的，我们认为
这些能力对与数据
和分析有关的一切
都非常重要。
第三章 人力资源的商业化思维
本章内容包括
什么是商业导向
外部视角 内部组织洞察
财务洞察 组织认知
以下几种特质，这些特质可识别出具有商业思维
的优秀高管。
■ 商业敏锐度——处理问题和突发情况的方向或
视角，分析形势并找出对策的能力。
■ 前瞻性——通过预测市场和竞争对手的趋势把
握“全局”和细节的能力。
■ 把业务放在第一位，把部门工作放在第二位。
■ 不断强调持续改进。
■ 一旦做出决定，就会坚守目标，坚韧不拔，贯
彻到底。
■ 能够使他人相信即将开展的行动是“正确”的。
“商业导向”是一套技能，能够使个人、业务部门、
职能部门和团队为组织、职能体系或业务单元带来出
色绩效，从而增加收入或销售额、利润或现金流。实
现这一目标的效果是增加价值，进而对组织的股东或
利益相关者产生影响。
财务洞察是指通过现金
管理和公司资产负债表
中的各项内容，全面了
解是什么让企业拥有了
赢利能力和现金流。要
做好这项工作，你就必
须了解当前或未来的财
务稳定性的要求，包括
过去或未来的挑战，以
及人力成本对收入产生
的影响，等等。此外，
你还需要对可能影响组
织实现预期绩效的所有
风险有清晰的认知。
清晰地了解外部环境、
竞争对手的活动以及
组织所处的行业（问
题、机会、风险、可
能发生的法律变更等，
这些都是正在发生或
将会发生的）。这需
要你了解竞争对手战
略背后的基本原则，
可能包括某种形式的
“最佳实践”评估，
甚至短期对标研究。
了解你自己的组织和
竞争对手或同行之间
的异同是很重要的。
内部组织洞察是指了解你
所在的组织（例如业务战
略、文化、预期结果、关
键绩效指标等之间重要的
依存关系）。这将促使你
对高层管理团队的战略议
题有一个清晰的认知。你
还需要真正了解你所在组
织的产品、服务和解决方
案，以及你的外部客户
（他们如何购买解决方案
以及对顾客体验有什么期
待等）。这要求你基于更
广泛的组织议题来调查和
诊断业务问题。
组织认知是指了解你所
在的组织是如何完成工
作的，需要注意成文和
不成文的规定。你应该
了解权力和影响力在你
所在的组织中是如何发
挥作用的。你也需要建
立你的人际网络，这样
你就可以被高管团队熟
知，并能够在必要时获
得信息和访问相关人员。
组织认知还将帮助你了
解整个组织中存在的公
司政治。
组织
认知
内部组
织洞察
外部
视角
财务
洞察
展现出商业导向-6C模型
定位
调整
人力运营部门不仅需要全面理解组织
运营的商业环境，而且要专注于那些
能够驱动组织竞争优势的方面。
每位人力资源从业者都需要具备财务
知识。这点可驱动真正的业务可靠性。
你要有能力解读财务报表、财务术语
和推动组织成果的财务指标。
要转向更加以数据和证据为基础的结果
分析法。需要你有信心解释数据，还需
要你有信心根据观察结果对业务部门提
出挑战和质疑。
你要有勇气和胆量去发现绩效改进的
机会和不同的工作方式，而不是仅仅
关注人力运营部门职责内的事情。
协作性对于汇集不同的部门、想法和领
导者非常重要。这就是人际交往技能—
—影响、展示、谈判、领导、促进，与
财务和计算方面的“硬”技能一样重要。
除了增进对财务的了解外，人力资源从
业者还有其他几个主题需了解，如掌握
业务战略及其形成的过程，熟悉保持战
斗力的技术，知道什么是流程优化，了
解几乎每天都在发生的持续的技术进步。
提升商业意识
这是积累商业经验的最佳方式，
但可能只适用于组织内少数有潜
力晋升为一般管理人员的人力资
源从业者。这包括对收入和支出
负责，并聚焦于损益表的“支出”
方面。这也让人力资源从业者有
机会制定目标和预算，并在必要
时管理计划和重新预测。
这为你提供了撰写商业案例、获
取项目资金、管理预算以及影响
高层管理者以获得支持的经验。
参加项目或被借调到其他业务部门，
可以让你有效地学习关键技能，比
如预算、预测、目标设定和绩效改
进，并培养你对其他部门如何运作
的理解力，所有这些都将有助于增
强你对业务的了解。关键是，你要
获得实现商业利益的方法，而不是
执着于“准时交付”。
并购或处置为你参加商业活动（从尽职调查到整合）
提供了许多机会。对于人力资源从业者来说，外包项
目或收购后的整合项目也提供了极好的机会来发展技
能，例如如何评估业务、降低成本和提高服务标准。
以下是一些提升、发展、构建或开发商业能力的技巧
提升商业意识
体验业务管理者的角色
人力资源从业者可以通过
在职业生涯中担任业务部
门经理来增强自己的商业
经验和可靠性：一方面，
可以观察到经营企业的困
境和得失；另一方面，能
与客户接触，这是部门经
理角色的一部分。这可以
通过参加销售访问或被赋
予特定客户的关系管理职
责来实现。
培训与模拟训练
商业意识有不少方面需要
具备基础知识，比如解释
财务报表和指标，以及选
择和应用诊断模型，这些
都可以通过培训来学习。
然而，商业意识有很大一
部分是关于培养正确的心
态和态度的，而培训不太
可能完全改变这一点，这
与在实际工作中把新知识
应用起来有关。不如与财
务团队一起工作几天，了
解财务分析的方法和应用。
财务简报
在一些组织中，人力资
源从业者要花时间与财
务团队一起去理解人力
资源从业者负责的业务
领域的业务指标，这是
入职流程的一部分。
外部视角
人力资源从业者要阅读报
纸（例如《金融时报》）
上的商业栏目。《经济学
人》《欧洲商业评论》
《福布斯》《哈佛商业评
论》这样的优质报刊也是
很好的信息来源。请记住，
高效的人力资源从业者能
够表达对所有业务问题的
看法，而不仅仅是对人员
问题的想法。
基于分析的目标
如果你已经开始了人才数
据分析的旅程，你就可以
根据分析所得的干预措施
在收入产生、成本节约等
方面设定一个目标，从而
证明人力资源部门了解整
个组织的真正商业利益。
01
02
第四章开拓新的工作方式
本章内容包括：
人力运营部门的架构：
我们将概述需要优先考
虑的变革，以使其从一
个服务部门转变为一个
发电部门。
数据和技术驱动的新人力资源
从业者：
我们将探讨历史数据可以告诉
我们哪些有关人力资源能力的
信息，以及新从业者的能力和
需求将会是什么，所有这些都
是由数据和不断发展的技术驱
动的，而这些技术正在以极快
的速度影响着人力资源领域。
人力运营部门的架构 对人力运营部门进行组织设计活动
无论你使用哪种模型，组织设计的核心原则始终围绕着10个需要全面探索的领域展开
正在被评估的职能部门有哪些战略目标？
哪些数据有助于你了解被评估的职能部
门当前和未来可能的状态？如果这些数
据无法获得你可以从更大范围的利益相
关者、员工和领导或经理那里获取数据
使用何种框架来变革或者创建职能部门？原因
是什么？
这个框架如何与组织的运作模式相辅相成？
各级领导者将如何
调整他们的行为以
支持变革目标，并
确保相关信息的一
致性和透明度？
成功实施变革会产生
哪些新的人才需求？
变革总是可能带来技
能差距，所以你要确
保这些已被纳入预期
过程。
哪些方面正在被评估？它们应该包括
架构、流程、工作岗位及人员要求。
需要制定什么样的指标和衡量方式来评
估变革成效，以及变革最终是否成功？
需要何种心态转变才能确保变革成功
实施？例如，在人力资源领域，这种
心态可以是拥抱而不是畏惧数据的测
量和使用，以支持变革。
与变革相关的风险有哪些？领导者和
利益相关者如何降低和管理这些风险？
人力运营部门的架构 对人力运营部门进行组织设计活动
以人力运营部门之名创造价值
在入职培训中应
用多媒体技术
·虚拟现实学习
方案
·社会分析
·机器学习与人
工智能
·人力资源应用
·人力资源流程
自动化
·云端解决方案
·劳动力分析
·机器学习和人
工智能
·人力资源应用
独家合作伙伴关
系
·独家合作伙伴
关系
·内部协作
·高效的运营外
包
·供应商合作伙
伴关系
·内部协作
·知识外包
·供应商合作伙
伴关系
·个性化学习
·实时入职培训
·人工智能职业
教练
·游戏化学习
·品牌管理
·端到端招聘
·持续输入
·人力资源聊天
机器人
·知识管理
·实时绩效谈话
·劳动力分析
·基于人工智能
的激励和薪酬
·文化评估
重新分类工作 形成网络 重塑人力资源职能
创造
应用
交付 创造
价值增值
技
术
创造 创造
技
术
应用
交付 创造
价值增值
技
术
应用
交付 创造
价值增值
在评估当前结构时需要考虑的一些关键问题
你所在组织依靠哪些核心能力创造价值？
你组织创造和应用技术的能力如何？
你所在组织需要构建哪些人才池？
你是如何建立合作伙伴关系以使你的企业获得人才和竞争优势
的？
在接下来的6个月、12个月、2年或5年里，你所在行业的变革
力量是什么？
当新的或优化的产品或解决方案出现，你的竞争对手在做什么？
这些变化会对劳动力需求（数量和质量）产生哪些影响？
高层领导者如何预测这些变化，以便在进攻和防守方面做好充
分准备？
哪些合作伙伴和供应商可以支持你应对未来的工作挑战？
你的业务关键角色是什么？它会带来多大的财务价值？
在薪酬和绩效激励方面，你的差异化策略是什么？
你现在的组织设计流程是什么？
在以运营为导向的人力资源部门中，引入或扩展哪些技术解决
方案可以提高效率和改善生产力？
·操作响应
·客户响应
·流程高效
·客户请求驱动
·可操作性始终存在
·以业务为中心：始
终是必需的，尽管没
有得到充分承认
·询证的可信度证明
·值得信赖的合作伙
伴关系（客户并不总
是正确的）
当真正以业务为中心、与直
线管理团队和领导者分担绩效
责任并关注短期和长期的效率
和生产力时，人力运营部门就
会成为发电站。人力运营部门
是一个始终如一的合作伙伴，
其见解、观点和洞见一直都被
需要，因为它被认为是促进业
务“增值”的合作者。
知情：被告知实施人才计划的决策和期望 咨询：被带入商业对话和决策中，因为它被认为是能够通过其洞见和见解增加价值的
被动：在某些情况和危机发生时做出反应 主动：在被询问之前，制定计划或方案，以帮助组织实现未来的业务计划和目标
战术：执行流程和任务需求 战略：创建基于目标的方案，重点是增加价值和衡量业务价值
传统：在传统人力资源实践的范围内工作
面向未来：从更广泛的角度看待业务问题和调整（目标、竞争格局和财务目标），并以解
决问题和增加价值为焦点，确定人才解决方案
服务站与发电站
服务站 发电站
化解人力资源部门的困境并非易事。清晰而聚焦的商业成果意味着“战略性”或“商业化”的标签是无
关紧要的，因为人力运营部门可以通过数据和分析来证明它们是如何增加价值的。这是我们向往的，也是
发电站式的（Power Station-type）。
数据是如何描述当前的人力资源能力的
人力资源部门及其利
益相关者对该职能提
供的解决方案的看法
个体拥有的与工作需
求相关的行为、知识
和工作经验
个体具有的内在能力
（比如动机、偏好和
工作风格），这也是
适应工作要求所需要
的禀赋
人力资源效能 人力资源能力 人力资源潜力
数据集中在三个方面
人力资源效能研究
利益相关者管理：为不同利益相关者群体（比如
高管、员工、应聘者和离职者）提供的服务水平。
人力资源能力：一线经理在与人力资源部门或合
作伙伴打交道时需要具备的知识、技巧和能力。
人力资源交付：人力资源部门在其核心任务（比如绩效管
理、员工发展、变革驱动和多元化管理）方面的表现情况。
战略背景：基于一个相关的、以业务为中心的
人才战略的人力资源部门发展情况
商业背景：对竞争和组织所在行业环境的认识，
包括规划策略。
人力资源解决方案：人力资源部门适当地制订人才计划，
比如发展计划、人才管理、薪酬和组织文化变革，以及
从有效性和基线影响两方面来评估这些干预措施的效果。
一线管理：人力资源部门向管理人员提供的关
键人才流程对工作的支持程度。
人力资源诊断问卷涵盖七大方面的内容
新的人力资源从业者是什么样的
教育者
和教练
文化与员
工体验促
进者
设计和
生产力
架构师
技术集
成者
人才实
践促成
者
数据分
析翻译
家
作为文化与员工体验促进者，人力资源从业者需要
如果现有的实践、流程和方法限制了绩效表现，那么他们会
质疑领导者
与领导者一起推动基于文化的挑战和变革。
重新调整当前人力资源部门提供的支持，以满足未来员工的
工作需求。
促进与员工之间的对话，使他们都能为研究、设计和交付
方法做出充分贡献（例如促进设计思维型会议），从而助
力员工在组织中获得良好的体验。
研究生产力数据，以了解存在的问题和挑战。
与领导者和管理者合作，了解如何将业务和
人才洞见结合起来，以形成一个更好的、更
协调的解决方案。
审视、评估培训计划，以确保员工和管理者
能够知道如何提前识别生产力和流程问题。
确保技术改进能够最大限度地提高生产力。
采用组织和工作设计方法来确定工作流程的
改进方面。
对组织立即产生基于数据的影响的机会
还是存在的，同时由于人员是自动化之
外的主要资源，所以人力运营部门需要
将更多的时间用在这一业务挑战上。这
意味着人力资源从业者需要：
设计和生产力架构师
管理项目、里程碑节点和其他附
加产品。
能够把分析和结论转化为有说服
力的故事和可行性建议，供管理
层参考以便采取行动。
熟悉数据、指标、测量、分析过
程和优先次序。
专注于他们的领域知识（人力资源、
人才管理和学习与发展），并利用
数据帮助企业领导者识别和优先处
理业务问题，在解决问题的基础上
创造最高的价值和影响。
能够自如地构建和呈现报告与用
户案例。
与技术人员（负责分析和统计的
人员）和高级管理团队合作顺畅。
数据分析翻译家
数据分析翻译家的角色是这样的
第五章使用数据
从数据到信息，再到知识：
在开始任何分析过程之前，
了解不同类型的可用信息
都是至关重要的。在此，
我们提供了搜索数据和信
息时几种可用的选项。
但是我们什么数据都没有：
许多人力资源部门之所以
强调自己不愿意开展人才
数据分析，是因为缺乏高
质量的数据。但，期待拥
有100%准确的数据是不
切实际的，基础数据或者
部分数据的分析就可以让
组织产生洞见，让组织对
自己的人才有不同的想法。
用不同的视角看数据：
数据的使用不要局限于
不停地收集新数据。只
要合理运用不同方式将
数据加以利用，现有数
据也可提供多种洞见。
利用数据和技术构建业
务案例：商业化的人力
资源部门需要确保使用
相关的数据语言构建面
向结果的业务案例，以
此来提高绩效。
本章内容包括：
从数据到信息，再到知识
我们花费了大量时间聚焦于交流人才数据、信息和获取信息
的方式上。然而，在如何理解这些信息、如何让这些信息成
为组织内部的知识以及我们如何从中获得洞见上花费的时间
却很少。因此，尝试理解组织中不同类型的人才和业务数据
的关联是更具有挑战性的事情，但人力资源部门必须从中获
取更多有用的洞见。
理解数据、信息和知识之间的区别是很重要的。
数据的弱点在于，孤立地存在
是没有任何意义的
从数据到信息
如果不清楚数据的上下文，我
们就无法理解它
信息的
来源
事实 观点
主题 技术
观察 记录
数据 研究
反馈 专家
逸事
人员 过程
地点
访谈 焦点小组
外部洞察
注重效果而不是效率
01
02
03
人才数据分析的一个关键作用是确保组织中所有可用的数据、信息和知识都得到
清晰的梳理。
尽可能多地收集数据并不是理解和解决特定业务挑战的关键。信息来源有很多，
有时收集的信息越多带来的问题越多，而不会产生更多答案。
关注可用的数据资源。可以先分析你已知是正确的数据或信息，而不是等着你想
要的所有数据都完全准确和完整。
高效能是指做正确的事情，而高效率是指正确地做事
01
02
使用业务领导者的语言，提供与他
们相关的有意义的洞见，而不要继
续使用人力资源部门惯用的方式
（如“成本”）
03
04
时间就是金钱——人力资源部门的思维方式转变
谨慎考虑分享哪些数据给他人。虽
然百分比可能很容易突出趋势和变
化（向上或向下），但它很难真正
描述了实际发生的情况。
任何时候都要说业务语言，这会让
你的见解带有商业思维。
分析并不总是需要复杂的算法才能
体现一个有意义的洞见，基础数学
和电子表格有时就可以提供所需的
全部洞见。
用不同的视角看数据
有时，缺失的数据比已
有的数据能告诉你更多。
试着理解为什么这些数
据被省略了——这是不
是另有原因？
在分析时，只使用相关
的数据分析技术是不够
的，人力资源部门与分
析师或数据处理人员的
协作变得至关重要。
有时候你没有
得到的数据比
你得到的数据
更能说明问题！
利用数据和技术构建业务案例
阐明一个强有力的业务案例，意味着你需要讲出能与做决策的高管产生共鸣的语言。也就是说，你要用紧贴业务的、可行的数据和有现实意义的预
测来完成这一任务。我们需要考虑三个关键阶段
阶段1：诊断 阶段2：提议的解决方案 阶段3：期望的结果
■ 确定提出新方案的必要性。确定关键业务挑战、
可优化的业务流程以及变革的机会，为这一计划构建
背景和价值主张。
■ 确定哪些外部洞见和数据可以帮助解决这些问题。
例如，如果建议修订项目变更方法，你就需要查看有
关失败项目成本的外部数据。
■ 确定哪些内部业务挑战会受到该计划的影响，例
如提高生产率、减少缺勤等。虽然行之有效的最佳方
案是拥有具体的详细数据，但有时这无法实现，而经
过完备思考的假设和预测有助于建立大家对提案的信
心。
■ 在确认原因时，尽可能多地描述细节和数据点。
例如，你如果正在准备改进员工敬业度调查流程，就
要先量化每个问题对敬业度不足的影响程度。这样的
话，你以后就能使用这些数据来证明解决方案各部分
的成本。
■ 尽可能具体地说明需要做什么，即对将要修改、
添加和删除的内容以及如何实现进行描述。
■ 针对每个步骤说明所需要的资源及其分配方式，
以及该步骤能对解决方案做出的贡献，以此建立一个
清晰的成本或效益分析，证明每项成本的合理性，并
描述预计节省的成本。
■ 提供方案执行和完成的时间表，包括完整的实施
计划和每个环节的时间节点。
■ 确定结束日期以及后续流程和衡量项目成功的标
准，以便高管能理解投资这项方案会产生的预期回报。
■ 阐述高管作为主要利益相关者必须做的事情。
■ 概述你的计划将对阶段1中描述的原始业务挑战产
生什么影响，对预期产生的绩效改善进行量化评估。
■ 确定该计划对内部产生的影响，说明对投资回报
的预测。这些将反映组织的改善程度和效率提升情况。
你要用数据来支持你的观点，比如生产力数据、减少
人员流动等。
■ 如果会产生外部效益，那么你要用外部数据对它
们进行量化。例如，如果新的招聘流程被认为可以改
善员工质量，你就可以与营销部门合作，以有形的业
绩数据来描述这种优势。
■ 根据面临的业务挑战和压力，找到能与高管产生
共鸣的要点。
■ 最后，勾勒出实施该计划后组织的样子，让无形
变得有形。
习得
展示金额
展示项目对总收入的影响，并利用
百分比或数字来强化这一影响。
数据说明了什么
这就是整个数据驱动方法的重要之处，
即用管理决策者相关和感兴趣的数字和
指标来定义成功，用他们感兴趣的商业
语言讲述数据的故事。
展示对其他战略目标的影响
高管关注的是公司的业绩水平，并用预
计的数字增长来量化生产率、效率和收
入增长，从而阐述与此有关的任何改进。
专注于解决业务问题，而不仅
仅是人员问题
高管们整天都在谈论业务问题。因此，
你要尽可能展示出你提议的人才举措对
业务挑战的影响，而不仅仅是对职能人
员的挑战。
什么都不做综合征
你如果想引起高管们的注意，那么提示
他们为任何可能的重大失败将要付出的
代价是很重要的。同时也要记住，拖延
决策或什么都不做只会让问题变得更糟
未来展望
推测未来的竞争对手，选择如何聚
焦于未来是很重要的
习得
向决策者展示你的提案中的
创新元素，或强调该解决方
案将为你所在组织带来的竞
争优势。或者，强调如果不
采用该解决方案，这可能会
有落后于竞争对手的风险。
创新 可伸缩性
向决策者保证最初的试点的
可行性，通过使用强调整个
组织范围的数据来扩大实施
范围。
人才数据分
析的价值
第六章人才数据分析框架
从报表转向分析的框架：许多模型或流程都得到了开发
或应用，但是很明显，任何组织都没有形成一种从数据
报表转变为数据分析的既定方法。尽管如此，我们还是
可以构架一个框架，帮助组织勾勒出一条路径以加速数
据驱动能力的提升。
人力资源数据分析用于衡
量人力资源团队自身的运
行情况，例如分析关键绩
效指标，包括员工流动率、
到岗时间等。这些分析主
要与人力资源团队相关。
劳动力数据分析涵盖的范围更
广，包含整个劳动力领域，未
来可能还会涉及自动化、人工
智能和来自机器人的数据。因
此，在制定整体劳动力战略时，
劳动力数据分析这样的表述将
更加贴切。
人才数据分析旨在涵盖人力资
源、全体员工和客户洞见。它
倡导的方法是对所有这些信息
进行衡量和分析，并将它们紧
密结合，以提高决策质量和企
业业绩。
人力资源数据分析与人才数据分析之间的区别
构建人才数据分析能力模型
运营型人力资源部门
策略型人力资源部门
人力运营部门
战略型人力资源部门
数据报表 数据分析
系
统
型
机
会
型
商业思维
改编自克兰奇的人才数据分析成熟度模型
该模型可帮助大家理解组织如何构建自己的人才数据分析能力。我们优化了这个模型，阐述了全方位商业思维的重
要性，我们认为这对任何基于数据的分析活动都是至关重要的。
报表
机会型数
据报表
系统型
的数据
报表
这通常与业务单元领导者遇
到的挑战和问题有关。他们
一般会与业务单元的HRBP
沟通，使用他们可用的工具
来获取能支撑他们提出的需
求的数据。这意味着，如果
要满足需求，那么大量手工
电子表格和临时工作是不可
避免的。
报表可以把数据转化为信
息，比如通过对数据集进
行比较来计算员工流失率。
报表往往没有背景信息，
也不会引导组织采取任何
行动，仅仅是提供信息。
一般来说，制定报表有两
种方式：一种是机会型，
一种是系统型。
在2号框中运行的组织来讲，
人力资源部门应该能够回答
这些简单的问题：
■ 我们员工的年龄分布如何？
■ 刚加入企业的中级管理者、
高级管理者和企业高层的离
职率是多少？
■ 与员工相关的预算和支出
是多少，这与上一年的支出
和预算有什么关系？
数据分析
从2号框到3号框，向更基于证据的人力资源职能转移，这是对人力资源职能最具挑战性的转变。人们强烈希望能
尽快在3号框甚至4号框中开展工作，但我们的研究发现，企业仍然纠结于一些基本定义。因此，从2号框到3号
框，从系统型报表到机会型数据分析的关键在于，在组织里为改革造势，并基于数据做出更明智的决策。
这通常需要在企业中成立一个工作组，由来自业务部门和人力资源部门的个人和利益相关者共同
研究进行必要变革的路径。与之有关的关键问题往往围绕着：
■ 为什么关键业务角色的流失在增加？
■ 为什么会发生这种情况？
■ 对此我们能做些什么？
■ 对业务表现有什么影响？
■ 我们如何量化这个问题带来的挑战和机遇？
系统型数据分析
当组织可以进行更复杂的分析
时，人力资源部门会转向4号
框，这些分析不是来自一位业
务领导的需求，而是来自所有
业务领导的需求，例如监控员
工留存情况，以及3 ~ 12个月
内离职的新员工情况。有一些
公司可能想要一些小提示或预
测性质的信号来提醒它们潜在
的员工流失风险。
这样的分析工作更加复杂，因为建立
一套决策支持体系将是一项浩大工程。
显然，其中的关键是有一个稳健的技
术系统，它基本上是一个神经系统，
用于不断寻找数据机会、风险等，并
将它们标记出来以提供给相关的终端
用户，主动就如何解决已经确定的问
题提出建议。
企业渴望建立这样一个决策支
持系统，虽然目前还没有一个
完整的技术系统可以做到这一
点，但这种类型的解决方案将
在未来几年出现。我们认为，
人力运营部门只有被置于这一
综合和整体流程的中心，才能
在整个组织中高效工作。
从数据报表转向数据分析
人力资源从业者需要像一个
数据工程师一样思考，能真
正对问题进行诊断
人力资源从业者需要
像商业顾问一样思考
人力资源从业者需要像
数据或计算机科学家和
业务架构师一样思考
数据工程师 商业顾问 架构师
2号框 3号框 4号框
2号框主要用于数据报表，而3号框则用于检查相关的人才实践及开展相应的数据分析。这种方法的嵌入可以指向4号框的系统性分
析，最终由人力运营部门来管理，定期产出人才数据洞见。
“数据—洞见—故事”模型
数据
洞见
故事
这个框架很有用，但是孤立地浏览一排排的数据并不总能提供给你想要
的令人信服和鼓舞人心的洞见，除非你采用了一个更结构化的数据分析
流程。关键是识别出需要研究的业务难点，这样你就可以聚焦于回答以
下业务问题。
■ 我们如何提高组织的赢利能力？
■ 我们如何提高组织的收入？
■ 我们如何改善组织的成本基础？
■ 我们如何降低风险？
■ 我们如何使组织对外部的响应更加敏捷？
这些都是真正的业务问题，因此人力资源部门必须确定一些组织的压力
点，将这些压力点转化为收入减少、成本降低、风险增加等方面的机会
损失，建立假设并搜集数据，使之能够被探索。
第七章从人才分析来看商业洞见
描述性分析
诊断性分析
预测性分析
指示性分析
人才分析包括如下四种核心类型的分析方法
描述已经发生的事情或
正在发生的事情。这种
方法主要是用历史数据
总结出可以理解的内容
客观数据揭示了一些事件
的潜在原因。如果你知道
原因，你就知道为了解决
问题而应该把精力集中在
哪里。
基于过去事件的种种细节，
关注未来将会发生什么。人
们常用统计模型和预测来回
答可能发生什么。模型建立
在从描述性分析中发现的模
式的基础上。
基于未来预测和过去发生
的事情，提供指导性建议。
所有这些都建立在循证分
析洞见的基础上。
施华洛世奇：建立具有商业影响力的人力运营部门
在数字化人力资源之旅开始时，施华洛世奇团队定义了四个数据模块。该团队想要：
创建一个人才分析部门 2017年年初，施华洛世奇还没有人才分析板块。当时，人力资源领导力团队明确了要进行人才分析的方向。因此，团队将数字
化人力资源之旅分为七个组成部分
战略与文化
人力资源部有
去做更多的事
情的集体意愿，
但是没有能力
去执行
业务主管们看
到了人才分析
的价值，并委
托人力资源部
进行研究
分析复杂度
只有简易的KPI
报告，比如人
员数量——这
也需要大量的
时间进行人工
处理
专注于预测人
力成果（离职、
晋升、招聘成
功率、团队规
模）外部数据
的集成
能力
基本的报告能
力和数据可视
化技能。
EXCEL是主要
工具
强大的人才分
析团队到位，
业务合作伙伴
能在与主管的
关键决策对话
中建言献策
运营模式
没有人才分
析团队
人力资源分
析是重要核
心，与领导
力发展、潜
才、薪酬等
地位相同
流程
不定期和被
动的人力资
源报告
业务主管们
提出想法或
假设，以委
托人力资源
部进行研究
技术
自动化系统
可以实现常
规数据整合，
但需要手动
操作
人力资源系统中
的分析模块已激
活、配置、运行，
并与其他内部系
统（如零售）相
连
数据
人力资源数据可以
实现基本层面的整
合，但仍然难以与
业务数据相匹配，
需要大量数据清理、
转换工作
人力资源数据
是实时收集的，
并根据需要与
业务数据完美
融合。有一些
预制的分析
2
0
1
7
年
基
线
2
0
2
2
年
目
标
施华洛世奇人才分析进程
业务
最优
人才最优
高级人才报告
人才报告
从
信
息
到
优
化
战略人才分析团队
将会发生什么
为什么会发生
发生过什么
如何让他发生
报告团队
三年路线规划
由于它们保持了良好
的数据质量，所以不
需要进行太多的数据
清理。然而，施华洛
世奇对它们提出的一
个要求是，保持其数
据质量持续达标。
01
02
03
04
05
施华洛世奇从数据
文化的角度开发了
一个人才分析在线
课程，重点是培养
其全球人力资源和
业务单元进行人才
分析的能力。。
在运营方面，人力资源
分析团队规划了一个运
营报告库，以实现报告
自动化，并将分析嵌入
施华洛世奇的全球人力
资源流程中。
这涉及关键流程仪表板
的定义和关键绩效指标
的定义。这一领域的重
点需要放在结果的执行
上，而不是在定义上花
费过多的时间
从战略的角度来看，第
一个阶段包括开发执行
计分卡。通过使用计分
卡，人才分析团队与全
球HRBP合作，以一种
全新的方式管理人力资
源职能部门。
2017年，人力资源分析团队为实现自己的愿景设计了一个三年路线图：“施华洛世奇的所有人事决策都贯穿着数
据和分析。”这个过程分为五个范畴——数据基础、数据文化、运营、战术和战略。
1 2 3 4 5
习得
起步阶段相关
人员的研究与
支持是人才分
析获得成功和
关注的关键。
对业务的了解非常重
要，要知道业务是怎
么开展的以及它获得
了哪些角色的支持。
分析人员及其数据意
味着，对业务中各种
角色的正确认识将使
数据更有说服力，并
能真正认识到正在发
生的问题的本质
人力资源群体的培
养对于确保他们能
够识别潜在的业务
或人才问题，以及
对于处理更常规的
基于数据的仪表板
分析能力要求至关
重要。他们是和公
司领导沟通的关键
一环。
明确你的分析团队需要哪
些技能。初期，你可能需
要数据科学家类型的技能，
但是随着分析团队的发展，
你可能需要更多的咨询项
目管理能力。
不要害怕——数据是很
有趣的。不过，数据只
能带你走这一小段。数
据会提供洞见和信息，
但请记住，无论我们做
什么决定，我们仍然需
要人力支持。制作游戏
时，国王公司的口号是
“艺术和科学的平衡”，
人才分析也是如此——
心灵和科学的平衡。
习得
不要受分析成熟度模
型和方法的约束，这
些模型和方法限制了
数据分析的灵活性。
寻找机会，将兴趣点
放在那些可以形成创
新型人力资源主张的
分析上。
注重做好高质量数
据和基于技术的基
础设施之类的基本
工作。
让人力资源群体尤
其是HRBP接受基
于数据的分析方法
是至关重要的。这
是一个循序渐进的
过程，还没有哪个
一次性的活动能够
使人立即转变心态。
确定合适的利益相关
方（不一定是最资深
的），他们不仅要对
人才分析的方法感兴
趣，而且更重要的是，
一旦人才分析开展起
来，他们将捍卫流程
的价值并挑战他们的
同行。
确保分析团队（或
承担工作的个人）
具有咨询技能，并
在数据分析业务和
人力资源领域具有
创新性和引领性。
第八章交付人才数据分析项目
培育一种数据分析文化：我
们在研究中发现一个潜在的
问题，即组织的文化既可以
帮助也可以阻碍数据驱动。
避免人才数据分析项目
失败：人才数据分析项
目并不总能成功，开展
这样的项目也并不意味
着问题一定会得到解决。
数据本身更不代表问题
已经解决。我们分享了
一些未能按计划进行的
项目经历。
如何成功运作人才数据分析项目：
运作人才数据分析项目并非只有
一种方式，我们概述了一些成功
的关键要素。
本章包括：
我们对文化变革计划的建议包含以下七个主题，它们可以作为你分析之旅的一部分。
评估与理解当前文化中的思
维和行为模式至关重要。它
能告诉你从哪里开始，也能
帮助你理解需要什么样的转
变来支持一种新的运营方式。
从系统和行为方式的角度来
看，你的未来文化理想状况
下是什么样的？如果从一开
始就评估了组织文化，你就
会有一个框架来区分哪些需
要改变以及为什么需要改变。
文化是组织系统的一部分，包
括目标、价值观和战略，并且
必须有一个可衡量的结果来支
撑这种努力。这可能包括提高
安全性、加快产品周期或改善
员工福利等方面。
构建一种数据驱动的文化
你的领导团队必须准备好让自
己沉浸在数据中，并举例说明
其希望组织效仿的行为。请记
住，你的高层领导者最有可能
破坏或捍卫你所渴望的文化。
组织要制订一个行动计划，尝试
确定一个重要的且能引起全体员
工共鸣的象征性文化变革倡议，
然后严格执行。从这开始，组织
通过其他大大小小的计划来支持
变革和强化人们对未来的期望。
组织要确保关键的文化拥护者
继续提出关键的问题，“如果
我们的文化应该是X，为什么
我们继续做Y？”
价值观、表达价值观（文化）
的规范以及基于这些价值观
建立核心能力的具体态度和
行为之间需要具有明确性与
一致性。
如何成功运作人才数据分析项目——运作人才数据分析的框架
阶段1：问题的范围
阶段2：研究、分
析和确定解决方案
阶段3：问题解决
现在的从业者开展工作的过程
■ 需要解决的业务或人才问题
是什么？
■ 业务领导者和人力资源从业
者对解决这个问题有什么想法？
■ 对问题进行研究或分析。
■ 形成选项或解决方案，同
事也会输入意见。
■ 确定要分享给客户的建议。
■ 与客户讨论建议，获得他们
的反馈。
■ 确认商定的行动计划。
■ 确保计划得到实施。
■ 评估和总结从过程中获得的
经验。
建议的人才数据分析框架
阶
段1
：
问
题
的
范
围
阶
段2
：
研
究
、
分
析
和
确
定
解
决
方
案
阶
段3
：
问
题
解
决
■ 需要解决的业务或人
才问题是什么？
■ 业务领导者和人力资
源从业者对解决这些问
题有什么想法和可用的
数据？
■ 收集与问题相关的信息和数据。
■ 利用当前与问题有关的数据进
行必要的定性和定量分析。
■ 确定从分析中得出的洞见。
■ 确定将分享给业务领导者的建
议。
■ 与业务领导者讨论这些建议，给
他们讲故事并取得他们的反馈。
■ 商定的行动计划。
■ 确保计划得以实施。
■ 评估和总结从过程中获得的经
验——提供了以更系统的方式嵌
入解决方案的机会，将来再发生
此类问题时可以套用解决方案。
避免人才数据分析项目失败
挑战和问题围绕着 解决方案围绕着
1
2
3
4
关注项目发起者和利益相关者不那么关心
的问题
专注复杂的大型分析项目，这些项目需要大
量资源，而且完成起来风险更大
将重点放在那些不是企业优先考虑的问题
是，同时提供可访问的高质量的可靠数据
没有定义好项目行动计划，试图等待成员
在过程中自发行动，不可避免的会遇到
“项目蔓延”的问题，其中还存在不合理
期望
阶段1：问题的范围
在继续项目之前获得他们的承诺
关注需要解决的业务问题，而不是高质量
数据的可用性
考虑一种速嬴的方法，以一种有组织的方
式快速证明方案的可行性
项目计划虽然有时令人沮丧，但他提供了
需要的关注点和沟通
阶段2：研究、分析和确定解决方案
挑战和问题
围绕着
隐私问题。个人信息的滥用是项目实施过程中重
要考虑的一个重要问题。员工越来越意识到他们
的数据应该怎样使用，不应该怎样使用
数据质量。不完整、不准确或不相关的数
据集会带来挑战和时间压力
不愿意购买。建立或借用必要的分析能力
来成功推动项目
无法访问适当的技术系统，以获得对项目
来说非常宝贵的数据和自动化分析洞见
解决方案围
绕着
围绕个人信息的使用建立明确的政策、安
全保障、透明的措施和持续沟通
完美的数据是不切实际的，应关注哪些数
据是可用的，并尝试用这些数据进行分析
项目计划应明确需要哪些资源和能力。使
用的技术不正确，分析就不会有用
一系列技术解决方案可用于支持项目流程。调查
并寻求外部同行、分析师和影响者的反馈
阶段3：问题解决
挑战和问题围绕着 解决方案围绕着
讲述数据背后的故事和已经获得的洞见。
“少即是多”——最多用6-8张幻灯片传递信
息
专注于给客户演示冗长的数据内容
将接下来的步骤交给领导或经理
缺乏可展开行动的洞见
从项目转移到另一个问题
确保有一个明确的行动计划和共同的责任意
识（人力资源从业者和管理者）
关注数据和结果的可操作性，以便向利益相
关者提出切实可行的解决方案
确保进行复盘，不仅对流程进行评价，还要
对实施的解决方案进行评估。这可以帮助持
续改善
第 四 部 分
展 望 未 来
第九章如何变得更加数据驱动和以人才数据分析为中心
培养人力资源能力是企业的当务之急
在本章结束时，我们将概述为什么人才
数据分析能力可能会成为你所从事过的
最重要的自我发展内容。
进一步提高你的数据驱动能力
为了帮助你改变思维方式，我们基
于人才数据分析四个阶段的框架提
供了一些培养这方面能力的技巧。
人力资源部门内外的故事
了解其他人力资源模块是如何改变和运用人才数据分析技术的——由此证明这种改
变是可行的，以及其他部门如何看待人才数据分析发展带来的挑战。
数据与分析翻译者的发展框架
咨询
业务
聚焦
可持
续改
变
基础
设施
数据与
分析翻
译者
■ 业务聚焦：在劳动力规划方面，不同的业务职能和领域将有
不同的目标、驱动因素和问题，但也会有共同点。HRBP需要对企
业范围内的人才目标及其所服务的业务部门的具体业务目标有切实
的理解。
■ 咨询：一些HRBP比其他人更善于分析、有商业头脑、数据
驱动和战略性。因此，更多的情况是，HRBP建立在交易性人力资
源技能和经验的基础上，成为变革的推动者，并助推员工端达成业
务成果。这意味着HRBP需要阐明机会和对问题的理解、咨询、推
动决策、规划和实施变革并借助数据优化业务结果。
■ 基础设施：如果智能技术工具不能在一种支持其发展的企业
文化中运行，它们就可能会陷入困境，HRBP要想在数据驱动的世
界中取得成功，就必须有一个框架、适当的战略重点和流程，以确
保获取相关的可信数据。
■ 可持续改变：“变得数据驱动”意味着改变将会发生，并且
这种改变必须是可持续的，而不仅是一次性项目。
这四个重点领域必须齐头并进、协同发力，以确保目标明确、
未雨绸缪、获得领导支持、制订具体的执行计划，此外还能获得定
义明确可实现的成功。
业务聚焦提供帮助
做事
解决
问题
业务聚焦
业务聚焦需要由“全局”（big picture）驱动，这是由做
事-提供帮助-解决问题（Do，Help，Fix）模型驱动的，它
可以帮助你在三个领域投资于数据驱动的活动
运营报告和分析——做事
运营报告和分析是指应用数据驱动的方法来更好地完成核心活动的过
程。运营报告和分析可以帮助你提高企业标准人才计划活动的效率和
效益，其中包括招聘、员工管理、人员流动、学习与发展和绩效管理。
战略报告和分析——提供帮助
战略报告和分析有助于聚焦需要解决的关键业务问题。内容直接由对
组织和业务领域重要的因素提供，并与一年、三年或五年的业务战略
或战略业务计划里程碑保持一致。
分析项目——解决问题
分析项目专注于识别和理解异常值（包含好的和坏的），以及基于数
据驱动洞见的实施项目和变化。这些项目的重点可能是降低社会招聘
的员工入职后两年内异常高的离职率，或者提高关键员工入职一年的
保留率。分析项目都是使用数据和循证的方法来解决问题的。
行动——第一个实施分析项目的机会
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第一个实施分析项目的机会
第一阶段主要包括上述七个步骤
复盘公司业务和员工计划。
复盘业务领域的计划。
讨论并“回顾”领导团队的主要观察结果，以确保对挑战和机遇有共同的理解。
阐明一个分析项目如何支持公司业务领域的关键内容。
研究、头脑风暴并记录以下内容：
——具体的项目目标、结果和指标。
——人员和组织的需求及交付它们的能力。
——人力资源与人才项目之间的差距。
——不缩小差距的风险、可能的结果和业务影响。
向领导团队简要介绍第五步的调查结果，通过对话加深其对项目的理解、肯定和支持。
通过继续寻求可能受项目影响的领导和管理人员全方位的支持，增强组织对分析项目的需求。
第二阶段包括如下五个主要步骤
定义首要指标 数据分析
这里需要抓住项目重点实现的内容本质。首要指标需要尽可能具体，尽可能详细，因
为这是所有后续步骤的基础”。
——保持一定的方向性（例如减少或增加），不要陷入具体的定量目标。当有可靠的
数据可以访问时，你可以在后续阶段建立定量目标。
——定义项目的范围，例如谁是“表现优秀的人”。
——量化（陈述当前的事实）主要指标：问题的范围，以数字（比率、规模）表示。
从多个角度来看待首要指标，以此获得全面的理解。这需
要复盘和细分可用的数据。有效的员工分析或商业智能工
具的应用会将数据分析变得更简单。你若在电子表格中计
算，就可以向分析团队、财务团队或擅长数值计算的同事
寻求帮助。
第二阶段包括如下五个主要步骤
3 4 5
定义你的次要或辅助指标：
这是指那些对分析来讲可能很重要的附
加数据和细化指标。细化的程度包括最
具洞见的观察和故事情节可以从哪里来，
使用基于人口统计的（如位置、管理者、
学习日志完成情况、招聘渠道、敬业度
等内容）的异常情况来表述。
进行定量观察，即阐明是“什么”：
继续对数据进行细分和分析，将观察
重点放在异常情况上（数据中的异常
值、超出可接受阈值的热点、问题的
绝对质量或数量可能代表机会或不
足）。
阐明“是什么”背后的“为什么”：
到目前为止，对数据的理解已经形成了
一组客观事实，例如员工在任职第一年
的销售业绩最高是多少。通过这一分析，
深入挖掘故事情节，理解故事情节发生
的背景，并向那些最善于分享逻辑推理
和假设的人问问“为什么”。
第三阶段主要包括以下两个步骤
推动决策，积累变更案例，
达成目标和变更计划
实施变更计划，评估成
功，稳定并实现价值
变更计划需要将关键成果转化为时间线，这样
可以将关键活动需要何时开始和完成显示出来。
但转变是不一样的，因为它是一个内在的心理
过程，需要经历三个阶段：
——结局：理解如何摆脱旧有局面。
——中立位置：新旧状态之间的时间段。
——新的开始：准备就绪，愿意做出新的承诺，
并以新的态度和方法采用不同的方式做事。
许多变更计划遭到削弱和动摇，有时甚至遭到
破坏，是因为领导者未能彻底想清楚在变更时
他们如何支持转变发生。
你若发现项目无法推动决策和改变，那么请认
真考虑现在就停止工作，重新专注于业务或人
力运营部门所重视的事情，必须在获得客户支
持的情况下协商一致做出所有决策。客户在之
前的步骤中已经被告知并接触到了有关事实、
背景和意见是很重要的。一个关于投资回报率
的决策，要求HRBP牵头来推进变更，那么变
更的内容最多可以包括10条摘要和建议，具体
如下所示：执行概要；背景、来龙去脉和当前
的环境或问题识别（事实和来龙去脉）；机会；
建议的解决方案和目标结果；成本和收益；执
行方式和所需资源；建议和接下来的步骤。
衡量自身咨询能力的三个关键点
咨询能力
你的环境
你的行为
分析能力
你的商业
导向能力
不管具体关注点是什么，成为一名优秀的人力资源从
业者或HRBP都是为了实现业务价值。真正的合作伙
伴关系是建立在一致目标的基础上的，是双赢的，每
一方都可以带来一些值得被重视和赞赏的独特东西。
在衡量自己的咨询能力时，你需要考虑三个关键点：
你的环境、你的行为分析能力和你的商业导向能力。
你的环境包含如下四个要素
你的环境
业务价值
彻底弄清楚你的客户是谁以
及他们在做什么
将自己融入业务
做正确的事情
HRBP必须将其工作重点放在交付的价值
上，并确保一切都集中在有形的业务成
果上。这就是为什么人才数据分析议程
既对业务部门至关重要，也对人力运营
部门的可信度至关重要。如果真正的价
值没有实现，实际情况就是：随着时间
的推移，业务部门会寻找新的替代品，
就像我们对待自己的“供应商”一样。
这里有两项基本工作需要做好。
1.你如果不知道客户及其具体业务是什
么（为谁服务），那就主动去问。
2.如果客户的期望不明确或不清楚，那
你应反复询问。
HRBP必须从战略出发对自己进行定
位，以便让自己成为业务的关键组成
部分，为整个组织提供价值。HRBP
需要了解业务、流程、预期的结果以
及所处的竞争环境。
1.执行业务区域计划的人才项目。
2.与业务领导者合作，识别、优先考虑、
设计并实施具有最佳投资回报率与影响
的人才项目，以确保业务能够将战略计
划落地。
3.主动评估、管理和减轻员工与组织的
风险，或优化那些若不加以解决就可能
成为未来风险的方面。
4.关注交付价值的可得性。
战略与聚焦
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步
了解人力资源信息的主要
用户并明确客户需求
确定你的人力资源报告和
分析案例
了解数据收集的可用性、
质量和成本
评估和阐明每个项目的价
值
评估分析案例并运用到决
策框架中，以确定优先级
第十章前方的路：通过人才数据分析打造人力运营部门
这部分内容将着眼于制
定人才数据分析战略时
需要考虑的一些关键因
素，无论你是作为HRBP
还是作为分析团队的一
员开展业务。除此之外，
这部分内容还涉及了战
略劳动力规划（SWP）
和以数据为基础的方法
的作用和定位。
这部分涉及了我们看到
的一些主要趋势——如
果你踏上人才数据分析
之旅并在这一领域开发
出一些核心能力，那么
人才数据分析领域的下
一步将会是什么？
我们将探讨以人为本的
组织特征，未来的人力
运营部门应致力于将这
些特征纳入其战略目标。
本章内容包括
在一个不断变化的世界里，你如何制定战略呢？我们建议使用麦肯锡的三层增长模型
第二层 第三层第一层
不要害怕使用“风险”一词
审视一个组织在一段时间内要实现的目标，并将其量化为对
员工和组织空间的潜在影响，我们需要识别：
企业每天都在谈论风险，而人力资源部门很少谈论它。有时候，风险被认为是不适当的消极因素，但它是
一个能够将商业世界、员工和组织联系在一起的主题，它是商业运作方式的核心。
战略劳动力规划的影响因素
这些解释并不一定都不正确，但它们只是战略劳动力
规划的子元素，没有一个能恰当地代表战略劳动力规
划的全部。它们只是战略劳动力规划端到端历程中不
同阶段的缩影。战略劳动力规划并不能取代运营规划，
它只是提供了必要的背景，使其可以专注于正确的事
情并确保我们已经覆盖了所有的基础信息
我们在描述战略劳动力规划时明显是混乱的，而且缺
乏一致的定义。有时以人数为导向，有时以关键角色
为基础，还有时围绕一段时间内的劳动力组合和概貌。
在很多情况下，战略劳动力规划和“资源预测”是混
淆不清的。如果人力资源部门自己都不清楚，我们也
就很难让业务融入这个概念中。
价值传递、市场资本、声誉
股东和投资者的信心
商业战略和财务规划进程
人员和组织风险规划
（战略劳动力规划）
运营规划
人员流程管理
供应性和
体系性
内外部环境 雇主品牌
别把战略劳动力规划定义得太狭隘或将其作为独立的一次性活动
风险识别
建模或分析
制定战略
这些高层次的投入和进一步的实施
工作，能帮助我们判断是否应将其
作为优先事项处理，同时也有助于
研究数据和其他洞见的源泉，这些
洞见事关当前的能力、外部趋势、
人才的可获得性、弥补差距及探讨
不同情况的可能性和潜在影响的难
易程度。在识别组织中的重大领域
时，如果我们只是简单地让它们按
照常规流程运行，那么这会带来非
常大的风险。因此，风险识别的内
容将是必须回答的关键问题，并将
指导下一阶段的行动。
利用数据和分析工具，从电子表格
到人力资源信息系统（HRIS），再
到专有的战略劳动力规划建模软件，
我们可以探索不同的组织和员工方
案。这使我们能够评估任何潜在的
风险或机会，并尝试不同的方法来
应对它们；这有助于我们了解劳动
力结构随时间的变化，比如不同年
龄段的人口统计、人才库规模的变
化以及潜在劳动力成本的影响。
确定满足需求或规避风险的最适当
战略，是关于建立、购买、保留、
租用和重新部署的规划，我们的重
点在于如何规划。新出现的战略必
须与现有的组织计划和人才战略进
行比较，以确保一致性和相关性，
并进行任何必要的重新排序。我们
现在已经缩小了战略劳动力规划与
评估我们的人才流程是否适合于满
足需要或者是否需要修改彼此之间
的差距。
别把战略劳动力规划定义得太狭隘或将其作为独立的一次性活动
业务规划
和执行
衡量和复
盘
阐明我们对关键风险的看法后就意
味着我们有一个衡量风险缓解程度
的基础。如果做得好，战略劳动力
规划就会告诉我们需要衡量什么。
这是衡量全体员工的流失和衡量具
有战略重要性的特定部门的人才流
失之间的区别。它能使我们将询问
和呈现的数据信息真正转化为有用
的洞见，进而审查和更新自己的战
略劳动力规划，将其与更广泛的业
务规划流程联系起来，并提供相应
的重点、可持续观点、进步和明确
责任的观念。
根据战略劳动力规划的方法论，
业务规划的设定需要围绕在正
确的时间，以正确的方式，做
正确的事情。我们现在必须贯
彻执行这些计划。我们已经跨
过了一个门槛——以数字和具
体的方式参与进来，并使用我
们的业务规划工具在正确的时
间将正确的信息加载到组织中。
习得
31
42战略劳动力规划是人力资
源分析的一个重要方面，
但它的内容不仅仅是数据
或数字。
战略劳动力规划将成为一
个更加关键的业务流程，
因为许多分析团队正面临
如何让战略劳动力规划流
程更加稳健和以数据为基
础的挑战。
战略劳动力规划必须纳入
人才数据分析战略，因为
战略劳动力规划是业务和
人才战略之间的重要桥梁。
基于数据的人才实践方法的
发展，将对人力运营部提出
进一步的挑战，例如如何将
定性和定量方法相结合，并
确保未来可以随时获得更可
持续的能力数据库等。
人才数据分析的未来发展趋势
组织发展和变革
人才数据分析的
未来
态度和自动化：保持
谨慎
系统级的颠覆和进化
3
2 5
41
实践群体
组织网络分析
6
敏捷的工作和组织
设计
本章的关键要点
业务战略和人才战略之间
的一致性对于确保人力运
营部门优先推进能产生最
大影响的活动来说至关重
要。这意味着人才数据分
析需采用一种以影响力为
导向的方法，以明确定义
的数据、技术和方法为重
点，推动业务成果的改进。
人才数据分析的未来有许多
关键要素，这些要素侧重于
组织的发展、越来越复杂的
系统性颠覆、拥抱敏捷技术
和改进组织实践等，这些都
将使企业对未来的工作充满
信心并做好准备。
未来的一切事情都犹未可
知，而人力运营部门的未
来掌握在从业者及其培养
和提升的能力上。
在应对当前和未来的挑战
时，许多组织都希望变得
更具战略性和影响力，人
力运营部门便在这些企业
中兴起。数据和人才数据
分析的应用为业务价值的
展现提供了支撑。
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人才数据分析指南
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