一、采购师知识树
学习是建立认知结构的过程
思想主线：
1）项目决定论：供应定位模型（日常、杠杆、瓶颈和关键）
2）态度决定论：供应商感知定位模型（维持、盘剥、发展和核心）
3）关系决定论：供应商关系图谱（短期交易、长期交易、合作伙伴交易）
M4 供应战略
关系谱图
供应定位
感知模型
采购目标和优先级别
M3 供应市场分析
M1 组织环境
M2 明确需求
M5 供应商评选
M6 报价获取与评估
采购工作的基本流程 采购工作的基本理论
基本工具
采购工作的基础和前提
外部分析
内部分析
基本结论
指导
采购师的总体理论结构
采购供应职能：
受组织内部环境的限制
组织类型
文化、使命、目标和政策
组织战略职能、流程和组织
结构
①私有
①公共部门
①非盈利组织
①第一
①第二
①第三产业
①直接职能
①间接职能
①民族文化①创办者/控制者①历史①年龄①规
模①工作性质①组织性质①权力结构
①愿景
①使命
①目标
①战略
①政策
①新战略与首创性①变革
①跨国投资①招聘
①评价市场和经
营环境
①分析企业能力
和产品服务
①制定产品-市场
方案
①分析各种方案①比较选择各
种方案
①确定优先权
①质量①可获得性
①客户服务①低成
本
①权力文化
①角色文化
①任务文化
①个人文化
流程和职能的关系
①网状结构①等级结构
①矩阵结构①星系结构
影响
影响
供应目标取决
于竞争目标
组织目标
决定竞争
目标
M1 知识结构
M2 知识结构树
供应市场分析
确定优先顺序
理解供应市场
评价细分市场
阶段 1：项目支出和影响
阶段 2：风险
①筛选细分市场
①进行准备
①预测市场趋
势：
预测方法；
寿命周期；
*市场类型
①评价地理细分市
场：POCKET
①评价技术细分市
场
①评价供应渠道
细分市场
①事件扫描法：评价
和选择细分市场
① 理 解 市 场
推动力
①评价竞争程
度与影响
5 个考虑因素
①确认事件①确认事件的风险和机会①评
估事件可能的结果①评估事件对哪些供
应目标的影响及大小①选择细分市场①进
一步监视
*五力模型
*需求与供应：
平衡、价格弹性
①划分细分市场
M3 知识结构
制订供应战略
供应定位模型
关系和
合同类型
四象限战略
影响：M1；机会和风险：M3
短期交易关系：①现货
①定期
长期交易关系：①无定额
①定额
合作伙伴关系：①合作
①合资
①内部
供应战略的内容
支出
M 4 知识结构
关键瓶颈
杠杆常规
①流程重组①流程自动化①取消检查①
授权①采购卡①电子商务①客户经理①
合并账单①保持库存①预测
11）标杆比较 12）VA/VE 13）质量机
会 14）供应商开发 15）应急机会 16）
总成本模型
二、采购师重要表格
表 1 不同类型组织的主要区别
特征 私营企业 公共部门 非盈利组织
控制 个人或其他企业 政府 个人和组织
资金 股东投入、累计的利润 税收、基金、国债、其他收费 发起人投入、会员、服务收费
主要目标 利润、增长、市场份额最大化 为公众提供有效服务 为了信仰、价值观、意识形态
责任 对股东负责 对公众负责 对创办者和会员负责
竞争 存在 不存在 无关
约束 法律、企业制度规章 法律、公共部门法规、政府政策 法律、发起者规定、自主规定
采购供应职能 （1）应用组织内部采购供应政策和原则；
（2）可以从广泛的供应商自由选择；
中小企业（SME）的采购：（1）集权化决策
（2）有限的技术和市场知识（3）有限的资金
和信用（4）价值低、零散（5）有限的国际采
购
一般遵守的原则：（1）透明度
（2）可说明性（3）公开竞争
（4）非歧视性
遵守政府政策；
繁琐的程序可能导致低效；
使用捐款和基金时遵守捐赠人
的原则；
WTO 在推动竞争和透明度的提
高
（1）通常遵循组织内部的政策
和原则；
（2）有时遵守捐赠人制订的原
则。
表 2 不同类型组织文化的主要特征
权力文化 角色文化 任务文化 个人文化
权力的主要来源 影响带来的权力 地位带来的权力 专业技术和组织能力带来的权力 专家的权力
决策与控制的类型 领导的指挥和命令 制度和程序 项目经理和项目小组 个人
适合什么样的组织 快速变化的环境；
小企业
常规化工作与稳定的环境 项目环境 专业人士的合伙组织
缺点 依赖关键人物；
内部权力争斗。
创造力受到抑制；
对于变化的惰性。
成员合作不利将遭受失败 可能难以控制
集体还是个人主义 个人主义 集体主义 集体主义 个人主义
适合什么样的个人 野心勃勃/权力倾向 稳妥的个人 合作者 自我激励的人
可能的市场组合
供给
很多供应商 少量供应商 一个供应商
很多购买者 完全竞争 寡头垄断 垄断
少量购买者 寡头买方垄断 寡头垄断/
寡头买方垄断
受限制的垄断
需求
一个购买者 买方垄断 受限制的买方垄断 垄断/
买方垄断
134
供应目标/指标 对制定说明方法和类型的影响
供应目标/指标的要点 对制单方法和规范的影响
确保产品/服务质量和新颖性/区别性:
有利于优化产品设计。
确保所采购物品具有最新设计和/或有
助于区分本公司与竞争对手的产品/服务
确保各供应商一贯地按产品或服务明
细单供货。
设计过程中运用价值分析/价值工程。
在可能的情况下采用性能规格形式的明细单以激励供应商在设
计开发中的创新能力（除非受特定技术条件限制）。
当产品的差异化显得尤为重要时，采用品牌商标或供应商所有
权明细单。
采用标准化物品以减少错误的发生。
当供应商具有高水准的专有技术/经验时，采用技术规格形式的
明细单。
采用品牌商标以提高可靠性。
确保有效供应:
确保供应的持续有效，时滞最小化，
及时供货。
采用标准化物品以提高产品的可得性与适应性。
确保供应商支持
确保供应商提供必要的技术支持。
采用品牌商标以获得更好的服务。
在明细单中明确所需的技术支持内容。
成本最小化
最小化采购价格、获取成本与生命周
期成本。
采用价值分析/价值工程，以确保方案的成本最低。
采用性能规格形式的明细单以激励供应商的设计创新。
采用标准化物品，因为使用标准比定制设计的成本低。.
避免使用阻碍竞争且牵涉非标准供应商流程的技术规格。
避免使用品牌商标，因为品牌商标的使用成本高。
表 7 获取报价方法
表 8 评估报价方法
表 9 四种项目的获取与评估报价方法
三、采购师知识点
模块 1 影响采购的组织环境
１.判断：组织环境对企业采购具有影响，采购部门与企业其他部门具有相互影响。
2.判断：公司产权、规模、文化、使命、目标、政策以及企业战略、相关流程和职能对采购具有直接影响。
Ⅱ3.判断/单选：采购供应职能：确保以合理的成本从外部购买各种必要产品和服务而进行的各种管理和运
作活动的总和。
4.判断/单选：供应链：由向市场提供某一特定产品或服务的所有组织和流程共同构成的系统。
5.供应链包括最终的消费者，包括产品被使用后的废弃物处理？（判断）
Ⅱ6.供应链管理要求公司内外部所有活动以最终消费者为中心。（单选）
7.供应链的所有成员企业除了努力提高自身竞争力，还要努力促进所在供应链上所有企业的运作效率与竞
争力的提升？（判断）每家企业都可以为改善供应链做出贡献？
8.供应链成员与重要客户和供应商的战略联盟关系包括，为提高供应链的全面质量而进行的共同努力,包
括：分享信息、为降低成本和压缩提前期而进行的合作。（多选）
9.采购供应职能除了与物流和物资管理相关，与公司的供应链管理也相关。（判断）
10.采购供应部门需要与相关团队合作（市场营销、研发、质量管理、工艺设计与管理）（多选：答案是全
选 ABCDE）
Ⅱ11.影响采购的组织环境包括：Ⅱ组织类型、Ⅱ公司的文化、使命、目标与政策、Ⅱ公司战略、Ⅱ公司职
能流程与结构（及公司架构）四个因素。这些因素影响到采购的：目标、政策、流程、文化与结构，这
四个方面。（多选、简答）
Ⅱ12.采购组织的类型：私有企业、公共部门、非营利机构，共三种。（多选）
13.自由市场经济中公共部门相对较小（5－8％），在计划经济中较大（发展中国家 9％－13％）。（判断、
单选）
14.私有企业的特征：Ⅱ独立个人或组织建立并拥有；Ⅱ以营利为最初目的；Ⅱ在竞争性市场中自主经营。
（判断、选择）中小企业的特征：Ⅱ管理成本低，反应迅速；Ⅱ缺乏资金和信用；Ⅱ决策依赖个人；Ⅱ对
人才的吸引力弱；Ⅱ没有完善的供应职能；Ⅱ没有进口权；Ⅱ技术能力有限；Ⅱ对市场缺乏了解。
判断：中小企业在募集资金和其他商业信贷方面会遇到很多困难。√
小企业的各种决策都依赖于企业的领导。√
中小企业由于缺乏专业知识和技术支持，将难以应付复杂多变的经营活动。√
跨国公司的特征与 SME 刚好对应：Ⅱ拥有大量渠道和资金；Ⅱ缺乏灵活性
大型本土企业的特征介于两者之间。（哪两者？）
15.公共部门的特征：Ⅱ目标是为了公共责任；Ⅱ遵守更多法律法规；Ⅱ具有垄断性；Ⅱ受到捐助者的限制。
（判断、选择）
16.非营利组织的特征：Ⅱ为了特定的信仰、价值观或意识形态的目的；Ⅱ发起者有重大影响。（判断、选
择）
17.第一产业部门的采购：关键是专门的设备和装备；
第二产业部门的采购：关键是生产线所需的原材料和配件；
第三产业部门的采购：贸易部门（采购成品）；非贸易部门（维持自身运作的产品。）（判断、选择）
18.组织文化：组织成员共同的价值观和行为规范。（判断、单选）
19.企业文化对组织工作方式和决策方式常常发挥潜在的影响。（判断、单选）
Ⅱ企业文化的一致性对提高组织内彼此依赖的职能部门之间的工作效率非常重要。
20.企业文化受到一些因素的影响：Ⅱ民族文化Ⅱ创办人Ⅱ历史Ⅱ年龄Ⅱ规模Ⅱ工作的性质Ⅱ权力与政治。而
企业文化则决定企业的使命、目标与政策。（多选）
Ⅱ21.企业文化的类型：Ⅱ权力文化（只有一个人有角色）Ⅱ角色文化（所有人有各自固定角色）Ⅱ任务文
化（没有固定角色）Ⅱ个人文化（个人自由和利益）。（多选）
22.企业文化影响以下方面：新战略与首创性的背景；企业文化与背景；跨国经营；招聘。
判断：在合作的企业中，两个企业的文化必须是和谐一致的，否则合作将难以持久。
试图将一个与原有文化完全冲突的新文化强加给组织，事实上总是失败的。
23.比较以下概念：
远景（vision）：长期发展的方向；
使命（mission）：组织应承担的基本任务；
目标（goal）：使命的具体化；
战略（strategy）：达到目标的方式；
政策（policy）：组织遵守的规章制度，保障使命、目标和战略实现的条文化的规定。
24.关于使命，判断：私营企业的唯一使命是创造利润？（错）
关于目标，判断：目标可以是定量的也可以是定性的？
25.政策可能包括的方面：社会责任政策；环境政策；道德规范政策；员工福利政策；反对歧视政策。（多
选）
26.战略的内容：Ⅱ提供什么产品或服务；Ⅱ进入哪些市场；Ⅱ需要什么条件；Ⅱ如何进入市场并进一步发
展；Ⅱ如何降低成本。（多选）
27.影响环境的因素：国内的社会、政治、经济与法律环境；所处行业的特点。（多选）
Ⅱ28.简答/单选：制定战略的步骤（流程）？
1）评价市场与经营环境；2）分析企业能力和产品特点；3）制定产品－市场方案；4）分析各种方
案；5）比较和选择各种方案；6）确定优先权。
Ⅱ29.波特（Porter）的五种市场竞争力量：1）现有企业之间的竞争（核心）；2）进入者的竞争；3）新产
品和替代品的竞争；4）投入品供应商之间的竞争；5）买方的地位（买方之间的竞争）。（多选、简单）
30. 选择： 促使企业在市场竞争中取得成功的关键力量被称为企业的核心能力。
企业核心能力中的两种：1）产品设计与开发的创新能力；2）高效的投入品供应链管理系统。
31.企业产品/服务的竞争力构成（消费者购买产品的价值构成）：质量、可获得性、客户服务和反应、低
成本。（多选）
Ⅱ32.市场细分的依据：地理位置；人口统计因素；消费者的生活方式、消费习惯、渠道选择。（多选）
33. （多选）开拓细分市场的选择：旧产品在现有市场上提高市场份额；旧产品转移到新市场上；在现有
市场上提供新产品；新市场上开发新产品。
34. （多选）在选择的细分市场上，公司如何定位：领导者；挑战者；跟随者。
34. （多选）细分市场的途径（渠道）选择：直接销售、代理销售、设立分支机构、特许经营、联盟、合
资企业、合并与兼并。
35.计算：某公司的某产品－市场方案现金流量和贴现率如下表所示，假设初始投资发生在第 1 年年初，
各年的现金流入发生在各年年末，基准贴现率为 5％，请计算该方案的投资回报率 ROI、回收期 PP 和净
现值 NPV。
现金流入（万元） 现金流出（万元） 贴现率
初始投资 300
第 1 年 300 150 0．952
第 2 年 400 200 0．907
第 3 年 500 250 0．864
解：
计算该方案的净收入、累计净收入和净收入现值如下表
净收入（万元） 累计净收入（万元） 净收入的现值
初始投资 －300 －300
第 1 年 150 150 =105*
第 2 年 200 350 =200*
第 3 年 250 600 216=250*
因此，
1）投资回报率＝600/300＝200％
2）回收期＝1＋（150/200）＝（年）
3）净现值＝－300＋＋＋216=（万元）
36.比较和选择不同方案的依据：1）各方案的盈利指标；2）各方案的 PIP 等级。（多选）
37.确定优先权包括：1）产品线的优先权；2）项目的优先权；3）职能部门的优先权。（多选）
判断：产品线就是一些产品的集合，这些产品在属性上相似，具有同样的生产过程和或相似的最终用途。
38.（判断）职能：相关活动的集合。职能和部门的关系：一个职能可能由多个部门承担，一个部门可能
承担多个职能。（例如采购职能和采购部门）√
Ⅱ独立部门：某个职能只由一个部门承担，该部门称为该职能的独立部门，该部门可以同时承担其他职能。
（例如研发职能和研发部门）。
直接职能：直接涉及产品制造和销售的职能。支持职能：为直接职能提供辅助的职能。
判断：从外部购进一些关键性的资产或能力将可能给组织带来重大的风险，必需慎重管理。√
39.影响采购供应职能目标的各因素：Ⅱ企业战略Ⅱ其他职能目标Ⅱ采购供应政策Ⅱ内部发展需要Ⅱ约束Ⅱ
最佳实践。
40. （多选）好的采购供应职能目标的特征（要求）：1）配合较高层次的目标和战略；2）远大而现实；
3）明确的时间要求；4）可与基准目标比较；5）与其他项目的采购供应目标一致。
判断：通过将相同功能的不同的产品或产品部件进行组合，采购与供应部门可能能够得到标准化的
核心投入品。√
相同的功能特征通过采购标准化的投入品等运作将有助于降低成本。√
压缩交货提前期将促使企业的供应链比其他竞争者更加迅速。√
如果公司依赖于供应商为其产品提供维修，它必须保证这些供应商有能力实施。√
如果对于消费者而言所有权总成本比价格重要的多，这时采购人员将更为关注产品的耐用性和使用
寿命。√
41.案例分析题：某公司为某产品线设计了一个市场方案，市场预期销售为 2800000 美元，产品各属性的
潜在利润影响 PIP 如下表所示。
产品属性 没有达到目标的 PIP PIP 级别 供应目标
功能 $40000 L
使 用 可 靠
性
$80000 M
交货时间 $30000 L
维修服务 $70000 M
单价 $220000 H
1）请确定产品各属性的 PIP 级别；
2）请确定对应产品各属性的供应目标；
3)请为各产品属性目标进行优先权排序。
判断：供应目标的优先顺序必须直接反映对应的目标贡献的 PIP 等级。√
42.多选、简答：采购供应政策的内容：1）一般政策；2）道德政策 3）采购环境政策。
判断：一家公司必须公正的对待供应商，就像它自己希望得到的供应商对待它的方式一样。
采购人员必须声明任何利益上的冲突。
采购人员不能接受任何价值昂贵的礼品。
采购企业永远尊重供应商提供的信息的机密性。
公司应该防备供应商可能存在的各种不道德的经营行为，与行为道德且具有透明度的供应商交易。
不要将过多的职能和责任集中由同一个人承担，对于所有方面来说道德的行为应该是第一位的。
贸易全球化意味着企业对环境的影响也必须在全球的范围内进行考虑。
43.（单项）流程：一系列相互关联的活动，目的在于生产顾客需要的产品。
44．判断：企业所有流程最终都将接受来自外部顾客的引导。
45.判断：每一个流程的末尾都有外部顾客接受产品或内部顾客继续为产品增加价值。
46.组织结构将不同职能和不同流程的责任明确地分配到不同部门和不同员工。明确的责任带来管理控制
的授权。
47.设计组织结构的目的在于：最大可能地提高组织流程的效率与效益，以及方便不同职能直接的连续。
它还必须平衡管理、命令的需要与适应性、提高创造性的需要。
判断：组建和评价采购供应流程应该依靠跨职能的团队。
采购供应流程需要一个“所有者”以保证流程的正常运转和实现预期的目标。
员工的报酬应取决于产出的质量和有效性，而不是工作的数量。
简洁的流程能够节约时间、降低成本和减少失误。
Ⅱ48.(多选)组织结构的类型：1）网状结构 2）等级结构 3）矩阵结构 4）星系结构。
49.简答：集权化结构的优势：一致性、标准化和规模化的好处。劣势：决策者不了解实际需求；过高的
管理、计划成本；执行者的积极性低。
50.多选：影响采购部门组建的因素：1）采购供应职能的重要性；2）采购职能是集权化还是分权化决策；
3）与其他部门的关系；4）流程性质：常规还是战略；5）工作定位于产品还是服务。
判断：组织内“文化的对立”意味着各种职能之间以及承担不同职能的组织成员之间可能拥有不同的行为
规范与原则以及不同的工作顺序。
多选：人才、沟通设备和计算机辅助系统是采购供应部门最重要的资源。
模块 2 如何明确需求与规划供应
1.本模块重点：单元 4 和单元 5。难点为采购需求预测。
Ⅱ2.判断：采购的作用是满足企业内部不能或不愿提供的产品或服务的需求。
Ⅱ3.判断：确认需求和规划供应是采购供应过程的起点。如果这一步没有做好，那么所有后面的步骤都将
是有缺陷的。
4.简答：如果不能正确地确认产品和服务，将导致什么严重的后果？（1）生产过程由于所需投入未能有
效地提供而被迫中断（2）由于不恰当的包装导致所采购的物品到达时已损坏不能用。（3）采购的材料包
含了你们国家为了环境或健康原因而禁止的物质。（4）所订购的机器未能如你期望的那样运转，频繁地
出故障。（5）公司的设备供应商不能提供你认为已承诺的服务与维修，而且你们国家和设备产地均无其
它的有效服务
5.判断：明确需求的目的是：向供应商提供满足用户需求所需的信息。
6.判断：正确地确定需求是最根本的，因为它是成本、效果和利润的主要决定因素；
7.判断：采购说明往往由所购产品或服务的用户准备，而采购供应部门可以不参与；
8.判断：用户参与（采购说明）是必须的，采购供应部门应提供市场知识和商业意识。
Ⅱ9.选择：业务性需求：是保持组织日常运转所需的，如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，一
般在一年内使用或消耗的。资本性需求：是组织日常运转中不被消耗的固定资产，其使用寿命大于一年。
例如影印机、运货车辆、机器设备和建筑物。
Ⅱ10.判断：服务是业务性的，因为它们是短期被提供和使用的。而有些服务可能被认为是资本性需求。
Ⅱ11.判断：有时资本性的开支能吸引有利的税收待遇，因此在许多财务会计系统中予以不同的处理。（资
本性与业务性需求的区别有两点 9/11。）
Ⅱ12.选择：生产性采购，即企业最终产品的直接组成部分的采购或直接介入生产过程的采购，比如材料、
零部件和生产设备。非生产性采购，是那些既不构成企业最终产品的直接组成部分也不是生产过程组成
部分的采购，包括非生产性机器设备、MRO(维修和作业)、耗材(如备件、工具和燃料)以及称为“白领”(即
办公室)用品。（哪一个更好预测？后者）
13.选择：生产性的业务性需求、生产性的资本性需求、非生产性的业务性需求、非生产性的资本性需求。
Ⅱ14.选择：确认需求（采购说明 purchase specification）包括的内容：（1）确认所需产品和服务、（2）确
定数量、（3）确认交货要求、（4）确认供应商的服务与响应、（5）供应商需要的其他信息。
Ⅱ15 选择：对于所需的服务，可以考虑用服务的产出和结果来定义。
16.判断：对采购项目进行技术性定义，就是确保所明确的质量等级可以满足对其性能的要求，同时必须
规定可以接受的质量偏差。
17.判断：交货地将明显地影响供应商的提前期，即接受采购订单到完成之间的时间。
18.判断：过于详细的规格限制了供应商提供更多的成本－效益解决方案的能力，买方还要承担由此导致
的产品或服务不能使用的风险。
19.判断：过分的明细—即将某一东西具体化到几乎不可能买到的程度—是阻碍公司采购供应工作的另一
常见问题。
20.选择：产品规格最基本的形式是“默示的质量”。
Ⅱ21.选择/：六种不同类型的产品规格：（1）品牌和商标名称；（2）供应商/行业编码；（3）样品；
（4）技术规格（5）构成规格（6）功能和性能规格。
Ⅱ22.：品牌和商标名称作为产品规格的使用场合和优劣势。
品牌主要用于：（1）公众每天使用的产品；（2）产品有专利权时。
利用品牌的优势：（1）对你的要求给予明确、简洁和清晰的沟通；（2）易于使用并能立即采购；
（3）质量一般是可以信赖的。
利用品牌的劣势：（1）品牌化产品比无品牌产品更昂贵；（2）竞争一般受到限制，可能只有一个
供应商；（3）供应商可能在没有改变品牌名称或未同客户沟通这一变化的情况下私下改变明细规格。
Ⅱ23.样品作为产品规格的使用场合和优劣势。
样品主要用于：（1）当所购品很难描述时(如铸模/不规则的部件/不展示实物给供应商难以描述的产
品或设计)；（2）供应商可能要求提供样品以确保对特殊目的的适用性。
利用样品的优势：（1）样品可以让供应商了解需求是什么；（2）样品可以让购买者在购买之前了
解这种产品的适用性和效果对你的要求给予明确、简洁和清晰的沟通。
利用样品的劣势：（1）购买者需要确保实际供货与样品是完全一样的；（2）决定和证明与原来的
样品有小的偏差是很困难的
24.判断：技术规格必须清楚和严谨以便于供应商无需任何附加说明就能理解它们。
Ⅱ25.：技术规格作为产品规格的使用场合和优劣势。
技术规格主要用于：(1)买方具有供应商没有的专业设计技能；（2）买方希望采用一种内部已经开发
出来的特殊设计并需要与供应商沟通；（3）采购的物品或设备具有复杂性。
利用技术规格的优势：（1）确切定义了购买者的需求；（2）可以核实被供应的物品满足所有要求
利用技术规格的劣势：（1）制定技术规格需要有相当的人力投入，并要求有专家参加；（2）高水
平的规定可以要求供应商设计定制产品；（3）限制了能确保供应的供应商的数目；（4）供应的产品未
达绩效要求的风险由买方承担。
26.构成规格涉及一个物品的构成，一般是从其化学和物理性质方面进行描述。
Ⅱ27.：构成规格作为产品规格的使用场合和优劣势。
构成规格主要用于：（1）涉及一个物品的构成，如原材料以及食品和化学类商品。（2）对安全和环
境是很重要的地方，或者这种材料对生产过程是至关重要的。
构成规格的优势：（1）构成规格非常严谨和明确。（2）购买者可利用这种明细单确认所供应的物品
满足要求。
利用构成规格的劣势：（1）构成规格要求专家对开发做出鉴定；（2）对构成规格的认证通常需要
特殊的测试设备。
28.选择/判断：功能和性能规格，这两个术语有时可互换使用。然而，功能规格通常描述一个采购产品所
要执行或达到的功能的非常基本的术语；另一方面，性能规格通常描述某些有关如何更好地达到这种功
能的附加的要求。
29.判断：功能规格和性能规格一般不描述所需的功能和性能是如何获得的。
Ⅱ30.性能规格作为产品规格的使用场合和优劣势。
性能规格的使用场合：（1）当供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能时；（2）供应商所处行
业技术发展迅速。
性能规格的优势：（1）供应商可以利用他们完全的专业知识和创新能力开发最佳的解决方案（2）
相对于一份技术规格的规定格式，购买者编写一份性能规格所需要素少些（3）未满足要性能求的风险由
供应商承担（4）相对于指定的技术规格，采用性能规格可选的潜在供应商数目更多。
利用性能规格的劣势：（1）评估供应商的特殊设计是否适合比较困难；（2）供应商的报价可能比
较复杂，难以比较。
Ⅱ比较对照性能规格和技术规格。
31.判断：确认服务比确认产品的难度更大。
32.选择：我们一般是根据产出来描述服务，即通过服务要达到什么结果。
33.判断：服务的质量取决于提供服务的特定的人。
34.选择：个人提供服务的能力是重要的，服务明细单可以明确提供服务的人的资格条件。
Ⅱ35.选择：标准的种类：（1）行业标准（2）国家标准（3）地区标准(4)国际标准
36.选择/：标准包括的范围：（1）构成标准（2）尺寸标准（3）性能、质量和安全的标准（4）技术要求
（5）测试的标准方法（6）表明可接受的或推荐的使用、安装、操作和维护方法的编码
37.利用标准的优势（1）供应商熟悉标准，并在他们的正常生产中使用。（2）标准促进了供应商竞争和较
低的价格。（3）标准避免了不确定性。（4）购买者不需编写具体的明细单。（5）供应商的报价更容易。
38.利用标准的劣势：（1）标准不能满足所有要求。（判断：从本质上说，任何标准都是参与制定的各方
都同意的一种妥协方式。）（2）标准并不总是反映最新的技术或实践。（判断：一个标准反映的是制定时
期的需求。）（3）供应商不精通特定标准。（判断：有些标准也是很复杂的，所以我们不能想当然地假定
供应商对特定标准的各个方面都很精通。明智的做法是，采用一个供应商熟悉的标准。）
39.：内部标准化的利弊：
好处：（1）它使公司内部减少了开发明细单所需的时间和精力。（2）它有助于企业集中精力在少数
项目上，更好地关注质量，花费更多的时间寻找最佳的供应源。（3）它可使企业大批量采购较少的品种，
进而同少数供应商达成更好的谈判价格。（4）同少数供应商增加交易量和相互影响程度将导致购买者和
供应商之间更密切的沟通和更好的理解，质量水平也可因此而改进。（5）需要储存的物品和交付的减少
将直接降低安全库存数量，进而降低储存费用。
内部标准化仅有的潜在劣势是：它将减少质量选择的范围。（判断）
40.判断：为了在市场上有别于竞争对手，公司制造多品种产品时每类产品都有其鲜明的特色。在这种情
况下多样化更为适宜。
内部标准化进程需要所有特定产品和用户参与，否则实行新标准会遇到阻力。
41.选择：价值分析(VA)和价值工程 (VE)。
Ⅱ42.选择：VA/VE 是用于开发特定问题或需求的最佳解决方案的结构性问题解决方法。它适合于开发新
的设计和改进已有设计。一般来说，VA 是对已有产品重新设计，而 VE 是设计新产品。
43.选择：VA/VE 设计过程的关键产出是一个或多个规格。
44.选择：VA/VE 寻求价值增值的结构性方法。
45.选择：使用价值表明这种物品达到某一特定目的的结果。。
46.选择：尊重价值（亦称声望价值）表明一种物品自己的期望值。
47.选择：交换价值是一种物品使用一段时间之后所具有的价值。
Ⅱ48.选择：再利用价值适用于一种物品不再服务于最初的目的而用于其它目的时。
Ⅱ49 选择：损失价值是一种物品失去的比它曾经拥有的价值更多的价值。
50.选择：费用价值是一种物品由于它能带来节约而被认为是一种投资时的价值。
51.选择：VA/VE 的着眼点集中在功能上。
Ⅱ52.：VA/VE 结构化方法的程序：1）准备阶段 2）信息阶段 3）功能分析阶段 4）探讨阶段 5）开发阶
段 6）评估阶段 7）执行阶段。
53.判断：在标准化的产品是有效和能够胜任的情况下，没有必要从事 VA/VE 研究或花费时间开发新的产
品规格。
Ⅱ：54.从事价值分析和价值工程研究的时机：（1）产品已经存在，价值分析研究任何时候都可以进行。
当迫于竞争压力价格下降、需要削减成本以维持利润时，必须进行价值分析。（2）对一个新产品的价值
工程研究最好是在设计阶段进行。在新产品设计阶段，价值工程研究对成本的影响最大。
55.判断：独立需求：与其他产品没有关联的需求 相关需求：与其他物品的需求相关的需求。
56.多选：连续性采购物品的需求通常有以下四种形式：（1）趋势性（2）周期性（3）季节性（4）随机
性
Ⅱ57.多选：需求预测的方法：专家意见法、市场测试法、定量分析法、基于计算机的物料需求计划系统。
58.选择：专家意见法有两种形式：（1）专家会议法；（2）德尔菲法（Ⅱ匿名）。
Ⅱ59.单选：在没有历史数据或环境变化很快、历史数据不能反映未来需求趋势的情况下，可以使用专家
意见法。
Ⅱ60.单选：市场测试是指公司在产品或服务的目标市场中抽出一个试验样本，根据某一时期内对他们进
行试验性销售的情况来进行需求预测的一种方法。
61.单选：当面临大量不确定性因素时，可以采用这种市场测试法进行需求预测。
62.多选：定量分析法预测主要有：时间序列分析法和因果关系分析法。
Ⅱ63.多选：时间序列分析法有：（1）直观法（2）移动平均法（3）加权移动平均法（4）指数平滑法
（5）趋势和季节性调整法。
Ⅱ判断:64.时间序列分析假定过去的需求变化在将来还会继续出现，市场条件相对稳定，并且历史数据真
实可靠。这种方法常用于短期预测，在中长期预测中不宜采用。
65 因果关系分析法有：线性回归分析法（一元和多元线性回归）。
Ⅱ66.判断：如果可以准确地分析出影响需求的变量以及它们对需求的影响程度，并且这些因素本身是可
靠的，因果关系分析法能够很准确地预测到长期需求。
67.单选：MRP 物料需求计划；MRPⅡ制造资源计划；DRP 分销资源计划；ERP 企业资源计划。
Ⅱ68.单选：移动平均法适用于需求模式比较稳定的情况。
Ⅱ69.判断：移动加权平均法中各期数据的权数之和为 1。此法也适用于需求相对稳定的情况。
Ⅱ70.判断：当需求呈明显的上升或下降的趋势时，加权移动平均法的预测结果比移动平均法准确，但是
这两种方法都不能准确反映这种趋势，总是滞后需求趋势。
71.判断：指数平滑法与移动加权平均法相同，只是权数是从指数序列中选取。 的值一般介于 到
之间。
72.判断：简单线性回归法仅适用于只有一个独立变量影响产品的需求，并且它们之间的关系呈线性。
73.判断：多元线性回归分析法适用于一个因变量和两个或多个自变量相关的情况。
Ⅱ74.多选：需求预测的步骤：（1）数据的收集与分析；（2）增加决定性影响因素；（3）采取相应的行
动。
75.选择：订购批量与订购周期的确定取决于一个公司所运用的库存控制方法。
选择：经济订货批量（EOQ）是指存货成本最小的订货量。存货成本包括：库存持有成本和订购成本。
76.判断：订购数量与交货数量并不相同，因为一次订货数量可能包含了订购期间内多次交货的数量。分
散交货的方式使得企业进行大批量的采购成为可能，这样既减少了存货成本，又减少了订购成本。（分散
交货不等于分散订货）
77.简答：明确交付时应考虑的要素：送货次数、送货的时间、送货的数量、运输方式和包装规格。
判断：如果提前期是很关键的，一次订购中交货的次数必须是切实可行的。
78.如何明确交货次数和时间：
（1）确定交付还要确定提前期。
（2）如果一张订单同时包含多种产品，采购者和供应商有必要对每种产品送货时间取得一致的意见。
（3）有时供应商的交货期可能受制于采购者提供的某些特定的信息。
（4）如果生产准备期是很严格的，则一次订购中交货的次数必须是切实可行的。
79.多选：明确供应商服务与响应时应考虑的要素：供应商响应、技术支持与培训、维护与维修。
80.多选：采购说明中应包含的其他信息的内容：合同信息、背景资料、评估报价的原则、适用的法律法
规、公司的有关政策。
81.判断：采购的最终目的不是买一个产品或服务，而是要满足一种或多种需求。正因为如此，制定明细
单的过程必须考虑所有涉及到的所购产品或服务的各种需求。
82. 多选：应该确保被考虑的所有的需求包括：使用者或消费者、机器和设备、原材料和元件、运输、理
货和储存。
83.判断：采购人员必须了解所涉及的使用者或消费者所具有的特定用途或消费习惯和类型。有些因素将
明显地影响他们如何使用所购物品，如专有技能或知识的存在与否、态度、偏好以及其他个性特征。
84.判断：购买原材料时，要了解相关生产设备的要求和生产能力。采购人员还必须考虑与将要混合或装
配在一起的其它材料和元件之间的匹配问题。
85.论述：在明确采购需求和规划供应过程中采购和供应部门应发挥什么作用？
忽视采购和供应部门的作用将发生以下后果：（1）经常发生紧急采购；（2）忽视好的商业实践，
如过分细化规格、不必要的特定的限制性说明、可以采用标准件时却设计定制件等；（3）供应商不能准
确了解客户的需要。
那么，应该如何发挥采购和供应部门的作用呢？
（一）在企业运作的早期考虑采购供应问题；（二）在不同层次上保持相动以确定需求；（三）采
购供应是一个跨职能的过程；（四）采购供应部门应贡献自己的市场知识；（五）便利供应商的参与
86.判断：所有的包括最小的组织都要有包括设立预算在内的规范的计划过程。预算是以财务术语表示的
计划，用于安排和控制企业的运作。
87.判断：在大多数企业中，物品和服务的采购开支在总成本中占有相当的比例（制造企业中采购成本占
总成本的比重平均大于 60%）。采购供应部门在没有超出预算的情况下的采购能力，对组织成本、关键的
利润目标以及竞争力有相当大的影响。
88.判断：有效的各职能预算显然是采购供应职能规划所需的信息资源。
89.判断：预算信息并不总是精确的。一项预算被拟定得越精确越好。
90.判断：采购供应部门通过提供有关费用的历史统计资料，可以帮助职能部门规划其未来的需求。
Ⅱ91.判断：企业的资本性开支影响资本性预算，还将影响随之而来的业务性预算。
92.判断/选择：寿命周期成本＝获取成本＋所有权成本
判断：如果我们以最低寿命周期成本法采购一个资本品，那么对业务性支出的预算将小于以最低价格进
行采购的预算。
93.判断：同所有其它职能一样，采购供应职能也要制定预算。但是，它不是采购费用预算的持有者。外
部性支出预算通常是要受到相关的职能（如生产、研发、IT 等）的约束。这将确保费用的审批权与执行
权的责任是分离的。
Ⅱ94.判断：一个组织不可能对它所采购的所有产品和服务说明的开发或评价花费同样的时间和精力。所
以，必须建立一些优先排列系统。
95 多选：制定或评价采购的优先级别时所需考虑的因素：（1）它是一个新的采购吗说明？（2）采购说
明的使用年限（3）技术革新的速度。（4）支出水平。（5）对组织的影响水平。
Ⅱ96.单选：排列在前面的 20%的物品占支出总额的 80%。而剩余 80%的物品仅占支出总额的 20%。这种
排序所揭示的规律称作 80/20 法则（帕累托）。
97.选择：供应目标一般表现在以下四个方面：（1）确保所采购产品或服务具有所要求的质量，并具有新
颖性与区分度(相对于公司竞争对手的供应能力)。（2）确保所采购产品或服务的及时可靠。（3）获得供应
商必要的支持。（4）确保采购总成本最低。
98.判断：在选择制定采购说明的方法时，既要考虑采购的产品或服务的属性，也要考虑公司所要达到的
总体供应目标与供应指标。
判断：一条供应链的牢固程度取决于它最薄弱的环节。
99.选择：启动正规的授权程序其目的是：（1）确保有关产品或服务明细单的技术审核。（2）确保采购预
算审批部门的批准。（3）告知财务部门这项近期的财务开支。（4）按照公司编码体系对采购项目编码，
以利于各项分析。（5）为审计提供备份材料。
100.简答：非生产性的业务性采购申购单上应包含的内容：（1）唯一的收购编号；（2）申请人的姓名；
（3）预算审批人的姓名和签名；（4）需购物品/服务的特征；（5）采购数量；（6）交货日期；（7）交
货细节和限制条件；（8）成本分配相关的预算线。
101.多选：生产线的业务性采购申购时经常用到的两份重要文件：（1）物料清单；（2）生产进度表。
102.判断：在高级的信息系统中，订货程序可以完全自动化。一个或多个审批人可通过密码进行电子审批。
103.判断：公司在低值采购时，通常授权申请人/使用者自己采购。
低值采购采用方法包括：1）公司采购卡； 2）一揽子合同；3）低值订购单；4）小额现金。
104.判断：资本性采购的价值相对较高，因此其采购授权的程序也相对复杂。有时，正式请购单须先提交
到公司董事会、或董事会指定的特别委员会。
105.判断：公司应严格限定对采购经费的授权。采购供应部门应被授权使用这笔采购经费；而其它部门或
职位有时也会获得这种授权。
Ⅱ106.判断：采购经费的授权等级，会因为采购供应部门内职位的不同而不同。
模块 3 供应市场分析
1.市场的组成：某种商品或服务的购买者和供应者。（选择）
Ⅱ2.选择：当以下条件满足时，市场存在（ ）。
（1）有两个或多个交易方；（2）每一交易方都有对他方具有某些价值的东西；（3）每一交易方都
能够与他方进行沟通并能够向他方交货；（4）每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件的权利。
3.判断：市场通过交换过程满足人们的需要和需求。
4.选择：从购买者的角度，供应市场可以被看作是具有潜在供应资源的场所。
5.单选：供应市场分析：考察特定产品或服务供应市场的结构、特性和趋势。
6. 判断：供应市场分析时采购者应该理解市场，而不只是对市场做出反应。
供应市场分析可以帮助公司降低成本与风险，并发现创新机会。
Ⅱ7.选择：以下属于供应市场分析的内容有（ ）。
（1）评价供应市场满足公司采购需求的能力（2）选择可以实现最佳机会和风险或成本平衡的特定
细分市场。
8.判断：供应市场分析是降低成本与风险，确认供应机会与创新的最佳途径之一。在不同场合，供应市场
分析的深度可以有很大不同。
9. 选择：确定供应市场分析的优先顺序应考虑的因素（或：以下哪些情况应优先进行供应市场分析）：
（1）新的采购项目（2）上次分析已过去了多长时间（3）市场与技术的变化速度（3）对产品的支
出水平(4)对企业的影响程度。
简答：10.供应市场分析的步骤：1）准备进行供应市场分析；2）评价竞争程度与影响；3）预测市场趋势；
4）理解市场推动力；5）价格评价；6）细分供应市场 7） 筛选细分市场。
Ⅱ11.单选：由市场条件所决定的，在实现供应目标时所面对的困难或不确定程度称为供应风险。
12.选择：在如下情况中，你将不知道供应风险水平:（1）购买一种新产品；你的供应目标已被修改；
（2）你已经有一段时间未考察市场，供应市场条件已发生了变化。
Ⅱ13.判断：需求曲线向右移动导致同等价格的需求量增加，在供给曲线不变的情况下，市场均衡的价格
上升、数量增加。向左？
供给曲线向右移动导致同等价格的供给量增加，在需求曲线不变的情况下，市场均衡的价格下降、
数量增加。向左？
需求弹性大：需求曲线平坦，价格下降导致的需求量增加多。
供给弹性大：供给曲线平坦，价格上升导致的需求量增加多。
弹性＝（数量变化的百分比）/（价格变化的百分比）
需求曲线的弹性随着价格上升而下降；供给曲线与之相反。
Ⅱ14.多选：迈克尔.波特的供应市场中的五种力量：供应商间的竞争；新供应商进入市场的可能性；替代
产品或服务的可得性；投入品供应商的议价力量；购买者议价力量。（与模块1第29对应）
判断：新的供应商进入市场可促进竞争。
判断：竞争程度取决于市场中供应商的数量与规模。
15.判断：在竞争型市场中，任何一个购买者或销售者都不能影响价格和交易量。（为什么？）
Ⅱ16.多选：非竞争型市场类型:
1） 垄断:一家供应商是某产品的唯一销售者。
2） 寡头垄断: 少数几家供应商提供相同或类似的产品。
3） 买方垄断: 一家企业是某产品的唯一购买者。
4） 买方寡头垄断:少数几家购买者主导市场。
17.选择：在竞争型市场中采购者有哪些机会：1）竞争性价格；2）产品差异化；3）更好的质量、交货期
和售后支持；
竞争型市场中的风险：供应商会消失或停止生产该产品。
18.选择：在受限制竞争市场中供应风险有：1）低用户关注度和服务水平；2）高价格和价格增长水平；
3）缺少创新；4）缺少竞争力和灵活性。
19.多选：产品市场生命周期的阶段：引入、成长、成熟、衰退。
20.判断：市场推动力是产生竞争优势的因素
简答/多选：它包括如下能力：1）使产品和服务差异化；2）开发新产品；3）与特定用户建立密切联
系；4）保证生产的灵活性及市场反应能力；5）控制分销渠道。
判断：在高科技产业，开发新产品和降低成本的能力通常是使企业成功的决定因素。技术创新和引进新
产品的能力将成为最重要的市场推动力。
21.多选：影响供应商价格的因素有：1）生产成本；2）对用户的价值；3）竞争和市场因素。
22.判断：供应商的定价方法，由不同的环境和市场战略所决定。
Ⅱ23.选择：市场细分意味着将具有类似风险与机会的供应商分为一组。
24.判断：市场细分的条件之一：当市场竞争程度足够高时，进行市场细分。
Ⅱ25.选择：市场细分过程和步骤：1）根据现有市场确定细分变量；2）根据现有知识和常识而排除某些
细分市场；3）确认各细分市场的风险与机会，并选择能够最好地满足你需求的细分市场。
Ⅱ26.多选：一般的市场细分变量包括：1）地理区域；2）技术；3）供应渠道。
27.判断：不同的细分市场意味着不同的风险与机会!!
28.判断：对所有细分市场进行分析要需要很多时间!不要为分析不大可能有用的细分市场而浪费时间。
Ⅱ29.多选：在以下哪些情况的细分市场可以排除：
1） 只有一家供应商或各细分市场间没有任何区别 (从风险和机会的角度)
2） 你不可能利用的特定国家、技术或供应渠道；
3） 某一细分市场不能保持长期供货；
4） 某些细分市场与其他细分市场没有区别；
5） 细分市场不能给予采购者所需竞争优势。
30.选择：评价细分市场的步骤：I.确认各细分市场中供应风险与机会类型；II.确认和筛选各细分市场中的
相关事件；III.进一步研究与各事件相关的风险与机会；IV.树立前景以评价风险与机会程度；V.确认哪些
供应目标受到这些风险与机会的影响；VI.确定风险与机会将在何种程度上影响你的供应目标；VII.选择
实现风险与机会最佳平衡的细分市场；VIII.继续监视供应市场风险与机会。
Ⅱ31.多选：评价地区细分市场的 POCKET 方法：政治、法律和社会文化因素、出口物流、竞争水平、供
应市场的关键投入品、经济和基础设施因素、技术因素。
32.多选：评价风险和计划的情景分析法通常要考虑的三种情景：1）最好的情景；2）最可能发生的情景；
3）最差的情景。
判断：你必须排除那些你认为不会对供应产生多大影响、出现可能性很小或不可预见的事件，而选择
重要事件。
33.判断：具有最佳机会的供应选择可能同时也具有最大的风险，因此，你必须对风险和机会加以平滑。
34.多选：良好的信息来源的标准有哪些：正确性和可靠性
模块 4 制定供应战略
1.判断：不同的产品和服务的采购，由于其支出水平、对企业的重要性和供应风险的不同，因而需要采用
不同的供应战略。
Ⅱ２.多选：供应战略需要明确以下哪些内容：（１）从多少个供应细分市场采购；（２）从多少个供应
商处采购；（３）同某种采购项目供应商保持的关系类型；（４）为保持这种关系而采用合同类型；
（５）寻找可实施的采购战略的类型。
３.判断：企业的所有战略，包括供应战略应该与公司战略保持一致。
４.多选：供应４目标应该包括：质量、可获得性和提前期、供应商的服务和对客户的响应、成本的降低。
Ⅱ５.简答：供应定位模型中四种采购项目的特征：（1）日常型的特征是影响/机会/风险级别和支出水平
都很低。（2）杠杆型项目的特征是 IOR 级别低但支出水平高。（3）瓶颈型项目的特征是风险级别高但年
支出水平低。（4）关键型采购项目风险大而且支出水平较高。
判断：杠杆项目通常意味着企业的采购对供应商具有很大的吸引力，这会增加企业的谈判力量。
单选：当产品的设计是基于某项新技术，或者产品依赖于某些紧缺的零部件时，产品成为（瓶颈项目）；
某些技术含量不高的项目，当其供不应求且它的缺货会对公司造成重大影响时，也可能成为（瓶颈项目）
判断：每个象限代表一种典型情况，某项目逐渐靠近其他象限时，会有许多可能的变化。
Ⅱ６.改善企业供应项目的位置的目标是，增加杠杆项目。有两个途径，降低风险和增加支出。
Ⅱ７.多选：增加支出的方法：（1）内部标准化；（2）将项目组合；（3）多个地点和用户的需求合并；
（4）与其他公司联盟。
Ⅱ８.多选：降低风险的方式：（1）同工程师和供应商一起从产品参数来努力消除或降低技术风险；（2）
实行采购品的内部标准化降低采购多样化和分散化风险；（3）开发更多的供应源降低供应短缺风险；
（4）开发新供应商的供应能力降低可获得性风险。
９.判断：如果存在一个低风险、可靠的、能完全满足企业采购需求的供应细分市场，则选择单一的细分
市场是最节省成本的。否则需要采用多个供应市场。
Ⅱ１０.简答/判断／选择：选择多个细分市场选择多个细分市场的缺点和适用前提：
缺点：分散的越多，对单个市场的影响力越弱； 分散的越多，对单个市场的影响力越弱；如多个
细分市场的地理位置不同，会增加如多个细分市场的地理位置不同，会增加额外的成本和低效率。额外
的成本和低效率。
适用前提:一个市场不能有效地满足供应需求；企业的组织结构分散不能从一个细分市场企业的组织
结构分散不能从一个细分市场来采购。
11.选择：“学习曲线”反映相互了解和对共同工作逐步适应的过程。
Ⅱ12.简答/多选/判断：
（１）现货采购的特征：
交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力
交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺
在购买时只选最合适的
集中关注的是价格（判断：一旦满足了基本的采购要求，价格比较就成了现货采购的基础。）
不受个人关系影响
期望供方给予优惠
用多供应商会增加成本，并与供应基地合理化的目标相矛盾
（２）现货采购的适用范围：
多用在一次性的需求
多用在标准产品或服务
存在很多供应商
前一供应商出了问题，且转移成本很低
采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及管理成本的增加
（３）定期采购的特征：
多次的现货采购 spot purchases
供方需要保持竞争力和持续可接受服务水平的
一回生，二回熟，三回成了老朋友
卖方也会适当给你一些优惠
（４）定期采购的适用范围：
很难提前做出需求预测；每次需求可能会有不同的参数和规格。
（判断：定期采购方式下需要对供应商进行评估，但是不能对每个都评估，要注意投入与产出。）
（５）无定额合同的特征：
经常称为“框架协议”、“总括合同”或“持续性订单”
供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合要求的产品，但数量并不确定
属于一种阶段性合同
很可能得不到你希望的优惠条件
采购标准件可能签单一合同，非标准件可能签多个
（６）无定额合同适用范围（Call-off Contracts）
对产品的市场需求很难预测的需求采购；对某一产品或服务的需求较频繁；该产品或服务的价格很
容易确定。
Ⅱ（判断：1. 集中向一个供应商采购可能会导致供应商的自满及服务水平下降；2.如果一个供应商很
少被用到，又会减少他的积极性。3.可以将绩效与合同结合起来，以避免服务水平下降。）
（７）定额合同的特点（Fixed contract）
买方承诺在合同期内从供应商处采购项目的确切数量或价值。比无定额合同对供应商更有吸引力，
因此供应商可能给出更优惠的价格和其他供应条件。
（8）定额合同的适用范围
1.对产品的市场需求量能提前、合理、准确的预测的需求采购；2.对某一产品或服务的需求较频繁
3.该产品或服务的价格很容易确定
13.选择／判断：合作伙伴关系的特点
相互依赖；高度信任；高度信息分享；关注共同的交易成本而不是价格；团队合作；投资于关系；
14.选择/判断：买方与卖方建立合作伙伴关系的原因：
提高整个供应链的效率和增强竞争力；通过分享整个供应链的信息来；降低采购供应成本；降低供
应风险；合作开发更加合理的产品方案。
15.选择：发展合作伙伴关系的步骤
1)开始意识到需要合作伙伴关系 2)深刻理解合作伙伴关系 3)寻求合作伙伴关系 4)确定合作伙伴关系
5)实施和管理合作伙伴关系 6)评估合作伙伴关系 7)终止合作伙伴关系
16.选择：如何考察合作伙伴关系的战略有效性
1)遵守合作各方的具体实施标准和满意的服务水平；2)业务上的合作；3)伙伴间的协作；4)组织结构
上的兼容性和风格；5)权力失衡；6)战略性合作的程度。
Ⅱ17.多选：导致合作伙伴关系失败的原因
1)买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化，使关系又回到市场交易关系；2)没有足够的互相依赖
行；3)某一方面的关键人物替换；4)关系太松散，缺乏商业关注点；5)合作伙伴关系产生效果所需的投资
和时间被低估。
18.判断：合资企业是由两个或多个母公司设立并拥有的一贯单独的实体。合资企业比合作伙伴关系的风
险更低；合资企业通过所有权提供直接影响来降低风险和提高经营效率；合资企业的相互信任问题虽不
太重要，但也是越高越好；绩效考核十分重要；缺点：设立和管理成本更高。
Ⅱ19.简答／多选：内部供应的优点：
1)企业控制力最强；2)供货部门的目标与企业一致；3)在通用系统、工艺流程及场地方面可共享；
4)供应能力有保证；5)供应方获利不是建立在成本上。
20.简答／多选：内部供应缺点
1)开发或获得产品或服务的内部供应能力可能代价高昂；2)内部供应通常意味着很高的固定成本；
3)内部单位供货可能会丧失积极性；4)内部需求可能达不到规模效益。
判断：当项目对公司竞争优势很关键或项目的供应风险很高时，一般都需要实现内部供应。（对）
Ⅱ21.判断：产品市场生命周期的四个阶段的供应风险不同，应该相应制定供应战略。
22.多选：供应商的感知模型可以分为：维持、盘剥、发展和核心四个象限。
23.判断：当供应商对你的感知级别低时（维持和盘剥），买方应该做一个好顾客－“反向营销”。
Ⅱ24.判断：采购商应确保所有关键项目的供应商把它当作核心客户，瓶颈项目至少当作发展客户，所有
项目应该尽量避免被供应商当作维持或盘剥客户，虽然日常型的项目有时不得不从把公司当作维持客户
的供应商处购买。
25.简答/多选/案例：（1）日常型采购项目的供应战略
供应商数量：1
与供应商关系类型：最小干涉；
合约类型：长期合同；
（2）通用实施战略：流程重组—简化流程；流程自动化—用系统代替手工；取消检查；无定额合同
采购授权—授权给最终用户提出采购需求；用采购卡代替正规采购单；用电子商务
特定实施战略：库存控制；；合并账单--减少支付次数；要求供应商设立一个“客户服务经理”；
电子商务
26.杠杆型采购项目的供应策略
Ⅱ选择：影响杠杆型项目供应战略的要素：1）转换成本 2）价格变化
杠杆型采购项目的实施战略：
依靠行业标准；需求预测；流程重组，自动预测；用采购卡；授权给最终用户控制交货期；巩固付
款程序；检验；客户经理
杠杆型采购项目的特定实施战略：与日常类似。
27. 瓶颈型采购项目的采购战略
供应商数量：尽可能多
供应数关系：紧密的长期关系；
合同类型：长期合同（定额）
瓶颈型采购项目的实施战略：
保持一定的库存；质量控制；指派专人负责；流程重组/电子商务；做一好的消费者。
28.关键型采购项目的采购战略
供应商数量：少数
供应数关系：合作伙伴关系；
合同类型：合作伙伴框架合同
关键型采购项目的实施战略：
VA/VE； 价值分析/价值工程；双方流程重组和优化；需求预测；逐步发放规格标准。
２９．简答：影响期货供应价格的主要因素：
（１）洪水，干旱和植物疾病；（２）战争，罢工；（３）政府政策的变化；（４）卡特尔联盟
（５）消费习惯的改变；（６）替代品；（７）投机行为。
30. 判断： 现货采购是一次性需求的唯一选择。
简答：
可能的供应商转换成本包括：谈判成本、将新的供应安排传达给员工的成本、重新培训人员费用、
设计和程序更改费用、旧库存的废弃、新库存的采购、中断合同的赔偿费用、磨合阶段的低效率成本、
员工对新供应商的抵制。
引起供应商之间价格差异的因素包括：不同供应商的产品是有区别的、供应商在不同的生产运作层
次上运营、不同供应商对市场的判断不同（可能有的供应商利用买方的无知）、供应商的成本结构（含流
通渠道成本）不同、
模块 5.如何评估与初选供应商
本模块的重点为供应商评价标准、积极性评价模型、设定权重与评定等级、供应商财务
状况评价。
本模块的难点在于：针对四种采购项目在供应目标策略上的差异性，建立评价供应商在
能力和积极性方面的标准体系，针对供应商在能力方面设定的权重和积极性方面的综合评级。
1.多选：供应商评价的内容：1）确定与企业特殊要求相适应的供应商评价标准；2）识
别出最有能力满足企业供应要求的供应商；3）选择出企业认为最合适的供应商。
2.多选：供应商评价的目标：1）确定一个供应商是否能够按照企业愿望完成供应任务。
2）确定被认可的供应商名单；3）制定供应商改进计划；4）建立供应商评价体系；5）与供
应商开始建立业务关系
3.判断：与最合适的供应商进行交易对企业来讲至关重要，尤其是那些对于企业运营起
关键作用的采购项目或者是一些供应风险或成本支出很高的采购项目。
4.判断/选择：进行供应商评价对所有企业来说都是一个关键的业务环节，它对于确定哪
些供应商最适合完成某特定采购任务是很重要的。
5.判断/选择：在有近期采购需求，并希望准备一份值得考虑的或可向其发出报价邀请的
供应商名单时，企业一般进行供应商评价。
与新的供应商进行接洽，或者已经为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商时，
也要进行供应商评价。
6.选择：对一个供应商评价结果是肯定的话，那么该供应商将会被添加在企业相关产品
或服务的“被认可的供应商”名单。
7.选择：积极性供应商评价模型考虑的两个主要因素：能力和积极性。
8.选择：供应商的积极性主要取决于两个因素：（1）企业当前提供给供应商的业务量
（2）其他能使企业成为一个有吸引力的业务合作伙伴的因素。
9.不同类型采购项目的供应商评价需要采用不同的评价标准。
10.选择：供应商评价的基础准备工作包括：（1）确定供应目标和优先级别；（2）供
应市场分析；（3）采购项目定位；（4）确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商
建立的关系类型。
11.帕累托法则认为 20％的采购项目大约占总支出的 80％。
12.判断：除了帕累托定律以外，可以使用 ABC 评价体系进行分析。
13.判断：某项目占用的支出越大，该项目成本节约的潜力也越大，因此对企业的重要
性就越高。
Ⅱ14.多选：根据供应定位模型，采购项目分为四种类型：日常型、杠杆型、瓶颈型和关
键型。
Ⅱ15.：供应定位模型中四种采购项目的特征和供应商评价的重点：
（1）日常型的特征是影响/机会/风险级别和支出水平都很低。供应商评价的重点是判断
哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至最低。
（2）杠杆型项目的特征是 IOR 级别低但支出水平高。供应商评价重点是确定哪个供应
商能够通过降低价格以及总成本为企业实现降低价格和交货成本的目标做出最大贡献。
（3）瓶颈型项目的特征是风险级别高但年支出水平低，供应商评价的重点是降低供应
风险。
（4）关键型采购项目风险大而且支出水平较高，供应商评价的重点是降低成本的同时
确保供应的质量和连续性。
16.：与供应商之间可能建立的关系类型：
与供应商建立的关系由最简单的市场化交易关系到协作伙伴关系共包括以下类型：（现
货采购）、（定期采购）、（无定额合同）、（定额合同）、（伙伴关系）、（合资企业）、（内部供
应）。
（1）现货采购：一次性采购行为。
（2）定期采购：企业只与一个供应商定期交易，每笔采购行为独立。
（3）无定额合同：企业与供应商之间签署了有特定价格条款的定价协议，但并没有承
诺采购量。
（4）定额合同：企业与供应商之间签署了定期，有特定价格条款，承诺最小采购量。
（5）伙伴关系：采购商与供应商的关系非常密切，共同商定采购计划、交换相关信息
并共同分担风险。
（6）合资企业：两个或多个企业共同组建并拥有另一个企业。由该企业为母公司供应。
（7）内部供应：企业认为外部采购某项目的供应风险非常大时，决定由公司内部供应。
17.选择：绩效方程式：供应商绩效＝能力×积极性
供应商不仅要有满足企业要求的能力，还要有完成供应任务的积极性。
18.能力说明了一个供应商满足供应要求的潜力，积极性反映了满足供应要求的可能性。
19.判断：企业试图与供应商建立的合作关系越紧密，积极性因素所起的作用就越重要。
20.企业能够很客观地对供应商的能力进行评价，评价供应商的积极性必须使用更简单、
更主观的方法，因此供应商积极性因素的评价结果应被视为指导性而非精确性。
Ⅱ21.多选：供应商评价的主要标准：（1）供应质量、（2）可获得性、（3）供应商响应
和（4）成本目标。
22./多选：标准产品供应商的质量能力评价指标：（1）规格（2）为顾客进行“量体裁衣”
式生产的灵活性和能力（3）废品率（4）保修期内的产品退货率（5）可更换部件的消耗水
平。（6）平均故障间隔时间（MTBF）和运转中断率（7）耐用性（8）保修的全面性。
23./多选：非标准产品的供应商的质量能力进行评价的指标：
（1）研究与发展 R&D 投资（2）知识产权（3）供应商的员工是否具备产品设计及生产
管理方面的资质和经验（4）合适的设计工具的可获得性（5）生产能力和技术（6）供应商
的质量和环境管理体系的全面性，以及供应商是否按该体系生产（7）以往提供类似产品和
服务的经验。（8）特质要素：a.供应商是否拥有质量管理职能部门 b.公司的任务或目标中是
否特别提到了有关质量问题 c.正在进行的或计划中的投资是否能够在未来提高产品与规格
的一致性。
判断：企业考察的是非标准产品供应商的质量时，供应商的积极性因素就非常重要。
24./多选：供应可获得性能力的评价指标：（1）供应商提供服务的市场环节（2）不为
企业的竞争者提供服务（3）能力（4）库存水平（5）企业所需的采购产品在供应商标准产
品范围中所占的百分比。（6）企业的前二十个采购项目中有百分之多少属于供应商的标准
产品范围。（7）出口经验（8）供应前景（9）一般提前期（10）交货可靠性（11）定单追踪
系统（12）劳资关系（13）接近性和物流安排（14）供应保障
Ⅱ判断：供应商遥远的地理位置以及可选择的运输方式的复杂性或迂回性，将要影响提
前期并增加延迟交货的风险，还会导致在途货物的损坏、损失或品质恶化。
25.选择/多选：供应商的供应保障能力由以下因素决定：（1）财务稳定性（2）供应商
市场地位的持续性（3）采购项目在供应商核心业务中的重要程度（4）供应商获得原材料以
及其他所需投入的保障程度。
判断：如果供应商已经在为企业的竞争者提供服务，那么企业就有可能处于竞争劣势。
判断：如果供应商有很多剩余生产能力，企业应了解其产生原因。
判断：企业供应链的安全性只能等于或低于其供应商的供应链的安全性。
26.选择/多选：评价未来供应可获得性能力的指标：（1）供应商的产品范围（2）供应
商的任务陈述中是否特别说明了，企业感兴趣的产品范围属于他的核心业务范围（3）令企
业感兴趣的供应商的产品线的生产能力和产量是否曾经增加或降低过（4）供应商是否正在
开发可以满足企业未来需要的新产品；（5）供应商是否正在开发可以满足企业未来需要的
新产品（6）供应商是否正在开发可以满足企业未来需要的新产品（7）供应商是否正在或计
划投资，以提高或改进起生产能力（8）供应商的提前期呈现出改善还是恶化的趋势（9）供
应商是否拥有持续改进体系。
判断：采购项目在长期内的供应可获得性取决于它所处的产品生命周期阶段。
27.选择/多选：评价供应商满足企业采购要求的积极性指标：
Ⅱ供应商是否有积极性，（1）首先表现在其是否有兴趣给企业提供所需的有关供应可获
得性的资料；（2）还表现在其是否准备采取企业要求的措施。
判断：如果供应商表现出愿意为企业提供灵活的提前期，那么他将会积极地给企业提供
产品或服务。
28.论述：供应商响应能力评价标准。
（1）在供应商的任务陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或响应。（2）供应商
是否制定了客户服务方针，是否制定了能够满足企业要求的客户服务计划？（3）供应商是
否有顾客投诉及过失纠正报告制度？供应商对问题的反应和处理速度如何？（4）供应商是
否拥有一支在工作时间内能够提供服务的、有献身精神的、训练有素、经验丰富的客户服务
团队。（5）供应商是否拥有一支包括后备员工在内的、能够快速到达现场进行调查并解决问
题的现场服务员工团队？（6）供应商是否提供所售产品的使用培训和现场指导、支持？（7）
供应商是否有能力对不同文化和语言背景的客户要求做出反映？（8）供应商是否拥有有效
的信息系统和诊断工具，用以帮助其客户支持员工快速处理客户的疑问和问题？（9）供应
商是否按照服务水平协议衡量其业绩？（10）供应商是否在改进产品支持方面进行投资？
（11）供应商征求客户对其产品质量和服务方面的意见反馈的频率如何？（12）供应商是否
有持续改进客户服务的策略和体系？
29.论述：评价供应商满足企业支持和响应要求的积极性标准
供应商的积极性表现在：当企业需要有关供应商对不同客户的支持服务和反应水平的资
料时，供应商是否有兴趣提供；供应商是否准备采取企业要求的措施：
（1）是否在企业需要紧急支持时优先提供这种支持；（2）给企业员工提供所需的特殊
培训；（3）指派客户经理专门处理企业的业务；（4）准备参与联合应变计划。
30.多选/简答：供应成本的能力评价标准（1）价格或收费率（2）折扣水平（3）支付时
间表（4）支付条件（5）融资成本（6）价格修正公式的运用（7）报价币种（8）理货和运
输总费用（9）设备累采购项目的寿命周期成本。
判断：虽然供应商的报价时企业了解将要支付的费用高低的唯一途径，但有关成本的一
些基本信息也能使企业开始了解未来的合作前景。
3 多选 1.：评价供应成本的未来能力绩效标准
（1）直接原材料成本（2）直接劳动力成本（3）企业管理成本（4）生产效率（5）融
资能力（6）付款条件
32.多选：评价供应商满足企业降低成本要求的积极性标准
供应商的积极性表现在：当企业需要各种成本和相关影响因素的资料时，供应商是否积
极配合；供应商是否准备采取企业要求的措施：（1）参与联合成本评价和成本降低行动
（2）给企业提供特殊的价格折扣、支付条件和其他优惠（3）按优惠条件给企业提供供应商
信用
判断：电子商务正在成为越来越有力的降低成本的工具。
33.论述：供应商综合能力和商业态度评价标准
（1）供应商的总体信誉
a.该供应商建立并开始从事业务的时间有多长？b.该供应商的所有者和管理者的能力、
经验和信誉如何？c.该供应商和产品的市场形象如何？d.该供应商对待客户的情况如何？e.
该供应商的员工是否很满意并快乐地为其工作 f.企业对供应商在管理、组织和效率方面的总
体印象如何？g.该供应商使用信息技术工具，尤其是基于互联网的电子商务的程度如何？
（2）供应商与企业的相容性如何。
a.企业文化是否一致 b.业务定位和计划的相似程度 c.规模和业务量是否相等 d.企业（战
略）政策是否一致 e.商业条件和环境是否一致？
判断：供应商愿意接受采购商提出的合约条件，或愿意在此基础上进行谈判的程度，可
以反映出该供应商是否有兴趣与企业进行业务合作。
判断：几乎可以肯定的是，一个能够使客户和员工满意的企业一定是一个好的供应商。
判断：如果供应商和企业拥有一致的企业文化、经营目标和政策，那么他们之间就会建
立很好的业务关系。
Ⅱ34.选择/判断/案例：日常型采购项目的供应战略
供应商数量：1
与供应商关系类型：最小干涉；
合约类型：长期合同；
供应商类型：（1）能够尽可能多地满足企业的采购需求；（2）反应积极，因此可以最
大程度地降低企业进行干涉的需要；（3）将在长期内连续供应企业所需产品。
Ⅱ35./案例:日常型采购项目的供应商评价标准：
（1）供应商的产品范围有多广（2）企业能够从同一供应商处采购多少日常采购项目。
（3）供应商是否能够在未来几年内连续供应这些产品？（4）供应商是否愿意签署长期合同。
（5）在快速处理问题及对疑问做出快速反应方面，供应商是否反应灵敏？（6）供应商的交
货速度和可靠性如何？（7）当企业与供应商签订的是无定额合同、供应商需要履行授权企
业随时订货的责任时，供应商的订货系统能够提供方便（8）供应商是否使用电子商务
36.判断：评价日常型采购项目的潜在供应商时，企业不必对过多的评价标准进行调查，
调查的评价标准越多，企业需要花费的时间和精力就越多。
37 选择./案例:杠杆型采购项目的供应战略
Ⅱ选择：影响杠杆型项目供应战略的要素：1）转换成本 2）价格变化
38./案例:评价定期合同供应商的标准
（1）公司主要目标是削减成本。公司要确保杠杆项目的供应商是一个低成本的提供者，
因此需要考虑供应商的综合能力：a.直接原材料成本 b.劳动力成本 c.企业管理费用 d.分销成
本 e.生产效率 f.投资水平 g.融资能力
（2）公司也要确保杠杆项目的供应商能够在合同期间内持续供应。a.财务稳定性 b.市
场地位的持久性 c.供应商产品所处的产品生命周期阶段 d.供应商生产投入供应的安全性 e.
企业正在采购的产品属于供应商核心业务的程度
39.选择/：评价即期采购供应商的标准。
（1）当前质量与交付的可靠性（2）最低成本和价格
Ⅱ40.：评价瓶颈型采购项目的标准。（降低供应风险）
对瓶颈型采购项目，企业最关心的是，供应商所提供的产品的质量是否符合要求，以及
能否在合同期限内保持供应的持续性。评价标准有：（1）供应商财务的稳定性；（2）供应
商市场地位的稳定性；（3）供应商产品所处的产品寿命周期阶段；（4）需要采购的产品在
供应商核心业务中的重要程度。
Ⅱ41.：关键型采购项目的评价标准。
对于关键型采购项目，供应商的高积极性是成功的合伙关系的基础。评价标准有：（1）
供应商愿意签署长期合约吗？（2）供应商与企业的业务战略一致吗？（3）这个供应商对你
的竞争对手有优待关系吗？（4）供应商会是长期的低成本提供者吗？（5）采购项目是供应
商的核心业务吗？（6）供应商会保持持久的市场地位吗？（7）供应商财务状况稳定吗？
42.选择：供应商感知模型的两个纬度：（1）企业业务在供应商心目中的价值；（2）
企业的业务对供应商的总体吸引力。（与前面第 8 题结合。）
判断：企业的业务在供应商心目中的价值取决于供应商自己的营业额水平。
Ⅱ判断：如果企业的业务战略与供应商的业务战略高度一致，供应商的积极性如何？高
如果供应商认为与企业的合作将是便利的、无任何问题的，积极性又如何？高
如果供应商预期企业会按时付款，积极性如何？高
如果供应商认为在客户名单中增加本企业将会提高他的信誉，积极性如何？高
如果供应商认为企业目前从其他供应源采购的产品或服务他也能供应，积极性如何？高
Ⅱ43.选择：供应商感知模型的四个象限：
（1）维持：供应商把企业排在其优先级别名单的最后。企业不能期望与其建立任何形
式的合作关系，尽量避免业务往来，最多现货采购。（2）盘剥：供应商希望与企业一直保持
这种业务关系，并会尝试通过提高价格等，从该业务处获得更多的好处。企业不能与其建立
长期合作关系。（3）发展：吸引供应商的是企业的未来发展潜力，他们准备投入时间和精力
与企业发展长期合作关系。企业可以与其建立一般合作关系或伙伴关系。（4）核心：供应商
把企业的业务作为其核心业务的一部分。企业可以与其建立密切合作关系。
判断：供应商的积极性不是一成不变的。
44.选择：三种供应商识别的方法：（1）等待与观望（2）诱惑与观望（企业要在最广
泛的范围内具有知名度）（3）寻找与发现。
45.判断：（1）与公司主动联系的供应商未必是最好的。（2）不要等待供应商的到来–
或许最好的供应商永远不会来。（3）公司必须主动寻找最优秀的潜在的供应商
46.选择：供应商遴选的目的：（1）快速确定是否值得花费时间对供应商进行全面评价
（2）降低要进行评价的供应商总体数量。
47.判断：供应商遴选不是一个一次性的过程，相反，企业很可能首先根据一系列初步
的标准和信息进行第一次筛选，然后再进行第二轮或第三轮筛选。
48.一些可供选择的供应商筛选标准：
（1）产品范围/最低质量（2）最低/ 最高可获得数量（3）交付提前期（4）最高可接受
价值和支付条件（5）整体声誉/ 主要问题（6）与公司竞争对手的业务关系（7）地理位置
与出口经验（8）公司类型(制造企业、批发商…)（9）规模（10）电子商务的使用（11）语
言能力
49.识别供应商的信息源包括：（1）贸易与行业目录以及采购指南（2）区域性贸易和
行业期刊（3）专业交易会与展览会（4）商会（5）采购协会（6）官方贸易代表（7）互联
网（8）公司业务伙伴
50.评价供应商的信息来源。（1）已公开的信息源（2）供应商调查问卷（3）拜访供应
商（4）供应商客户证明人
判断：如果企业希望与某供应商建立长期合作关系，那么信用报告提供的信息就是非常
有价值的。
判断：企业通过调查问卷获得的信息的好坏取决于供应商对企业的业务有多大的兴趣。
51.判断：企业首先需要考虑的是如何将评价标准转变为可用于测量的标准，如果缺乏
可测量性，企业就不能客观地评价供应商。
52.判断：供应目标是设定评价标准权重的基础，如何设定评价标准的权重与企业采购
项目的供应目标有关。
53.判断：给定的权重表明了要考核因素的重要性次序。
54.判断：确定评价类别的值域是指确定与每个评价标准的各组成要素相关的供应商的
绩效的可能范围。然后必须对给每一个绩效类别确定一个对应分值。
55.判断：某些评价标准只存在两种选择，满足或不满足该标准，则对应分值为 4 或 0。
56.判断：排除标准是指如果供应商的绩效没有达到某评价标准的可接受水平，会排除
这个供应商而不再进一步考虑。
57.判断：可设定一个可接受的最低综合分值——可接收的最低额定值。
判断：如果一个供应商没有被充分激发出积极性，那么该供应商的能力就不足以成为企
业与其进行业务合作的条件。
58.判断：当企业打算长期从某供应商处采购产品的时候，了解该供应商的财务状况是
非常重要的。
59.判断：资产＝负债＋所有者权益。（资产等于对债权人和股东的负债总额）
60.判断：资产可划分为固定资产和流动资产。
61.判断：负债可划分为流动负债、长期负债和股东权益。
62.判断：资产负债表反映的是存量、损益表反映的是流量。
63.判断：财务比率主要有利润比率、偿债比率。
64.判断/选择：一些重要财务比率：（1）利润总额占营业额的百分比（2）净利率＝净
利润/营业额。（3）营业额占使用资本的百分比、使用资本回报率＝净利润/使用资本（使用
资本包括长期负债）。（4）总资产回报率 ROTA：息税前净利润/固定资产加流动资产。（5）
流动比率＝流动资产/流动负债（一般要求不小于 2）（6）酸性比率（速动比率）＝（流动资
产－库存）/流动负债（7）杠杆比率＝长期贷款/使用资本，（使用资本＝股东权益＋长期贷
款）（8）库存周转率＝销售成本/平均库存（9）应收帐款回收期＝应收帐款×365/营业额，
或者 ＝销售应收帐款×365/赊销额
65.判断：有些比率适用于供应商的短期财务状况分析，有些比率与供应商的长久发展
趋势有关。
66.判断：考虑要建立的关系类型将决定财务分析类型，越是希望与供应商建立长期的
合作关系，就应该更多关注长期指标。
Ⅱ67.选择： SWOT 代表:Strengths 优劣、Weaknesses 劣势、Opportunities 机会、Threats
威胁
68.判断：对候选供应商进行 SWOT 分析，供应商的优势是其最有可能给企业带来好处
的方面，供应商的劣势是其最让企业担心的因素。
69.选择/判断：可能的供应商分类：
（1）被认可的供应商：已经达到采购商的筛选、评价和选择过程要求的供应商。（2）
可信任的供应商：已令采购企业满意地完成了试订单交货，比被认可供应商更值得信任。
（3）首选供应商：比前两者更让企业满意的供应商。（4）认证供应商：通过了企业的质量
管理体系认证，能够与采购企业的质量管理体系合为一体的供应商。（5）丧失资格的或“记
于黑名单中的”供应商。
70.采用计算机系统记录供应商信息的优势
（1）数据输入和维护简单直接（2）可以直接从互联网下载信息或直接链接到网站（3）
信息恢复与查找容易快捷（4）更容易存储更多信息（5）信息易于为许多用户共享（6）通
过使用密码和日常备份，增强信息数据的安全性。
71.判断：无论一个供应商是否成本地通过了评价，企业都应该与其分享评价结果。供
应商通过知道他们的不足而受益- 公司或许会在长期受益。
72.判断：在向供应商通报评价结果时，不要透露供应商竞争对手的信息。
73.判断：将反馈看作一个双向的过程，企业也应该努力获得有关供应商对企业的看法。
74.Ⅱ判断：候选供应商的能力或积极性存在问题，如何做？
论述：进一步提高供应商的能力并激发供应商的积极性的措施：
（1）提高供应商的能力 a.提供技术方面的专家建议 b.提供生产资金 c.帮助供应商整合
其 IT 系统等
（2）如何激发供应商的积极性 a.更多采购 b.更具吸引力
（3）如何更具吸引力 a.按时支付 b.流程高效 c.响应迅速 d.职业伦理
75.判断：供应商评价过程可以帮助企业进一步实现另一个目标：再次审查企业对采购
项目的供应风险水平的评价。
判断：企业的供应商评价是企业再次评价市场供应风险的很好的基础。
模块 6 如何获取与选择报价
本模块的重点的获取报价的三种方法、评估报价的四种方法，四种项目的报价方法。
1. 判断：采购与供应过程的关键是切实进行供应商选择并确认订单（合同）。
Ⅱ2.选择/判断：报价术语：（1）Offer-发盘，采购或签约的意义上，意味接受或拒绝呈
送的 1 个价格（2）Tender-投标，与密封在信封中正式报价有特定关系, 最常用于正式投标
（3）Bid-出价，与拍卖时的报价相关（4）Quotation-报价，用于不完全正式的过程（5）
Proposal-提案，提出 1 个意向性而不是正式的报价
3.选择/：获取与选择报价之前应做好的准备。（1）必须有适当的采购授权；（2）必须
确定采购目录；（3）必须能够接触到所有需要的文件。
4.判断：如何报价取决于许多因素，包括所采购项目的性质、所追寻的与供应商关系的
类型、如何使供应商成为商务伙伴、公司章程、政策方针等。
5.选择：获取与选择报价方法的三个纬度：（1）所使用的方法或程序及其正式的程度；
（2）评估供应商报价需达到怎样的程度以及使用什么标准；（3）所接洽的供应商数量。
6.选择/：报价流程前的基础工作：（1）设定供应目标和优先权；（2）分析供应市场；
（3）确定采购项目；（4）确定特定采购项目的供应策略；（5）确定和评价潜在的供应商。
7.报价流程的 8 个步骤：（1）确定评估报价的标准；（2）确定招标的供应商；（3）
给供应商准备招标函；（4）给供应商提交招标函；（5）接收并评估报价；（6）报价谈判；
（7）接收一个报价/授予合同；（8）给未中标供应商的答复。
8.获取与选择报价时要考虑的最主要的因素：
（1）合同的价值；（2）供应风险的程度；（3）管理成本最小化的需要；（4）过程的
责任性和伦理性因素；（5）与供应商发展良好的商务关系的需要。
9.案例：日常型项目报价方法的三个纬度：（1）获取与选择报价的方法：简单和非正
式的方法取获取报价。（2）评估报价的标准：基于降低管理成本的简化评估。（3）所接洽供
应商数量：少量。
10.案例：杠杆型项目报价方法的三个纬度：（1）获取与选择报价的方法：询价/报价法、
招标（2）评估报价的标准：基于成本/价格的评估（转换成本较高的项目（定期合同）评估
供应商的实际能力和积极性）。（3）所接洽供应商数量：尽可能多。
11.案例：瓶颈型项目报价方法的三个纬度：（1）获取与选择报价的方法：正式询价/报
价。（2）评估报价的标准：成本并非最重要的，评估供应商的实际能力和积极性。（3）所接
洽供应商数量：有限几个。
12./案例：关键型项目报价方法的三个纬度：（1）获取与选择报价的方法：正式询价/
报价。（2）评估报价的标准：深入评估，考虑长期成本，关注供应商的实际能力和积极性。
（3）所接洽供应商数量：尽可能多。
13.判断：获取与选择报价有多种方法，这些方法依其程序的正式性和严格性程度而有
显著不同。
14.判断：正式性是指按规定程序执行以及以书面形式记录而不仅仅是口头传递信息的
程度。
随着采购价值的不断增加，多数公司会要求更正式的程序和文件，对采购授权等级的控
制也变得更加严格。在决定针对不同采购项目所使用的方法和程序时，公司采购决策的相应
责任、行为与整个过程的管理成本之间进行平衡。
13.判断：三种获取报价方法的比较（重点是何时适用）
15.判断：如果要求不同的供应商报价，那么应承诺对他们的报价进行公平和公开的评
估。
Ⅱ16.选择：询价－报价法是私有企业获取供应商报价的最普遍的方式。
17.选择：招标是获取与选择供应商报价的最正规的方法。
选择：招标是最复杂和高成本的采购方式。
18.判断：只有一个或少数几个供应商时，招标方法是不适用的。
19.判断：在市场条件或产品变化迅速，或者需要快速行动的场合，招标方法也是不适
用的。
20.选择：招标的类别（形式）：公开招标、限制性招标、两段式招标。（理解每种招标
的含义）
21.判断：利用互联网采购有助于接触更大范围的供应商并加速和简化实际操作。因此，
利用互联网可以提升购买者促进竞争的目标，缩短供应提前期并减少管理成本。
Ⅱ22.判断/选择：拍卖术语：
（1）“英国式拍卖”指公开场所每次报价都增加价格,最终出价最高者胜出。 （2）“荷兰式
拍卖”指最高价格以固定比率减少直到报价被确定,第一个确认出价的买者获胜。（3）“日本式
拍卖”指最低价格以固定差额增加直到剩下一个出价人为止。（4）“公开报价拍卖”是一种供
应商可以看到其他供应商的报价和概况的反向拍卖。（5）“封闭报价拍卖”是一种允许供应商
仅在看到当前最低出价的同时输入他们的出价的反向拍卖。（6）“密封报价拍卖”是允许供应
商输入最佳和最终出价，但不允许他们看到其他供应商出价的另一种形式的反向拍卖。
23.判断：利用最低价格作为评估报价的主要标准并不意味着提供最低价格的供应商就
会自动入选。
24.判断：最低价格是评估报价的最简单的标准，是对最低需求直接回答是或否，并进
行直接的价格比较。最低价格标准适用于公司致力于使采购价格降至最低的情形，即很可能
是采购后成本可以忽略的情形。
在需求相对直接且能以公认的标准或广泛认可的说明进行采购的场合，最低价格是理想
的标准。
25.判断：公司将关注的焦点从采购价格转向所有权总成本常常是困难的，是因为管理
的重点或许是侧重于短期的财务绩效，另外使用时也比较复杂。
26.判断：所有权总成本 TCO 是指从获得物品的时刻开始直到全部使用或处置的时刻为
止的所有成本，有时存在着“负成本”，即收入。
27.判断：采购价格通常是所有权总成本构成中相对较小的一部分。在计算所有权总成
本时，设备生产效率以及设备服务期超出了公司要求得范围，这些因素带来的财务上的收益
或损失也应该加以考虑。
28.选择：所有权总成本的构成：（1）采购成本；（2）运营成本；（3）预防性维护成
本；（4）修理成本；（5）处置成本（6）资金成本（7）其他成本
29.时间成本和净现值 NPV 法：掌握计算，题目中会给出贴现系数。
30.选择/：NPV 法的误差：（1）成本支付分散在一年的不同时期；（2）不变的贴现率
（3）未考虑税收。
方法的适用范围:(1)采购后仍支付很多成本；(3)采购价格与其他成本如运行成本
可以替换；(3)货币价值很重要。
32.判断：加权评分是依据反映供应商相对重要性的一系列“加权”标准对其进行评分，全
部得分最高的供应商将被授予合同/订单。Ⅱ在使用加权评分的标准时，成本应与全部其他标
准一样对待。
33.判断：用加权评分法评价供应商主要考虑两个决定其绩效的关键要素，即能力和积
极性。使用加权评分法之前，应确保对供应商的选择是建立在对许多相关标准进行全面评价
的基础之上。
34.供应商能力和积极性的构成内容
能力：（1）满足常规需求的能力；（2）质量保证；（3）客户服务；（4）供应能力；
（5）以往绩效；（6）战略；（7）创新；（8）财力；（9）风险管理能力；（10）服从合
同。
积极性：（1）交易的价值量；（2）吸引力水平
Ⅱ35.判断/选择：加权评分法的适用情形：
（1）成本构成不占支配地位；（2）总需求未知，供应商无法提出精确报价
36.判断：价值评估方法是将一个报价的Ⅱ非成本优势与它的关联成本进行对比（性价
比），这个成本即可以是采购价格也可以是所有权总成本。
37.判断：价值评估的方法与加权评估方法几乎相同，区别是不把成本作为权重衡量的
指标之一。
Ⅱ38.判断/选择：选择评估报价方法
（1）日常型项目，采用最低价格评估，当支出水平和风险上升时，需要进行深入的评
价。
（2）当支出水平高且成本因素而非价格因素对总成本有较大影响时，而且风险低时，
采用 TCO 方法。
（3）供应风险高但支出水平低，采用加权评分法。
（4）支出和供应风险都高时，采用价值评估法或加权评分法。
39.判断：邀请更多的供应商，竞争更激烈，在时间、精力和资源上的成本付出更大。
40.判断：当采购价值增大，或供应风险增大时，应增加所邀请的供应商数量，以增强
竞争和降低风险；当采购价值较低时，过多报价的成本超过通过增加竞争获得的成本优势。
41.选择：只寻找一个供应商的情况：（1）少量采购；（2）特定的协议；（3）合适的
供应来源唯一；（4）资金来源限制；（5）应急情况；（6）供应资源已经成为惯例。
Ⅱ42.判断：邀请少数几个事先选定的供应商，是一般企业最常采用的采购方法。
43.判断/选择：让所有潜在的供应商展开竞争的适用情况：
（1）当花费大量资金采购标准项目且这些项目的供应商能够提供不同的报价时；
（2）当采购成本或风险相当大并且公司只有有限的技术知识和供应市场条件选择时。
44.选择：选择所接洽的供应商应遵循的原则：（1）尽量不错过每一个供应商；（2）
防范风险。A.在同一组供应商被重复要求呈送报价时，他们有共谋的风险。B.供应商之间存
在过激的利益冲突
Ⅱ45.选择：哪些情况说明有供应商“共谋”风险
1）与企业了解到的市场情况相比所接受的报价不具竞争性。2）大量供应商都很反常地
没有进行报价。3）供应商使采购公司的业务在他们之间轮转，每次轮流让一个不同的供应
商赢得合同。
46.判断：邀请函对所需信息清楚和明确的说明，评估和比较投标将会更加容易并能避
免一些不必要的澄清。
47.选择/：报价邀请函包括的文件：
（1）附信；（2）合同范围和规格；（3）合同的附加资料和对供应商制定报价的说明；
（4）付款期限和合同条件；（5）供应商随报价提供的文件和信息。
48.判断：“推销公司”：邀请函应尝试尽最大可能吸引供应商制定报价。
49.选择：附信应置于招标文件的首页，主要介绍招标情况并给出供应商关注的某些重
点。
50.判断/选择：在工程或设备供应中，合同范围规定了供应商应接收的关键要素。
51.判断/选择：合同范围中每个要素更详细的规定应在规格中给出。
Ⅱ52.选择/：超低报价的原因包括：
（1）供应商因不完全了解需求而给出正确的价格范围；（2）一个不道德的供应商在执
行合同时为快速达到目的可能故意定低价来赢得交易；（3）供应商给初始需求制定很低的
价格以期在后续的交易中获得受益；（4）供应商的报价是真实的，但制定特别低的价格是
为了进行新的市场或削减过多的存货等。
53.判断:接受所有超低报价。（错）
54.选择：判断价格合理（有竞争性）的标准：
1）价格在成本、订货数量、说明、交货进度表等方面与以前的支付大体相近。2）有公
开市场价格或指数来反映或“构建”所期望的价格。3）价格印证了你对现行供应市场的看法。
55.选择/判断：租赁相对购买的优缺点。
优点：（1）不需要巨大的前期资本投入；（2）如果设备只在一个特定时期需要，没必
要一定拥有它；（3）当需要时，能轻易升级；（4）租赁期末不需处置设备。
缺点：（1）租赁的后续服务成本更大；（2）必须保证租赁期尽可能地接近于设备必须
的使用期；（3）使用寿命结束时没有转售的价值；（4）租赁期末，如继续使用需重新协商。
56.判断：只有当采购需求的价值很高且风险很大时，才应该进行谈判。
57.判断：对低价值和低风险的项目，供应商可能会口头接收报价。一般，口头接收应
通过书面的形式证实。
58.判断：对低值采购或简单合同可以口头通知为中标，但如果供应商为准备报价而投
入了巨大的精力，应该给出书面的通知。
59.判断：未中标供应商的告知与座谈中要注意的事项。
（1）会议前进行充分准备；（2）应让经验丰富及能敏锐处理尴尬局面的人员参加；
（3）不与其他供应商进行任何直接的比较，并保守他们的秘密。（4）应包括对技术和商务
问题都了解并能进行解释的人员；（5）谈及供应商的弱点时应以强项来平衡；（6）说明判
断是谨慎做出的；（7）了解供应商为获取与选择报价程序的反馈意见；（8）不同供应商的
特定价格和费率作为永远的秘密；（9）除非中标供应商拒绝，否则公开其名字。
60.选择/：优化获取报价的流程的措施。（1）缩短时间、（2）改进质量、（3）降低成本、
（4）文件标准化
