人力资源成本管理
人力资源的指标管理 如同国家有各类的社经指标，医院有各项的体检项目，企业也应该有一
套有效的人力资源管理指标，以衡量公司的人力表现，做为人事策略的参考。
化被动为主动
如果人是公司最重要的资产，身为公司人力资源的最高主管，如何订定一套有效的指标，衡
量自己的领导绩效是当务之急。更有意义的是如何让它成为业界公认的标准指标，也是责无旁贷
的工作之一。想想看，公司将所有员工交给你来运用，如果你不知道整体的绩效，也不知道自己
公司在同业者中的地位，如何提出新的用人策略？又如何调整你现有的人事业务，以适应激烈的
竞争？
如果你还是和往常一样，年底到了，急着调查同业的调薪多少；离职率高了，赶紧调查别人
的起薪标准。为的就是赶在老板提出反问时，能马上有个业界标竿作为答复，避免老板的指责。
像这样的 HR 主管，充其量只是老板的管家，不能算是老板的谋臣。管家永远是处于被动的地位，
除非你能化被动为主动，将自己视为人力派遣公司的总经理来经营你的单位，随时提供有用的人
力资源建议，协助老板做抉择，否则管家永远都是管家，除了忠诚再也没有其他的剩余价值。
用指标有效反应现实
有了这样的观念，在订指标之前，不妨先看看其他类似的指标有什么作用与特色。每个国家
为了了解自己在全球的竞争优势，政府都会调查各类的社经指标。例如国民生产总值、经济成长
率、失业率、环保指数、教育水准、平均寿命等，用来与其他国家相互比较。理清自己在全球的
地位，进而分析自己国的 SWOT（优势、劣势、机会、威胁），据此提出不同的施政策略，以提升
国家的竞争力。这些社经指标均已沿用多时，仔细分析，具有下列特点：
数量化（都可用数字表示） 标准化（计算公式明确） 有效化（其意义大家都公认可以有效反应
现实）。
这些公认的社经指标，相当于每个国家的体检报告，所有国家领导人及政府官员，都必须据
此对症下药，体质才能有所改善。同理，医院常用的体检项目，例如身高、体重、血压、体温、
近视度数等，也是医生沿用已久，公认有效的标准化指标，对于个人的健康状况，提供莫大的助
益。
考虑人的产能及产出
在制定一套有效的人力指标之前，我们应先弄清楚何谓有效。根据管理学家柯维（Stephen
R. Covery）的观点，产能与产出之间的平衡就是有效，说得白话些就是有多少人做多少事。三个
和尚没水喝就是冗员太多的最好例证；人不够了，临时找人，滥竽充数，这是短工的症状。所以
在设计人力绩效指标时，一定要将人的产能及产出一并考虑进去。
全体员工的产出就是企业的营业额，全体员工的产能就是企业的人力稼动及品质结构。人力稼动
结构着重在量，人力品质结构则着重在质。有了产能及产出，还必须考虑维持产能在最适状况所
付出的代价，也就是所谓的人力成本结构。
提供人事策略的参考
从制造的观点来看，我们已经对人力资源单位提出了相当于产量（生产了多少）、产能（有多
少种设备？各有几台？稼动如何？稳定度及滞换率如何？）以及成本的相关概念，就理论而言，
每人每月的产能就已足够作为人力资源的基本指标。如果大家认同基本指标，人力资源的主管就
可透过同业间的人力资源调查，产生一组客观的同业人力标竿，对内可以衡量公司的人力表现，
对外可以提供人事策略的参考，进而调整不适应的人事业务，更可以提升个人的专业价值。
总之各行各业都需要一套有效的核心指标作为经营的方针、上海地区的部分人力资源主管们，
已经有了这方面的共识，目前正在积极推动一套数量化、标准化、有效化的人力资源管理指标。
动机很单纯，只是为了发挥人力资源主管的应有功能，并带领所有人力资源业人员朝向一个明确
的职务远景。也只有这样，凭借一种不同的思维转换，才能扭转一般人对传统人力资源主管的刻
板印象，不再只是忠诚的管家而已。
企业人力资源会计的功用 作者建议企业尤其是上市公司勇于尝试运用企业人力资源会计原理，在
具体会计核算上采用"双轨制"方法，对企业人力资源成本及价值单独进行会计核算，首先在内部
报告中揭示企业人力资源会计信息，待外部条件成熟后，再将它纳入对外公布的会计报告中，为
外部信息使用者提供相关的信息，以完善我国会计信息的披露体系，促进企业尤其是高新技术企
业更快、更好地发展。
一、企业人力资源会计基本原理
1、企业人力资源的资产特性
根据《企业会计准则》，资产是指企业所拥有或者控制的能以货币计量的经济资源，包括各种财产、
债权和其他权利。企业人力资源完全符合资产的定义。
（1）企业和职工通过签定合同，支付薪酬，在法定工作时间内，有权控制并使用职工的劳动力，
即取得或控制劳动力资源的使用权。
（2）企业人力资源具有未来服务潜力和效益。在知识经济时代，生产的核心要素是知识，企业效
益的高低，将取决于人的能力的充分发挥，取决于人力资源的利用程度。
（3）企业人力资源是可以计量的。人力资源的可计量体现在人力资源成本的可计量性以及人力资
源价值的可计量性上。
因此企业人力资源是能够为企业所控制，可以计量，并且能为企业带来经济利益的经济资源，是
企业一项重要、特殊的资产。人力资源的本质是人的能力，基于企业人力资源的资产特性，就要
求企业必须对作为知识载体的人力资源进行确认、计量和报告。
2、人力资源会计的目标、对象和职能
企业人力资源会计主要是由于企业对人力资源经济信息的需求而产生的。因此，研究企业人力资
源会计首先应研究人力资源会计的目标、对象和职能。
（1）企业人力资源会计的目标具体包括四个方面。一是企业正确制定人力资源政策以及合理计算
企业盈亏提供会计信息。二是为企业各部门组织有效开发和安排人力资源提供会计信息。三是为
企业所有者提供企业人力资本保值增值情况。四是为企业外部有关部门提供企业人力资源维护、
开发、使用、调配决策信息。
（2）企业人力资源的会计对象。主要是以一个企业某一会计期间能以货币表现的人力资本投入和
产出为会计对象。企业人力资本投入是指企业对其人力资源的取得、开发、使用、保障、离职等
方面投入的资本。企业人力资本产出是指企业通过对人力资源一定时间的使用，所获得的人力资
源价值。因此，企业人力资源会计主要分为人力资源成本会计和人力资源价值会计。
（3）企业人力资源的会计职能。一是核算与监督。主要是利用财务会计方法反映企业人力资源的
财务状况以 及对企业人力资源的投资全过程的监督。二是预测、分析与决策。主要是预测人力资
源价值和需求量，分析人力资源投资收益，进行人力资源的投资决策。
3、企业人力资源会计的计量
企业人力资源会计的核心问题是计量问题。传统会计以货币作为计量尺度，但由于人力资源价值
的许多特性是货币所无法体现的，因此人力资源会计除采用货币计量外，还必须合理地运用非货
币尺度来反映。这种非货币信息，可在会计报表的附注中说明或以其他方式披露。企业人力资源
计量的一般方法有：
（1）历史成本法。是以取得、开发、使用人力资源时发生的实际支出计量人力资源成本的方法，
它反映了企业对人力资源的原始投资。
（2）重置成本法。是指在当前物价水平下，假设对企业现有职工重新取得、开发、培训及辞退所
需发生的全部支出资本化的方法。重置成本估算的难度和工作量比较大，并且不可避免地带有主
观性。但它一定程度上反映了人力资源的现实价值，该方法主要适用于对企业人力资源的预测和
决策。
（3）机会成本法。是以职工离职或离岗使企业蒙受的经济损失，作为人力资产损失费用的计量依
据。这种方法使机会成本更接近人力资源的经济价值，便于正确估算人力资源的成本。这种方法
与历史成本法结合起来用于人力资源的帐簿核算，效果会更好。
二、企业人力资源会计的应用
1、知识资本的确认和分配
目前，较为普遍的设想是，当企业设立或改组设立时，可确认经营管理者及相关劳动者以人力资
产的形式投入企业。在"实收资本"（或"股本"）科目下增设"人力资本"明细科目。对于"人力资本"
及其相对应的"人力资产"的数额应按评估机构评估确认的价值予以确认。由于人力资产不能脱离
具体的人而存在，这部份股权不能转让。如果经营管理者或劳动者离开企业，则应同时注销"人力
资本"及"人力资产"。在企业实现盈利的情况下，人力资本的所有者有权领取相应的股息或红利。
企业新产出的价值以及资本公积中属于人力资产的部份通过增设"劳动者权益"科目予以反映。在
企业出现亏损时，属于人力资产应负担的部份，首先用留存的"劳动者权益"来弥补亏损，若弥补
后仍有不足，则相应冲减"人力资本"的价值。只有企业再度出现盈利时，才能恢复"人力资本"的
价值。这样设计的分配形式，实现了人力资源能参与企业税后利润的分配。
2、人力资源人献计献策的披露
在资产负债表上，有关人力资产的数据，可作为一个单独的项目列示于长期投资和固定资产之间。
同时，在负债和所有者权益之间，可增设"生产者权益"项目，用以反映企业的人力资源而发生的
不应资本化的费用和人力资产的摊销。在现金流量表上，有关人力资源投入产出的现金流量，在
投资活动产生的现金流量下单独列项反映。这样，就能比较系统地反映企业真实的财务状况和经
营成果。
量化人力资源成本和价值
人力资源会计（Human Resource Accounting）是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和
方法，其目的是将企业人力资源变化的信息提供给企业和外界有关人士使用。人力资源会计包括
人力资源的计量和人力资源价值的计量。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产。
按我国《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的，能以货币计量的经济资源。人
力资源是否符合资产的定义呢？答案是肯定的。首先，职工一旦受聘，企业即通过支付工资等形
式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人
力资源可以用货币计量。人力资源取得、使用及管理过程中发生的支出可以用货币计量，人力资
源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。
人力资源的计量
一、 人力资源成本的计量
人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成
本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：
历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方
法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认
为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊
销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上
保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资
源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据
分析人力资源时，与实际产生偏差。
重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成
本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业
在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个
人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。
这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资
源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。
机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收
益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。
二、人力资源价值的计量
人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人
力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反
映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。
1． 人力资源个人价值的计量方法
未来薪金资本化法--将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得，按一定
的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计
量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的
调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。
内部竞标法--认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对
某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，
可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反
映其价值。
随机报酬法--认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，
职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法
既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力
资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。
2． 人力资源群体价值的计量方法
商誉法--人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是:
把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额
作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，
没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据，在实际
计量中，要有针对性地使用。
经济价值法--认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来的各期收益折现，
然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力
资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资
源与非人力投资因素，较为合理。
人力资源的报告
人力资源的报告就是把有关人力资源的信息以报告的形式传递给信息使用者。在资产负债表
中对人力资源信息的报告包括两部分内容:
首先是人力资源信息内容。可将人力资产单设一个科目列于资产负债表资产方之首，另设“人力资
产投资”科目反映企业用于职工的历史成本，再设“人力资产价值”科目反映人力资产在使用过程中
为企业带来的预测总价值。其次是人力资源权益信息内容。可以设“人力资本”科目反映企业拥有
的劳动力投资，设“应付工资”、“应付福利工资”、“职工教育基金”、“劳动力保险基金”、“失业保险基
金”等科目反映法定的人力资源权益，设“人力资源权益分红”、“人力资源权益公积”等科目反映人
力资源权益实现的价值增值部分。资产负债表中体现的会计恒等式为：人力资产+物力资产=负债
+人力资源权益+所有者权益。
在利润表上，可增设“人力资源成本费用”项目，用以反映企业为使用人力资源而发生的费用
和人力资产的摊销。
在现金流量表上，应在投资活动产生的现金流量下单独反映企业为招募、选拔、聘任、录用、培
训人力资源而发生的现金流出和人力资源创造价值所带来的现金流入。
怎样按人力资本分配财富——人力资本入股的会计确认与计量
二十一世纪，人类社会正从工业经济时代进入知识经济时代，知识经济时代的一个显著特征
是知识成为第一生产要素，成为财富的分配依据。这一根本变革从各个方面改变着世界的经济格
局，冲击着人类经济生活中的方方面面。人的知识成为资本是基于知识经济时代知识的创新能够
创造巨大的财富，因此人力资本也应该享有企业的股权，参与企业利润的分配。
人力资本应该确认为一项什么样的资产，同时应该确认为一项什么样的权益和负债呢？人力
资本的确认需要引入“人力资产”、“人力资本”的概念。“人力资产”可以将其定义为“企业拥有或控制，
能为企业带来未来经济效益，并能以货币计量的劳动力资源”。人力资产和传统会计的资产共同构
成企业的总资产，在总资产下设置“人力资产”新帐户进行核算。“人力资本”则可以定义为“投资者
根据国家的法律、法规，采取一定的方式投入企业的人力资源和其他智力成果”，属于实收资本的
一部分。与“人力资产”帐户相对应，在所有者权益下的“实收资本”帐户中开设“人力资本”二级帐
户进行核算。因此，人力资本入股应该确认为一项人力资产和一项人力资本。
对人力资本进行确认后，就应该研究投资入股的人力资本的计量问题。人力资本入股的计量
必须充分考虑人力资本的特征。人力资本具有以下几方面的特性。
第一是与人本身的不可分割性。人力资本的一个显著特征是它属于人的一部分，必须通过人
本身主观能动性的发挥来实现人力资本的超额利润。与客观存在的财务资本相比，人力资本是一
种很活跃的资本与生产要素，是劳动者与管理者通过发挥人的主观能动性，有目的、有计划地创
造与开发出来的。
第二是时效性。人力资本的价值在于其主体蕴涵的知识、技能的时效性，也就是说，人力资
本的超额效用受到时间的严格限制。一般情况下，智力成果与技术特长只能在某个阶段发挥到最
佳效用，产品本身生命周期的更替和社会科学技术的普遍进步以及竞争者的加入，都会减少其效
用的发挥。到一定阶段，某些人力资本获取超额利润的能力将会丧失。
第三是再生性。人力资本在使用过程中，可以通过劳动经验的积累，或通过自身的建设更新
知识，不断创新，达到再生的目的，克服人力资本的时效性对其的约束和限制。管理人才和高科
技人才具备的理性和主观能动性，会使他们依照企业竞争中的新要求不断弥补和更新原有的技术
和特长，以适应新产品的需要，这时管理人才和高科技人才拥有的知识及技能得到了提高，那么
人力资本在某个特定时点的价值可能出现上升的趋势。
由于资产最本质的特征是能给企业带来经济效益，所以我们可以通过资产评估来估算人力资
产的未来预期收益，并对预期收益折现的方式收益现值法计量人力资产。
收益现值法是根据一定的折现率，将企业利用人力资产在连续经营情况下所获得的预期收益
折现。收益现值法涉及三个因素的确定：一是人力资产的未来预期收益，需要与非人力资产收益
划分开；二是人力资产发挥作用的收益期限 SH 是折现率，由于人力资产的高收益和高风险性，
其折现率一般高于有形资产。收益现值法的计算公式是：
其中：P——人力资产的证估价值
i——折现率
n——人力资产的预计使用年限
Rt——使用该人力资产后第 t 年的追加收益
按上述公式计算所得的人力资产评估价值即为入股人力资本的入帐价值。
人力资源会计
什么是人力资源会计？
60 年代以来，伴随人力资源管理理论和实践的发展，人们正在逐步接受将人作为一种最宝贵
的资源加以使用和管理观念，而且一直在探索尽可能准确地计算人力资源投入——产出效益的理
论框架和科学方法，逐步形成了运用会计方法来评估组织的人力资源活动的方法，即人力资源会
计。这种方法将人力资源与其他实物资源一样视作组织的资产，计算其投资成本和维护成本，并
在可能的情况下计算出人力资源活动的经济价值，它也适用于对人力资源活动的成本——效益评
估。 人力资源会计的作用？ 目前，在西方国家的许多企业的人力资源管理活动中，人力资源会
计主要表现出以下作用：
1、人力资源获得方面
人力资源获得包括人力招募、选拔、雇佣等一系列满足企业目前及预期人力资源需求的活动过程。
在完成人力资源需求预测之后，人力资源管理部门须提出以人员需求为基础的人力资源获得工作
预算。人力资源会计可为这种工作预算提供比较精确的计算方法，使人力资源获得工作本身更实
际并具有预见性。例如，在进行人员选拔决策时，管理人员需要衡量不同求职者价值的方法。当
面临要从数个各方面情况均不错的，同一工作的求职者中作出选择时，决策者们总希望能挑选出
对本企业具有最佳未来价值的人。在人力资源会计方法趋于成熟以前企业一般只能利用“管理潜能
测试”等一类非货币价值衡量方法推测人的预期价值。现在，人力资源会计提供了用货币价值衡量
人的预期价值的方法，这无疑能使人员选拔乃至整个人力资源获得工作更为人效。
2、人力资源开发方面
这里所说的人力资源开发是指企业中进行各种以提高人的技术水平、管理能力以及处理人际关系
的技巧目的的培训。人力资源管理人员在进行人力资源开发预算时一般需解决两个问题：一是评
估拟议中的人力资源开发投资的价值，即人力资本预算，亦即资源分配问题；二是估算拟支出的
成本，即成本估算。人力资源会计通过衡量拟议投资的回报率，帮助企业进行人力资本投资决策。
例如，某电话公司在兴建一座制造电缆及其它部件的工厂（这类工厂一般在两三年内能达到标准
生产率）时，希望加快筹建过程，因而会考虑对组织发展（OD）给予投资。在确定这种投资的具
体指向时，便可利用人力资源会计方法来评估投资的预期回报率。进而作出更为理性的决策。譬
如，将组织发展投资指向尽快开发一种有效运转的人群组织，这一决策可能进一步形成一些培训
计划，如“团队精神”或“班组建设”培训计划等。
3、人力资源配置方面
人力资源配置是将人安置到企业中各个角色或岗位上去的过程。在人力资源配置决策中往往含有
几个目标（有时甚至是互相冲突的目标）。首先，通过人力资源配置。使人以最有效的方式完成所
承担的任务。这就意味着要将“最合格”的人安置到到特定的岗位上；但在第二方面，人力资源配
置必须考虑企业的人力资源开发，管理人员可希望为员工提供边干边学以开发技能的机会，这就
要求不要将“最合格或日“最富有经验“的人安排到某岗位上；第三，管理人员还要通过人力资源配
置为员工提供适应其个人需求的工作简言之，人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源
开发、个人满意度这三个变量都得到最大限度的优化。人力资源会计可以帮助管理人员确定人力
资源配置产决策中所含的变量数，并以常用的货币单位来描述这些变量，便于管理人员选择最佳
的行动过程。试想，如果能使决策中所含变量得以量化，便于管理人员选择 最佳的行动过程。试
想，如果能使决策中所含变量得经量化，管理人员便可以应用线性规划去确定人力配置方面的最
佳方式。我们知道，错误的安排决策无论对个人、对企业还是对整个社会，都是代价高昂的。由
于不能将员工安排去做能开发其技能会计的重要作用，尽管目前其还不能准确量化人力资源与配
置决策中的所有变量，但它已指明了人力资源管理科化的一个努力方向。
4、人力资源保证方面。 人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所建立起的人群系统的效用
的过程。如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力或日效用，它就不得不承提为重建其人力
资源能力面付出的重新培训或重置成本。例如，从短期目标出发，管理人员可以暂时对员工施加
压力以提高棒生产力或减少成本。，忽视员工态度和激励手段，但最终，一些训练有素的、掌握良
好技能的员工会以生不满、离职而去。而企业为找到能接替他们的人所需付出的成本可能会大大
高于过去以压力提高的生产力。为防止企业人力资源减少，人力资源管理人员必须经常衡量人力
资源的保持状况。目前，企业一般根据人员流动率来计算人力资源保持状况，但这种衡量方式不
尽合适，原因是：第一，流动率是历史的，而在人员流动发生后管理是无效的，因而它不能作为
提前警告或提醒采取特殊保持措施的标志；第二，流动率不能全面代表人员流动带来的经济影响。
而人力资源会计可通过计算重置成本说明人才流失的经济代价；同时，它还可能通过测量和报告
有关人群组织状况的某些征兆，提供一种早期预警系统，管理人员能在实际出现人才流失之前评
估其发展趋势，进而采取有效措施来保持企业人力资源的效用。
5、人力资源利用方面。 人力资源利用是指利用人的工作去实现组织目标的过程。人力资源会计
通过提供某些概念及价值衡量方法来帮助管理人员的效地利用人力资源，其中最重要的一个概念
就是“人力资源价值“。人力资源价值可视为人力资源的管理出发点的标准，更明确地说，人力资
源管理的就是通过优化组织的整体价值。由些出发，工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、
人力资源开发、工作绩评价以及支付工资报酬等，就不仅仅是一系列工作环节，而是可用以优化
人力资产价值进而改变整个组织的一套策略了。基于这种认识，人力资源利用便被置于一个更高
的层次上。
6、人力资源评价与工资报酬管理方面。
人力资源评价是指评价员工对组织有价值的活动，它包测评员工的生产力（工作绩效）和发展潜
力。人力资源会计通过货币计量员工的工作绩效，帮助管理人员测算员工对组织的价值。工资报
酬是激励员工、提高员工工作绩效的手段。它的确定应根据人力资源评价结论。因此，人力资源
会计对工资报酬管理具有帮助作用。 人力资源管理会计的意义？ 在我国，伴随改革开放的进程，
人力资源会计方法开始引进到一些企业中。虽然目前我国企业对人力资源会计方法的和应用尚处
在初级实验阶段，但可以肯定地说，运用这种方法进行人力资源管理成本核算至少具有如下意义：
1、为人力资源管理和人事决策提供经济核算信息。通过积累、分析、研究人力资源管理活动的历
史成本信息，增强人才资源管理活动的科学性、目的性和一的预见性。
2、在控制人才资源管理过程中的成本去出的同时，提高人力资源管理活动的杨本效益。通过确定
合乎客观实际需要的标准成本，减少及到消除不必要的经费、人力和时间去出；通过标准成本与
实际成本支出的比较，及时发现和纠正人力资源管理行为的失误和不当。
3、明确人力资源管理活动在组织中的经济地位，逐步使人力资源管理部门由传统的成本部门，即
只对本部门要限以下发生的成本费用负责的部门，转化为现代的利润部门，即同时考核成本和效
益的部门，以适应现代组织以人力资源管理为中心的管理模式的要求，切实人力资源活动的价值
与组织的生产经营或服务活动结合起来。
人力资源管理成本的基本概念 ？
1、人力资源的原始成本与重置成本。 这两项成本基本上可以括人力资源管理成本的全部内涵。
人力资源原始成本，是指组织为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括组织在人员
招募、选拔、寻用、安置、培训、考核、天上常退体等一列管理活动过程是所必须付出的费用，
通常包括组织在人员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等一活动必需付出的经费和人力。在
人才资源管理成本核算中，人力资源的原始成本和重置成本是两个最基本的概念。而在这两项基
本成本的分析核算中，都不同程度地涉及以下成本概念。
2 、人力资管理的直接成本与间接成本。 直接成本是指可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿。
例如：招聘广告费；缺勤、旷工、故赔偿费及抚恤费等等。间接成本是指不能直接记入财帐目的、
通常以时间消耗，因生产或服务损失导致的加班工时及费用去出等等。
3、人力资源管理可控制成本与不可控制成本。 可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和
行为，可以调节和控制的人力资源管理用支出。例如，可通过控制招募范围，控制人员招募和选
拔活动的支出；通过严格挑选培训方案，可以控制人力资源培训活动支出等等。不可控制成本是
指由人力资源管理者本身是很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支.出。
例如，由于人力市场供需因素造成人力招聘困难，导致人员招募成本上.升。可控制成本与不同制
成本都是相对的。对人力资源管理成本的控制力一方面取决于外部环境。另一方面取决于人力资
源管理取决于人力资源决策及管理行为的正砍确性和及时性。
4、人力资源管理的实际面本与标准成本。 实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支
出的全部成本。标准成本则是指组织根据对组织现有人力资源状况及有关外部环境的因素的估价
而确定的对某项人力资源管活动或项目的投入标准。确定这种投入标准对组织的人力资源管理成
本控制具有积极意义，但前提是，这种投入标准必须是比较合理而客观的。将实际成本与标准成
本进行比较分析，有助于发现组织在人力资源管理程序和行为方面在一些问题。
人力资源管理成本核算的运作
1、确定人力资源管理成本顶目，建立成本核算帐目。各个组织织可以根据实际人才资源管理活动
的内容和范围，确定进行成本核算的主要项目，然后将这些项目分类排列，形成人力资源管理成
本帐目。前面我们说过，人力资源管理成本由人力资源原始和生置成本两大部分构成。以下，我
们引用两上模型来说明一般组织可列入人资管理成本核算的主要项目。
（1）人力资源原始成本核算的主要项目。
（2）人力资源重置成本核算的主要项目。
2、确定具体项目的核算办法。 组织可以根据需要和习惯来规定本组织的人才资源管理成本核算
办法。包括核算单位、核算形式和计算方法等。在些，我们仅就上述模型所列项目的核算作几点
说明
、人员招募与人员选择的成本应按实际录用人数分摊。例如，某组织为招聘 5 名专业技术人员
进行招募和选拔活动，共有 50 名应征求职者，在招募和选拔过程中支出的广告、接待、资料、面
试以及测试等各种费用共 10000 元。核算应按 5 人计算、折合为每人体 200 元，因为这一万元成
本是为招聘 5 人而非 50 人所付出的。
、在某些直接成本项目中也包括间接成本。例如，在录用安置项目是，不仅包括为员工报到上
岗所直接付出的经费，而且还包括各种有关的行政费用以及管理人员为员工上岗提供必须的物质
条件而付出的时间等。在核算时，这些间接成本需折算合并入帐。一般说来，对在人力资源管理
活动是参与具体工作的管理人员的时间成本，应按其涉足具体工作的时间，根据其工资标准折合
为具体金额。
、某些成本项目部分交叉。例如，职业生涯管理成本与教育培训成本会有部分交叉。在核算时，
要注意鉴别成本交叉部分，避免重复核算。
3、制定本组织的人力资源管理标准成本。
1、制定标准成本的依据为：对本组织管理历史成本，即以往人力资源管理活动费用及时间支出情
况的分析研究：对组织的人力资源管理活动相关的外部因素的估计预测。
2、与人力资源管理成本项目分类一致，标准成本一般也分为人才资源获得获得标准成本、人力资
源开发标准成本和人力资源重置成本三类。
3、作为人力资源管理成本控制的主要依据，标准成本不仅力求客观．合理，而且在具体实施人力
资源管理活动．计划和方案之前，应让负责这些活动．计划和方案的管理人员了解具体的标准成
本，以便其在一定范围内确定行动方案。
4、审核和评估人力资源管理实际成本支出。 审核和评估的目的在于确定人力资源实际支出的合
理性。审核的资料包括成本帐目．核算结果．原始记录和凭证。帐目和核算结果表明实际成本支
出情况。原始记录和凭证能具体证明支出的合理性和必要性，其主要包括：人事变动记录，如人
员进出流动记录；人力资源管理活动记录，如人员招聘计划．员工工作绩效评价方案，人力资源
管理费用支出凭证，如收据．发票等等。进行实际支出评估的主要依据是既定的标准成本。通过
将实际支出与标准成本进行分类比较。可发现十者之间的差距，对实际成本支出的合理性作出评
价，并确定减少成本和提高效益的行动方案。 由人力资源微观管行为失误或不当所导致诉成本
进行人力资源管理成本核算的目的不仅在于控制成本支出更重要是要提高管理效益，因此，在整
个核算过程中，就高度重视由管理行为失误或不当所造成的成本支出，并采取相应的措施尽可能
减少这种支出。 人力资源管理行为不当所造成的成本，是指由于人力资源管理人员的行为对员工
的工作行为乃至工作绩效产生负作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出，其一般表现为：
1、直接 在纪律和监控方面，表现为人员缺勤率高、消极怠工现象、申诉频繁、停工乃至罢工事
件等；在工作方面，表现为生产可服务质量不合标准，设备仪器用具等超损耗、原料超用等；在
生产安全方面，表现为事故多发、事故造成生产或服务停止或损发、医疗和赔偿费用高等等。
2、间接成本 由人力淘汰管理行为失误或不当造成的间接成本一向不会即时实际发生，但其一旦
实际发生往往就会持续一段时间并具有较长远的影响。例如，在工作态度方面，表现为员工工作
热情不高，缺乏工作主动性、积极性和创造性，得过且过，不满必绪积累等；因资流方面，表现
为员工不愿与管理人员交流，不愿提供真实的反馈而导致管理者决策失误；在工作关系方面，表
现为员工与管理人员缺乏相互信任和尊重，工作上不配合、互相防范。凡此种种，都会使人力淘
汰管理活动达不到预期目标或得不到就能得到的效益。 在人力资源管理成本核算中，分析和计算
管理行为失误造行的直接成本比较容易，而对这类间接成本的辨析及优估算却相当困难，这不仅
需要对人力资源管理成本支出情况进行深入细致的分析，而且需要参考人力资源管理审计结果，
有时还必需进行专门深人的调查研究。在目前，国外大多数组织对这类成本的核算一般了只进行
定性评估。 总之，人力资源微观管理成本核算和效益评估是现代组织人力资源管理中一项非常重
要、必不可少的工作。同时，它也是一种相当复杂和困难的活动，本篇所作的只是一些比较基本
的介绍。
人力资源管理评估
第一部分 案例情景
情景一：职能部门的冲突
“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究
开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么？”
市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：
“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生
了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的
个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升
的机会，你们还会这么努力吗？”
情景二：预算的理由
在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了
过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完
预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：
“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司
所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增
加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的 6%。有问题吗？”话音刚落，市场营
销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多 6%。我承认我们是
需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢？毕竟，广告吸引了
顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用？人力资源管理是如何使
我们达到成长和获利的目标呢？”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有
当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，
而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。
情景三：利润中心
传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的
增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收
取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪
酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效
果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么
该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求
人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。
第二部分 评估程序
一、什么是人力资源管理评估
人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本-效益的测量，并与组织过去绩效、类似
组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效
评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服
务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。
二、为什么要进行人力资源管理评估
证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预
算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少
人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职
能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。
三、由谁进行人力资源管理评估
高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为
人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。
人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评
估的实施。
员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的
人力资源管理资源。
四、如何进行人力资源管理评估
（一）评估标准
表 1：人力资源管理评估标准分类
1.绩效测量
总体人力资源管理绩效
人力资源部的成本和绩效
2．员工满意度测量
工作满意度
对人力资源管理职能的满意度
3．员工绩效的直接测量
流动率
缺勤率
次品率
其它质量测量
工作转换要求率
抱怨率
安全事故率
员工改进建议数目
表 2：人力资源部效果评估标准
主观标准
来自人力资源部的合作水平
直线主管对人力资源部的效果的观点
人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度
员工在人事部门的信任和信息
处理问题的速度和效果
人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率
向高层管理层提供的信息和建议质量的比率
顾客（员工和主管）的满意或不满意
管观标准
人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度
行动目标的完成程度
完成要求的平均时间
依据所服务人次分摊的人力资源部的预算
（二）评估过程
评估目的→评估范围→评估人员→信息来源及类型→信息收集→评估结果
第三部分 人力资源管理评估代表性方法介绍
南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调
查；人力资源声誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人
力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中
心；投入产出分析；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。
一、人力资源会计：会计学的思路
人力资源会计基本思路：
What——什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资
本而不是费用；计量人力资源权益。
Why——为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心
的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值；人力资
本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和
人力资源价值)。
Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与
财务部、会计部组建人力资源会计。
Where——从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资
本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中，形成人力资源原始成本的教育投资包括：家
庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。
Which——哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动
成本、机会成本、沉没成本、重置成本。
Wheel——人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构
成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学计算公
式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。
人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。
二、人力资源指数：心理学的思路
“人力资源指数”是对人力资源会计（比率分析）的有益补充。
美国、日本等工业发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员工士气、工作生活质
量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的
同时，注重工作生活质量的提高。
“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源
统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计
的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源
状况。
企业在衡量人力资源管理效果时，往往只注重一些数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、
员工抱怨率等。由于这些方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的
激励和满意度的测量和评估是重要的。
“人力资源指数问卷”由美国舒斯特教授设计(1977)，是一种自下而上的组织气氛调查。通过员
工对 15 项人力资源工作的满意度测量，获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的
评价。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是
有效的。其设计是内 64 个项目 15 个因素：报酬制度；信息沟通；组织效率；关心员工；组织目
标；合作；内在满意度；组织结构；人际关系；环境；员工参与；工作群体；基层管理；群体协
作；管理质量。该问卷的信度系数（Alpha）在 ～ 之间。
快速构筑人力资源竞争力
21 世纪企业将面临"非连贯性"的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的
技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。在这种"非连贯性"新竞争环境中，企业传
统上所具备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短
暂的。企业只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。国
家的扩大内需的积极财政政策、加入 WTO 的迫近、国际商业巨头的抢滩中国行动、各种新兴商
业业态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的冲击，对于国内的商业企业而言，无疑
在迎来新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，企业已
经很难取得独创、歧异与速度的优势了。
"人力资源是企业第一资产"，所谓人力资源竞争力指的是基于企业人力资源的开发、利用与
管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使
业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣是极重要的。
人力资源与企业核心能力
"企业核心能力"是我们大家一个比较熟悉的概念，它是 1990 年随着普拉哈拉德和加里·哈默尔
的划时代文章《企业核心能力》在《哈佛商业评论》上的发表而问世的，根据麦肯锡咨询公司的
观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业
务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代
性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术，联邦捷运公
司的后勤管理，Merck 公司研制和开发新药的专长，海尔公司广告销售和售后服务的能力。而技
能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，
企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人
力资源竞争力。
世纪之交，人们已充分认识到，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、
传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企
业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能"承载者"的人力资源，代表了
企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基
础。
信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的"人"的重要作用。全球知识经
济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业高度重视。企业不再仅仅只关注资
金、成本、品质了，人力资源必将成为企业关注的重中之重了。
然而，大多数企业的人力资源竞争力还停留在较低的水平层次，人力资源竞争力体现在：组
织内部的学习能力；组织的再造与技术的创新能力；把握顾客潜在需求的能力；快速应变能力；
活用公司以外资源的能力；信息处理能力；策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续
成长发展的决定性因素。建立在传统导向下的核心能力，诸如成为管理、质量管理、品牌管理等，
在工业经济时代比较有效，但企业之间比较容易追赶，差异不是很大。在走向新经济的知识经济
时代，在激烈变动的环境中，人力资源竞争力的优势将更显著，即使企业之间的差异不大，也比
较难以追赶。
人力资源竞争力推动企业快速持续成长
企业的持续快速成长和永绩经营，是每一位企业领导者的期望。有的企业依靠专业化大生产
的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业策划包装，这也许能取得暂时的优势，然而想要获得持
久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，很显然，当代企业的竞争已转向知识和科技的
竞争，从根本上讲是知识与科学技术的"承载者"--人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看企业
人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企
业的唯一持久竞争优势。
例如作为中国电力装备行业的大型集团的许继集团，他们通过探索的量化动态人力资源管理体系
来提升企业的人力资源竞争力，创造了国有企业改革发展的惊人奇迹，创业 20 年来，许继的资产
市值达 亿元，增值 倍，以同行业 20%的职工创造了全行业 80%的利润。
许继集团将严格的科学的考评制度贯穿于整个动态人事管理体系之中，在操作上从总经理到
普通员工的不同层次实行比例淘汰，这样人人都有压力，就把企业承受的巨大市场压力无泄压的
分解到每个员工身上变成动力，从而激活员工。他们的具体做法是：（1）推行单首长负责制；
（2）每年通过综合考核按 5%的比例进行末位淘汰；（3）推行中层以上干部招标竞聘制；（4）
不设虚职，取消"协理"、"助理"等。同时，许继集团还打破了传统的分配体系，比如，他们将技
术、资本等生产要素量化纳入分配范围，形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的分配机制，破除企
业升资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲贡献，严格按工作的质量进行考核。员工收
入中固定的部分（工资）占 40%，活的部分（奖励）已达到 60%，这样"死"去"活"来，极大调动
了全体员工的积极性与创造热情。在完成年薪制的基础上，1999 年在科研设计人员中开始试行职
能资格等级工资制，大多数科研骨干的年收入都在 5 万元以上，在许继科研人员始终是拿的最多
的。
许继集团的成功在于他们不断地激活人力资源，从而提升了企业的人力资源竞争力，这也是许继
集团在同行业中保持领先地位，其他企业所追赶不上的真正原因。
现在，很多企业都在强调通过创新活动来建立自己的竞争优势，但是事实上企业组织在生产
作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人
力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以说杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建
立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想和竞争对手拉开差距，保持持
续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。
人力资源功能重组与价值整合
人力资源功能重组与价值整合是企业提升人力资源竞争力的有效原则与手段。当今企业必须
用全新的视野来提高人力资源开发管理能力，来构筑企业的人力资源竞争力。
企业人力资源开发与管理应成为所有管理人员的事情，而不仅仅是人力资源管理部门的专业性职
责。实际上，已经有越来越多的人逐步认识到企业人力资源管理的成功需要直线总经理们的参与。
目前，很多企业都在强调通过工作分析来建立员工工作岗位的职责描述，目的是为组织的招聘、
员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整建立相对科学的依据。在新世纪中，那些强调这种管
理风格的企业将会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给部门的总经理们。换言之，
作为一个总经理，他需要知道完成本部门的任务需要那些哪些工作岗位，员工在这些岗位上的职
责是什么，并将这些形成规章和文件。
在 21 世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中
解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的
非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在 1994 年美国人力资源管理协会
会议中，理事会主席 Gale Parker 指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资
源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。许多国外企业，由一位副总直接负责
人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展
战略匹配。
我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战
略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性
项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，
组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细
节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业
附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。把
这些传统事务分离出去，由其他部门或成立"员工事务部"之类的机构去管理，而人力资源部专注
于系统性全局性的战略事务。此外，专门从事人力资源管理业务和咨询顾问服务的盈利性专业机
构会越来越多，全面代理企业的人力资源管理工作和为企业提供专业的人力资源战略咨询服务。
组织的重新设计将成为新世纪人力资源开发管理重要的制度背景。21 世纪的组织设计将改变传统
的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构
方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与控制，重视清晰地描述
员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任
的增大、地位的提高与更高的报酬；人力资源开发管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。
相比之下，在扁平式组织结构中，强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组；组织鼓
励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性；培训系统和报酬系统都支持水平的晋
升。在网络化组织中，多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组，完成特定的任务，这种
工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中，一般更加强调员工的参与管理，重新构造
组织的边界。在过去的 5－10 年中，工业经济时代占据支配地位的以命令和控制为主的决策和资
源分配集中制的管理方式已经让位给更加灵活的组织机制。通用电器的杰克·韦尔奇高度重视这种
灵活的机制："确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在
企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。"在实践中，最重要的是
让员工跨职能部门一起工作，并确保他们能够获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。从趋势
上看，人力资源管理将更加强调员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小组的业绩
将成为关注的核心，那种单纯强调员工个人激励的策略将成为历史。
随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求
将成为 21 世纪人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要
得到发展自我的机会和条件，而且还要得到职业安全保障。换言之，企业终将意识到员工需要的
不是工作，而是职业。相应地，人力资源管理部门应该主动地进行角色再定位，从"权力中心（Power
Center）"的角色调整为"服务中心（Service Center）"，并籍此创造人力资源管理从业者在企业中
的权威。
构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值。一个组织必须拥有"如何去学习"的能力，
并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。美国卡内基教育基金会 90 年代中期题
为《公司课堂：学习的企业》的报告指出，企业界每年花在教育和培训方面的钱约为 600 亿美元，
相当于全国学院和大学的费用。彼德·圣吉认为，学习型组织是这么一种组织，"在其中，大家得
以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实
现共同的抱负，以及不断地一起学习如何共同学习。"企业人力资源竞争力的构筑，如果存在捷径
的话，那就是高度重视人力资源的培训与开发，要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训
开发规划，推动企业知识技能的资本化。在深圳华为，他们把人力资源定为知识资本，简称为知
本，并确定人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，认为知识只有资本化才能形成公司
发展的原始动力，这应该是华为成功的最佳诠释。
当今时代需要众多企业超越以往，不断进军新的领域拓展业务，此外，还有从外部加入进来
的与自己竞争的新企业，只有快速构筑人力资源竞争力，方可持续保持竞争优势。
eHR 助力全面人力资源管理
过去，中国的企业常常将"以人为本"挂在嘴上，但却往往成了一句流于形式的口号。如今，"
人力资源管理"又成了企业管理炙手可热的新宠，几乎一夜之间，所有追求规范化管理并具备一定
规模的企业都设立了"人力资源部"，而高级人力资源管理者的市场行情更是持续看涨。无论从形
式还是内容上，企业的确是越来越重视人力资源的管理与开发。在这样的背景下，企业的人力资
源管理者们似乎应该有一种如沐春风的感觉。然而，实际情况是，当他们踌躇满志准备大干一场，
还没来得及找到"以人为本"的真谛的时候，企业高管人员（以下称 CEO）与 HR 管理者一起，又
陷入了新的困惑之中……
一、 人力资源管理的困惑
经过几年的培育，中国终于出现了一批专业的企业人力资源管理者，他们往往不仅接受了先
进人力资源管理理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源实务操作方法，所以在建立企业的人力资
源管理体系上，似乎只有 HR 管理者们最具有发言权。为了更好地建立起 HR 运营体系，HR 管理
者在这个过程中将需要不断地向领导申请更大的授权与更多的资源，这也预示者企业对人力资源
的更大投入。
针对 HR 部门不断出现的需求，领导或许会开始觉得有压力了，在他的潜意识中，人力资源
的确很重要，但却不主要。所以一方面他会尽可能地重视 HR 部门的需求；但另一方面，他也认
为 HR 部门毕竟是成本中心，他希望 HR 部门在提出一些影响稍大的需求时，能同时提交一份投
入产出分析报告，比如做一个咨询项目，或是实施一套人力资源管理信息系统。领导的这种要求
事实上也是合理的，但问题的关键在于，建立管理体系的投入产出模型是一项系统工程，需要付
出比较大的代价，而且很难精确预测今天的投入在未来会获得怎样的产出。投入产出模型建立不
起来，加上领导的体会不深，HR 部门的投入产出分析报告必然就缺乏说服力。没有了领导的强
有力支持，HR 部门的某些计划是很难执行的，这也势必会影响到 HR 部门的工作力度，从而影响
到企业完整的 HR 管理体系的建立。
即使 HR 部门的某项计划获得了 CEO 的支持，得以向全公司推行，HR 管理者又会发现新的
问题出现了：因为直线经理们大多是业务能手而非管理专家，在他们看来，人力资源管理是 HR
部门的事，自己只需全力配合。这种观点导致了 HR 部门不得不以自身为主导去面向几乎所有员
工实施新的计划或政策--这无疑大大增加了 HR 部门的工作强度。
而更令 HR 管理者沮丧的是，虽然他们每天都在尽职尽责地为员工提供着各种服务，可员工还是
经常会抱怨：人力资源部整天忙什么呢，为什么总是忽视我的感受！
面对这么多困扰，企业管理者们开始反思：我的 HR 管理出什么问题了？
二、人力资源管理生态链
其实，问题的本质在于：企业的人力资源管理活动原本是需要企业不同角色（CEO、HR 管
理者、直线经理以及员工）共同参与完成的，而不只是 HR 部门的工作。这也就是所谓的"全面人
力资源管理"。
理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的 HR 管理生态链（如图 1 所示）：HR
管理首先是企业经营的需要；HR 部门为满足这种需求而设计与制造各种 HR 管理产品（比如薪酬
体系、绩效体系等），并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR 部门
还需要将直线经理培养成 HR 产品的代理商，由直线经理而不是 HR 管理者面向作为最终用户的
员工。
图 1 HR 管理的生态链
可以想见，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于 HR 部门闭门造车。而企业一旦能够
切实地按照图 1 所描述的情形进行 HR 管理，HR 部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客
的其他角色的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务。
然而，中国企业的实际情况是，由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资
源管理者身上，而忽视了对 CEO 与直线经理的相关培训，使得很多的 CEO 与直线经理们对人力
资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识，导致 HR 管理生态链上的各个角色不能很好地进入状
态，从而破坏了 HR 管理的生态平衡，所以围绕 HR 管理出现的困扰也就自然出现了。
因此，对大多数中国企业而言，接受过专业培训的 HR 部门还必须承担起 HR 管理产品（包
括管理理念与管理技术两个层面）的推销责任，要让 CEO、直线经理以及员工了解你有什么产品，
并理解你为什么要这样设计产品。只有大家都理解并接受了，HR 产品才有可能得到成功应用。
所以，在 HR 管理中，HR 部门还必须推行系统的营销策略，即所谓的人力资源营销。
三、实行人力资源营销
营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事
实上都需要搞营销。
--菲利普.科特勒
与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵?quot;细分市场、满足客户需求"的原
则。
"细分市场"实际上是要求 HR 部门要将自己的顾客对象按类型进行划分，要为不同的对象提
供不同类型的服务。对 HR 部门而言， CEO、直线经理以及普通员工都是人力资源营销的客
户对象（本文讨论的范围仅限于 HR 部门的内部客户）。
"满足客户需求"就要求 HR 部门通过分析客户的需求，有针对性地为他们提供 HR 管理产品与
服务。那么，CEO、直线经理以及普通员工的需求又分别是什么呢？
◆ CEO 营销
对 CEO 而言，在企业诸多经营要素（资金、技术、市场、人才等）中，对人力资源的经营是
最为模糊的概念，他们往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进
行价值经营。在人力资源经营理念中，很重要的一个概念就是人力资本（Human Capital）。所谓人
力资本，就是人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能；从另外一个
角度来讲，人力资本又是一种通过对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本
形式。企业的所有经营活动，都是依赖于人来实现的，资金、技术、市场是相对容易掌握的，而
竞争优势的创造最终要靠人。实行人力资源经营，就是要将人力资源当作一种特殊资本来运营，
而其结果是可以通过提取一些关键的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标来衡量的
（当然，这些指标的建立不是一项简单的工作），比如，过去 CEO 们都习惯于看销售额、利润、
利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难
从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、
研发、管理等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离职
率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标
影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。
人力资源管理的功能在于"选人、用人、育人、留人"，每一个功能其实都可以设计相应的指
标来进行效果评价（不一定准确，但趋向于精确）。例如，将离职率与人力成本两种指标结合起来，
可以分析 HR 部门在"留人"上为企业带来的增值：首先，我们可以分析出一些关键岗位本年度与
上年度的离职率与离职人数，然后计算出相应岗位的人力成本平均值（这里的人力成本不能简单
地视作企业对人力资源的费用投入，而应是人力资本价值的重要组成部分。人力成本的组成要素
可以由企业自行定义，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、
沉没成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考虑的因素），每流失一名关键岗位的员工，都会给
企业的人力资本带来损失，而这个值基本上可以通过该岗位的平均人力成本来衡量，于是，这些
关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个角度来看，就是 HR 部门为企
业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对 HR 部门的工作进行定量评价，也有助于 CEO
对 HR 部门的认识从"成本中心"向"利润中心"转变。
CEO 们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并掌握了人力资源经营效果的评价方法，他
们就会成为 HR 管理的需求发起者，而不只是在潜意识中认为 HR 管理很重要。
因此，HR 部门针对 CEO 进行人力资源营销的策略应该是：通过提供一些关键的、可获取结
果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给 CEO。
◆ 直线经理营销
对直线经理而言，他们往往是业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源
的管理了。原因在于，过去人们都认为 HR 管理是 HR 部门的事，人力资源管得好与坏也只与 HR
部门有关系。但现代人力资源管理的发展趋势是：多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩
效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等）的实施将由直线经理与 HR 部门共同完成，或委
托给直线经理完成，因为 HR 部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有直线经理才对自
己下属的状况与需求最为熟悉。HR 部门要做的，是制定 HR 管理的计划、流程以及策略（即设计
制造 HR 管理产品），并培训直线经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略，同时，
还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。
通过培训与授权，让直线经理参与到 HR 管理活动中来，使得直线经理的管理能力得到提升
的同时还能促进其业务的发展，应该是 HR 部门对直线经理的营销策略。
◆ 员工营销
对员工而言，一套完善的 HR 管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因为大
多数人都会倾向于选择一个有序的透明的工作环境。HR 管理体系的建立与对管理体系的宣导应
该由 HR 部门来统一实施，而作为 HR 管理产品代理商的直线经理将负责在管理体系上的执行。
让员工共享更多的信息，是增进员工与 HR 部门之间信任度的重要因素。
当然，在让员工了解 HR 部门的工作基础上，要想进一步减少员工的抱怨，提升员工对 HR
部门工作的满意度，就需要员工参与到 HR 管理活动中来，同时还要求 HR 部门做到能满足员工
的个性化需求，给予员工更多的关注。比如：员工能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝
福；培训能够得到及时的安排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福
利状况；能和 HR 部门进行沟通等等。不过，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支
持员工与 HR 部门之间建立更多的互动，否则这些服务的提供是比较困难的。
总结起来，HR 部门对员工进行人力资源营销，一靠对 HR 管理体系的宣导与切实执行，二靠
通过技术手段满足员工个性化的需求，给予员工更多的关注，并让员工参与到 HR 管理活动中来。
当然，无论是针对 CEO、直线经理还是员工的 HR 管理营销，让他们参与到 HR 管理活动中
来，充分应用 HR 管理产品，才是营销成功的保证（前提是 HR 部门设计制造的产品是优质的）。
而有效地利用信息技术手段，建立起企业的 eHR 管理平台，将有力地推动 HR 管理生态链上不同
角色对 HR 管理活动的参与热情与参与深度。
四、eHR 助力全面人力资源管理
HR 部门通过人力资源营销手段，促进企业不同角色参与到 HR 管理活动中来，并希望借助信
息技术的手段（人力资源管理系统）真正实现"全面人力资源管理"。
事实上，人力资源管理系统已经经历了比较长的发展过程，只不过传统的人力资源管理系统，
主要是用来解决 HR 部门自身的业务管理问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等，
这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升 HR 管理的效率，但由于系统的用户对象主要是 HR
部门的管理人员，HR 管理的信息流无法突破本部门之外，从而导致了 HR 管理体系的封闭状况始
终不能得到改善。
随着 Internet/Intranet 技术的出现，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，
使得 HR 管理的业务流程再造成为可能，HR 管理体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理
者及普通员工也能参与到 HR 的管理活动中来。于是 eHR 应运而生了。
与 传 统 人 力 资 源 管 理 系 统 不 同 ， eHR 是 从 " 全 面 人 力 资 源 管 理 " 的 角 度 出 发 ， 利 用
Internet/Intranet 技术为 HR 管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足 HR 部门业
务管理需求的基础上，还能将 HR 管理生态链上不同的角色联系起来，使得 eHR 成为企业实行"
全面人力资源管理"的纽带（如图 2 所示）。
图 2 eHR 助力"全面人力资源管理"
那么，eHR 面向 HR 生态链上的不同角色，都能提供哪些功能呢？
◆ eHR 之于 HR 部门
正如图 2 所示，HR 部门对员工进行的人力资源管理活动，包括了从人力资源计划、招聘、
在职管理（人事信息管理、考勤休假管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理）一直到员工离职的
所有 HR 管理职能。虽然越来越多的 HR 管理活动将委托给直线经理来实施，但 HR 管理体系的
建立、HR 管理活动的计划、管理过程的监控以及管理结果的汇总与分析都需要 HR 部门统一来完
成，只是 HR 管理活动的过程将更多地授权给直线经理完成。因此，对 HR 部门而言，除了负责 eHR
平台的系统管理之外，更多地是通过 eHR 平台来进行 HR 管理活动的计划、监控与分析，而不是
进行大量的数据维护，因为数据维护的工作经授权后将逐渐由直线经理与员工分担完成。当然，
出于管理的需要，类似于薪酬管理这样的职能，很多企业还将以 HR 部门为主来完成。
◆ eHR 之于 CEO
对 CEO 而言，eHR 首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。CEO 能不通过 HR 部门的
帮助，自助式地获取企业人力资源的状态信息，在条件允许的情况下（要求企业业务管理系统、
财务系统的基础数据比较完善，并能跟 eHR 平台集成起来），CEO 还能获得各种辅助其进行决策
的人力资源经营指标。其次，利用 eHR 平台，当某个 HR 管理活动的流程到达 CEO 处时，CEO
还可以在网上直接进行处理。
◆ eHR 之于直线经理
对直线经理来讲，eHR 是其参与 HR 管理活动的工作平台，通过这个平台，直线经理可在授
权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，更改员工考勤信息，向人力资源部提交招聘、培训
计划，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行审批，并能在线对员工进行绩效管理。
◆ eHR 之于员工
员工利用 eHR 平台，可在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、
个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况，注册内部培训课程、提
交请假/休假申请，更改个人数据，进行个人绩效管理，与 HR 部门进行电子方式的沟通等等。
值得指出的是，由于 eHR 是建立在标准业务流程基础之上的，它要求个人的习惯服从于企业
统一的管理规范，这对实现 HR 管理行为的一贯化是十分有意的，而管理只有成为大家共同遵循
的一种习惯，才能发挥最佳功效。
人力资源会计探讨
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一、人力资源会计有关理论探讨
（一）人力资源会计的几个基本概念
1、人力资源。广义上是指一定范围内的人口总体所具有的劳动力的总和。在人力资源会
计中是指企业或其它组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员，是将企业中人的因素资产
化处理，被视为企业的一项最重要的资源。
人力资源作为一个经济范畴，具有质和量双重指标：质方面的指标是人力资源所具有的
才干、智慧、知识、体质等。质的具体指标可以是相关学位、学历所占比例、相关职称所占比例、
工龄所占比例等。人力资源的量的指标是指与物质资源相结合的人数。从人力资源内部的替代性
来看，人力资源的质对量有较强的替代作用，而人力资源的量对质的替代作用却较差，甚至不能
替代。
2、人力资本。是凝结在劳动者身上的，以体力劳动者和脑力劳动者的数量与质量相结合
的资本，是社会总资本的一部分。人力资本和实物资本的主要区别在于：实物资本的所有权可以
相互补充，相互替代，使用较少数量的实物资本和较多数量的人力资本，或是使用较多数量的实
物资本和较少数量的人力资本往往可以产生同等数量的收益。
3、人力资产。是从会计学的角度上相对于一般资产而言的，是人力资源投资的资本化而
形成的，即人力资产就是将企业招聘、挑选、录用、培训、保护以及开发所花费的成本，按照资
产衡量标准确认的企业资产。
4、人力资源会计。美国著名人力资源会计学家埃里克·弗兰霍尔茨认为“人力资源会计是
把人的成本和价值作为组织的资源进行计量和报告的活动”。我国会计界对人力资源会计有不少定
义，如：“人力资源会计是会计学的一个新兴分支，它是测定和报告企业人力资源的变动和现状，
帮助决策者决定行动方针的一门新兴会计”。这与弗兰霍尔茨的定义差不多，只是将“企业”改成了
“组织”。还有人认为，“人力资源会计是以金额数字作为反映控制经济组织中人的成本和价值的管
理活动，是会计体系一个新兴的分支”，这个定义对人力资源会计的核算对象仅局限于对人的成本
和价值中可用货币单位计量的部分，对于人力资源的非货币性价值，如人力资源的教育程度、经
验、知识水平等则未包括在内，这样，人力资源价值的计量模式之——非货币价值模式也就难以
找到理论支持了。笔者认为美国会计学会人力资源会计委员会于 1973 年所下的定义更适合：“人
力资源会计是用来确认和计量有关人力资源会计的信息，并将这些信息传递给有关利害关系人的
程序。”这一概念将人力资源会计的核算对象、核算方法和核算目标等内容均包容其中，比较全面。
（二）人力资源会计的基本假设
除了财务会计的四个基本假设前提外，人力资源会计应有其自身的基本假设如下：
l、人是有价值的组织的资本。人能为组织提供现在和未来的服务，而且这些服务对于企
业具有经济价值。
2、作为组织的资源的人其价值是其管理方式的函数。人的价值除了来自其自身的技能、
受教育程度、才智外，还受管理方式的影响，有效的管理方式可以调动职工的积极性，提高劳动
生产率，并使人力资源价值得到增长；反之，人力资源的价值或者难以实现，或者只能维持原状。
3、用计量人力资源成本和价值的形式所提供的信息对有效地管理人力资源是必不可少的。
人力资源会计所提供的人力资源的取得、开发、分配、组合、维护等信息，对于加强人力资源管
理，提高组织管理水平应非常有益。
（三）人力资源会计的目标
人力资源会计只是对内管理的需要，还是既能满足对内管理的需要，也要满足债人、投
资人、有关管理部门的需要？对这个问题的认识决定了对人力资源会计目标的确定。人力资源会
计应是包含两个方面：人力资源管理会计和人力资源财务会计。相应地，它既有财务会计的职能：
对外有关部门提供会计报表，以满足他们做出决策或管理的需要；另一方面，人力资源会计又有
管理会计的职能：为企业管理当局提供有用信息。那么，人力资源会计的目标应是：
1.为企业管理者提供管理人力资源所需要的信息。为适应企业的发展，企业是否应扩大
人员编制？通过何种渠道？企业里的人力资源应具备什么样的“质”与“量”才使企业效益最大？等
等。这些传统会计无法解决的问题都应由人力资源会计来解决。
2.为投资者、债权人的正确决策提供信息。传统会计报表向投资者、债权人所提供的信
息是未包含人力资源信息的，只提供财务资源和物质资源的状况和变动情况，而将人力资源成本
列为当期损益，且未将人力资源的投入列入资产，这就造成了投资者、债权人不能全面了解企业
的资产、损益、财务变动情况。
3.调动企业职工的积极性。建立人力资源会计，可促进企业进行人力资本投资，开发人
力资源，在企业里形成一种珍惜、爱惜人才的良好氛围，这可激发职工的活力和热情，增强企业
的发展潜力。
4.向政府主管部门和有关利害关系人提供反映企业履行社会责任情况的会计信息。企业
经营的目标是追求企业财富最大化，但企业不可避免地要负有履行社会责任的职责，而人力资源
的占有、使用情况是企业履行社会责任的一个方面。
二、人力资源会计实务探讨
（一）人力资源会计模式
现行得到公认的人力资源会计模式有两种：人力资源成本会计和人力资源价值会计。前
者是为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。后者是把人作为价值
的组织资源，而对它的价值进行计量和报告的程序。它的目的在于用人力资源的创利能力来反映
组织现有人力资源的质量状况，为企业管理当局和外部利害关系集团提供完整的决策信息。
人力资源成本会计有两种计量方法：历史成本法、重置成本法。其中历史成本法以历史
成本计价原则为基础，对人力资源的取得和开发（如招募、选拔、安排、培训等）成本，包括人
力资源的取得、使用、损失都以历史成本的原则来全部予以资本化；重置成本是在现行物价水平
条件下，重置相同人力资源所支付的成本。这种方法考虑到人力资源价值的变化，反映了人力资
源的现时价值，但与其它资源的计价方法不一致，且易被管理人员利用，人为操纵资产状况、损
益情况。所以，笔者认为，一般情况下应利用历史成本法来对人力资源成本计价。
人力资源价值会计考虑到人力资源的能动性，即创利能力，认为人力资源会计所报告的
不是取得和开发人力资源所付出的成本，而应是人力资源本身具有的价值，即具有一定智能的劳
动力资源的价值。根据其特性，可有两种计量方法：货币计量法（经济价值法、未来工资贴现法、
未来盈利贴现法、机会成本法、商誉评价法等）和非货币计量法（技能一览表法、评价法等）。
笔者认为，按财务会计与管理会计的区别，人力资源成本会计模式更适用于人力资源财
务会计中，人力资源价值会计模式更适用于人力资源管理会计中。
（二）人力资源会计报表探讨
1.人力资源要素在会计报表中的披露方式：人力资源投入时，在资产负债表的“长期投资”
和“固定资产”之间增记“人力资产”，相应在“所有者权益”里增记“人力资本”；人力资产的摊销在“人
力资产”下减“人力资产摊销额”，以求出“人力资产摊销净额”。人力资源减少时，相应减记“人力
资本”和“人力资产”。
2.人力资源会计报表与传统会计报表的关系：包括人力资源在内的人力资源会计报表与
传统会计报表的框架是一样的，只是在传统会计报表里加入了人力资源的增减变动、使用情况，
从而使得包括了人力资源的资产负债表，其资产总额总要比传统会计报表的资产总额要大；在两
种损益表里，由于包含了人力资源的损益表对人力资源的成本、费用处理是当期的人力资产摊销
额，而在传统的损益表里，当期有关人力资源方面的支出全部作为当期费用，则两者之间的数额
一般情况下是不相等的，这就造成了两种损益表计算出的损益也不一样。
三、人力资原会计在我国发展的必要性及前景展望
二十一世纪将不再是以资源为基础的时代，而是知识经济时代，即以知识的生产、分配、
使用、消费为重要因素的经济时代。美国经济学家舒尔茨认为规模经济和要素质量提高是促进经
济增长的两个方面，其中由于人力资本的增量而导致的知识要素质量的提高，对经济增长的促进
作用远远大于规模经济和物质资本质量的作用，即人力资本在知识经济时代的贡献率远远大于物
质资本。事实上，美国、日本等一些国家能在二战后物质资本严重受损的条件下，经济迅速恢复、
崛起，很大原因要归因于这些国家保存了丰富的人力资本，并对人力资源的开发、投入、使用给
予了高度重视，而我国经济的现实状况也有很大一部分是国家在人力资源的政策上未予重视，巨
大的人力资源量，而质却不高。针对人力资源会计的运用可促使人力资源的开发、使用的特点，
为了在经济上尽快赶超先进国家，我国应积极促进对人力资源会计的研究、推行。当然，适应改
革开放、国际接轨的需要，也应积极探索、推行人力资源会计。
一方面，人力资源会计的重要性现已为我国理论界，甚至其他人士的认同；另一方面，
我国现在已实行市场经济体制，并对企业实行现代企业制度的改革，人力资源的流动、管理、人
力资源会计的推行都有了其生存的内外部环境。随着改革开放的进一步扩大，只要合理借鉴国外
人力资源会计的先进科研经验、实践经验，政府在人力、物力、财力上给予支持，鼓励国内学术
界对人力资源会计的研究、探讨，鼓励企业界，特别是高科技企业的试行，在我国尽快完善人力
资源会计的理论，并付诸实践是完全可能的。
人力资源会计
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什么是人力资源会计？
60 年代以来，伴随人力资源管理理论和实践的发展，人们正在逐步接受将人作为一种最宝贵
的资源加以使用和管理观念，而且一直在探索尽可能准确地计算人力资源投入——产出效益的理
论框架和科学方法，逐步形成了运用会计方法来评估组织的人力资源活动的方法，即人力资源会
计。这种方法将人力资源与其他实物资源一样视作组织的资产，计算其投资成本和维护成本，并
在可能的情况下计算出人力资源活动的经济价值，它也适用于对人力资源活动的成本——效益评
估。 人力资源会计的作用？ 目前，在西方国家的许多企业的人力资源管理活动中，人力资源会
计主要表现出以下作用：
1、人力资源获得方面
人力资源获得包括人力招募、选拔、雇佣等一系列满足企业目前及预期人力资源需求的活动
过程。在完成人力资源需求预测之后，人力资源管理部门须提出以人员需求为基础的人力资源获
得工作预算。人力资源会计可为这种工作预算提供比较精确的计算方法，使人力资源获得工作本
身更实际并具有预见性。例如，在进行人员选拔决策时，管理人员需要衡量不同求职者价值的方
法。当面临要从数个各方面情况均不错的，同一工作的求职者中作出选择时，决策者们总希望能
挑选出对本企业具有最佳未来价值的人。在人力资源会计方法趋于成熟以前企业一般只能利用“管
理潜能测试”等一类非货币价值衡量方法推测人的预期价值。现在，人力资源会计提供了用货币价
值衡量人的预期价值的方法，这无疑能使人员选拔乃至整个人力资源获得工作更为人效。
2、人力资源开发方面
这里所说的人力资源开发是指企业中进行各种以提高人的技术水平、管理能力以及处理人际
关系的技巧目的的培训。人力资源管理人员在进行人力资源开发预算时一般需解决两个问题：一
是评估拟议中的人力资源开发投资的价值，即人力资本预算，亦即资源分配问题；二是估算拟支
出的成本，即成本估算。人力资源会计通过衡量拟议投资的回报率，帮助企业进行人力资本投资
决策。例如，某电话公司在兴建一座制造电缆及其它部件的工厂（这类工厂一般在两三年内能达
到标准生产率）时，希望加快筹建过程，因而会考虑对组织发展（OD）给予投资。在确定这种投
资的具体指向时，便可利用人力资源会计方法来评估投资的预期回报率。进而作出更为理性的决
策。譬如，将组织发展投资指向尽快开发一种有效运转的人群组织，这一决策可能进一步形成一
些培训计划，如“团队精神”或“班组建设”培训计划等。
3、人力资源配置方面
人力资源配置是将人安置到企业中各个角色或岗位上去的过程。在人力资源配置决策中往往
含有几个目标（有时甚至是互相冲突的目标）。首先，通过人力资源配置。使人以最有效的方式完
成所承担的任务。这就意味着要将“最合格”的人安置到到特定的岗位上；但在第二方面，人力资
源配置必须考虑企业的人力资源开发，管理人员可希望为员工提供边干边学以开发技能的机会，
这就要求不要将“最合格或日“最富有经验“的人安排到某岗位上；第三，管理人员还要通过人力资
源配置为员工提供适应其个人需求的工作简言之，人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力
资源开发、个人满意度这三个变量都得到最大限度的优化。人力资源会计可以帮助管理人员确定
人力资源配置产决策中所含的变量数，并以常用的货币单位来描述这些变量，便于管理人员选择
最佳的行动过程。试想，如果能使决策中所含变量得以量化，便于管理人员选择 最佳的行动过程。
试想，如果能使决策中所含变量得经量化，管理人员便可以应用线性规划去确定人力配置方面的
最佳方式。我们知道，错误的安排决策无论对个人、对企业还是对整个社会，都是代价高昂的。
由于不能将员工安排去做能开发其技能会计的重要作用，尽管目前其还不能准确量化人力资源与
配置决策中的所有变量，但它已指明了人力资源管理科化的一个努力方向。
4、人力资源保证方面。 人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所建立起的人群系统的
效用的过程。如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力或日效用，它就不得不承提为重建其
人力资源能力面付出的重新培训或重置成本。例如，从短期目标出发，管理人员可以暂时对员工
施加压力以提高棒生产力或减少成本。，忽视员工态度和激励手段，但最终，一些训练有素的、掌
握良好技能的员工会以生不满、离职而去。而企业为找到能接替他们的人所需付出的成本可能会
大大高于过去以压力提高的生产力。为防止企业人力资源减少，人力资源管理人员必须经常衡量
人力资源的保持状况。目前，企业一般根据人员流动率来计算人力资源保持状况，但这种衡量方
式不尽合适，原因是：第一，流动率是历史的，而在人员流动发生后管理是无效的，因而它不能
作为提前警告或提醒采取特殊保持措施的标志；第二，流动率不能全面代表人员流动带来的经济
影响。而人力资源会计可通过计算重置成本说明人才流失的经济代价；同时，它还可能通过测量
和报告有关人群组织状况的某些征兆，提供一种早期预警系统，管理人员能在实际出现人才流失
之前评估其发展趋势，进而采取有效措施来保持企业人力资源的效用。
5、人力资源利用方面。 人力资源利用是指利用人的工作去实现组织目标的过程。人力资源
会计通过提供某些概念及价值衡量方法来帮助管理人员的效地利用人力资源，其中最重要的一个
概念就是“人力资源价值“。人力资源价值可视为人力资源的管理出发点的标准，更明确地说，人
力资源管理的就是通过优化组织的整体价值。由些出发，工作分析、工作设计、人员选拔、人员
配置、人力资源开发、工作绩评价以及支付工资报酬等，就不仅仅是一系列工作环节，而是可用
以优化人力资产价值进而改变整个组织的一套策略了。基于这种认识，人力资源利用便被置于一
个更高的层次上。
6、人力资源评价与工资报酬管理方面。
人力资源评价是指评价员工对组织有价值的活动，它包测评员工的生产力（工作绩效）和发
展潜力。人力资源会计通过货币计量员工的工作绩效，帮助管理人员测算员工对组织的价值。工
资报酬是激励员工、提高员工工作绩效的手段。它的确定应根据人力资源评价结论。因此，人力
资源会计对工资报酬管理具有帮助作用。 人力资源管理会计的意义？ 在我国，伴随改革开放的
进程，人力资源会计方法开始引进到一些企业中。虽然目前我国企业对人力资源会计方法的和应
用尚处在初级实验阶段，但可以肯定地说，运用这种方法进行人力资源管理成本核算至少具有如
下意义：
1、为人力资源管理和人事决策提供经济核算信息。通过积累、分析、研究人力资源管理活动
的历史成本信息，增强人才资源管理活动的科学性、目的性和一的预见性。
2、在控制人才资源管理过程中的成本去出的同时，提高人力资源管理活动的杨本效益。通过
确定合乎客观实际需要的标准成本，减少及到消除不必要的经费、人力和时间去出；通过标准成
本与实际成本支出的比较，及时发现和纠正人力资源管理行为的失误和不当。
3、明确人力资源管理活动在组织中的经济地位，逐步使人力资源管理部门由传统的成本部门，
即只对本部门要限以下发生的成本费用负责的部门，转化为现代的利润部门，即同时考核成本和
效益的部门，以适应现代组织以人力资源管理为中心的管理模式的要求，切实人力资源活动的价
值与组织的生产经营或服务活动结合起来。
人力资源管理成本的基本概念 ？
1、人力资源的原始成本与重置成本。 这两项成本基本上可以括人力资源管理成本的全部内
涵。人力资源原始成本，是指组织为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括组织在
人员招募、选拔、寻用、安置、培训、考核、天上常退体等一列管理活动过程是所必须付出的费
用，通常包括组织在人员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等一活动必需付出的经费和人力。
在人才资源管理成本核算中，人力资源的原始成本和重置成本是两个最基本的概念。而在这两项
基本成本的分析核算中，都不同程度地涉及以下成本概念。
2 、人力资管理的直接成本与间接成本。 直接成本是指可以直接计算和记帐的支出、损失、
补偿。例如：招聘广告费；缺勤、旷工、故赔偿费及抚恤费等等。间接成本是指不能直接记入财
帐目的、通常以时间消耗，因生产或服务损失导致的加班工时及费用去出等等。
3、人力资源管理可控制成本与不可控制成本。 可控制成本是指通过周密的人才资源管理计
划和行为，可以调节和控制的人力资源管理用支出。例如，可通过控制招募范围，控制人员招募
和选拔活动的支出；通过严格挑选培训方案，可以控制人力资源培训活动支出等等。不可控制成
本是指由人力资源管理者本身是很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动
支.出。例如，由于人力市场供需因素造成人力招聘困难，导致人员招募成本上.升。可控制成本与
不同制成本都是相对的。对人力资源管理成本的控制力一方面取决于外部环境。另一方面取决于
人力资源管理取决于人力资源决策及管理行为的正砍确性和及时性。
4、人力资源管理的实际面本与标准成本。 实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实
际支出的全部成本。标准成本则是指组织根据对组织现有人力资源状况及有关外部环境的因素的
估价而确定的对某项人力资源管活动或项目的投入标准。确定这种投入标准对组织的人力资源管
理成本控制具有积极意义，但前提是，这种投入标准必须是比较合理而客观的。将实际成本与标
准成本进行比较分析，有助于发现组织在人力资源管理程序和行为方面在一些问题。
人力资源管理成本核算的运作
1、确定人力资源管理成本顶目，建立成本核算帐目。各个组织织可以根据实际人才资源管理
活动的内容和范围，确定进行成本核算的主要项目，然后将这些项目分类排列，形成人力资源管
理成本帐目。前面我们说过，人力资源管理成本由人力资源原始和生置成本两大部分构成。以下，
我们引用两上模型来说明一般组织可列入人资管理成本核算的主要项目。
（1）人力资源原始成本核算的主要项目。 （2）人力资源重置成本核算的主要项目。
2、确定具体项目的核算办法。 组织可以根据需要和习惯来规定本组织的人才资源管理成本
核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法等。在些，我们仅就上述模型所列项目的核算作
几点说明
、人员招募与人员选择的成本应按实际录用人数分摊。例如，某组织为招聘 5 名专业技术
人员进行招募和选拔活动，共有 50 名应征求职者，在招募和选拔过程中支出的广告、接待、资料、
面试以及测试等各种费用共 10000 元。核算应按 5 人计算、折合为每人体 200 元，因为这一万元
成本是为招聘 5 人而非 50 人所付出的。
、在某些直接成本项目中也包括间接成本。例如，在录用安置项目是，不仅包括为员工报
到上岗所直接付出的经费，而且还包括各种有关的行政费用以及管理人员为员工上岗提供必须的
物质条件而付出的时间等。在核算时，这些间接成本需折算合并入帐。一般说来，对在人力资源
管理活动是参与具体工作的管理人员的时间成本，应按其涉足具体工作的时间，根据其工资标准
折合为具体金额。
、某些成本项目部分交叉。例如，职业生涯管理成本与教育培训成本会有部分交叉。在核
算时，要注意鉴别成本交叉部分，避免重复核算。
3、制定本组织的人力资源管理标准成本。
1、制定标准成本的依据为：对本组织管理历史成本，即以往人力资源管理活动费用及时间支
出情况的分析研究：对组织的人力资源管理活动相关的外部因素的估计预测。
2、与人力资源管理成本项目分类一致，标准成本一般也分为人才资源获得获得标准成本、人
力资源开发标准成本和人力资源重置成本三类。
3、作为人力资源管理成本控制的主要依据，标准成本不仅力求客观．合理，而且在具体实施
人力资源管理活动．计划和方案之前，应让负责这些活动．计划和方案的管理人员了解具体的标
准成本，以便其在一定范围内确定行动方案。
4、审核和评估人力资源管理实际成本支出。 审核和评估的目的在于确定人力资源实际支出
的合理性。审核的资料包括成本帐目．核算结果．原始记录和凭证。帐目和核算结果表明实际成
本支出情况。原始记录和凭证能具体证明支出的合理性和必要性，其主要包括：人事变动记录，
如人员进出流动记录；人力资源管理活动记录，如人员招聘计划．员工工作绩效评价方案，人力
资源管理费用支出凭证，如收据．发票等等。进行实际支出评估的主要依据是既定的标准成本。
通过将实际支出与标准成本进行分类比较。可发现十者之间的差距，对实际成本支出的合理性作
出评价，并确定减少成本和提高效益的行动方案。 由人力资源微观管行为失误或不当所导致诉成
本 进行人力资源管理成本核算的目的不仅在于控制成本支出更重要是要提高管理效益，因此，在
整个核算过程中，就高度重视由管理行为失误或不当所造成的成本支出，并采取相应的措施尽可
能减少这种支出。 人力资源管理行为不当所造成的成本，是指由于人力资源管理人员的行为对员
工的工作行为乃至工作绩效产生负作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出，其一般表现为：
1、直接 在纪律和监控方面，表现为人员缺勤率高、消极怠工现象、申诉频繁、停工乃至罢
工事件等；在工作方面，表现为生产可服务质量不合标准，设备仪器用具等超损耗、原料超用等；
在生产安全方面，表现为事故多发、事故造成生产或服务停止或损发、医疗和赔偿费用高等等。
2、间接成本 由人力淘汰管理行为失误或不当造成的间接成本一向不会即时实际发生，但其
一旦实际发生往往就会持续一段时间并具有较长远的影响。例如，在工作态度方面，表现为员工
工作热情不高，缺乏工作主动性、积极性和创造性，得过且过，不满必绪积累等；因资流方面，
表现为员工不愿与管理人员交流，不愿提供真实的反馈而导致管理者决策失误；在工作关系方面，
表现为员工与管理人员缺乏相互信任和尊重，工作上不配合、互相防范。凡此种种，都会使人力
淘汰管理活动达不到预期目标或得不到就能得到的效益。 在人力资源管理成本核算中，分析和计
算管理行为失误造行的直接成本比较容易，而对这类间接成本的辨析及优估算却相当困难，这不
仅需要对人力资源管理成本支出情况进行深入细致的分析，而且需要参考人力资源管理审计结果，
有时还必需进行专门深人的调查研究。在目前，国外大多数组织对这类成本的核算一般了只进行
定性评估。 总之，人力资源微观管理成本核算和效益评估是现代组织人力资源管理中一项非常重
要、必不可少的工作。同时，它也是一种相当复杂和困难的活动，本篇所作的只是一些比较基本
的介绍。
