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１ 北大 MBA 案例精选 第一部分 并购案例 6 第一例 思科购并概念 8 第二例 中国银行兼并重组第一浪 14 第三例 香江龙虎斗：会德丰收购战 19 第四例 红色资本家抢滩港九：荣智健进军香港 27 第五例 TCＬ：“王牌现象” 37 第六例 北京地产新擂主 43 第七例 船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓 48 第八例 石化工业大并购：BP 并购莫科 57 第九例 宝延风波：收购与反收购的情感 65 第二部分 财务管理案例 76 第一例 梅兰书店：梅兰梅兰我爱你 76 第二例 狮王食品公司：不可思议的奇迹 85 第三例 百货公司：谨慎行事 92 第四例 汽车旅馆：熟悉法律的重要性 95 第五例 默多克的债务危机 101 第六例 世界最大的金融丑闻：住友事件 107 第三部分 电子商务案例 ２ 第一例 雅虎（Yahoo）帝国 115 第二例 微软霸主 121 第三例 亚马逊（Amazon）的奇迹 126 第四例 瀛海威：路在何方 130 第五例 163 情结 138 第六例 蓝点 Linux——中国少年传奇 141 第七例 金山公司的产品战略 155 第四部分 技术创新案例 第一例 鲜京集团的新选择 161 第二例 长虹面向新经济的管理创新经验 161 第五部分 市场营销案例 第一例 戴尔：网上直销先锋 173 第二例 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关 177 第三例 香港银行信用卡业务的营销策略 183 第三例 香港银行信用卡业务的营销策略 189 第五例 连锁经营的经典：麦当劳 195 第六例 “康师傅”快马夺神州 199 第七例 哈勒尔大战宝洁 205 第八例 随身听畅想曲：索尼 210 第九例 艾科卡危难中拯救克莱斯勒 217 第十例 闪闪的红星：红星酿酒集团改换商标 225 第十一例 伊莱克斯亲情化营销策略剖析 229 ３ 第十二例 高露洁持续发展之道 235 第十三例 肯德基二度进军香港 239 第十四例 而今迈步从头越：同仁堂传奇 245 第十五例 斯沃琪：每天一个新变化 252 第十六例 长城高级润滑油公司的竞争策略 257 第六部分 危机管理案例 第一例 雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训 265 第二例 强生制药公司"泰莱诺尔"中毒事件 270 第三例 联合碳化物公司：面对"博帕尔惨案" 273 第七部分 物流管理案例 第一例 WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳 275 第二例 鸢都之战－－三联阻击国美纪实案例 281 第三例 一个 SCM 应用案例分析——美国通用配件公 司的销售网络 292 第四例 青岛海乾物流有限公司的经营战略与运作模式 298 第五例 冠生园集团第三方物流案例 301 第六例 快线切入网络整合——东方航空公司市场营销 案例 304 第七例 家乐福如何占领台湾市场 316 第八例 往事如风蓝色工作服和让你再次光临的微笑成 就沃尔玛 333 ４ 第九例 天天低价和细节关照使上帝成为上帝 338 第十例 奥康鞋业的物流运作模式 347 第十一例 Homedepot 之争——宜家、东方家园、旺市 百利经营案例 360 第十二例 供应链管理为波音节省十亿美元 373 第十三例 龙虎争霸——中国小包装食用油市场竞争案 例 379 第十四例 乐百氏怎样建物流体系？ 397 第十五例 乱世不见英雄———2002 年五大数码影像厂 商市场竞争案例 401 第十六例 个性化：马士基物流的经营理念 414 第十七例 青岛海乾物流有限公司的经营战略与运作模 式 430 第十八例 华轮威尔森的汽车物流观 433 第八部分 战略管理案例 第一例 李嘉诚父子的胜利 436 第二例 联想的“大船结构”管理模式 442 第三例 中国的麦当劳之梦：“烧鹅仔” 452 第四例 亚洲硅谷：台湾新竹科学工业园区 459 第五例 福特：几度轮回 467 第六例 耐克：模仿与虚拟经营的典范 479 第七例 八佰伴破产：淘汰超市时代的到来 486 ５ 第八例 产汽车：民族特色的国际化战略 490 第九例 铱星移动电话的悲怆交响曲 496 第十例 跳舞也能跳出大富豪：跳舞毯热销中国 500 第十一例 “世界第一”：中国 VCD 军情 503 第十二例 通用电气：战略计划的制定与演变 513 第十三例 巨人的困境 521 第十四例 四通利方引进国际风险投资 525 第九部分 生产作业管理案例 第一例 影像柯达 528 第二例 北京 A 厂 CIMS 的成功应用 533 第三例 日本 A 企业提高工人协调技能 539 第四例 东北制药集团 VC 项目分析 544 第五例 企业家：技术创新的主角 551 第六例 市场：技术创新的出发点 555 第七例 招牌设计公司的经营管理 557 第八例 礼品商店的困境 564 第十部分 人力资源管理案例 第一例 上海浦东大众公司的职工持股运作 569 第二例 摩托罗拉：“肯定个人尊严” 572 第三例 餐馆的困境 575 第四例 以人为本：爱立信中国公司 579 第五例 美国西北航空公司的职工持股 583 ６ 第六例 西安杨森：文化是魂 587 第七例 达纳公司：一个非凡的记录 593 第八例 丰田公司的“内幕” 597 第九例 “大通曼哈顿”的智力投资 602 第十例 麦当劳经理的成长 609 第十一例 通用电气的“情感管理” 616 第十二例 思丹雷电气公司的日式管理 628 第十一部分 战略组织管理案例 第一例 拔柏葛公司的战略计划与组织管理 633 第二例 里德.艾尔斯维尔集团新战略: 专业出版+互联网 637 第三例 透视爱立信的退出战略 650 第十二部分 组织行为理论案例 第一例 一个成功企业家的难题 654 第十三部分 综合管理案例 第一例 君安投资入主申华实业 661 第二例 舒定好在中国上市的策略 670 ７ 第一部分 并购案例 第一例 思科购并概念 2000 年 3 月 24 日，美国纳斯达克股票交易所传来一则 最新消息：当天收盘时，思科系统公司（Cisco Systems Inc.） 股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消息 一发布，即引起多家媒体争相报道，称之为几乎是一夜之间 抢了比尔·盖茨微软公司的“头把交椅”。 这些年来，微软公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言， 思科公司名气要小得多。思科公司成立于 1984 年底，总部 设在加利福尼亚州的圣何塞，主要生产网络联结用的相关设 备和软件，去年思科公司的销售额达 174 亿美元，目前全球 因特网骨干网络中 80％以上的交换器和路由器是思科的产 品。思科何以取得如此辉煌，其中原因有很多，但其与众不 同的购并策略起了很大的作用。 一、购并 Cerent 公司 1999 年思科系统公司收购了一家生产光纤设备的公司 Cerent，收购价格是 63 亿美元。这是迄今为止思科公司最大 的一起购并行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思 科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来。 仲夏时节，思科公司首席执行官钱伯斯就已准备好行 动。他知道 Cerent 公司可能是一个合适的伙伴。它有一个 100 ８ 人的庞大销售队伍，与思科非常活跃的销售班子差不多，而 它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口。 在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，公司老 板鲁索在一间 8 英尺见方的办公室指挥。Cerent 公司不仅员 工工作热情高，而且工作有成效，拥有一个不断扩大的客户 名单。 8 月 13 日，鲁索与钱伯斯会晤。鲁索指着一本杂志上的 通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意 鲁索的看法，提出他的底价：用 1 亿股思科公司的股票（市 值约 63亿美元）来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司 91％ 的股票。迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基 本完成了。 在思科收购的众多公司中，Cerent 公司是比较大也是比 较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科购并的秘 诀就在于正式购并以前就动手做了大量准备工作。当时公司 组织一个 SWAT 小组，来专门研究同化工作的每一个细节。 这个小组拥有三十几位思科的管理、营销与技术专家，全力 投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月 后，每个 Cerent 公司的员工都有工作、有头衔，都知道奖励 办法和待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中 的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到 有什么明显的变化。 ９ 8 月 25 日，Cerent 公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。 他们中大多数人以为要宣布公司发展计划的新消息，但鲁索 向他的员工宣布的是思科公司收购了 Cerent 公司。这令员工 们目瞪口呆，会场一片沉静。这时思科公司的购并专家吉哥 格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给 Cerent 员工每人 一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上 7 个思科公 司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有 8 页的 Cerent 和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。 比如，思科公司每年发一副眼镜或隐形眼镜，而 Cerent 公司 是两年发一次。 几天之后，思科公司主持了几次座谈会。鲁索告诉员工， 没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作有重大 变换。Cerent 原有 266 个员工，包括一个制造队伍和一个销 售队伍，再加上产品和客户。在宣布购并后的六个星期内还 有 100 多个其他员工进入思科。 9 月 25 日，思科公司 23 人的合并班子与 Cerent 的负责 人第一次聚会，作出了一些有关 Cerent 前途的重大决定。 Cerent 将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的 产品，销售力量保持独立。Cerent 的销售人员仍然保持他们 的账号，尽管思科公司自己的销售人员已统一在公司的同一 账号上。这样做是为了避免重蹈 1996 年收购 StrataCom 时失 策之处，那是思科最大的也是最麻烦的收购之一。购并几个 １０ 月后，大约有三分之一的 StrataCom 的销售人员辞职，因为 他们的账号并入到思科销售人员的账号，还改变了他们的佣 金方案。这次钱伯斯告诉 Cerent 的员工，思科再不会那样做 了。 不到 10 月份，思科就完成了对 Cerent 员工的工作安排，大 多数人保持了工作和职位。销售人员的收入平均增长了 15％ 到 20％，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有 30 个员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的 工作。有 8 个员工同意调到有 90 英里远的思科总部工作。 从 11 月 1 日星期一开始，思科正式接管 Cerent，变化开 始加快。那天早上，Cerent 的人员为了新的 ID 卡而排队照 相。星期三，大多数人都领到新的工作卡。到周末，40 个思 科的技术专家为使Cerent的电脑调整成思科公司的电脑而忙 了一整天，他们安装新的软件，去掉 Cerent 与互联网的联接， 而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也 联接到了思科上。使 Cerent 一班人马感到惊奇的是，思科的 一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了”，鲁 索说道。 购并以后；Cerent 公司原来员工中只有 4 个人离开了新 公司，而新公司的经营越来越兴旺，销售额已经增加了一倍。 从今天来看这次收购也是便宜的，因为光纤行业越来越被看 好，而在 6 个月以前宣布收购时，业内人士都认为价格高得 １１ 惊人，并预计此次购并不会成功。而事实却是相反。 二、电子机构的劳范 组织结构 思科公司同其供应商、承包商及产品装配商保持着密切 的战略伙伴关系并在系统上与他们连为一体。这种联盟为思 科提供了灵活的组织架构，使思科得以通过“电子扩张”摒 弃旧的市场，开拓新的市场领域。尽管思科会外包一些业务， 如把大部分的制造业外包出去，但它所有的业务部门却可以 共享富有革新精神的人力资源和资讯技术部门的服务。 企业领导 钱伯斯公认是一位强势、有远见的领导人，但思科的领 导人远不止一人、思科公司历史虽短，但却进行了 40 多次 收购行动。许多被收购来的公司成了思科的业务部门，它们 享有自主权。思科并不在这些部门安插新的领导班子，被收 购公司的经理人通常都可以自主管理自己的业务部门。而被 收购公司的高级行政人员可以坐上思科高层管理的宝座。这 些充满创业精神的经理人非但没有被排挤出局，它们的领导 才能反而在思科各层面受到重视。 企业文化 思科的文化直接来源于电子机构的教科书并被发扬光 大，其文化的精髓在于思贤若渴。思科招聘“被动”求职者 （即那些不积极谋求新工作的人）很有一套。在竞争激烈的 １２ 硅谷市场上，思科是招聘方面的创新者。比如，思科有一个 网页可以把有意应聘者和一位做相同工作的思科员工连在 一起。这位自告奋勇的员工“朋友”——而不是训练有素的 招聘者，会打电话给这位有意应聘者，跟他（她）谈到思科 工作的感受。这种内部员工现身说法的方式成为思科招揽人 才的重要卖点，同时员工也可以借机发表自己对公司可持续 发展的看法。思科在人力资源方面的能力已渗透到其企业文 化中并增强了留住人才的向心力。 客户至上 思科对客户的重视几乎到了虔诚的程度，就连高层的行 政总裁也不例外。据说，1994 年思科的行政总裁钱伯斯先生 第一次召开董事会就因为跟一位不开心的客户通电话而迟 到了。董事会原谅了他。在钱伯斯先生的领导下，思科高级 行政人员的奖金同客户满意度挂钩。思科还不惜重金开发在 线服务和支援模式，以便向客户提供业内所能提供的最全面 的硬件产品、相关软件和服务。公司上下都非常重视客户服 务，就连传统上并不需要面对客户的工程部也是如此。 知识共享 思科充分利用互联网的每一个环节——从销售到定货、 加工、从客户服务到制造工序。思科与其业务伙伴在知识共 享方面已达到令人惊讶的程度。思科的网络系统允许供应商 直接进入其生产和定货系统，即时得到产品物流信息和定单 １３ 情况。思科还同客户分享产品需求预测、知识资本、电子通 讯工具及销量目标。使得供应商的生产程序要跟着客户的需 求转。不仅如此，思科还向最终用户提供在线服务和支援。 公司管制 思科在实现业务增长的同时，一方面要管理好自主性很 强的业务部门，另一方面又要与战略伙伴水乳交融。这种能 力足以说明其对内、对外的公司管制政策。思科的收购能力 也许是这方面最好的例子。思科素以收购过程神速而著称， 并能尽快将收购来的公司融入思科大家庭中去。 评点： 经过一系列购并，思科公司已成为美国乃至全球高技术 领域的一个新样板，是网络时代来临的又一个重要标志。那 么思科的购并策略的关键是什么呢？8 个字——稳中求快、 借助外力。 从 1993 年起的 7 年时间里，思科公司有条不紊地购并 了 51 家公司，其中有 21 家是在 12 个月内完成的。思科的 购并不断增加了销售额，而且使被购并企业的合作伙伴也变 成了自己的合作伙伴，这样使自己的力量又增加了许多，因 为思科认识到更新技术并不能仅仅依靠自己，通过收购可得 到自己不能开发的产品和技术，从而借助外力壮大自己。 国民经济学博士：周慢文 第二例 中国银行兼并重组第一浪 １４ 一、银行业“下海” 1997 年爆发的东南亚金融危机，引起了我国政府对建立 与市场经济相适应的融资体制以及提高金融机构信贷资产 质量的重视。一方面，人民银行对各新开网点审批程序越来 越严格，使各家新兴商业银行在市场准入方面难度加大。另 一方面，企业普遍存在的信用危机使银行资产保全任务更加 艰巨，经营环境更加复杂，从而要求银行要不断地提高自身 的经营能力和化解风险，进入 90 年代，银行间的竞争日益 加剧。从沿海到内地，从大城市到中小城市，遍布全国的银 行机构数量众多，营业网点高度密集。因此，如何增强竞争 实力，迅速扩大市场占有份额就成为摆在各中小商业银行面 前的严峻事实。 成立于 1981 年的原中国投资银行是国家对外筹资的窗 口。20 年来一直承担着世界银行、亚洲开发银行等国际金融 组织对我国的转贷款业务，是我国首家引进世界银行工业项 目评估技术的国内银行。1994 年中国投资银行转制为建行附 属的全国性商业银行。经过多年的调整与发展，到 1998 年 底，中国投资银行的资产总额已达到 813 亿人民币，在北京、 上海、深圳等 29 个大中城市设有区域性分支行和 100 多家 营业网点。但是由于多年来投资银行在体制和管理上存在大 量的问题，使投资银行不仅业务功能不全、结算手段落后， 而且资产质量不高，长期累积下来形成了大量的不良贷款， １５ 这给投资银行正常发挥其功能带来了一定的影响。 国家开发银行作为中国最大的一家政策性银行，拥有 5000 多亿元的资产，开发银行的资金主要是投向国家基础设 施、重点产业和支柱产业，但由于开发银行只有武汉分行一 家分支机构，它的具体业务主要是委托工行和建行代理进 行。每笔资金动辄上千万元，别的不说，单是资金的在途时 间多一天，利息就相当可观。同时，开发银行每年还要付几 个亿的代理费。但是，仅这些还不能保证代理人能否完全尽 职尽责。所以，“缺腿”的问题成了开发银行领导层的一块 心病。 为了解决这个问题，国家开发银行的领导经过多次衡量 选择，决定由国家开发银行整体收购中国投资银行。虽然， 据说这期间不乏有政治上和行政上的色彩，但最终可以称得 上是“强强联合”。 中国投资银行并入国家开发银行后，虽然满足了开发行 “缺腿”的需求，但开发银行作为政策性银行，不涉及一般 商业银行的个人零售业务，原投资银行的商业银行业务和分 支行以下的同城老业网点还需要再次转让。据开发行的有关 人士介绍，国家开发银行曾向各家商业银行发出转让中国投 资银行的标书，虽然光大、中信、深发展等 9 家商业银行都 有收购意向，但是，由于光大银行一开始就以志在必得的信 心，在短时间内与国家开发银行取得共识，将中国投资银行 １６ 的所有债权债务及 137 个同城营业网点整体收购过来。自此， 我国银行业终于开始“下海”了。 二、收购中谁是赢家 如果撇开国家开发银行和中国建设银行（原投资银行的 主权行）之间的默契，国家开发银行几乎白白得到投资银行 的分行及其宝贵人才，却把债务推得一干二净，真可谓名利 双收，实在是大大的赢家，那么，对于光大而言，光大图的 是什么呢？光大又是如何处理投资银行的不良资产？ 曾担任过中国人民银行副行长和国家外汇管理局局长 的朱小华，是圈内公认的年轻有为、厉害的角色，1996 年 7 月，朱小华被委任为中国光大（集团）总公司董事长兼行政 总裁，同时亦为中国光大银行、光大证券有限公司、中国光 大国际信托投资公司董事长。 光大接收投资银行，主要看中的是投资银行的 137 家营 业网点。朱小华在谈到投资银行的不良资产时说：“此次接 收牵涉到的资产金额约有 700 亿元。对于原投资银行的不良 资产，光大事先都非常慎重地做了分项考察，并争取到了决 定接收成败关键的前提条件。这个前提条件就是原投资银行 为财政所做的世界银行转贷款所形成的外汇部分的不良资 产，进行表外处理，光大只协助其进行帐户管理服务，不承 担这部分债务。 这样一来，光大银行接收的投资银行的不良资产比率就 １７ 大大降低。其内债不良资产比例下降到 30％以下。而光大通 过收购过程中获得的净资产、呆账准备金和网络资源，便能 冲销现有“两呆”的 60％以上，接管过来的不良资产（指逾 期贷款）比率就降到 20％以下。而凭光大的实力和能力，处 理这部分不良资产是没有什么大问题的。 所以，开发银行和光大银行对投资银行的重组，可以说 是各取所需，双方几乎都是以最小的代价换来了最大的回 报，或许这也正是资产重组的魅力所在。从这个角度而言， 开发银行和光大银行在收购投资银行的过程中。双方都算得 上是大赢家。 三、资产重组使各方实力大增 原投资银行的 20 家分行改名归入开发银行旗下后，改 变了国家开发银行原来只有武汉分行一家分支机构的局面。 奠定了这家拥有 5000 亿资产的中国最大的政策性银行向真 正银行发展的基础。 “把孩子交给保姆和自己带毕竟是两回事”，开发银行 的一位人士形象地对记者说，“交给保姆是没办法，现在有 机会了，还是自己带得好，这样不但可以节省费用，提高管 理水平，而且在加强与地方政府和企业的沟通方面，分行也 可以更好地发挥作用。” 而成立于 1992 年的光大银行，1998 年外币资产总额达 747 亿元，各项存款达 499 亿元，实现税前利润 13 亿元，人 １８ 均创利 43 万元，资产利润率和人均利润率在国内银行机构 中都名列前茅。不仅如此，其体制创新方面的成果尤其令同 行刮目相看。截止 1998 年底，股份制改造后的光大银行资 本实力迅速扩大、资本净值达 亿元人民币，资本充足率 达 ％，远远高于巴塞尔协议和中国人民银行规定的 8％ 的资本充足率，名列国内银行之首。 重组前的光大银行只有 18 家分行 103 个机构网点和 2600 多名员工，而目前光大银行的规模几乎翻了一番，资产 总额达到 15000 亿元左右，员工已接近 5000 人。 毫无疑问，此次兼并对光大银行今后的业务扩展将带来 1 加 1 大于 2 的整体效应，首先，随着投资银行被光大银行 整体收购，过去困扰投资银行发展的体制障碍和功能缺陷将 随之消除，重组后的原投资银行各分支机构可以利用大银行 先进的体制，符合国际惯例的管理模式及高效、科学的内部 运行机制，从根本上解决其长期存在的运行机制僵化，信贷 约束软化及信贷资产质量不高的问题，从而使原投资银行各 分支机构在运行机制、管理体制和结构功能等方面上了一个 新的台阶。 评点： 在我国不断深入进行的金融体制改革的大背景下，此次 收购转让活动就更具有了非同寻常的意义。转让原投资银行 能使国家开发银行成为真正的政策性银行，从而能充分发挥 １９ 其宏观调控的功能，着眼于支持国家重大项目工程的建设。 而原投资银行加入光大银行后，又使得投资银行的原有业务 在光大银行这个健全的股份制商业银行体系中更具有市场 色彩，同时也增强了光大银行的市场竞争力，为未来我国金 融界的并购提供了一套可以借鉴的成功模式。通过这种模 式，将为我国目前广大中小金融机构扩大经营规模，提高经 营能力，并有效防范和化解金融风险，更好地参与国际金融 的竞争树立榜样，同时也积累了许多宝贵的经验。 国民经济学博士：周慢文 第三例 香江龙虎斗：会德丰收购战 一、股市上的较量 1985 年，香港股市爆发会德丰争夺战，交战双方是包玉 刚与邱德拔。而会德丰董事局主席马登却退居局外，坐山观 虎斗。马登缘何这般？若不是爆发大战，诸多内幕至今仍是 神秘的雾团。 会德丰中文名为会德丰洋行，主要业务是航运，于 1925 年由英籍犹太商人乔治·马登在上海成立，1949 年迁往香港， 1959 年老马登的儿子约翰·马登出任会德丰主席兼总经理 后，会德丰大举扩张，高峰期全公司拥有附属及联营公司 200 多家。 二、幕后老板 会德丰洋行的最大股东实际上是华商张玉良。 ２０ 张玉良是香港大家族张祝珊家族的实际掌门人、张祝珊 的四子。张家靠西药起家，发达则靠地产。张氏家族的财富 已达巨富一级，但知名度甚小，鲜为外人所知。 1962 年，张家第二代主要成员兴建了联邦大厦和国际大 厦（注：大厦名是后来定的），1970 年将这两幢大厦售给联 邦地产公司，获得联邦地产的 77％股权。借壳上市后，从 1970－1972 年，陆续以联邦地产的股份，以及半山梅道、花 园台等物业，换取会德丰的股份，渐渐成为会德丰洋行的最 大股东。 70 年代末，张家发生家族财产纠纷，令港人惊奇地发现， 原来香港还有一个这么富有的家族。不过，披露出来的家族 财产还只是冰山之一角。 马登家族成在航运，败亦在航运。从二战到 70 年代， 船东船商，个个赚得金满钵满，马登父子正是借海上余威， 建立起庞大的陆地综合性集团。70 年代末开始的世界性航运 低潮，最初由油轮开始，马登却认为不会波及散装货轮，仍 大肆扩大船队。到 1983 年底，会德丰船务的船只总载重量 139 万吨，负债高达 亿港元。另外，尚须付出 亿港 元才能完成已订造的船。 张玉良虽不在会德丰掌权，但作为大股东，经营状况如 何，直接关系到他的利益。据说张玉良这一时期常向约翰提 建议，约翰置若罔闻。会德丰船务最困难时，约翰代表该公 ２１ 司，向拥有 10 亿港元现金的置业信托（也属会德丰系）拆 借 9360 万港元。张玉良行使大股东的权利，声称这些现金 是众股东参股投资置业的，对约翰的决定进行抵制。两人非 常不快，芥蒂更深。70 年代香港出现信息危机，而部分英商 对“九七香港回归”感到恐惧。马登家族淡出香港，顺理成 章。 无独有偶，由于家族内讧，张玉良也有心淡出香港。张 玉良已去澳洲打探，在那儿购物业作为将来安居发展之用。 如果不是约翰·马登率先卖盘，张玉良绝不会这么快出 让会德丰股份。 张玉良的股份在让售给包玉刚之前，包氏一直无收购会 德丰之意。 三、股权易主 包玉刚对会德丰无觊觎之意，是缘于中国的一句古训： 朋友妻，不可欺；朋友财，不可贪。包玉刚与老马登有着 30 余年的交往。50 年代初期，包玉刚与朋友合办贸易公司时， 就与乔治有生意上的来往。当时包玉刚欲搞航运，赴伦敦拜 访乔治，遭乔治嘲弄。不打不相识，包氏与乔治后来还成为 朋友，并联手从事航运及其他业务。 1985 年 1 月 17 日，恒生指数出现欲破 1400 点大关的兆 头，以 点收市，成交创 亿港元的纪录，股民发 热，股市发狂。然而，21 日，李嘉诚低价收购港灯股份，使 ２２ 股市高温降了一降，出现疲软状态，一直未过 1380 点。 2 月 14 日，正当投资者和股评家意兴阑珊之际，平地一 声春雷，会德丰收购战爆发了。收购者是过江龙邱德拔。翌 日开市，恒指昂首直往上冲。 邱德拔乃何方神圣，竟敢来香港收购大型英资洋行？ 如不是这次收购战，至少有九成以上的香港人没听说过 邱德拔的大名。 邱德拔原籍福建，早年在马来亚华侨银行当书记员。 1960 年与朋友一道创办马来亚银行。5 年后移至新加坡发展， 收购该银行新加坡的资产——以酒店业为主的 5 家上市公 司。邱氏的财富仅次于黄廷芳家族。两人皆是名声显赫的南 洋大富豪。80 年代初，黄廷芳家族进军香港，在港旗舰信和 集团还济身香港十大地产上市公司。邱德拔心痒难熬，急欲 为充裕的资金寻找出路，故来港买壳上市。 年逾七旬的邱德拔绝不会鲁莽行事，他是有备而战，透 过中介人与约翰·马登谈妥，购得马登家族拥有的 14％会德 丰股份。 很长时期内，会德丰股票一直处于大市活跃我岿然的状 态，属那种“冬眠股”。2 月初，会德丰股价一直位于 港 元的水平。2 月 8 日，会德丰股价如蛰醒的长蛇，蠢动至 港元，市场盛传李购得港灯后会一鼓作气吞并会德丰。12 月 升至 港元，14 日上午更升至 港元。市场传说的会德 ２３ 丰收购战一触即发。股权易主是真，但都没往过江龙头上猜。 2 月 14 日下午，会德丰股票停牌，马上传出收购的确凿 消息。收购者是 FALWYN 公司，由邱德拔于前几天才在港 注册。罗富齐父子（香港）公司为其财务顾问，它代表 FALWYN 提出有条件全面收购建议，FALWYN 公司将以每 股现金 6 港元收购会德丰 A 股，每股 港元现金收购 B 股， 收购共涉资金 19 亿港元。建议书还声称，FALWYN 公司已 从马登家族购人 ％A 股约 亿股，及 ％B 股约 亿股，两项合占会德丰 ％投票权。 会德丰第一股东张玉良见到收购建议书才如梦方醒。股 份公司最起码的原则是，重大股权变更，须征得大股东同意， 更不用说须让全体董事知道了。小马登私下与邱氏秘密交 易，太不把多年的合作伙伴当人了，张玉良气不打一处出。 更何况，邱德拔人主会德丰，很可能会令原有股东的利益受 损。 张玉良发誓挫败马氏与邱氏的企图，情急之下，去搬援 兵。传说先找过李嘉诚，但最后是由包大人出面迎战。张玉 良转让股票之前，对包氏有一个要求，就是如要加入收购， 就要完全控制住会德丰，不要让对方有任何反收购的空隙。 包氏说绝对没问题，内幕商谈，即告搞掂（弄妥）。 包玉刚如此果断，是因为会德丰已不再是故友老马登的 家业。 ２４ 登陆船王的介入，把收购战推向高潮。会德丰的原有两 大股东张氏马氏，则坐山观虎斗，不过他们都把筹码压在各 自的斗土上。 四、龙争虎斗 15 日周五复牌，会德丰股票立即被抬高，升至 港元， 超出建议收购价。这证明有第三者入市横扫。此时，大股东 张玉良的真相已大白天下，市场之揣测多集中于张玉良身 上，以为是他反收购。 16 日周六股市休市，包氏家族的财务顾问获多利，代表 九龙仓提出有条件全面的收购会德丰建议：A 股每股 港 元，B 股每股 元，均比邱氏 FALWYN 的收购价高出一 成，准备动用 亿港元现金用于收购，并声称已直接间接 拥有相当于 34％的会德丰股权。这批股权，显然来自张玉良。 股市休市，股民却已沸腾起来，争睹坐山虎与过江龙大 战，自己亦欲借两强相争猛捞一把。邱德拔挟巨资进港，自 然做好反收购的准备。18 日周一开市，就出现 港元的暗 盘，有人估计是邱氏暗中吸纳。会德丰停牌一天，但会德丰 旗下的 7 家子公司却毋须停牌。会德丰系的置业信托和联合 企业两只股票均被炒高，因为它们持有会德丰股份。可见， 当年条例及条例实施监管疏漏颇多。 2 月 19 日，鼠年最后一天，罗富齐代表 FALWYN 将收 购价提高到 A 股 7 港元、B 股 港元，整个收购将涉及资 ２５ 金 亿港元。 收购再掀高潮，接下来就是春节休市 5 天。 相信包玉刚和邱德拔都没过成安稳年，他们运筹帷幄， 牛年开市再战。 25 日大年初六开币，包玉刚果出新招，宣布以 11 港元 的价格收购联合企业，溢价 26％，拟动用资金 亿港元。 联合企业的相当资产是船只，包氏看中的则是它拥有 ％ 的会德丰的股权。其时，邱德拔正在同联合企业洽谈收购， 包氏此举等于釜底抽薪。这一天，会德丰股价 A 股最高升至 港元、B 股 港元，再次出现市价高出收购价的局面， 实为股市收购战之罕见。 翌日，获多利代表九龙仓再一次提高收购价，A 股 港元、B 股 港元，将动用 25 亿港元现金，打破历次收 购纪录。股市如发生 12 级地震。 市场等待邱德拔再提高收购价比并，邱氏却没有回音。 记者打电话至罗富齐刺探，不得要领。看来邱氏 FALWYN 不会再出高价，会德丰股东陆续前往九龙仓指定的经纪行售 出股票。 1985 年 3 月 15 日，获多利发表通告，九龙仓已按有 50％ 以上的会德丰股权，收购获得成功。同日，罗富齐亦发表声 明，表示接受股权，售予九龙仓后可获利 亿港元，邱德 拔得利回府，一心在南洋发展。 ２６ 同日下午，会德丰董事局召开会议，选举包玉刚为主席 兼总经理，原主席约翰·马登留任董事并被选为名誉主席。 包玉刚家族控得公德丰，从 80 年代后期起，全系结构 大调整，会德丰遂告支解消失。据 1991 年 8 月 16 日联交所 资料，包氏家族持 65％隆丰国际，隆丰国际持 40％九龙仓， 九龙仓持 34％置业信托、56％海港企业、50％联合企业、56％ 连卡佛，置业信托持 52％联邦地产，联合企业持 5％海底隧 道。全系总市值 亿港元。 1993 年 9 月，隆丰国际宣布将易名会德丰有限公司，会 德丰将控制全系的 7 家上市公司，成为全系之旗舰。市场人 士认为，此举将有助于改善隆丰之形象。会德丰乃香港赫赫 有名的大型综合集团，尘封多年，终见天日。 包玉刚的收购，是猛者的收购，显示出典型的海派作风。 他一掷亿金，以实力与对手过招，更以绝对的优势压倒对方。 包氏收购的代价极昂，是“负创取胜”。有人说包氏勇气过 人，韬略不足，看来不无道理。倒不是包氏不擅用计，而是 他的性格和时势所然。他没有更多的时间与对手周旋，尤其 是九龙仓一役，他不尽快买盘登陆，弄不好就会陷入世界性 船灾之中。 包玉刚收购会德丰，可谓是四会合并前大型收购战的绝 响。1986 年，以四会合并的联合交易所的开业，是香港股市 划时代的大事。 ２７ 评点： 企业并购的主要方式之一就是收购股票，获得被收购企 业一定比例的股票后，就等于实际控制该企业。本案例主要 是包玉刚和邱德拔为并购会德丰而进行的一场龙争虎斗。包 玉刚所采取的策略应称为大手笔，其气势如虹，完全凭借自 己的实力与对方一决高下。而邱德拔则自知实力不如人，干 脆悄身隐退，其结果也不会令其尴尬。 反观包玉刚的所作所为，他其实为形势所迫，颇有破釜 沉舟的味道。事实上若包玉刚遇到真正对手也势在必得的 话，那么包玉刚在这场收购大战中的结果可能不会太好，至 少也要伤些元气。因此在企业收购中，竞争者也要量力而行， 切不可盲目而动。 国民经济学博士：周慢文 第四例 红色资本家抢滩港九：荣智健进军香港 在内地改革开放前，在港的中资公司有中银、华润、招 商、中旅 4 家，它们分别隶属于中国银行总行管理处、对外 贸易部、交通部、国务院侨办。20 多年间，由于种种原因， 这 4 家公司发展缓慢，在港影响甚微，业务仅限于金融、贸 易、航运、旅游。 从 70 年代末起，香港中资进入第二春。中资四大元老 获得长足的发展，另有大量内地公司来港发展。 一、注资“泰富” ２８ 1979 年 10 月，直属于国务院的中国国际信托投资公司 在北京成立，董事长为荣毅仁，开办费是邓小平特批的 50 万元人民币。公司的决策管理层不是党委会，而是董事会， 这在当时的内地无疑是一个大胆的创举。 荣氏家族是旧中国著名的大资产阶级。上海解放后，荣 毅仁被誉为红色资本家。他先后担任过上海市副市长、纺织 工业部副部长等要职。 荣智健为荣毅仁的长于，毕业于天津大学机电系，是一 个从小过着富裕生活，青年时代（文革时期）饱受政治歧视 和生活磨难的资本家后代（荣一直否认他是高干子弟）。1978 年，荣智健来港投靠亲戚，持有一些父亲给他的纺织股（具 体数不详）。1985 年他卖掉自己的电子厂，身价已有 4 亿港 元。 这一年，荣智健居留满 7 年，成为香港永久居民。这一 年，北京中信在港的投资机构，在港注册为中国国际信托投 资（香港）有限公司。荣智健卖掉自己的公司后，应邀来香 港中信帮助策划。次年，他正式进入香港中信，任董事职务。 1987 年，中国国际信托投资（香港）有限公司重新注册 为中信集团（香港）有限公司。荣智健接替米国钧任董事兼 总经理职务，董事长为唐克（后由王军接替）。北京中信董 事长仍是荣毅仁。1994 年，荣智健对记者开诚布公地说：“假 如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事 ２９ 长兼总经理。但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能 力来经营，香港中信也不会发展成今天这样的规模。” 荣智健并不否认父辈对他的作用，但他又十分自信地肯 定自己的能力。最能体现他经营能力的是中信泰富。 荣智健有心创立一家完全由自己管理的公司。 1988 年，国务院下令对在港的中资公司进行整顿。在这 期间，荣智健积极寻找借以上市的壳——泰富发展。泰富发 展的前身是冯景禧旗下的新景丰。股权两度易手，冯氏家族 占 19％，李明治的澳洲辉煌国际占 21％，曹光彪的永新企 业占 ％控制性股权。 这时，曹氏正为港龙航空弄得焦头烂额。有意将泰富作 壳出售。 荣智健在香港商界巨子李嘉诚、郭鹤年的帮助下，于 1990 年 1 月聘请收购专家梁伯韬、杜辉廉的百富勤为财务顾 问，与曹光彪私下洽商之后，中信宣布正式全面收购泰富， 以每股 港元收购曹氏的 ％股份，并以同样条件收购 全体股东的股份。泰富市值 亿港元，是一家投资地产的 小型公司。经过复杂的换股增股，到 1991 年 6 月，泰富发 行新股集资 亿港元，郭鹤年、李嘉诚认购新股。其股权 分配是：中信 49％、郭鹤年 20％、李嘉诚和曹光彪均为 5％， 其余为公众股东。泰富发展易名为中信泰富，荣智健任董事 长兼总经理。这一年，中泰盈利 亿港元，业绩不俗。 ３０ 中泰更上台阶，是从投资公司转为投资与管理为一体的 综合性公司开始的。中泰首役，是收购大型商行恒昌。 二、恒昌纷争 恒昌企业的实体为大昌贸易行，于 1946 年，由恒生银 行元老何善衡、梁球瑶、何添、林烦炎等人创立。经过数十 年发展，大昌已成为香港的大型综合性贸易公司。恒昌为大 昌的控股公司，恒昌、大昌均未上市，规模及效益却绝不比 蓝筹股公司逊色。 大昌的经营范围，除传统的粮油贸易外，还代理化妆品、 数个品牌家电音响、数个日本名牌汽车、建筑装修材料的销 售。其中以汽车贸易最引人瞩目，它拥有 7 家汽车行，占全 港汽车销量的四成。 恒昌掌权的两位元老，何善衡九十高龄，13 名子女无一 人愿打理恒昌。梁球瑶 88 岁，膝下无子女。1989 年，以美 国为首的西方国家对中国实行经济制裁，中国的主要进出口 商埠香港深受影响，贸易商行大昌前景黯淡。 两位年事已高的老人遂生退休之意。这便成为何善衡、 林秀峰组织财团收购恒昌的契机。恒昌虽未上市，其股东却 有 430 人之多，是一家标准的公众持股有限公司。因此，收 购完全按照上市公司收购及合并守则进行。这在香港股市收 购战中十分罕见。 1990 年 8 月 10 日，恒生银行首任董事长林炳炎之子林 ３１ 秀峰、周大福企业老板郑裕彤、中华制漆主席徐展堂合组的 备恰公司正式成立，作为收购恒昌的旗舰。据传，收购共涉 资约 60 亿港元。 当时，伊拉克狂人萨达姆一举吞并科威特，西方经济学 家预言将会爆发世界石油危机。如此，将会直接打击恒昌的 汽车代理业务。 恒昌元老卖盘之意更加坚决。据市场传闻，当时老人原 则同意备恰的 254 港元 1 股的收购价。备恰向汇丰贷款 40 亿港元作收购之用。汇丰的条件是，收购一成功，必先出售 部分资产，偿还部分贷款。备恰第一步打算是收购后把恒昌 的海外资产剔除。既已拆骨，索性一拆到底将恒昌来个五马 分尸，卸为三大块。据说周大福与新世界得物业，林氏昆仲 得大昌的汽车代理权，徐展堂得粮油等贸易经营业务。 何善衡等老人闻之大吃一惊。恒昌乃他们一手开创，怎 容得拆骨？老人坚决捍卫亲手开创的事业。这样，逼得备恰 幕后洽商不遂而跳到台前。 1991 年 5 月 2 日，备恰财务顾问获多利提出收购建议， 恒昌作价 忆港元，每股 254 港元，收购于 7 月 2 日截止。 6 月 11 日，收购建议书正式发出。次日，何善衡呼吁股东不 要接受收购建议。 6 月 15 日，恒昌财务顾问宝源投资发出 62 页反收购文 件，详列恒昌在香港及海外 77 项物业，估值 亿港元， ３２ 恒昌代理权及采购、批发、零售网络估值 亿港元，两大 项合 亿港元。备恰的 亿港元显然太低，若股东接 受备恰的收购建议，每股票损失 100 多港元。 到收购期届满，备恰失败，尽在意想之中。 中信泰富主席荣智健正是这个时候“插手”的。 但荣氏当时的财力不足吞并这个庞然大物，得倚赖几位 大富豪的帮助。 7 月底，荣会同李嘉诚等众豪商议成立收购恒昌的旗舰 GREATSTGIE 公司。该公司的 9 名股东是：中信泰富 36％、 李嘉诚 19％、郑裕彤 18％（郑倒戈加盟）、百富勤 8％、郭 鹤年的嘉里贸易 7％、荣智健个人 6％、何厚销兄弟 4％、洗 为坚 1％、冯景植遗孀冯梁宝琛 1％。百富勤既是这次收购 的股东，又是财务顾问。 8 月 7 日，市场传出 GREATSTGIE 已与恒昌元老洽商的 消息。林秀峰兄弟与徐展堂另组财团竞购，但实力远不如荣 氏财团。 GREATSTGLE 的出价是每股 330 港元，涉资 亿港 元，比恒昌重估的资产 393 港元 1 股“缩水”60 港元。但收 购财团信誓旦旦，保证收购后不会将恒昌拆骨，不会辞退老 员工，老一辈开创的事业在他们手中将会得到发扬光大。何 善衡、梁球瑶嫌出价仍太低，但觉得对方不失诚意。 市场人士认为，GREATSTGLE 投其所好的策略初步奏 ３３ 效。 关键是恒昌创业元老兼大股东何添许诺将所持的恒昌 股份让出。另外小股东对恒昌在老人的控制下暮气沉沉的作 风有所异议。认为出价尚可，表示可出让所持的股票。 经过近一个月的极其艰难的谈判，双方在 9 月 3 日达成 协议，恒昌的财务顾问宝源投资建议股东接受收购建议。 GREATSTGLE 财务顾问百富勤宣称，已得到持有恒昌股份 ％股东的接受承诺。 9 月 5 日，百富勤宣布已有 ％的股东接受收购，收 购已获成功。 到 1991 年 10 月 22 日收购期届满，百富勤代表 GREATSTGLE 宣布，获得 97％恒昌股权。 CBEATSTGLE 股东按权益分配恒昌股份，占 35％的中 信泰富为首席大股东，荣智健出任恒昌主席，行政总裁为前 联交所行政总裁袁天凡。 众豪成全了荣智健收购恒昌的宏愿。有趣的是，众豪连 恒昌股票的香气都没嗅个够，不到 3 个月，又要拱手出让。 财经记者张剑虹撰写了内幕文章，笔者与读者未必同意文中 的某些观点，但可透过该文了解事件的前因后果。“去年（指 1991 年）10 月 22 日，中信泰富为首的财团，完成收购恒昌 后，荣智健踌躇满志，兴致勃勃地拉队前往欧、美、日作巡 回推广。初期他满以为，收购了有 45 年历史、盈利高达 10 ３４ 亿港元的老牌大行恒昌，在鬼佬及东洋基金面前可以威风一 番。谁料希望愈大．失望更大，日本机构投资者对他毫不留 情……尽管旗下有国泰、电讯、恒昌等篮筹股公司（注：恒 昌非上市）的股权，但本身没有自己经营的生意，不可以作 为长线投资对象。” 中泰不可能将英资国泰、电讯控为己有，只有打恒昌的 主意。 文章说：“另一个促使荣公子“买起”整家恒昌的原因， 是看中了恒昌庞大的现金收益。中信泰富为首的财团去年 9 月收购恒昌时，恒昌坐拥 20 亿现金及 7 亿多元股票，并有 市值 50 亿港元以上的物业。若将恒昌部分非核心物业及股 份出售，随时可套取二三十亿现金。另外，恒昌的汽车、粮 油、食品等贸易业务，有庞大的流动现金。” 三、30 亿港元的交易当场敲定 12 月 4 日，荣智健宣布他的“拆骨”计划，出售恒昌的 核心物业恒昌大厦。荣氏违背了他“绝不拆骨”的诺言，但 何善衡没有怨言——因为买主就是何善衡。这样，恒昌拥有 的现金及股票高达 36 亿港元！ 那么，该如何“请”这些曾鼎力帮助过自己的众富豪“出 局”呢？ 这似乎难不倒荣智健，他摸透了李嘉诚、郭鹤年的心理。 12 月底的一天，荣智健特邀李郭二君到深水湾高尔夫球场打 ３５ 波（球）。一宗涉资 30 亿港元的交易当场敲定。 为应付全面收购，中泰于年初配售 亿新股，集资 25 亿港元。同时，李嘉诚积极做众富豪的工作。 1992 年 1 月 13 日，除中泰及荣智健外，李嘉诚、郭鹤 年、郑裕彤、百富勤、何添家族、洗为坚、冯梁宝琛等 7 名 股东宣布将所持的恒昌股份售予中泰。收购完成后，中泰及 荣智健共持有恒昌 ％股权，共涉资金 亿港元，恒 昌成为中泰全资附属公司。全港舆论哗然。 1 月 14 日的《明报》心平气和介绍此次收购。中泰向富 豪收购恒昌股份，每股作价 230 港元，较去年 10 月的购入 价330港元少100港元。但连同之前已派发的特别中期息12D 港元及中期息 40 港元，合共 390 港元。如果这样比较，就 比买进时每股溢价 60 港元。某记者称，到 1992 年初，“恒 昌起码亦值每股 407 元，但中信泰富以每股 390 元买起恒昌， 可谓便宜到笑。” 据传，李嘉诚说，价格是经双方反复估算的，是公平交 易。心直口快、缺乏政治头脑的郑裕彤在记者的追问下这样 说：“我是舍不得恒昌，但大家既然要卖，自己还是随大队 吧。” 有人抓住这点向荣智健发难，说郑裕彤等并不愿意让出 恒昌股份，是受逼迫云云。 最令荣智健头痛的大概算袁天凡。这位前联交所行政总 ３６ 裁，以快人快语而驰名，1988 年“香港财经界十大风云人物” 评选，袁天凡以说话最多的总裁”而入核。袁天凡这张香港 商界第一铁嘴，在数个场合，炮轰荣智健。 针对社会上一些传言，荣智健说： “你不能要我不投资，我已协助香港中信把资产从 亿增加到差不多 250 亿港元，我为什么不可把自己的资产翻 一番、翻几番？但我有一条界线：应该是国家的钱，就属于 国家。” 无可否认的，荣智健是中信泰富第一功臣。亦是香港中 资最杰出的企业家。 1995 年初，《信报》还把中信泰富列入财阀榜，在“荣 智健的中信泰富”条目下，有一段这样的评论： “中信泰富是一个别树一格的集团公司，既有财阀特色 亦有国企背景。在荣智健的领导下，本报资料室因中信泰富 表现似财阀多于国企，因此决定把它列入财阀的评比，结果 成为香港第九大财阀……1994 年，第一家中资背景的中信泰 富闯入香港十大财阀之列，因此只要按资本主义游戏方式加 人竞争，加冕不难成功。” 报纸点出中信泰富成功的要诀，若说中资背景，许多中 资公司都极有来头，为什么中信泰富尤其成功？ 评点： 荣智健收购成功之处主要有以下 3 点： ３７ l、战略意图明显。荣智健选择香港作为发展基地，是十 分具有战略眼光的，并在多个产业进行渗透发展，不断扩大 自身的实力。 2、抓住收购的最佳时机。在决定了战略收购的意图后， 就要看能否抓住收购的时机了。从本案例看，荣智位收购泰 富发展则正是其有意作壳出售。而在收购恒昌时，正是备信 收购恒昌失败之时。所以一旦选准收购对象之后，收购的时 机掌握成为关键。 3、强强联合，增强收购实力。荣智健在收购时经常会 遇到强有力的竞争对手。如在收购恒昌时，就有林秀峰兄弟 的竞争。在这个时候，荣智健均倚靠香港的几位大富家帮助。 与他们联合极大增强其竞购能力。这无疑又是以小做大的典 型例子。 国民经济学博士：周慢文 第五例 TCＬ：“王牌现象” 一、倍受瞩目的“TCL（兼并）现象” 何谓“TCL 现象”？它可以归纳为广东 TCL 电子集团 公司在产品经营和资本扩张过程中，对海内关联性强、规模 大的工业资本、商业资本进行有效兼并，本着优势互补、相 互促进的目的，创出强强合作的双赢模式。 二、“TCL（兼并）现象”的若干分析 1、强强兼并，优势互补，各有所得。陆氏集团涉及彩 ３８ 电市场早，生产经验丰富，尤其是海外市场开拓能力强。1990 年，陆氏公司抓住欧洲一体化的机会，率先在英国设立生产 基地，其后又在东欧设立彩电生产厂，1991 年投资越南，和 当地厂家联营，成立电子厂。其在蛇口的生产基地拥有完整 的科研开发能力，技术力量雄厚。TCL 兼并蛇口陆氏，既能 在短期内扩大生产规模、减少因新建彩电生产基地的有关风 险、充分利用原蛇口陆氏的生产能力，又能拥有一个完整的 与国际接轨的科研、开发系统。这些都大大提高了 TCL 王牌 彩电的技术质量，降低了生产成本。并且通过兼并海外企业 的方式，控制了他们的海外机构，为自己品牌打入国际市场 提供了方便。而 TCL 集团则在品牌和国内销售网络上有独到 之处。兼并陆氏彩电项目，是属于强者归属更强者的范畴， 也是今天强强合作、优势互补的典范。 “美乐”集团原是电子部部属企业，军转民后上了两条 彩电线，主要销往中原、东北、华北农村市场，拥有完整的 销售体系，年销售额近 7 亿元，利润 1300 万元，且它们的 目标互补性很强。通过合作，TCL 在产能、布局和农村市场 获益的同时，美乐也得到了资金、技术、管理和知名度。 2、紧密关联资本的有机兼并。TCL 集团的这两次兼并 都是对紧密关联资本的有机兼并。通过兼并，补充了 TCL 集团原有资本功能方面的不足之处。对香港陆氏彩电业务的 兼并，首先着眼于其产量，兼并的实现使得 TCL 从此有了自 ３９ 已的生产基地。降低了经营成本，获取了规模效益。其次着 眼于技术，陆氏拥有完整的科研开发设施，技术力量雄厚。 此举使 TCL 在技术上有了长足的进步。另外，着眼于原陆氏 的海外彩电业务，走向海外。通过接收其海外销售业务系统 及其客户，TCL 的海外生产基地也建立了。最后，着眼于管 理方面，通过与外商合资经营逐步积累了海外企业管理经 验，通过实行海外经营人员本地化措施，并带动了内地管理 人才的发展进步。 “美乐”则是 TCL 北上中原的理想合作者。兼并后，“美 乐”原基地将成为 TCL 在中原的轴心，500 公里半径范围、 4 亿人口农村市场开发的跳板和新基地。同时可以降低销售 成本，按年售 50 万台算，可节省运费高达 1500 万元以上， 另外还可加快对农村市场的拓展。 3、兼并过程中十分注重品牌的运用。由于所经营的产 品是技术发展已很成熟的通用产品，导致在产品质量、生产 技术、品种款式等方面，任何企业都很难保持垄断。因此， 激烈的竞争主要体现在市场竞争上。而市场竞争中最具长期 效应的莫过于“品牌”。 TCL 集团在实践中感到，如果只有生产权而没有供销 权，就只能给外资打工，赚取可怜的加工费。因此，利用外 资的原则是：利用外资而不为外资利用，主导产品企业保持 控股经营权，保有企业自己的品牌，从而创立了一条“利用 ４０ 外资，创我名牌”的成功之路。 TCL 集团在彩电起步时与香港长城电子集团的合作，就 是以自己品牌的优势，利用对方公司的技本、生产经营、资 金和海外市场，从而迅速在全国实现了自己的经营目标。兼 并陆氏彩电项目的实现，更是成功运用品牌策略的典范。此 举开创了国有企业靠品牌兼并港资企业的先河。 4、以市场为导向的强有力销售机制。TCL 集团从被动 的以产定销售和以销售定产的销售观念中解脱出来，主动去 认识、培育和推动市场。结合其市场区域网络的逐步推广营 造，建立健全了自己的营销网络。这些分布在全国 50 多个 主要城市的销售网点，在直接完成产品营销的同时，不断扩 充二、三级网点，进行了大量的商情收集和分析工作，及时 向集团汇总和提出建议。取得了三年间全国销售量第三的好 成绩。 5、注重紧密关联资本的有效兼并，并倡导双赢模式。 此次兼并的资本，都是与现有资本紧密关联的资本。这种兼 并的优点是：第一、平时过往从密，业务相对熟悉，比较容 易掌握；第二、现有的经营管理的经验比较容易移植，企业 文化融入相对容易；第三、有经验的经营管理人才较易物色、 挖掘和鉴定；第四、准备充分，组织严密，经济效益明显、 直接；第五、资本生存链的延长对现有资本功能的完善和企 业的稳定较为有利。 ４１ 这种兼并的意义在于：延长作业链，拓展生存空间，减 少上下游业务关联方式失误的风险，加强了企业的竞争力。 相反，在目前强弱兼并中，会涉及到令人头痛的债权债 务、产权条块归属、被兼并企业人员的安排、离退休人员的 生活保障等体制障碍、内部人员障碍、税制障碍、金融障碍、 人事制度障碍以及其它非经济障碍，以前，一些著名的国有 大企业在行政干预下的兼并，虽然在短时间内资产总规模有 很大扩大，但受制于上述障碍，背上甩不掉的包袱，效益日 趋低下而被拖垮。 6、精心筹划，组织得当。第一，基于企业自身需求和 基于市场行为的兼并，可以带来高效率。1996 年初，TCL 抓住香港长城电子集团转让其股权的有利时机，主动和他们 接触商谈股权收购事宜，谈判一度进展顺利。但是，后来有 外商半路杀出，以高出 TCL 报价 15％的筹码竞争，谈判陷 入僵局。然而，TCL 另悉香港彩电陆氏集团正觅大陆合作对 象。于是，TCL 马上跟进，双方一拍即合，仅用 2 个月的时 间，就与陆氏成功合作。 今年对美乐的兼并也类似于陆氏，谈判之前，已有外企 与美乐草签协议，但 TCL 基于对彩电市场的充分分析及美乐 集团对市场的深思远虑，使兼并工作提前完成。 第二，低成本，高效益。对陆氏的兼并上，直接经济效 益是一年后即盈利 亿元。相关效益上，TCL 兼并陆氏的 ４２ 彩电项目，是在陆氏集团的彩电项目中注入 亿港元的资 金，占 60%的股份，拥有绝对控股权，从而支配了合资公司 的 亿港元资产。以较小的代价，迅速扩大企业总资产， 并拥有了海外生产和经营机构。 对美乐集团的合作，也是高效的典型。TCL 注入 6000 万元货币资金，盘活了“美乐”公司原有的存量资产，并且 进行统一销售政策、统一计划调度，提高了现代化企业的协 作生产水平。 第三，兼并后的工序处理得当。对陆氏兼并后的新公司 作风严谨，节奏明快，凝聚力明显加强。原供职人员心情愉 快，信心倍增，结果一举扭转长期亏损局面，盈利显著。 评点： 改革开放以来，我国的经济国际化日益明显，单就彩电 行业而言，世界许多知名企业纷纷抢滩中国市场。这对原有 的国有企业形成强烈的冲击。许多国内知名彩电企业现已举 步维艰。在这种形势下，TCL 为增强竞争实力，拓展海外业 务，不失为明智之举。TCL 兼并陆氏的成功就说明了这一点。 本案例对 TCL 兼并成功的特点和原因作了多方位的说 明。惟想强调的是作为企业带头人的企业家。一个成功的企 业家应具备一般人所不具备的对经济生活的敏感性，只有凭 着这种灵敏的触觉才有捕捉信息、超前决策。而这种带有战 略性的决策将直接决定企业的生死。因此企业家，特别处于 ４３ 困难企业的领导人。一定要提高自己的综合素质，这样才能 带领企业不断获取成功。TCL 的领导者正是具备企业家应有 的素质，为兼并成功奠定了基础。 国民经济学博士：周慢文 第六例 北京地产新擂主 1994 年香港华润创业有限公司（下简称“香港华创”） 联合香港太阳世界有限公司和美国国泰财富有限公司在英 属维尔京群岛共同设立、注册坚实发展有限公司。同年 12 月坚实发展有限公司认购了北京市华远房地产股份有限公 司（以下简称“北京华远”）新发行股份 40625 万股，成为 控股北京华远 52％的控股股东。1996 年，北京华远再次扩 股 21875 万股，坚实发展有限公司追加认购其中 万 股，到目前为止，坚实发展公司共持有北京华远总股份的 ％。而在坚实发展有限公司 1994 年股本结构中，香港华 创持有 57％的股份，香港华创以坚实发展有限公司最大持股 人的身份间接购并了北京华远房地产股份有限公司。 一、购并的目的及经过 香港华创自从上市以来，经精心开展的多元化经营，其 在香港与中国大陆的业务都得了充分的发展与壮大，香港华 创的惊世表现不但使它在香港股市身价不凡，而且日益成为 华润集团开展融资与投资业务的主要支柱。 香港华创经充分的论证和研究，深信中国大陆的经济将 ４４ 持续、稳定、迅速增长。伴随着经济的高速发展，中国大陆 是香港华创的最佳投资区域，并且华创母公司华润集团与中 国大陆历史悠久的联系，给香港华创中国业务的开展提供了 不少方便，1993 年 9 月，香港华创便同华润集团认购了华润 （沈阳）压缩机有限公司 75％的股权，香港华创拥有 30％ 股权。1993 年 12 月，香港华创又和沈阳啤酒厂协议，认购 华润（沈阳）雪花啤酒 55％股权，注入资本 亿港元。对 于当时迅速发展的大陆房地产业，香港华创已密切关注，因 预见到大陆房地产业丰厚的获利前景，香港华创采用间接购 并的方式进入大陆市场便是分散经营风险、获取潜在市场利 润的一个重要步骤。 与此同时，北京华远却面临着公司规模急骤扩张而带来 的融资问题。可以说北京华远发展的历史是一个公司急速成 长而不断融资的历史。 按北京华远规划，到 20 世纪末的 7－8 年时间内，北京 华远要完成 300 万平方米已有储蓄土地的施工任务，按每平 方米投入 2500 元计，这 8 年内共需资金 75 亿元，每年需近 10 亿元的资金投人，（这期间并未计入公司每年土地储蓄占 款）。为筹措发展所需资金，看来仅靠定向募集是不够的， 更大规模的定向募集，以及持续的融资渠道是北京华远快速 发展的必备条件。 1994 年初，经北京华远股东大会的充分酝酿，公司扩股 ４５ 融资势在必行，为了公司长远发展，北京华远的最大控股股 东华远集团也忍痛割爱，同意出让控股权。 北京华远基于各种各样（包括税收、资金实力等）的原 因，决定在大陆境外寻找一个合适的合作伙伴，以达到公司 进一步融资的目的。公司为寻找外资股东认购公司新发行股 份，曾先后多次与外商接触，先后与香港光大国际、美国 Ploma 基金、新加坡国家投资公司、香港华创等十几家外商 洽谈过。外商也聘请了毕马威会计师行对公司项目进行了三 次审计，井请香港梁振英测量师对公司项目进行了评估，估 价方法为市场价值法（未计入无形资产价值）。双方律师也 进行了频繁而艰辛的谈判。 1994 年 11 月，香港华创联同香港太阳世界、美国国泰 财富共同出资，在英属维尔高群岛注册坚实发展有限公司 （香港华创为坚实发展公司的最大股东）准备投资入股北京 华远。考虑到北京华远并购后进一步用资的要求，方便坚实 公司在港上市的需要，华远集团同意坚实公司占有北京华远 52％的股份（香港法律规定，母公司若以子公司的业绩上市， 必须拥有子公司 51％以上的股份）。同月，坚实与北京华远 签订了认购北京华远股份并将公司转为中外合资公司的合 同。 1996 年坚实公司内部的股东结构发生变化，香港太阳世 界出让其在坚实公司持有的股份，其份额分别由香港华创以 ４６ 及新加盟坚实公司的美国高盛公司认购。到 1996 年 8 月， 香港华创持坚实公司 ％，美国国泰财富持 14％，美国高 盛公司持 ％。 二、购并方的上币意图 坚实公司的全部资产为所认购北京华远的股份，作为坚 实公司最大股东的香港上市公司香港华创深谙公司上市的 好处，坚实其他股东也有同样的想法。坚实公司的上市不但 能使坚实所有股东享有股票变现的好处，而且可为进一步给 子公司融资打开了方便之门。可以说坚实公司购并北京华远 前，便对此进行了周密的谋划，1994 年购并完成后，香港华 创即着手坚实公司在港上市的准备工作。1996 年在坚实公司 股东结构变更的同时，坚实公司已在香港紧锣密鼓地完成了 资产评估、财务审计、上市法律意见书等一系列上市准备工 作。应香港联交所的要求，坚实公司注册地因不符香港上市 公司的有关规定，现三家股东按同样的持股比例已在开曼群 岛另行注册华润北京置地有限公司，该公司 100％待有坚实 公司股票。坚实公司的母公司华润北京置地有限公司将于近 期在香港联交所上市，预计筹资 亿美元（1996 年 11 月 实际筹资 亿美元）。将全部作为股东贷款贷给北京华远， 并将在 1997 年适当时机以 元/股的价格转为北京华远的 股份。 三、购并的经济效益 ４７ 购并为北京华远和香港华创都带来了良好的经济效益。 北京华远购并前经营业绩就很好，购并带来了巨额资金，使 北京华远各项经济指标都有了进一步的提高。公司 1993 年 总股本为 25000 万元，1994 年股本增加了 78125 万本。 香港华创的购并和投资为其带来了丰厚的回报，香港华 创 1994 年购并时投资约 4400 万美元，1994、1995 年分得股 息约 1400 万美元，丰厚的回报增加了其长期投资的信心， 将其分得的大部分利润再次投资，并追加投资认购北京华远 新发行股份。到目前为止，香港华创已持有北京华远 ％ 的股份。 四、购并前后的公司经营 香港华创购并北京华远后，对公司的经营状况比较满 意，并未进行过任何整合，也未对公司原有的经营方针、战 略进行过任何调整。既保持了公司原有的经营决策体系、人 事报酬制度，又保留了工作人员的业绩考核与企业管理制 度。故在购并后，北京华远仍然保留着购并前的经营特点： ①土地资源储备充裕；②产品多样化；③经营方式灵活；④ 利润来源多样；⑤公司营运充满效率。 北京华远所有的这些经营特点使北京华远 1993—1995 年的经营利润保持在北京房地产业首位。外资方对此非常满 意，购并后，为保证合作顺利，显示外资股东对华远经营工 作的肯定和支持、特聘请任志强先生担任坚实公司董事。 ４８ 就这样，香港华创购并北京华远，在京城房地产拥有了 无可争辩的地位。 评点： 此案例给我们的启示主要有 3 个方面： 1、香港华创充分的论证和研究，深信中国大陆地区的 经济将会持续高速的增长，尤其是房地产业是投资回报高、 发展前景乐观的产业，特别是在中国的首都，房地产潜力不 可限量。因此华创以认购股权形式购并北京华远房产公司不 失为战略之举。 2、北京华远房地产公司面对房地产市场的急骤升温而 规模大幅扩张所带来的融资困难，显然仅依靠华远自身的积 累是显然不够的，因此急需合作为伙伴，以达到融资的目的。 这便给香港华创带来了前所未有的机遇。 3、公司购并后的管理模式是符合现代企业制度的要求， 公司自主经营、自负盈亏、自主决策，社会负担和行政干预 较少。购并后公司经营管理体制和人员基本不变。香港方面 只委派一名财务总监进行财务监督。这使公司经营情况稳 定，保持了业绩的一贯性增长。 国民经济学博士：周慢文 第七例 船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓 一、策略精密，高潮叠起 香港置地公司和包玉刚爵真正争夺九龙仓的控制权之 ４９ 战，虽是多年旧事，但双方尔虞我诈，策略精密，争夺过程 高潮叠起，实在是香港收购战史上最为精彩的一役，亦是香 港华资与英资集团势力消长的转换点。 随着香港经济的发展，华资势力日渐抬头，“四行”之 首的怡和公司（另外三行是和记、会德丰和太古）已无一方 独大之势。主要原因是怡和对香港前途信心不足，在 70 年 代全力分散投资，进行国际化经营，给予华资坐大的机会。 怡和洋行早在 1932 年在广州成立，开展对华贸易，自此一 帆风顺，在中国建立了怡和帝国，业务包括进出口贸易、航 运、铁路、矿山、码头仓库、保险、房地产及工业制造等。 但自 1949 年新中国成立后，怡和在中国的业务发展便走进 了死胡同，自“三反、五反”运动后，信和即完全撤离大陆， 损失惨重。有此教训，怡和对共产党政权存在戒心，故此对 香港九七问题亦抱有悲观态度，改而努力拓展海外投资，在 香港自然错过了不少黄金机会，以致其他财团有机可乘。和 怡和相反，船王包玉刚爵士则对前景表现得信心十足，包爵 士不甘心于已建立的世界上最大之独立船队，因而积极推行 他的上岸大计。不断寻求新的投资机会及购入有发展潜质的 产业及股票。而包爵士上岸后第一块猎物便是怡和系的九龙 仓。 九龙仓于 1886 年由渣打爵士成立，起初业务只限于货 仓经营。尖沙咀海运大厦一带即是一百多年前由渣打爵士和 ５０ 政府投资作为货仓码头之用。经过百年的发展，九龙仓的业 务亦走向多元化，除收购了海港企业 51％的股权外，亦收购 了天星小轮和电车。全力发展尖沙咀的地皮作为商业大厦， 而此等位于尖沙咀的优质地皮是九龙仓未来发展的王牌，亦 是惹来包爵士收购的主要原因。 在 70 年代初期，九龙仓为应付多个大型收购项目和发 展计划而大量发行新股，结果是造成大股东置地的拥有权下 降和九龙仓股价极度偏低。在 70 年初，置地拥有九龙仓的 股权只有 10％左右，而九龙仓股价亦徘徊在 12 元至 13 元之 间。基于这两个因素，包玉刚爵士便选中九龙仓为收购对象。 包爵士首先购入李嘉诚所拥有的九龙仓股权，并随即在市场 上大手吸纳九龙仓。在 1978 年中，包爵士均拥有 15％至 20％ 的九龙仓股份，九龙仓董事局邀请包玉刚及其女婿吴光正加 入九龙仓董事局，但事情并未因此而完全了结。包、吴二人 在董事局提出的一连串发展大计均被董事局—一拒绝，双方 关系日益紧张。怡和及置地以邀请包玉刚及吴光正两翁婿入 董事局作为缓兵之计，暗地里积极购入，以保卫其控制权。 在 1979 年底，置地宣布收购信和证券所持有的全部九龙仓 股份，令置地亦拥有近 20％的九龙仓股权，即和 1978 年中 包玉刚所有的比率相近。置地这边正力挽狂澜之际，包玉刚 爵士欲寸土必争，绝不退让，当知悉置地暗中吸纳九龙仓之 际，立刻采取相应的行动，同时在市场内收购九龙仓，令其 ５１ 拥有权用到 30％，仍是九龙仓的最大股东。当时一般人均觉 得包玉刚爵士已占先机。置地的“保卫战”已迟了一步。 1980 年 4 月，包玉刚更将手上的九龙仓股权（30％左右） 卖给其控制的隆丰国际，再由隆车供股集资，以便减轻个人 财务负担，保留足够实力和置地周旋到底。 当时怡和及置地所处的正是“进亦难，退以难”的局面。 虽然几经辛苦增加手上九龙仓的持股量，但船王绝不退让， 并且步步进逼，仍然保持九龙仓大股东的地位。在可见的将 来，隆丰及包先生极有可能再增加其持有量及进一步分享九 龙仓的管理权。如果置地要争持到底，和包先生斗买九龙仓， 则置地又恐力有不及，当时九龙仓在双方抢购下已升到 67 元，要增购至与包玉刚同等持股量需要超过 7 亿元（因九龙 仓必定进一步上升超过 70 元的关口），当时利率高走，最优 惠利率亦达 14 厘，向银行融资购入九龙仓极不划算，因为 九龙仓之周息率只有％（以1980年3月最高值元计）， 此举将会对集团的财政结构有不良影响。如通过增加发行股 本以筹集资金增购九龙仓，则又恐重蹈九龙仓之覆辙，造成 流通大、股价低，极有可能令华资大户改打怡和及置地之主 意，变成保车弃帅之局，而事实上后来怡和及置地的控制权 数度受到挑战，证明此点并非过虑，为解决当前困局及为怡 和集团长远利益着眼，怡和主席纽壁坚及置地常务董事鲍富 达只有来一招“金蝉褪壳”之计，迫使包先生高价买九龙仓。 ５２ 置地一经拿定主意，便开始部署，策略是先发制人，首 先提出增购九龙仓股权至 49％。定 49％的原因有二：第一 是避过当时的收购合作守则规定，拥有 51％或以上的股权， 须要提出全面收购；第二是因为九龙仓为上市公司，拥有 49％已算很“稳阵”，除非对手可以完全买下其余股份，才 有机会压倒置地，但是对手到时又要全面收购了。此举目的 是要迫使包玉刚作出同样行动增购九龙仓，然后以高价将持 有的九龙仓卖口给包玉刚，从此切断与九龙仓的关系，并将 得回的大量现金作其有利的投资。 二、两雄相斗 置地在 1980 年 6 月 20 日（星期五）掀开战幕。公开宣 布回购九龙仓股份，由 20％增至 49％。增购条件是以两股 作价 元的置地股份（6 月 16 日星期一收市价），加上一 张面值 元，1984 至 1987 年还本、周息十厘的无抵押债 券，共值 100 元的代价来换取一股九龙仓股票。增购建议书 即日寄出，而九龙仓股份则在四间交易所停止持牌。 置地此安排有几个重要意义： （一）置地争取主动，开口价 100 大元。换言之是迫包 玉刚以 100 元左右的价钱提出增购九龙仓。置地最初持有的 九龙仓股票甚为便宜，约是 10 元左右，其后增购，价格升 20％，亦约 40 至 50 元，如果包玉刚正如所料，以高于 100 元提出增购，置地股东笑开颜矣。 ５３ （二）置地以债券和股票的形式进行增购是比较安全的。 万一“妙计”不能得逞，真正要购入 29％的九龙仓，亦不必 大量增加置地股票。而应付债的十厘息亦较当时最优惠利率 12 厘为低。万一购回债券达到困难，大不了由九龙仓卖掉部 分物业，以现金红利派回股东供置地还款。但包玉刚先机已 失，要提出比置地更有吸引力而又可以即时实行的计划只有 现金增购。对置地而言，现金交易，正中下怀矣。 （三）置地选择 6 月 20 日星期五来宣布计划，亦为一 绝。当时包玉刚正在欧洲参加独立油轮船东会议。更准备在 下周一与墨西哥总统会晤，而且接连周六周日，安排资金等 亦会有一定问题。置地此招表面上是攻其无备，希望杀包氏 一个借手不及。但实际上是一首攻心计，其一可以掩护置地 出售九龙仓的真正目的，其二是有意无意激怒包先生，须知 上海人爱面子，购入九龙仓是包先生上岸的头一炮，如果给 置地成功增购，船王面子也不好过。再来一招背后偷袭，惹 起船王怒火，为“争口气”，包先生多数中计矣。其后有小 道消息传出，包氏的财务顾问获多利建议在以 103 元现金增 购至 49％时，船工豪气，增加两元，置地增加了两千万。 船王包玉刚接到置地增购的消息后，立刻推掉与黑西哥 总统的约会，由巴黎飞往伦敦部署反击，并通过长途电话向 小股东表示置地条件繁复及无吸引处，要求拒绝置地之建 议。包氏本人在 6 月 22 日返抵香港，并在希尔顿酒店租下 ５４ 会议厅作临时办公室。到傍晚 7 时 30 分，包玉刚召开记者 招待会，提出以个人及家庭名义，作价每股 105 元现金收购 2000 万股九龙仓股份（49％），但限期星期一及星期二两天， 涉及资金 22 亿元，支持主要来自汇丰银行。22 亿在当时是 一个天文数字，置地在 1979 年的纯利是 35000 多万，包爵 士一挥手即六倍置地盈利，而所须的准备时间只有两天。包 先生魄力强劲，当真能人所不能。 包玉刚的增购是有条件的，就是不买入怡和及置地名下 的九龙仓股份。此举也证明包玉刚怀疑置地的意囹，外间估 计置地一腔心血付东流之际，纽壁坚及鲍富达正密谋计划， 进行第二步的行动。 星期一早上 9 时 30 分，获多利在中环的办事处挤满了 九龙仓的股东，他们正等待一笔小横财。上午 11 时 30 分， 耐心等候的小股东却听到了个令人泄气的消息，2000 万股的 收购额已经完成认购。失望的小股东只好回家再等奇迹出 现，或寄望置地再用高价收购。增购 2000 万股在两小时完 成，即是要每分钟收购 16 万股，其效率之高当可破世界纪 录。其实在包玉刚宣布反对计划之后，包氏和获多利已接到 不少电话表示支持，包氏阵营为求以快打慢，均接受各大经 纪及代理人公司的电话卖盘，故此在星期一当天只有少量九 龙仓小股东可以在获多利卖出其股份，而纽壁坚及鲍富达亦 将包玉刚以私人名义增购而不收买置地名下九龙仓股份这 ５５ 一招算在内。置地早已安排好，将名下九龙仓股份在大经纪 行及代理人公司存放，一待包玉刚宣布增财之后，便通过其 代理人及经纪行夜以继日地致电支持包先生，任凭获多利及 包玉刚天大本领，也无法知道这批以经纪行及代理人名义持 有的九龙仓股票竟是死对头置地所有。兵法有云：“多算胜， 少算不胜。”纽璧坚与鲍富达正是多算一着而稳操胜券矣。 根据资料显示，置地在 6 月 16 日共持有 2300 多万股九 龙仓，但在 6 月 24 日只持有 1300 万股，即是置地成功地卖 出 1000 万股，套现 亿元。该批股票平均购买价是 元，以 105 元出售，即获利 7 亿元。在 6 月 24 日置地收取 了为数 亿元的现金支票后，便正式宣布置地增购失败， 一场奇峰突出的收购战便暂告一段落。 收购战虽完结，但仍有一段插曲。当时的收购及合作委 员会在包玉刚成功增购后发表声明，认为包氏已取得九龙仓 的控制权，理应依照收购合作守则的规定，向其他股东提出 以 105 元之价格全面收购九龙仓，以示公平。因为涉及到 60 亿元资金，包氏当然不会接纳，因为该守则并无法律之约制 力，所以结果亦不了了之。但一般认为，在置地提出增购时， 收购及合作委员会并无表提出此点，但当包氏成功增购后， 委员会则要求一视同仁，公平对待小股东，此点未免给人以 偏帮置地之嫌。 综观整场收购战，包氏虽胜，但代价甚大，九龙仓星期 ５６ 三复牌后初成 105，其后节节滑落，以 元收市。换言之， 包先生胜了一场收购战，但账面价格即刻亏损 亿元。再 加上 22 亿元贷款的利息，以 13％年息计，一年利息支付 亿元，故此该役包先生只能稳为惨胜，而过程中亦给人意气 之争及计划有欠周详之感。当时有建议按比例收购，则皆大 欢喜，但包氏有抵制置地之心态，流于意气用事。否则置地 只能按比例卖出 600 万股左右，现在有心抵制，置地反而卖 出 1000 多万股，而且引致小股东怨声载道，置地有主动出 击之先机，包氏只能被动，以致受到收购及合并委员会的发 难及指责。 相反，置地则能当机立断，而且深谋远虑，将包玉刚每 一步均计算在内而且预先定好化解之策，未致功亏一篑。此 应算置地常务董事鲍富达的功劳了。但可惜的君贪胜不知 输，一击得手之后，便将出售金门大厦和九龙仓股票所得的 大量现金开展多个大型发展计划，如白笔山发展等。不幸却 遇上中英谈判带来的经济不景气，以致在 1982 年出现了 15 亿元的非经常亏损。并在往后几年卖掉不少贵重资产偿还债 务以致元气大伤，在分拆之后，置地变成一间纯收租的上市 公司，可谓雄风不再矣。 评点： 企业的并购从外界看，好像均是合作愉快，顺理成章之 事，但实则收购与反收购争斗在幕后，其精彩激烈是外人所 ５７ 无法想象的。 香港置地公司和包玉刚爵士争夺九龙仓控制权便是一 例。置地公司最初虽无意出售九龙仓，但当船王重拳出击时， 置地则采取较为灵活策略。先是一招“金蝉褪壳”之计，迫 使包玉刚抬高收购价格。另外置地争取主动、以佯攻的态势 进行一系列反收购之举，结果又使股价抬升。同时置地同意 由经纪行和代理人卖盘，这使得包玉刚的收购变得相当被 动。 总之，包玉刚虽然取得收购的胜利，但其只是依靠强大 实力，在策略上则略输一筹，造成了不小的损失，这些也是 值得世人警醒的。 国民经济学博士：周慢文 第八例 石化工业大并购：BP 并购莫科 一、合并前两公司状况 BP 公司（British Petroleum，英国石油公司）创建于 60 年代，经营核心在中东地区。60 年代末，由于中东局势动荡， BP 的核心地区向西移至英国本土。 80 年代早期，受行业生产过剩和经济衰退的影响，BP 开始调整经营战略。首先是削减亏损业务和过剩的生产能 力。到 1988 年，它在欧洲的炼油厂从 1981 年的 16 个减至 5 个，关闭了多家化工厂，并退出了一些产品的生产。同时 BP 开始集中力量加强石油、石化核心业务。1987 年，BP 成功 ５８ 收购了标准石油公司，加强了在美国的地位，使 BP 在美国 的固定资产占总量的三分之一。1988 年 BP 收购了 Britoil 公 司，使北海的勘探面积成倍扩大，成为该地区最大的油气生 产商。80 年代末期，BP 相继退出与石油行业不相关的多元 化业务。 到 1997 年，BP 已成为英国最大的公司及世界第三大石 油企业，仅次于壳牌和埃克森。公司的核心业务包括三项： BP 勘探，从事原油、天然气勘探、开发；BP 石油，从事石 油炼制及油气产品的营销；BP 化工，从事石化产品及特殊 专用化工品的生产及销售。BP 的石油产品在世界上处于优 势地位，是欧洲最大的石油企业，拥有世界领先的聚乙烯技 术。 阿莫科公司最初是洛克菲勒标准石油托拉斯的一员，原 名标准石油（印地安那州）公司，负责标准石油托拉斯在中 西部地区的炼油和销售，创建于 1889 年。 1911 年，由于美国反托拉斯法的制裁，标准石油托拉斯 被解散，标准石油（印地安那州）公司开始独立经营。1913 年，它首先发明了热裂解炼油方法，从而使汽油产量增加了 1 倍。1923 年，标准石油（印地安那州）公司参股美国石油 公司（American Oil Company），该公司一直以“AMOCO” 为公司标志。到 1960 年，美国石油公司成为标准石油（印 地安那州）公司的全资子公司，井掌管标准公司所有下游资 ５９ 产，业务遍及美国 45 个州。60 年代起，标准石油公司开始 向全球扩张。1985 年，公司正式改名为“AMOCO”，即“阿 莫科”。 二、并购原因 1998 年，世界石油市场遇到了前所未有的困难。亚洲、 俄罗斯、拉美的金融动荡及其影响使世界石油需求量大幅下 降。1998 年世界石油供应量达每日 7540 万桶，供大于求 110 万桶，比 1997 年的过剩量增加了 41 万桶。由于供给严重过 剩，油价跌至 1973 年以来的最低水平，1997 年平均每桶为 18 美元，到了 1998 年只有 12 美元，下跌了 34％，炼油边 际收入持续走低，连续三年低于每桶 2 美元，化工产品边际 收入也下降。 供过于求使很多石油企业利润下降，经营状况恶化。壳 牌、埃克森等超级石油企业可以通过规模效益、先进技术来 降低成本，通过在世界各地选择投资机会来增加利润来源， 从而继续保持良好的财务状况。而阿莫科、德士古等二级石 油企业和其他中、小型石油企业只能在超级石油企业的夹缝 中求生存。这些企业投资相对集中，容易受到市场波动的影 响，使公司市值下降，这时进行并购，可以大大节约并购成 本。BP 抓住机遇，进行战略调整。 l、扩大公司规模，成为超级巨头之一 BP 与阿莫科合并，可以迅速进入世界超级石油企业 ６０ （Super major）之列。长期以来，世界石油业中只有壳牌和 埃克森公司拥有超过其他石油公司数倍的资产、利润和营业 收入。BP 公司虽然排第三位，但与前两名相比，在资产、 利润和营业收入方面都相差一半左右。从油气产量和炼油能 力来看，BP 的油气产量只有壳牌的 54％，埃克森的 78％， 炼油能力只有壳牌的 40％，埃克森的 43％。BP 选择一个二 级巨头（Second tier）合并，可以迅速实现规模的扩大，跻 身世界超级石油企业之列。 2、加强在美国油品零售市场上的地位 在众多的二级巨头之中，BP 选择阿莫科的一个重要原 因就是：加强 BP 在美国油品零售市场上的地位。 美国长期以来一直是世界最大的油品消费市场。1997 年 美国油品需求量约占经合组织总需大量的 1/2，约占世界总 需求量的 1/4。金融危机发生以后，美国更是成为拉动世界 油品需求的少数几个主要动力之一。阿莫科在美国按资产排 名第四，在美国油品零售市场，尤其是汽油零售市场上具有 强大的优势。阿莫科在美国有 5 家炼油厂，运用领先的低成 本重油加工技术，炼油能力达 101 万桶/日，它的加油站遍布 美国 33 个州和华盛顿区，拥有强大的管道、陆地和海洋运 输系统，每天向美国销售 120 万桶油品。它的高品质的汽油 在当地油品销售市场上居主导地位。 BP 与阿莫科合并，可以利用阿莫科在美国的油品零售 ６１ 渠道，扩大 BP 的油品销售量，从而使下游业务实现更高的 增长。 3、增强天然气业务 BP 长期以来一直没有将天然气业务作为核心业务。到 1997 年底，BP 的天然气储量只有壳牌的 21％，埃克森的 25％，日产量只有壳牌的 21％，埃克森的 29％。BP 有 70％ 的天然气产自英国，是英国最大的天然气厂商。BP 天然气 生产和销售都集中在英国，市场相对来说比较狭小。据预测， 下世纪世界天然气需求的增长将比石油需求增长快 50％，天 然气已被公认为是取代石油的新能源。近年来各大石油公司 纷纷扩展天然气业务，并将其作为核心业务。 而阿莫科是大型石油公司中天然气业务比重大的公司， 具有在海外经营的丰富经验，而且是北美最大的天然气私人 厂商和第二大天然气储量拥有者。BP 与阿莫科合并可以迅 速增强天然气业务的实力，成为世界第三大天然气厂商，并 且巩固了阿莫科在北美天然气市场上的地位。 4、合并上游业务，节省勘探生产成本 BP 和阿莫科的勘探和生产地区重叠较少。BP 的勘探、 开采业务主要集中在北海和阿拉斯加，这两个地区的原油产 量占 BP 原油总产量的 70％以上。而阿莫科主要集中在洛基 山脉西部、加拿大西部和特立尼达。 由于勘探与开采需要投入大量资金，因而石油企业进行 ６２ 并购时，一般都选择重叠地区较少的企业，以免造成资金的 重复投入，从而最大限度地节省勘探与开来成本。另外，由 于重叠地区少，合并后勘探和开采地区可以更广泛地分布于 主要油气产区，从而获得更多的机会。 5、联合化工业务的市场、技术优势 从地区上看，BP 化工业务量的 70％在欧洲，而阿莫科 化工业务量的 70％在美国。 从产品和技术优势上看，BP 是世界最大的醋酸生产商， 世界醋酸需求量的 25％由 BP 提供，在欧洲、美洲和亚洲拥 有年产超过 100 万吨的醋酸生产能力。醋酸及其衍生物被广 泛用于溶剂、轻纺产品、涂料、染料、农药的生产，以及电 子、医药、食品等行业中。BP 化工拥有世界领先的醋酸生 产技术，即甲醇羰基合成技术。全世界半数以上的醋酸生产 都采用 BP 的这项技术。 BP 是欧洲的主要聚乙烯生产商。聚乙烯是日用塑料制 品最主要的原料，并被广泛地应用于生产工农业薄膜、食品 包装、电线电缆和容器铸造行业。 BP 还拥有世界领先的丙烯腈生产技术，世界生产能力 的 90％以上均采用这一技术。丙烯腊可用于生产纤维、工程 塑料及人造橡胶。 阿莫科是世界最大的精对苯二甲酸（PTA）和对二甲苯 （PX）的生产商，年产量分别为 670 万吨和 210 万吨。它拥 ６３ 有世界领先的 NDC——种聚酯中间体生产技术，并已成功实 现了技术商业化。阿莫科还是世界最大的纯间苯二酸等生产 商，它生产的聚丙烯及工业用纤维在世界居主导地位。 近年来，石化产品的专有技术成为衡量石化企业竞争实 力的重要标准。BP 与阿莫科的联合可以增加双方专有技术 拥有量，实现技术优势互补，从而在未来的化工领域的竞争 中占据一席之地。BP 与阿莫科合并后将成为仅次于壳牌和 巴斯夫公司的世界第三大化工企业。 三、合并过程 1998 年 8 月 11 日，BP 与阿莫科宣布整体合并，12 月中 旬经英国政府批准，12 月 30 日经美国联邦贸易委员会批准。 新公司名称为 BP 阿莫科（BP-Amoco），总部设在英国伦敦， BP 拥有新公司 60％的股份，阿莫科拥有 40％股份。合并时 市值为 1460 亿美元，进入世界最大的 15 家企业行列。 新公司的董事会成员将有 22 名，其中 13 名来自原 BP 公司，9 名来自原阿莫科公司。雇员董事共有 8 名，其中原 BP 董事长 Peter Sutherland 将与原阿莫科董事长兼首席执行 官 Larry Fuller 共同出任新公司的董事长，原 BP 首席执行官 儿 John Browne 将出任新公司的首席执行官，原 BP 副首席 执行官Rodney Chasa和原阿莫科总裁Bill Lowrie将任新公司 的副首席执行官和副总裁。 新公司还将设立一个管理委员会，由新的首席执行官 ６４ John Browne 任管委会主席，Larry Fuller 任副主席，负责合 并各项业务。 合并后上游业务将由 Rodney Chasa 负责，下游业务及化 工业务将由 Bill Lowrie 负责。原阿莫科总部将作为新公司在 北美的炼油、营销、运输业务及世界化工业务的总部。 四、合并前景及影响 BP 并购阿莫科在当时成为石油行业历史上最大的一次 并购。这次并购将产生英国最大的公司和世界石油行业第三 大公司，从而打破长期以来相对稳定的竞争结构。在 BP 与 阿莫科公司合并之前，只有壳牌和埃克森石油公司拥有超过 其他石油公司数倍的原油生产、储存、加工和油品零售能力。 但目前 BP 阿莫科公司已成为第三家这样的超级石油公司。 据估计，这次合并将使 BP 阿莫科的税前成本节省至少 20 亿美元。其中，减少雇员 6000 人可以节省成本 10 亿美元； 增强与供应商的谈判实力，使其降低价格，可以节省成本 亿美元；降低勘探费用，约 3 亿美元；从两个公司中选择更 多、更好的项目，可节省 亿美元。 新公司的联合油气储量将达到 148 亿桶油当量，油气产 量将近 300 万桶油当量，上游业务在市场上的地位上升为第 二，超过埃克森的公司。因此此次合并对世界石油市场影响 深远。 评点： ６５ 随着全球经济一体化和竞争的日益激烈，企业的合并， 特别是跨国大企业的合并将是今后全球经济发展中的一个 普遍现象。英国 BP 和美国阿莫斯的合并使得其竞争力大大 提高，在欧洲和美国，直接威胁到壳牌和埃克森的市场地位， 已引起两大超级巨头的反应。石油行业的二级巨头如美孚、 阿莫科、德士古等公司则很可能成为下一并购的目标。因此 BP 阿莫斯的合并掀起世界石油业的并购高潮。事实上，在 1999 年 4 月 1 日，BP 阿莫斯又以 250 亿美元收购美国第七 大石油公司——大西洋富口公司（ARCO），预计市值将达到 1900 亿美元，成为仅次于埃克森公司的世界第二大石油公 司。 伴随着大型跨国石油企业的并购活动，世界石油行业集 中度进一步提高，对世界经济将会产生极为深远的影响。 第九例 宝延风波：收购与反收购的情感 1993 年 9 月 30 日，人们被一个令人兴奋又不敢相信的 消息惊呆了：“宝安要收购延中了！”消息像草原上的大火迅 速地蔓延，让每一个人都坐立不安，中国的证券市场翻开了 新的一页。令许多国际企业、金融界人士为之兴奋的事情在 中国股市出现了——这便是收购。 一、背景 上海延中实业股份有限公司，成立于 1985 年，是上海 第二家股份制企业。公司成立时注册资本 50 万元，截止 1992 ６６ 年 12 月 31 日，注册资本 2000 万元。股票面值于 1992 年 12 月 10 日拆细为每股 1 元，计 2000 万股，其中法人股 180 万 股，占总股份 9%，个人股 180 万股，占总股份的 91%。 上海延中实业股份有限公司原有直属和联营企业 6 家， 商业服务部数十个。公司经营范围：主营文化办公机械、塑 料制品，兼营电脑磁盘、录像机、磁带、家用电器、股装鞋 帽、日用百货、针棉织品、装潢材料、合成材料等。 根据《上海延中实业股份有限公司负债表》及《上海延 中实业股份有限公司利润分配表》可见延中经营规模与股本 都比较大，原因在于公司股票含金量较高，年末每股资产净 值 元，2000 万元的股本资产，资产净值 万元。 1992 年主要财务分析指标如下： 1、流动比率： 流动资产/流动负责= 2、速度比率： 速动资产/流动总额= 3、应收帐款周转率： 主营业务收入/应收帐款余额= 4、股东权益收率： 股东权益/资产总额=% 5、股本净利率： 税后利润/股本总额=% ６７ 6、每股净资产： 股东权益/股本总额=（元） 7、存货周转率 %（主营业收入/存货平均余额） 8、营业净利率：22%（税后利润/营业收入） 9、资产报酬率：%（税后利润/资产总额） 10、净值（股东权益）报酬率：%（税后利润/资产净值） 11、总资产周转率：%（主营业务收入/总资产） 从以上指标可以看出，延中实业公司的财务结构偏于保 守，由于公司的周转性指标较差，影响了公司的盈利水平。 总资产周转率，应收帐款周转率和存贷周转率全面偏低。公 司利润总额中投资收益已超过 70%，这也是周转率低的一个 原因。但是，无论利润来源于何处，从资产报酬率和净值报 酬率的角度看，公司的盈利水平总是偏低的。 宝安企业集团主要经营业务项目包括：房地产业、工业 区开发、工业制造和“三来一补”加工业、仓储运输工业、 商业贸易和进出口贸易、酒店经营和服务、金融证券业等。 1991 年组建股份公司，对能源、交通、通讯、建材等基础产 业增加了投资，并拓展了电子技术、生物工程等高技术领域 的业务，向区域性、多元化、多层次有跨国经营的企业集团 迈进。 二、谋划 孙子曰：“多算胜，少算不胜，何况无算乎？”早在 1992 ６８ 年末，中国宝安（集团）有限公司就已开始招募谋士，计划 此次行动。他们雄辩的分析与推理增强了宝安的信心。经过 细致的分析挑选，终于，上海延中实业股份有限公司被选中 了。 主观上，宝安公司有足够的经济实力、管理能力和股市 运作经验；客观上，延中的“薄家底”和几年来不如人意的 经营业绩，正给了宝安可乘之机。不仅如此，延中公司许多 “历史问题”正合宝安胃口。延中的这种规模小股份分散的 状况是政策和历史造成的。延中公司筹建时，由于政策规定 老企业不能参股，所以它没有发起人股。其次，延中股本小， 仅 3000 多万元，依宝安实力，收购或控股不存在资金上的 问题。第三，延中公司的章程里没有任何反则购条款。这三 条历史原因，使宝安收购延中具有了操作上的可行性。而且 延中在经营性质范围上与宝安同属综合性企业，控股之后对 改善延中的管理，拓展宝安上海公司的业务有很大好处。 三、伺机 宝安开始行动了。首先宝安集团下属的三家企业，宝安 上海公司、宝安华东保健用品公司和深圳龙岗宝灵电子灯饰 公司受命，担任此次收购的主角。三家公司均小心谨慎，并 严格控制消息，在此期间，宝安一直在慎重考虑，并进一步 等待时机成熟。9 月 3 日，上海开放机构上市，又为计划的 实施提供了政策上的可能性，于是公司当机立断，调集资金， ６９ 准备 9 月中旬大规模收购延中股票。 9 月 14 日，延中股价 元，这已和 7 月 26 日的 元构成了一条较长的上升趋势线。9 月 14 日以后，股份每日 向上走高，但每日价值上扬不高，一般仅在几分至两角之间。 延中股票的一反常态，与大市凄迷的不协调并没有引起延中 公司的注意。而此时宝安正大量吃进延中的股票，市场上的 圈内人士开始流传宝安的秘密计划，当股份拉出第 8 根阳线 时，股份突破颈线 元，此时，三家主力兵团中，宝安 上海公司持有股票最多，但尚未突破 5%的报告线。由于《股 票发行与交易管理暂行条例》第 47 条对法人在股票市场上 大量买卖上市公司股票达一定比例时必须作报告有明确的 规定：“任何法人直接或间接持有一个上市公司发行在外的 普通股达 5%时，应当自该事实发生起三个工作日内，向该 公司、证券交易所和证监会作出书面报告并公告。法人在依 照前述规定做出报告并公布之日起二个工作日内和作出报 告前，不得再直接或者间接买卖该股票。”此项规定加大了 收购的难度，会使收购成本大大提高，宝安试图跳过 5%报 告线，以期降低难度。 四、突袭 9 月 29 日，宝安上海公司已持有延中股票的 ％，宝 安华阳保健用品公司和深圳龙岗宝灵电子灯饰公司已分别 持有延中股票达 ％和 ％，全计 ％，早已超出 ７０ 5％，王家公司接受命令，将于 9 月 30 日下单扫盘，而此时 延中公司还浸在一片平和之中，像被偷袭前的珍珠港，毫无 防备。 9 月 30 日，宝安公司计划下单扫盘，由于在此之前，宝 安上海公司持有延中股票数为 ％，再吃进 15 万股即可 超过 5％。宝安在集合竞价以及后来的短短几小时内便购进 延中股票 342 万股，于是合计宝安持有延中股票数已达 479 万余股，其中包括宝安关联企业宝安华阳保健用品公司和深 圳龙岗宝灵电子灯饰公司通过上海证交所的股票交易系统 卖给宝安上海公司的 万股，至此宝安公司已拥有延中 股票的 ％。 9 月 30 日 11:15 分，延中被停牌，电脑屏幕上映出了宝 安公司的公告，本公司于本日已拥有延中实业股份有限公司 发行在外的普通股 5％以上，现根据国务院《股票发行与交 易管理暂行条例》第四章“上市公司收购”第 47 条之规定， 特此通告。宝安在它一切都密谋已久准备就绪的情况下正式 向延中宣战了。 上海昌平路，延中公司总部，此消息犹如晴天霹雳，正 常的工作秩序被打乱了。 秦国梁总经理心里更是别有滋味，为什么自己在学习 《股票发行与交易管理暂行条例》时，竟会把第四章“跳过 去”了呢？ ７１ 上海余姚路，宝安上海公司部，宝安集团曾汉雄董事长， 陈政立总经理，却显得格外平静。 五、反击 在毫无准备的袭击前，延中稍有忙乱，只能用国庆节的 三天假期调兵遣将，酝酿反击的延中公司表示，他们不排除 采取反收购行动的可能。同时，延中聘任在应付敌意收购很 有经验的施罗德集团香港宝源投资有限公司作延中顾问。10 月 4 日，宝源公司中国企业代表张锐先生表示：“我们希望 在国内朋友的帮助下，本着股市公开、公正、公平原则为延 中股东寻找一条获得最佳利益的途径，开辟出一条有中国特 色的反收购路子。” 几天之内，收购与反购之战愈演愈烈，宝安、延中分别 在各自智囊团支持下，通过新闻媒介展开辱枪舌剑。 宝安再三声明：我们是想成为延中第一大股东，通过控 股来参与延中的管理甚至决策。 延中则提出疑问：9 月 29 日，宝安上海公司已持有延中 股票 ％，按照 5％就要申报的规定，就只能再买 ％。 然而，9 月 30 日集团竞价时，宝安一次就购进延中股 342 万 股，如此跳过 5％公告后必须 2％、2％分批购进的规定，一 下子达到 16％，这是否犯规？既然 9 月 30 日实际已购得 479 万余股，当日公告时为何只笼统讲 5％以上，不具体讲明持 股数？宝安注册资本只有 1000 万元，这两天光买延中股就 ７２ 用了 6000 多万。国家明确规定，信贷资金、拆借资金不得 买卖股票，不知你的资金来自何处？ 宝安说，《股票发行与交易管理暂行条例》作为规范证 券市场的一项重要法规，发挥了巨大的积极作用，但其中第 47 条规定，操作起来相对比较困难。按规定，直接或间接收 购上市公司发行在外的普通股达到 5％时应向该公司、证交 所和证监会作书面报告，可是在没有得到全部交割资料之前 如何知道究竟超过 5％多少呢？这个公告又该如何发何时发 呢？万一成交没有公告中说的那么多，在市场上却造成大起 大落，会不会反而有欺骗股民造谣惑众之嫌呢？我们是努力 按现有的有关规定去做的。对整个持股超过 5％以上的操作 过程中的规范化问题，是你的理解不同。我上海公司注册资 本 1000 万元，经营多年为何不可多达 6000 万元？如果来自 集团总部呢？ 延中表示，很遗憾宝安没有事先与延中沟通、协商，延 中需要友善资金的加入，以扩大规模，增强企业竞争力，延 中不反对企业的参股和组织兼并，只要符合广大股东利益和 延中发展前途，但是，敌意收购会引起老股东的抵触情绪， 损伤管理人员积极性，在日前发生的事件中，由于对方意图 表现出敌意，袭击又来得突然，严重影响了延中目前的正常 经营，一些项目的签约与新产品的专利申请都已延续。 宝安则表示，无意与延中公司发生对立，因为那样会给 ７３ 广大中小股东带来不必要的损失，并且正在考虑以某种形式 使中小股东避免损失。股份公司的管理说到底是为全体股东 服务的，在认识上和行动上绝不能脱离广大股东的利益。 宝安进一步逼近，若延中“反收购”，其在资金上势必 负债，那么负债谁来偿？包袱必然压在全体股东身上：延中 公司“反收购”，谁能保证别的公司在事件后不控股延中？ 而别的公司有比宝安更强的能力来提高延中的效益吗？ 宝安集团总经理陈正立说：宝安从没想过要全面收购延 中，目标只是想做延中的第一大股东，对延中实际控股，以 直接介入公司的经营决策，提高公司经营水平，尽力以较大 的利润回报广大投资者。其次，宝安对延中的现任领导者也 是善意的。董事局早已决定，控股成功后，原则上对原有的 中层干部不做较大的人事变动。陈政立说，在我们一些善意 的举动得不到圆满结局的情况下，将依据有关规定采取相应 措施。 在此期间，延中积极同各方人士接触，并提出了各种反 击的备选方案。据延中内部人士透露，在各种备选方案中， 曾筛选出一种较理想的“声东击西”法，即打算从各方面调 动几千万资金，对市场上规模比延中更小的个股进行围攻。 购进其他股，既可分散宝安的注意力，聚集在延中身上的市 场焦点也可能转化。把水搅混就可处于进可攻退可守的境 地。即使延中全部失守，对被攻击的股票来说，延中也处于 ７４ 有利位置。如果股价位仍低，延中就可进行实质性控股；如 果价位迅速抬高，延中亦可抛出该股。手中持有获得资金， 也为以后反收购积聚了经济实力。这对市场上延中股价还有 一定牵制作用。这种立足于经济手段的反击措施可能有效地 将宝安托在延中 20 元以下的泥潭中。他们占用大量资金的 延中股票就会陷入延中“游击战”的汪洋大海里，处于既不 能抛，也没有收的尴尬境地。 同时，延中还可以利用宝安在法律上的漏洞逼其就范。 只需抓住一点，即宝安在中国证券报与上海证券报上的落款 单位不一致，甚至送至本公司的公告落款与盖章都不吻合。 连收购单位都不明确，何来收购之说？延中曾就此欲在上海 某大报上发表声明，并预付了 万元的通栏广告费。但在 当日傍晚，由于管理局干预而告撤消。 但是最终，在大鱼面前，延中不是掉过来吃小虾，而是 “以硬对硬”，最终失了变被动为主动的最好机会，连宝安 智囊团内的人士也为延中痛失反击机会而扼腕。 周鑫荣董事长在阐述了延中的观点，即宝安从 ％一 下子跳到 ％显然有违规之处，以及宝安此次购股有联 手操作的可能后，代表延中要求证券管理部门对宝安集团上 海公司的购股过程进行调查并作出处理。同时他还指出宝安 是恶意的，明确表示延中将不排除通过法律诉讼程序来维持 自身利益的可能性。10 月 7 日晚 7 点 30 分，延中公司总部， ７５ 几位老总都显得有些疲劳。宝安公司大搞心理战与攻心战， 甚至在深圳传媒上提出延中组阁名单和他们的出路，令人很 气愤。可是，又有些无可奈何。在资金上与对手相比，延中 处于明显弱势。虽然有静安区内和几家区外兄弟企业愿意自 发资助，但终究也只能是杯水车薪。在银根收紧的情况下， 资金始终是个大问题，即使反收购成功又怎么办？如果把投 资者拖住而自己得利，投资者一旦明白真相，一定会谴责这 种行为，延中也不想把赚钱建立在老百姓受愚弄的基础上， 跟宝安对抗是轻量级选手与重量级选手的交锋，对于延中来 说用法律保护自己，阻止其收购目的也许更为可行。毕竟， 宝安留有弱点。 10 月 9 日，宝安集团董事长曾汉雄在深圳表示，为了顾 全大局，为了中国股市蓬勃发展，也为了不损害广大投资者 的利益，宝安希望能妥善解决“宝延风波’。曾汉雄还说，“我 们持有延中 18％的股份，出发点是为了推进转换经营机制， 为了推动中国股市健康发展，从根本上说也是按中央有关加 速转换企业经营机制合理配置资源的精神做的。这一点大方 向应肯定，不要从技术上加以否定。” 延中则坚持，我们认为宝安 18％的持股中，除 5％以外 的股份其余都是不合规范取得的，因此在证券委未裁决前， 我们不考虑召开临时股东大会。 评点： ７６ 宝延收购与反收购大战在中国证券发展史具有较为深 远的影响，其令人深思之处有 4 点： 1、深圳宝安收购上海延中的举动，说明中国的企业开 始真正的资本式运作道路，符合现代企业的要求，也为今后 企业国际化打下良好的基础。 2、深圳宝安的收购策略也是经过深思熟虑的，不是盲 动，也不是行政干预的结果，而是企业根据自身发展需要的 自发行为。 3、上海延中的反收购也是为维护自身利益，但其传统 经营观念仍有许多值得改进的地方。 4、中国证券行业发展还处于初级阶段，许多规章制度 不够完善，或者说不具备实践性，因此造成两家企业各持己 见，纷争不断。这说明我国的法制建设还任重道远。 国民经济学博士：周慢文 ============================================== 第二部分 财务管理案例 第一例 梅兰书店：梅兰梅兰我爱你 马克·塞勒克一直梦想能拥有自己的企业。不过，非常 不幸的是，他一直都没能积蓄起足够的资金来实现自己的梦 想。总之，对此他感到很不得志。 马克了解到在斯普里菲尔德将要开设一个小商业区。这 件事很有吸引力，因为这使他意识到或许他会由此找到开创 ７７ 自己企业的机会，于是他决定去考查一下这种机会的可能 性。这个商业区离他家大约 50 英里，在那里，马克很吃惊 地发现它是那么繁华。这个商业区虽小，只有大约 20 个商 店，但却种类繁多。里面有一个超级市场、一个药房、一家 银行、一家餐馆、一家珠宝店、一家体育用品商店、一家影 视中心以及其它一些商店。所有这些商店都一家接一家地紧 挨着。于是他将自己的想法告诉了这个小商业区的经理弗雷 德·斯托克斯。弗雷德在了解了马克的想法后，告诉他现在 整个小商业区正好还剩下一个店位没有租出去，其租金是每 月 4000 美元。另外，这个店面没有完全装修好，如果马克 愿意租，那么他就得自己去进行最后的装修。同时，弗雷德 经理还特别指出，每月 4000 美元的租金不包括事业费，这 笔费用得按马克的实际使用情况额外支付。再则，商业区必 需的维护费由所有商店的主人根据所经营的规模分摊，如果 税收和保险费有所提高，也由大家分摊。店位出租的形式是 承租人先预交两个月的押金，另外再提前一月支付下月份的 租金。这就意味着如果马克与这个小商业区签下租房合约， 他就必须先交 12000 美元的租金及押金。租约期限一般为三 年，如果承租人愿意在三年后继续承租，那么他就得在三年 的租期结束前六个月提出申请。对这些条件，马克没有什么 异议，他告诉经理，他想开办一家书店。经理给他 30 天时 间来做出最后决定，是否在这个小商业区租一个店位。 ７８ 马克回到家里，非常兴奋地将有关开办书店的设想告诉 自己的妻子梅兰。他相信这个书店会为他们赚取大笔大笔的 钱。当他们把自己的想法与父母进行讨论时，双方的父母都 非常赞赏并且愿意提供资助以帮助他们启动将要开办的书 店。另外他们还向马克与梅兰提了一些建议。正是按照他们 的建议，马克与梅兰和小型企业管理部取得联系，并与之签 署协议，由一位 SCORE 成员，弗雷德·戴维斯在这个项目 上协助他们。弗雷德给马克提供了一张记有许多出版商名字 的名单。一般而言，零售书店都是从这些出版商处进书。他 甚至还专门为马克写信给这些出版社，向他们解释马克准备 在斯普里菲尔德开办书店的想法，希望他们能派出销售代表 与马克一起商量图书的进价、汇票贴现、信用、回报及其它 一些图书销售活动中必然涉及的问题。另外，弗雷德还与其 它一些书店取得联系，了解开办一个书店应该要做的准备工 作。正是基于他的调查了解，他告诉马克开办一个书店大约 需要 25000 美元购置必备的书架、装置、一块招牌以及其它 必备的装修物。他还告诉马克，一个书店的周转资金需要大 约 20000 美元，而购置书店必备存书的费用至少需要 l00000 美元。这样，一个书店要正式启动，需要店位租金、保险费 及其它项目的费用就还得增加 22000 美元，因此总投资就为 167000 美元。考虑到这笔投资已然不低，弗雷德在确定马克 是否能提供这笔经费之前就没有对马克提出更多的建议。对 ７９ 弗雷德的帮助，马克深表谢意，他告诉弗雷德，除上述准备 工作以外，他一得到必需的资金后，再请他告诉他其它财务 及具体运作的工作。现在，马克已经了解了他要开办一个书 店所必需的信息。为了获得足够的投资经费，他和梅兰又与 他们的父母聚了一次。马克的岳父、岳母经过努力可以为他 们提供 125000 美元，马克的父母则提供了 69000 美元的资 助，尽管他们父母想尽各种办法才为他们筹集到这笔资金， 但他们为开办所获得的投资毕竟高达 194000 美元——这比 来自 SCORE 的弗雷德向马克所说的必需的投资经费高出 19000 美元。 双方父母都特别强凋他们不能够再筹集更多的资金，如 果马克失败，他们便将有许多年的生活没法维持，马克和梅 兰向他们保证，他们知道他们在做什么，也知道他们肩上承 担的责任，因此他们会非常努力，使他们所开办的书店获得 大的成功。 马克再没有回到 SCORE 去请求弗雷德的帮助。他认为 现在他已没必要再请别人帮助他，他将自己负责处理一切事 物。他感到他不能再浪费时间，因为他想能尽快地让自己的 书店开业。首先，马克与那个小商业区签署了租店合约并且 在当地银行开设一个帐户，将所有的积蓄和贷款存入。接着， 他便与一位拥有一套财务系统的会计师商谈如何获得州及 联邦的营业执照。这位会计师向马克建议，他应该创办一个 ８０ 公司，最好是一个“S”级公司。按照他的建议，马克与一 位律师取得联系，这位律师索价 450 美元帮他注册公司。对 此，马克认为付出 450 美元所注册的公司对他的书店获得成 功没有丝毫益处，于是他决定以自己的名义自己去注册公 司。他给自己的书店取名为“梅兰书店”而这只花费了 100 美元。另外，那位会计师为他给马克的工作索价每月 250 美 元，但是马克认为这笔费用太高，便削减了此项支出。会计 师告诉他，他的书店要上交营业税、联邦税以及社会保险费， 而所有这些费用的统计工作都包括在他所索取的 250 美元报 酬里面，相对他要做的工作而言，每月 250 美元的要价并不 算高。但是马克仍执意要对此进行削减，他认为既然梅兰曾 经在中学时学过财务统计，她便能处理这些财务工作。无论 怎样，马克都充分意识到削减支出的重要性。另外，他所要 从事的经商活动（开办书店）是“如此简单”，他没有必要 去寻求外人的帮助，从而增加他每月服务费用的支出，他相 信所有的一切他都能够自己应付。值得一提的是，马克所签 的租约名义上是“梅兰书店”，但是他却自已签订了租约。 不久，那些收到马克信的出版社代表们纷纷打电话来与 他进行联系。马克要求他们提供最基本的经典图书，他告诉 那些出版社的代表他想要集中销售当前最流行的畅销书，他 估算了一下，加上时不时地来源于某些特殊销售的促销，他 所获得的毛利应当在 30%到 35%之间。那些出版社的销售代 ８１ 表们对此极为合作，他们愿意等书到达时，帮助马克进行销 售。另外，他们还同意只要在规定的期限内他们可以收回马 克没有销售出去的图书。同时他们相信马克的信誉是令人满 意的，他可以在取得一定销售业绩的 30 天期限内向他们支 付他所进图书的书款。 这样，大约一个月后，马克的书店便准备正式开业了。 马克雇佣了三个人和他一起负责白天的销售工作，另外还雇 佣了两个人负责晚上的工作。他所雇佣的兼职人员工作报酬 是每小时 9 美元，这种报酬在整个小商业区还是挺不错的。 对书店的营业时间，马上计算了一下，这样每天他就得支付 288 美元的日薪（不包括专职经理的薪水），或者说每周 2016 美元的周薪。他决定每天支付的薪水在他需要的时候就直接 从每天的销售收入中提取，不过尽量将从中提取的金额控制 在每周 500 美元左右 书店的生意开始时极为火爆。第一 周的销售额高达 15000 美元，并且看起来似乎任何时候书店 里都有顾客。尽管如此，书店的销售额不久就开始下降。对 此，马克发现，他的书店的生意常常处于两端：高峰和低谷。 有时，每周营业额不足 5000 美元；有时却又高达 10000 美 元，甚至 15000 美元。因此，马克对这种现象并不感到惊慌。 相反，在任何情况下，他对自己的工作及管理手下人员的能 力都极为满意。开始，他每天都在书店里守到下午 5 点。后 来，他对他所聘用的专职经理的工作越来越感到满意，于是 ８２ 在下午 4 点时便立即回家与家人聚在一起。 在书店里，马克的时间一般都用于和顾客交谈，并且在 需要的时候，也帮助他所雇佣的人员做些销售工作，在书店 的经营上，那些出版社的销售商们结予了他极大的帮助。他 们总是设法使书店里堆满各种最畅销的图书，并且也给马克 提出建议帮助他怎样使这个书店获取更大的利润。 然而，在书店经营到 8 个月的时候，问题出现了。当时， 马克手里的周转资金只有 1500 美元，而一些书商开始强烈 地叫他支付所欠的书款，他们说，这些书款已经拖延很久了。 当马克把每个月所进图书的书款加到一起的时候，他很吃惊 地发现他你书商的书款忆高达 80000 多美元，为了还清债务， 他不得不去请求在银行的朋友为他贷款 80000 美元，银行在 货款前需要了解他书店的财务情况，于是马克便用银行的财 务帐目表自己填写了一份。事实上，由于马克对财务的忽视， 他根本就不了解他到底拥有多少资产，也就是说他不知道现 在他书店具体的财务情况，但是为了能获得银行的贷款，他 凭相象以下列数据对自己书店的财务情况进行了总结： 库存现金 1500 美元 能够收回资金 10000 美元 库存图书价值 150000 美元 书店装置价值 30000 美元 书店资产合计 19l500 美元 ８３ 需要支出费用 20000 美元 其它债务 0 美元 M·塞勒克资金 171500 美元 应付款合计 191500 美元 当银行问及他贷款目的时，马克不得不撒谎说是他需要 资金改建住房并增加书店的图书进货。银行在要求马克和梅 兰二人签字后，将款贷给了马克。 实事求是地说，在申请银行贷款时，尽管马克对书店库 存图书的具体价值不太清楚，但他相信应接近 75000 美元。 因此，无论在任何情况下，他都应该有能力用销售这些库存 图书所获得的资金偿付他所欠出版社的书款。在他用贷款付 清所欠书款后，他又进了一批新书。现在，随着书店库存图 书的丰富，书店的营业额又开始上升，每天他都能够收回大 量的现金。这时，马克检查了一下自己的银行账目，他发现 他的现金已下降到大约 3000 美元，这不足以支付已经拖久 了好多天的房租，或者他所雇工人员工作的薪水。对此，他 非常苦恼，却又一筹不展。这时他能到哪儿去筹集必须支付 的房费呢？幸运的是，就在此时，书店的营业额又进入上升 期，这使他能够支付房租及雇员们的薪水并给梅兰带了 700 美元回家。但是好景不长，州税务局又找上门来了。因为马 克从来未曾为自己的零售业务上交过税款，税务局没收了他 在银行的所有账目。税务部门不会进行预算，他们通知马克， ８４ 企业的财务应由企业主核算，而不是由消费者说了算。他们 要求马克就自己书店的财务情况上交一份详细报表，以确定 他应交的税款。 最后，马克不得不将那位会计请回书店，并让他给自己 整理一份财务账目。这位会计师为他准备了一份看起来合格 的账目，但却未能获得银行的证明。这份账目所涉及的数据 如下： 库存现金 800 美元 银行现金（可领取）3000 美元 库存图书价值 50000 美元 其他物品价值 15000 美元 固定资产 20000 美元 书店资产总计 88800 美元 应付账务 126675 美元 应付支票 80000 美元 应付税费 35000 美元 其他费用 25000 美元 应付费用总计 266675 美元 赤字（177875）美元 总计应支付费用及资金 88800 美元 对这份统计表，会计师强调他是根据马克所提供的信息 制作的，他不负任何责任。至于马克的书店破产的数据，马 ８５ 克将会对此作出很多解释。 一直以来，马克对书店的经营情况印象都保持得很好。 他认为书店的生意进展并不差。可是现在，实际情形却令人 沮丧。他欠他父母及岳父母借给他的所有债款，他自己也还 欠有银行的抵押货款。另外，在书店的业务方面他的债务即 高达 266675 美元。 评点： 每个人在创业时应客观分析事业的盈利，不可孤注一 掷，盲目乐观，应根据具体事实调整方向，并且经营状况并 不依赖于个个印象，应根据数据作出判断。在一些情况下， 专业的会计师所起的作用非常大，因为你可能会弄不清具体 的账务处理程序，所以花一笔费用请一个会计师非常必要。 财务管理学博士：陈心珠 第二例 狮王食品公司：不可思议的奇迹 美国的狮王食品公司自诞生以来，不仅在竞争激烈的超 市行业中站稳了脚跟，而且每年以平均 20%的增长速度扩 大，谁又可曾想到创业之初，公司差点倒闭，后来果断改变 策略，终于起死回生。 狮王食品公司在美国的东南部地区经营着 800 余家连锁 商场，而且每年还要新开业近 100 家商场。目前，它拥有 万名雇员，年销售额为 40 亿美元。 其实，狮王食品公司的成功秘诀众人皆知：品种全、价 ８６ 格低。但是别的公司照此方抓药却并不灵验，总也达不到狮 王食品公司的水准。该公司在价格低这一点上为全美消费者 的口碑，公司以仅略高于成本价、甚至有时以低于成本价的 价格令购物者闻风而至。最难能可贵的是：别的公司仅在岁 尾节前才削价出售商品，而狮王食品公司却能做到“天天在 降价”。 这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没有使狮王食品 公司元气大伤，反而让该公司获取了巨额利润，其间确有耐 人寻味之处。 狮王食品公司的历史可追溯到 1957 年 12 月，当时拉尔 夫·W·凯特纳、布朗·凯特纳和威尔森·史密斯三人合伙 在北卡罗来纳州的索尔兹伯里开设了一家名为“都市食品” 的超级市场。 这三个伙伴以前就在一起经营食品杂货生意，那时他们 都是在凯特纳父亲的商场中工作。可后来父亲的商场被感恩 —迪克西公司买下了，三个伙伴处处受到新老板的排挤、于 是，凯特纳兄弟和史密斯决定另起炉灶，开设自己的超级市 场。 他们三人找遍了在索尔兹伯里的亲戚和朋友，游说大家 投资帮助他们创业。好不容易凑足了必要的资金，“都市食 品”超级市场开张了。 然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。开业后 ８７ 的近 10 年中，商场的生意极为清谈。周围的一些大商场如 成恩—迪克西公司等对批发商施加压力。不让他们给都市食 品超级市场优惠折扣，这使得三伙伴的利润更加少得可怜。 商场几乎到了门可罗雀的地步。 在这艰难的 10 年中，三伙伴也绞尽脑汁想了一些办法， 拼命想把顾客引进商店。他们先后尝试过有奖销售、抽彩票、 提供免费的薄煎饼早餐、馈赠代价券、邀请美女在商场门前 做表演等多种方法，使尽了浑身解数。可是顾客对都市食品 公司依旧反应冷淡，到 1967 年开业十周年，公司名下的商 场只有 7 家。这在当时飞速发展的美国零售业中可称为一个 不入流的小公司。 公司的惨淡现状深深地刺痛了拉尔夫·凯特纳，他决意 寻找一个从根本上扭转颓势的方法。 1967 年，拉尔夫带着公司近半年来的销售记录和一个计 算器，只身前往北卡罗来纳州的夏洛特，住进一家僻静的汽 车旅馆。他在门上挂起“请勿打扰”的牌子，把自己反锁在 这个幽暗的房间里整整 3 天。 当衣衫不整、双眼红血、满睑胡茬的拉尔夫走出房间时， 他的手上拿着一张拯救公司的药方：把公司货架上 3000 余 种商品大幅度削价，只要销售额能上升 50％，公司就仍处于 盈利状态。 这是一场生死攸关的赌博，都市食品公司这样一个底气 ８８ 不足的小公司竟然敢抢先挑起价格战来与大公司争夺顾客， 在许多人眼中看来无疑于玩火。但拉尔夫对他的合伙人说； “反正我们快不行了，与其等死，不如最后拼一次。” 都市食品公司接受了拉尔夫的提议，把公司的商品大幅 度降价。在商品上贴上印有“LFPINC”字样的标签，这是“北 卡罗来纳州食品最低价”的英文缩写。这一口号和标志迅速 出现在电视、报纸和大街小巷，人们都知道了都市食品公司 以全州最低价出售商品。顾客蜂拥而至，他们都想把握住这 个千载难缝的机会，谁都不愿与之失之交臂。因为顾客认为 这是都市食品公司在关闭前回收资金的大甩卖，仅此一次绝 无二回了。 但出乎顾客预料的是在“大甩卖”后的第一年，都市食 品公司仍以北卡罗来纳州食品最低价经营着。第二年依然如 此。第三年不仅没有倒闭，反而还购入几家中小型商店。 事实证明拉尔夫的药方灵验了。其秘密就在于都市食品 公司绝大多数商品以仅比成本高出些微的价格经营，而一小 部分商品以低于成本价经营。这一小部分却对顾客有巨大的 诱惑力，把顾客引进了商场，从而促进了那些占大多数的薄 利商品的销售。大量的薄利的积累，不仅弥补了小量的亏本， 而且使公司在总体上处于盈利状态。 都市食品公司这个才露尖尖角的小公司立即被各大零 售公司所关注了。1974 年，比利时第二大超级市场连锁公司 ８９ 狮王公司买下了都市食品公司的大部分股权，将该公司收入 名下。但狮王公司却一反以前由母公司出人经营子公司的做 法，邀请拉尔夫继续在都市食品公司任职，为期 10 年。 在母公司强大财力的支持下，拉尔夫使都市食品公司踏 上了腾飞之路。1977 年，公司成立 20 周年时，名下拥有 55 家商店；而到 1987 年 30 周年时，公司名下商店已多达 475 家。 都市食品公司的以低价换取高利的做法大获成功后，不 少零售公司纷纷效仿，但只经营几个月就发现支撑不下去 了。人们非常奇怪：为什么别的公司蚀本的生意却在都市食 品公司成了盈利的生意呢？ 其实，都市食品公司能够长期维持低价的诀窍很简单， 就是节俭。公司的员工想方设法地从进货、运输、管理、经 销等各个环节节省开支，把公司的经营费用压缩到最低点。 以下几个例子可使人们对此窥其一斑。 1982 年，都市食品公司开始打入弗吉尼亚州。但很快公 司受到一家名为食品城公司（Food Town Inc.）的指控，该公 司称都市食品公司（Food Town Inc.）侵犯了其名称权。弗吉 尼亚州法院判该州的食品城公司胜诉，要求都市食品公司把 新建在该州的商店名称更改过来。另外，都市食品公司在打 入田纳西州市场时也遇到了类似的起诉。 为了彻底避免今后再卷入这类麻烦中，都市食品公司决 ９０ 定更换名称。为选好新名称，公司上下大费周章。最后才选 定用狮王食品公司（Food Lion Inc.）这个名称。 有些人认为，既然母公司名叫狮王公司，那么子公司当 然会选择“狮王”这个名称了。可事后拉尔夫透露：当初公 司根本没有想到用母公司的名称：最后之所以选择了“狮 王”，是因为一个雇员提出这是一个最省钱的方案。使用这 个新名称，只需更换两个字母：把 T 换成 L，把 W 改为 I， 然后把 I 和 O 的位置作一个对换，新名称就改好了。 使用这个新名称的结果是狮王食品公司下属的 300 家商 店在更换招牌的过程中省下了 10 万美元。 狮王食品公司在日常经营的点点滴滴中把费用压下来。 香蕉包装纸板箱一般是比较结实的。所以在香蕉摆上柜台 后，公司的员工又利用这些包装箱去装载化妆品、保健用具。 当这些箱子已有些破损时，员工们又用它去装冷冻鱼虾。最 后这些反复使用多次的包装箱被集中起来。出售给回收公 司。 细心的顾客还会发现，狮王食品公司的速冻食品柜台是 不安装暖气的。冬天雇员就利用冷冻机马达排出的热量取 暖。 狮王公司还打破了传统的商品库存与销售的比例，加大 进货数量，以便从批发商那里获得更多一些的优惠折扣，使 商品成本下降。 ９１ 根据美国《商业周刊》统计，美国零售业的经营开销一 般来说要占销售额的 21％左右，而狮王食品公司的经营费用 只占销售额的 13％左右。 到 80 年代末期，狮王食品公司已成为美国零售业中屈 指可数的巨头，凭借高额纯利和庞大的市场占有率向其他零 售业大公司发动争夺市场的攻势。 1987 年，狮王食品公司向自己的老对手威恩—迪克西公 司控制的佛罗里达州渗透。因为该州人口数量一直处于增加 之中，顾客购买力极强，而且威恩—迪克西公司一向推行高 价高利的经销政策，所以狮王食品公司认为佛罗里达州是理 想的扩张场所。 当佛罗里达州的新商店还在装修之中时，狮王食品公司 就在该州的各新闻媒介上推出“我们节俭一些，你就省下许 多”的宣传口号。当设在佛罗里达州的三家新商店开业时， 蜂拥而至的顾客把商店挤得水泄不通。在收银处不得不雇佣 专业保安人员来维持秩序。顾客在商店内买了东西后，却要 跑到商店外开始排队，等着再进商店付款。 1986 年 1 月，已“超期服役”的拉尔夫宣告隐退（他的 任期应在 1984 年期满），汤姆·史密斯接任首席执行人一职。 史密斯当年在都市食品公司做包装员，70 年代又当过进 货员，80 年代后担任公司的销售主管。他亲身经历了公司从 困顿到繁荣的全过程，对公司薄利多销的政策深有体会。史 ９２ 密斯对狮王食品公司的经营宗旨做过一个著名的、一针见血 的诠释：“5 个周转着的 1 分钱的价值大于 1 个闲置着的 5 分 钱。” 评点： 狮王的成功一是低价策略，二是节省开支，极平常的战 略，但要真正落到实处，有相当的难度，国内的企业应在改 革中少说空话、大话，多做实事。 财务管理学博士：陈心珠 第三例 百货公司：谨慎行事 在罗德岛，约翰拥有并经营着自己的公司，这就是约翰 百货公司。到现在为止，约翰已做了 40 多年的生意，他开 始是从一家小百货店起家的，那时，他卖的品种不多，但是， 逐渐地他的生意开始发展，他卖的品种也渐渐多了起来，百 货店也逐渐变大。今天，约翰百货公司年销售额超过 1000 万美元。约翰希望自己的销售能扩展到一些郊区，这样他的 年销售会翻一番或翻两番。对约翰来说，惟一让他担心的是 赊账。对于他所卖货物的价格和质量，约翰有能力不赊账销 售，这并不是很多人都能达到的，相反，倒是一个独一无二 的范例，所以许多也经营百货的人无不觉得约翰是一位“奇 人”，因为他们总是背上沉重的赊账负担。 最终，约翰也认识到他不得不改变自己多年来实行的政 策，尽管这会对他整个的生意有不利影响，但是，约翰知道 ９３ ——为了生存和发展，他也不得不实行一定的赊账，从而获 得更多的顾客。但是，约翰也不是毫无条件地向顾客赊账， 相反，他要求有严格的条件限制。约翰检查了所有的信用卡 公司，他发现都得向公司支付一定百分比的款项，约翰不喜 欢这样做。于是，他决定建立自己的信用部，根据 1987－1988 年度的工业标准，百货公司有工业财产 100 多万美元，那么 税后净利润平均为 ％，但约翰的税后利润为 ％，他为 什么会比平均利润要高 ％呢？约翰对此有非常清醒的意 识，原因正在于他没有向信用卡公司支付他销售额的一个百 分比，因为他没有采取信用销售。 约翰雇用凯特任新的信用部的经理，并要求凯特为一套 新系统制订出必要条件。凯特制订出的条件如下： 1、信用申请表必须完整而又没有歧视性条款，但除此 之外，即有不止三个信用证明人的情况。约翰特别感兴趣的 是申请人的信用历史、地址以及职业。对于地址，要是他们 不付款，可以通过地址找到他们。 2、一种不同级别的系统，根据每个顾客的级别指定一 个合适的信用限制，并且还要有提高这个限制的特定条件。 3、有清除边缘账户的分系统。 4、对那些允许的客户的累积信用应收取国家法律所许 可的最高利息。 5、对价格昂贵的东西的分期付款信用方案，应在不超 ９４ 过三年内付清。 6、一套快速估算程序，有效又不影响公司的销售。约 翰宁愿失掉一个客户，也不同意有一个不合标准的客户。 7、一个反映应收账变化情况的系统，并且约翰想仅仅 一扫视就知道有多少信用还未支付，约翰建议在信用部使用 一台计算机，这样可以提供他所需要的所有信息，并且随时 需要，随时可以看到。 8、有这样的一个程序，通过它，那些按时支付的现有 客户可以通过邮件获得账单以及其它一些东西（比如广告小 册子、广告散页和其它宣传资料） 9、这样一套程序，对那些超过 45 天还未支付的所有客 户，在未求助于收款代理人或信用公司律师的情况下，怎么 来收回欠款的程序。 10、有办法鉴别使用信用卡的客户有权使用信用卡。 凯特则对那些应收账的附设分类账应每天持续记录下 去，凯特认为这是重要的。如果一个客户有 700 美元的信用 限制，而会计部门又退了 10 天才对货单付账，那么客户可 以超过他的信用限制。约翰还指出要及时开账单，如果账单 不能按时发出，那么支付也就不能按时。 凯特接受了一项有挑战性的工作。显然，约翰准备让他 负责信用销售，凯特打电话召集她的职员，以设计一个能满 足各项必要条件的系统。 ９５ 评点： 这显然是一个传统商家向电子商务和信用消费过渡的 案例。在经济领域，这是大势所趋，但有一点必须注意，那 就是条款的制订应多参考先行者，不可暗藏隐患。要知道， 一着不慎，全盘皆输。 财务管理学博士：陈心珠 第四例 汽车旅馆：熟悉法律的重要性 亨利在一家塑料公司干了 20 年，是一位成功的销售人 员。20 年来，他跑遍了美国，住了不计其数的旅馆和汽车旅 馆。亨利经常抱怨很多汽车旅馆的床太硬，价格太高，酒吧 的收费太高，服务也很差劲。当然也不是所有的汽车旅馆都 是这样的，他也举出了好的几家，但是，总的说来，他是不 满意的。其实，并不是亨利才有这样的抱怨，许多其他销售 人员也对他们住过的汽车旅馆抱怨不少。最终，亨利终于改 变了这一状况。有一天，公司要求亨利到另一个部门去工作， 亨利经过考虑，决定离开公司。但亨利的年龄已够退休了， 并且在一年之后，他就有资格得到社会保险了，这对亨利来 说，有了一个基本稳定的生活。亨利把他想开一家汽车旅馆 的想法告诉了妻子，他妻子很赞同这一想法，同意他去经营 汽车旅馆，因为这是亨利一直都想干的，现在终于有时间去 做了。 亨利开始寻找有谁的汽车旅馆要出售，经过 8 个月的寻 ９６ 找，他发现在佛罗里达有一家不错的汽车旅馆，老板要价 800000 美元，整个设备全卖。财务报表显示这家旅馆年租金 收入 700000 美元，税后大约 2％的纯收入。这家汽车旅馆有 一个小酒吧、几家商店（其中一个还是空着的）、一个餐厅 区、一个舒服的休息厅、游泳池和一个供孩子玩耍的小场地。 这家汽车旅馆位于一条主要高速公路的侧边，老远就能看 见，并且 40 公里以内没有可与它竞争的旅馆。亨利参观了 这家旅馆，觉得大好机会来了。旅馆有 100 个房间，有 50 个双人间，一晚上租金 55 美元；40 个单人间，一晚上租金 40 美元；10 个套间一晚上租金 90 美元到 110 美元。亨利估 算了一下，如果每天 100 个房间都租出去（这当然在实际上 是不可能），那么他每年租金会达到近 200 万美元，而这个 数字还不包括酒吧、餐厅和其它服务的收入。旅馆的环境很 美。高速公路上的汽车都能看见。另外，沿公路走两公里， 就有一条街道，在街的两旁各有一个广告牌，以提醒旅客和 驾驶员注意这里有一家汽车旅馆。 亨利现在开始面对的主要问题是，如何筹措到买这家旅 馆的钱，他现在手头有 100000 美元，他还需要 700000 美元 才能购买旅馆，另外，他还需要 100000 美元作为经营资本。 而亨利并不想向银行借钱，也不想采取高利息的抵押贷款。 相反，亨利想采取的售旅馆股票的方式。他发现他可以卖两 种股票：普通股和优先股。而他并不想卖优先股，因为这将 ９７ 导致每年要保证以一定的利息分红。所以，亨利选择了两种 级别的普通股票：一是 B 股， 股票持有者没有表决权，而有分得企业收益的权利；二是 A 股，即拥有表决权。亨利的律师是克拉伦斯·伯奇菲尔德告 诉亨利，应该熟悉联邦与州的某些法律规定。亨利向他说了 谢谢，并说他已有了所有必须的材料。准备把 A、B 两种股 票卖给亲戚和朋友，因为他们也准备其它行业投资。 在公司建立起来后，亨利起草了一份计划书，其中包括 下一年的收入预测表，具体内容如下：估计收人（以 100 个 房间有 70 个房间租出计算）1400000 美元 其它途径的收入 250000 美元 一年总的收入（估计）1650000 美元 减：营业费 工资（老板的）400000 美元 工资（职员的）576000 美元 工资税（12％）73920 美元 广告 30000 美元 电话 15000 美元 公用事业 120000 美元 供货费 50000 美元 折旧 25000 美元 保账（包括支票）14000 美元 ９８ 保险 85000 美元 财产税 15000 美元 付给法律与专业人士的费用 6000 美元 执照 2500 美元 杂务费 24000 美元 估计总营业费 1076420 美元 估计可分配给持股者的总净收益 573580 美元 持股者的股份的资产负债表如下： 普通 A 股：1000 股，每股 10 美元 10000 美元 普通 B 股：授权 1500000 股，发行 89000 股，每股价格 10 美元 890000 美元 总的股票价值 900000 美元 亨利自己想买 10000 股 B 股，这样他拥有 ％的普 通 B 股，是最多的。并且，他对总资产的所有权占 ％。 估计每年持股者将获得每股约 美元的收益，这个数字是 基于亨利第一年的计划而算出来的。这样，10 美元的投资将 获得近 64%的收益（净收益 573580 美元÷90000 股=6．37 美元/每股）。 准备好了这一切后，亨利开始和他的那些可能投资买他 公司股票的亲戚和朋友联系。亨利想卖大宗的股票，但却发 现一些人仅买 100 股（1000 美元），还有几个投资者买了 1000 股，最后，亨利成功地卖掉了股票，这样他既有钱购买汽车 ９９ 旅馆，又有 100000 美元的经营资本。现在，有 40 名持股者 拥有亨利的企业。 亨利搬进了这家汽车旅馆里，并开始着手经营，对许多 方面也作了改变。他的妻于白天在登记柜台前工作，做些她 能做的事。亨利开始打广告，与所有旅行社联系，并且又参 加了旅行社的几次会议，想从他们那里揽得一些生意。亨利 对旅馆作了扩展，装了一间可容纳 50 人的会议室，并购买 了一些开会要用的音像和影视设备。另外，亨利还提供了一 些特廉品，他的生意渐渐有了发展。但是他仍未达到住宿量 的 70％，而只有 50％，亨利对此井不悲伤，认为仅仅是个 时间问题，他想，如果继续提供良好的服务，他达到预计的 目标是没有问题的。亨利不仅对住宿条件作了改进，还引进 了其它服务，他安装了有线电视，为宿客提供娱乐，并且还 雇了一个当地的流行乐队在旅馆每周演出三次。对所有效果 不好或已坏的电视机都进行了维修，保证收视效果，并且， 他要求机电工细心管理好空调，保证每天 24 小时的正常运 转。 但是，亨利还不得不去处理旅馆管理中存在着的问题， 其实，旅馆的管理是一个非常复杂的工作，一方面要管理好 工作人员；另一方面要管理好旅馆的工作，既要给顾客提供 舒心满意的服务，又要保障他们的安全。有些旅客只住一两 个晚上，并且可能是单个的，这样亨利担心会影响周末另一 １００ 种更大的生意，即家庭集体住宿，一到周末，许多人带着一 家人出来玩，这个时候，旅馆的生意是最好的。不久，一些 顾客抱怨他们的钱包被偷了，并且这样的事还见了报，对亨 利的生意有非常不利的影响。亨利增加了对房间的监视和对 旅馆的管理。并且对旅馆的客人也进行了监视，但实践证明， 这样做是困难的。亨利还接受了一些空头支票，尽管他要求 旅客在用支票支付时应提供适当的证明，但他还是收到了一 些空头支票，这让亨利非常痛苦。 在第一年，亨利没有达到他预计的收入目标。股票每股 仅赢利 美元，而不是预计的 对美元。买他股票的 人都抱怨自己上当受骗。（因为亨利许诺投资的回报率为 64％，而第一年下来，实际仅为 ％，相差太大了。）亨利 提醒，即使是这样低的回报率，但仍比其它有些投资的回报 率高，并且，他又答应在将来务必提高回报率，增加收入。 接着，有一天，亨利接到他的律师打来的电话，告诉他， 他卖股票的行为违反了州证券法，而亨利根本还不知道他做 错了什么。 评点： 创办事业的人应首先熟悉有关法律。聘请一个专门的律 师是非常必要的。否则的话，连企业的融资都违法，更谈不 上经营、盈利了。 财务管理学博士：除心珠 １０１ 第五例 默多克的债务危机 很多公司在发展过程中，都要借助外力的帮助，体现在 经济方面就是债务问题。债务结构的合理与否，直接影响着 公司的前途、命运。世界头号新闻巨头默多克就曾有过一个 惊险的债务危机故事。 默多克出生于澳洲。加入美国国籍后，他的总部仍设在 澳大利亚，企业遍布全球。麦克斯韦尔生前主要控制镜报报 业集团和美国的《纽约每日新闻》。默多克的触角比麦克斯 韦尔伸得更广，在全世界有 100 多个新闻事业，包括闻名于 世的英国《泰晤士报》。 世上豪富，大都肥头大耳，粗粗壮壮，有一副大亨的体 态。可默多克压根儿是个不起眼的槽老头。若是以貌取人， 谁都不能相信，他是拥资 25 亿美元的大富豪。 默多克不像麦克斯韦尔是个白手起家的暴发户，他从事 的新闻出版业庇荫于父亲。老默多克在墨尔本创办了导报公 司，取得成功。在儿子继承父业时，年收入已达 400 万美元 了。默多克经营导报公司以后，筹划经营，多有建树，最终 建成了一个每年营业收人达 60 亿美元的报业王国。它控制 了澳大利亚 70％的新闻业，45％的英国报业，又把美国相当 一部分电视网络置于他的王国统治之下。 1988 年，他施展铁腕，一举集资 20 多亿美元，把美国 极有影响的一座电视网买到了手。默多克和他的家族对他们 １０２ 的报业王国有绝对控制权，掌握了全部股份的 45％。 西方的商界大亨无不举债立业，向资金市场融资。像滚 雪球一样，债务越滚越大，事业也越滚越大。 默多克报业背了多少债呢？24 亿美元。他的债务遍于全 世界，美国、英国、瑞士、荷兰，连印度和香港的钱他都借 去花了。那些大大小小的银行也乐于给他贷款，他的报业王 国的财务机构里共有 146 家债主。 正因为债务大，债主多，默多克对付起来也实在不容易， 一发牵动全身，投资风险特高。若是碰到一个财务管理上的 失误，或是一种始料未及的灾难，就可能像多米诺骨牌一样， 把整个事业搞垮。但多年来默多克经营得法，一路顺风。 殊不知，1990 年西方经济衰退刚露苗头，默多克报业王 国就像中了邪似的，几乎在阴沟里翻船，而且令人不能置信， 仅仅为 1000 万美元的一笔小债务。 对默多克说来，年收入达 60 亿美元的这一报业王国， 区区 1000 万美元算不了什么，对付它轻而易举。谁知这该 死的 1000 万美元，弄得他焦头烂额，应了“一文钱逼死英 雄汉”的这句古话。 美国匹兹堡有家小银行，前些时候巴巴结结地贷款给默 多克 1000 万美元。原以为这笔短期贷款，到期可以付息转 期，延长贷款期限。也不知哪里听来的风言风语，这家银行 认为默多克的支付能力不佳，通知默多克这笔贷款到期必须 １０３ 收回，而且规定必须全额偿付现金。 默多克毫不在意，筹集 1000 万美元现款轻而易举。他 在澳洲资金市场上享有短期融资的特权，期限一周到一个 月，金额可以高到上亿美元。他派代表去融资，大出意外， 说默多克的特权已冻结了。为什么？对方说日本大银行在澳 大利亚资金市场上投入的资金抽了回去，头寸紧了。默多克 得知被拒绝融资后很不愉快，东边不亮西边亮，他亲自带了 财务顾问飞往美国去贷款。 到了美国，却始料不及，那些跟他打过半辈子交道的银 行家，这回像是联手存心跟他过不去，都婉言推辞，一个子 儿都不给。默多克又是气恼又是焦急，悔不当初也去当上个 大银行家，不受这份罪。他和财务顾问在美洲大陆兜来兜去， 弄到了求爷爷告奶奶的程度，还是没有借到 1000 万美元。 而还贷期一天近似一天，商业信誉可开不得玩笑。若是还不 了这笔债，那么引起连锁反应，就不是匹兹堡一家闹到法庭， 还有 145 家银行都会像狼群一般，成群结队而来索还贷款。 具有最佳能力的大企业都经受不了债权人联手要钱。这样一 来，默多克的报业王国就得清盘，被 24 亿美元债券压垮， 而默多克也就完了。 默多克有点手足无措，一筹莫展。但他毕竟是个大企业 家，经过多少风风雨雨。他强自镇定下来思考，豁然开朗， 一个主意出来了，决定口头去找花旗银行。花旗银行是默多 １０４ 克报业集团的最大债主，投入资金最多，如果默多克完蛋， 花旗银行的损失最高。债主与债户原本同乘一条船，只可相 帮不能拆台。花旗银行权衡利弊，同意对他的报业王国进行 一番财务调查，将资产负债状况作出全面评估，取得结论后 采取对策行动。花旗派了一位女副经理，加利福尼亚大学柏 克莱分校出身的女专家带了一个班子前往着手调查。 花旗银行的调查工作班子每天工作 20 小时，通宵达旦， 把一百多家默多克企业一个个拿来评估，一家也不放松，最 后完成了一份调查研究报告，这份报告的篇幅竟有电话簿那 么厚。 报告递交给花旗银行总部，女副经理写下这样一个结 论：支持默多克！ 原来这位女银行专家观察默多克报业王国的全盘状况 后，对默多克的雄才大略，对他发展事业的企业家精神由衷 敬佩，决心要帮助他渡过难关。 她向总部提出一个解救方案：由花旗银行牵头，所有贷 款银行都必须待在原地不动，谁也不许退出贷款团。以免一 家银行退出，采取收回贷款的行动，引起连锁反应，匹兹堡 那家小银行，由花旗出面，对它施加影响和压力，要它到期 续贷，不得收回贷款。 已经到了关键时刻，报告提交到花旗总部时距离还贷最 后时限只剩下 10 个小时。默多克带着助手飞到伦敦，花旗 １０５ 银行的女副经理也在伦敦等候纽约总部进一步的指示。真是 千钧一发，默多克报业王国的安危命运此时取决于花旗银行 的一项裁决了。 女副经理所承受的压力也很大，她所做出的结论关系到 一个报业王国的存亡，关系到 14 亿贷款的安全，也关系到 她自身的命运。她所提出的对策，要对花旗银行总部直接承 担责任。如果 146 家银行中任何一家或几家不接受原地不动 这项对策的约束，那么花旗银行在财务与信誉上都会蒙受严 重损失，而她个人的前程也要受到重大挫折。 她虽然感到风险很大，内心忐忑不安，可她保持镇静， 谈笑自若，她的模样使屋子里的所有人都能够放松一些。 时间在一小时一小时地过去，最后的 10 小时已所剩无 几，到了读秒的关头了！ 花旗银行纽约总部的电话终于在最后时刻以前来了：同 意女副经理的建议，已经与匹兹堡银行谈过了，现在应由默 多克自己与对方经理直接接触。 默多克松了一口气，迫不及待地拨通越洋电话到匹兹 堡，不料对方经理避而不接电话，空气一下子紧张起来。 默多克再挂电话，电话在银行里转来转去，最终落到贷 款部主任那里。 盯着电话。 默多克听到匹兹堡银行贷款部主任的话音，他发觉这位 １０６ 先生一变先前拒人于千里之外的冷淡口气，忽而和悦客气起 来：“你是默多克先生啊，我很高兴听到你的声音呀，我们 已决定向你继续贷款……” 一屋子的人都变得轻松，气氛顿时活跃起来。只有默多 克搁下电话后像是要瘫了，他招了一下手，说道：我已经精 疲力尽了！侍者递给他一杯香摈，他一饮而尽。 默多克渡过了这一关，但他在支付能力上的弱点已暴露 在资金市场上。此后半年，他仍然处在生死攸关的困境之中。 由于得到了花旗银行牵头 146 家银行一齐都不退出贷款团的 保证，他有了充分时间调整与改善报业集团的支付能力，半 年后，他终于摆脱了财务的困境。 亿万富豪和一文不名的穷人，同样都有穷困和危难的时 候，但其产生的原因与解困的途径截然不同。 渡过难关以后，默多克又恢复最佳状态，进一步开拓他 的报业王国的领地。这位有成就的企业家最了解开拓是保护 事业特别有效的手段。 1992 年，他打通好莱坞，买下地皮盖起摄影棚，拍成第 一部影片——惊险科幻片《孤家寡人》，上映后大获成功， 票房很高，续集同样赢得了观众。 今年，已有 192 年历史的《纽约邮报》因财政问题严重， 面临倒闭危险。《纽约邮报》曾是美国发行量最大的 10 家报 纸之一，近年来由于经营不善，每年亏损 1200—1500 万美 １０７ 元。在美国破产保护下勉强维持。 像当年收购垂危的伦敦《泰晤士报》一般，默多克在今 年 3 月下达指示给他的美国新闻出版公司总裁珀塞尔，向美 国破产法庭申请收购，法庭准许并授权默多克控制邮报。他 派珀塞尔接任邮报出版人，与工会谈判希望取得雇用与解雇 人员的权力，改组班子，减少 600 万美元的亏损，一度谈判 破裂，后经纽约州州长斡旋而最终完成收购。 默多克报业王国的旗帜上又多了一颗星。澳大利亚最近 公布富豪名单：默多克名列榜首，拥有资产已上升到 45 亿 美元。 评点： 公司在扩张时，举债是不可避免的问题，但应注意合理 的债务结构，否则，韩国的大宇公司就是前车之鉴。 财务管理学博士：陈心珠 第六例 世界最大的金融丑闻：住友事件 早在 16 世纪时，住友家族因在四国岛上开创并经营一 座铜矿而日益发展壮大，成为日本官方指定的供铜商，主要 服务于当时日本一些极具实力的名门望族，其中包括在 1603 —1868 年间统治日本长达 200 多年的德川幕府。当时，该家 族的掌门人自豪地宣称，住友商社是全球最大的铜出口商。 19 世纪中叶，日本市场逐步对西方开放，住友商社也更 为广泛地在冶钢及炼钢等领域发展起来。到 20 世纪初，住 １０８ 友家族已经迅速发展成为日本国第三大金融财阀。 本世纪 30 年代及第二次世界大战期间，一些颇具政治 影响力的垄断集团成为日本军国主义的主要追随者，住友财 团也不例外。在此期间，住友财团的家族集中化更加明显， 该财团的大部分产业都集中到了住友家族手中。到 1937 年， 住友家族的第 16 代传人已经掌握了财团股本总额的 90％之 多。 日本战败后，各财阀在美国的限制下纷纷解体而改组成 为企业集团。住友家族在日本政治经济上的影响力也大大削 弱。但是，随着战后日本经济的复苏，住友财团又东山再起， 日益发展壮大。从那以后，住友商社更加广泛地参与国际间 金属、机械、石油、化工、食品及纺织等领域的贸易活动， 成为住友财团的核心企业及日本四大贸易商之一。 1995 年会计年度，住友在全球的总销售额达 16 兆日元， 合 1468 亿美元之多。 1996 年 6 月，住友家族面临着历史性大灾难。而且这一 灾祸又恰恰是在曾给住友家族带来滚滚财源的法宝——铜 闯下的。肇事者是有色金属交易部部长首席交易商滨中泰 男。 滨中泰男有两个绰号十分耐人寻味，一个是“百分之五 先生”，一个是“锤子”。前者是圈内人对他能力的尊称，而 后者正刻画了他的性格。 １０９ 圈内人士之所以称他“百分之五先生”，是因为滨中泰 男所带领的住友商社有色金属交易部控制着全球铜交易量 的 5％之多。由此可见滨中泰男在国际铜期货交易上的显赫 战绩，同时也反映出住友在这上面的买卖决策对国际钢市场 所能造成的重大影响。 “锤子”是从滨中泰男的英译名称 Yasuo Hamanaka 演 绎而来的，因为滨中泰男在英语中的读音与“锤子”十分类 似。但这个雅号之所以能叫开来，更主要是因为它正反映了 滨中泰男在交易中所具有的锤子一般坚硬的性格。这种性格 促成了他的成功，但或许也正是这种性格又铸就了他的失 败。 1970 年，年仅 22 岁的滨中泰男加盟住友商社。从那以 后，他在国际铜市上连续征战了 20 多年。滨中泰男能长期 保住这一身份，是极不寻常的。据日本商业内部人士介绍， 日本的交易行通常在两至三年间便调整一次交易员。由此可 见滨中泰男在交易中的能力非同一般。 70 年代末，滨中泰男终于有机会到伦敦金属交易所参与 金属期货交易，当时他主要做的是锡和镍的期货合约。 刚开始时，他没有什么名气，只不过是一名普通的职员。 但仅仅几年时间，滨中泰男就开始显露其英雄本色。到 l983 年，他的铜交易量每年就已经达到 1 万吨。到 80 年代末， 他已经在国际期铜大户中拥有了一席之地，“百分之五先生” １１０ 和“锤子”就是这时候喊出来的。 但是，可能谁也没有想到，滨中泰男后来会犯下如此“前 无古人”的超级失误。在他给住友商社带来高达 40 亿美元 的损失后，人们已完全改变了对他的看法。住友商社总裁秋 山富一不得不承认重用滨中泰男是一个错误，并宣布解除滨 中泰男的职务。他十分沮丧地说： “在我的印象中，他十分富于自制力，而且也十分讲究 逻辑，于是我信任他，并委任他为首席金属交易员。但我现 在感到非常失望！” 滨中泰男的错误是利用公司的名义以私人账户进行期 铜交易，正是他的“锤子”性格，给他、也给住友商社造成 了 19 亿美元的巨额损失。 滨中泰男在期铜交易中所持有的是多头头寸，即大量买 进期铜合约，这在铜价上涨之时无疑是获利的，滨中泰男曾 经为此暗喜。但是，自 1995 年以来，国际铜价一跌再跌， 1995 年 1 月 20 日有国际铜价还高达每吨 3075 美元，到 1996 年初，却跌至每吨 2600 美元以下。铜价的连续下挫使得滨 中泰男的多头头寸赢利不仅损失殆尽，而且造成了相当严重 的亏损。 其实，据伦敦金属交易所总裁大卫·金介绍，早在 1991 年末，他们就已注意到了滨中泰男的行为，并数次对他提出 过警告。 １１１ 1991 年 11 月，金收到了 DLT 经纪公司总裁施瑞尔凯德 的来信，信中披露了滨中泰男要求他向其非法提供虚假交易 证明，并建议对滨中泰男进行调查。 这位负责交易的总裁还不止一次地召见滨中泰男以及 另一位交易员。1991 年底以及 1993 年，伦敦金属交易所几 次对住友在该交易所铜市中所持有的头寸规模表示担忧。 1995 年 10、11 月份，有人已经意识到期铜各月合约之 间价差的不合理状态，要求董事会展开详细调查。在对每个 客户各个合约上所持有的头寸，及交易所仓库中仓单的所有 权有了清晰的了解之后，伦敦金属交易所专门成立了一个由 相互之间毫无联系、没有根本利害冲突的专业人士组成的特 别委员会，就如何处理进行了探讨。这个特别委员会包括行 业著名律师和资深监管人员等。 但是，正是滨中泰男的“锤子”性格再次将他推出深渊。 他天真地认为，凭借其雄厚的资金实力必将扼住铜价连续下 跌的强劲势头。基本面的不佳表现在他日益发胀的头脑中已 经显得不再重要，于是在他的操纵下，伦敦交易所铜价果然 在 1995 年末略微持稳。 铜价的反常波动再度引起了英美两国证券期货监管部 门的共同关注，滨中泰男企图操纵市场的行为也逐渐败露。 监管部门的追查以及交易大幅亏损的双重压力，使滨中泰男 难以承受。1996 年 5 月，伦敦铜价已经跌至每吨 2500 美元 １１２ 以下，有关滨中泰男将被迫辞职的谣言也四处流传。业内人 士担心，一旦这样一位对铜价起巨大支撑作用的显赫人物退 出，国际铜价又如何能挺得住？于是，在这些传闻的刺激下， 大量恐慌性抛盘使得随后几周内铜价重挫 25％左右。 1996 年 6 月 5 日，滨中泰男未经授权参与期铜交易的丑 闻在纽约逐渐公开。1996 年 6 月 24 日，住友商社宣布巨额 亏损 19 亿美元并解雇滨中泰男之后。铜价更是由 24 小时之 前的每吨 2165 美元跌至两年来的最低点每吨 1860 美元，狂 跌之势令人瞠目结舌。 按照当时的价格计算，住友商社的亏损额约在 19 亿美 元左右，但是接踵而来的恐慌性抛盘打击，使住友商社的多 头头寸亏损扩大至 40 亿美元。 事发之后，人们都在捉摸到底是谁赚走了住友的钱，因 为这不是一般的商业好奇，而是这些资金的去向在某种程度 上决定未来谁会在期铜市场上起更大的作用。 期货交易是零和交易，有人亏必定有人赚。那么住友的 巨额亏损资金到底流到了谁的手中呢？ 目前，在国际期铜中放空的主要有一些国际基金，其中 包括美国金融大户。在 80 年代英磅危机中一举“打败”英 国政府而举世闻名的索罗斯旗下的量子基金，以及罗宾逊的 老虎基金，加拿大富豪布莱克和至少一名欧洲知名金属交易 商。 １１３ 一些交易人士认为，目前这些基金已经或多或少地控制 住了大局。但是它们在这场风波中获利多少，以及对今后铜 价能够带来的影响依然鲜为人知。 不过索罗斯的发言人 6 月 18 日在纽约极力否认，并表 示索罗斯并未介入这个市场，而且与滨中泰男无任何业务往 来。这样，是谁赚走了住友商社的钱顿时成为一团迷雾—— 毕竟与财大气粗的住友财团作对还是小心点为好，赚了钱也 不要声张。 目前，国际铜价虽基本持稳，但是风光已去，而且交易 商们普遍认为一旦住友多头平仓，铜价必将继续走低。但是 美国信孚银行和美澳交易商们都在猜测，住友可能早已平 仓，因而市场不必太过忧虑。然而日本和亚洲的金属交易商 们则对此持审慎和怀疑的态度。 总之，一旦住友商社在国际期铜中强劲的多头地位有所 动摇，国际铜价势必将继续走软，更何况近年来全世界铜的 生产速度远远高于消费的增长。因此，有交易人士预测，今 年下半年国际铜价将会在每吨 1750－1950 美元之间波动， 重返每吨 2000 美元以上只不过是一个奢望。 住友事件发生后，该商社总裁秋水富一仍然在公告中信 誓旦旦地强调，住友商社将保持正常运作，并继续积极广泛 地参与国际期铜及其他商品的交易。而且，尽管遭受巨大损 失，住友商杜的金融体制及资金实力依然强劲雄厚。但是， １１４ 世界著名的信用评级机构标准普尔（亚洲）公司已经将住友 商社的短期信用评级由 A-1+降到 A－l，还表示将对住友商 社及其两个分支机构继续进行信用考察。纽约的穆迪信贷评 级机构也在“住友事件”后发表声明，计划将住友的高级债 务等级 AA－3 降低。 秋水富一还允诺住友商社将积极与美国商品期货交易 委员会、英国证券投资委员会以及日本有关部门进行合作， 就此事进一步展开调查。伦敦金属交易所也召开紧急会议， 拟定了许多应急措施稳定交易，纽约及日本国内各金融部门 也相继采取了行动，力求把“住友事件”给市场带来的动荡 控制在最低限度。 评点： 在投资风险极高的期货市场，任何一个投资者如果漠视 规范交易的条款及规定，其后果是灾难性的。虽然在投资市 场上，风险与收益成正比，但这并不意味着盲目的冒险会带 来滚滚财源。 财务管理学博士：陈心珠 网址： 海华网络（书籍，电脑，美文，动漫，管理，论坛） ============================================== 第三部分 电子商务案例 第一例 雅虎（Yahoo）帝国 １１５ 一、创意是关键 像计算机时代的许多公司一样，雅虎开始于一个后来被 证明是好的想法，这个想法先是变成了一个爱好，后来才变 成了创业者全力以赴开拓的事业。 1994 年 4 月，大维·费勒和杨致远——雅虎的两位开创 者——以休假的方式离开他们正在攻读电子工程博士学位 的斯坦福大学。因为他们发觉，跟踪互联网上各类网站和保 持他们这一爱好需要他们投入更多的时间和精力。他们跟踪 关注的网站名单越来越长，范围也越来越广。 最终，他们把主要精力都集中到了雅虎上。他们将雅虎 改造成一个大众化的数据库，以满足成千上万通过日益紧密 的互联网使用他们服务的网虫的需要。他们不断地开发大众 化软件以帮助网虫更有效地寻找、辩识和编辑存储互联网上 的各类资料。 二、风险资本的第一次推动 建立大众化数据库，开发大众化软件，都需要资金支持。 他们是如何解决每一个企业在初创时期都会遇到的资金问 题的呢？高科技和新创意的孵化器——风险资本给予了他 们大力的支持。 当时的产业背景是：NETSCAPE 发布了其第一版浏览器 的测试版；第一个发布广告的 WEB 站点也已经出现；大众 传媒开始大量报道因特网现象；风险投资基金也闻风而来， １１６ 涌向 WEB 站点。 拿着正在哈佛大学读商业管理的老同学帮忙写的计划 书，杨致远和大维开始不停地访问风险投资家和风险投资公 司。最后他们找到了 SEQUOLA 投资公司，SEQUOLA 投资 过数百家高科技公司，包括苹果公司、阿达利数据库公司、 ORACLE、CISCO。 但是，SEQUOLA 的合伙人 MIKE MORITZ 当时却并不 清楚雅虎的发展机会到底在哪里。杨致远把他们的模式称为 “在 WEB 网上提供免费服务”，但是风险基金却还从来没有 投资过任何免费服务产品。雅虎缺少有经验的工商管理人 才，名字也不像现在这样响亮。所幸，MIKE 很快认识到， 作为一种新兴媒体，雅虎代表着巨大商机。 包括 MCI、MICROSOFT、NETSCAPE 等其他投资者也 找到了雅虎。美国在线（AOL）则想收购雅虎。他们提出： 如果雅虎同意被收购，创业者很快变会变成百万富翁；如果 他们不答应，那么，AOL 威胁说：雅就必须面对和 AOL 的 正面交锋。确实，AOL 有足够的实力建立自己的“雅虎”； 而且他们也有足够实力购买雅虎这个“竞争对手”。 NETSCAPE 也提出了自己的建议：股票互换，而且 NETSCAPE 的股票即将上市，比起 AOL 的股票价值也更高。 杨致远和大维拒绝了 AOL 和 NETSCAPE，因为他们要开创 属于自己的事业。 １１７ 1995 年 4 月，SEQUOLA 与雅虎达成合作，前者对后者 估价 400 万美元，并以这一评估为基础，投入资金。雅虎开 始了他们艰苦卓绝的创业之路。 三、雅虎快速成长 雅虎“在 WEB 网上提供免费服务”，那么它又是如何维 持其日常运作的呢？ 雅虎提供“免费服务”的对象指的是使用互联网的普通 网民。然后雅虎利用其广泛的浏览量和页面访问次数来吸引 工商企业到它的网站做广告（1998 年 12 月，雅虎的页面日 点击次数达到了 亿次），而雅虎藉以维持其运作的资金 也就来源于它的广告收入。 1996 年，仅同 SOFTBANK 及其附属公司签定的广告合 同就让雅虎得到 万美元的收入。该年雅虎公司实现净 收入 万美元，是 1995 年 万美元的 14 倍。 1997 年雅虎公司实现净收入 7045 万美元，1998 年实现 了 亿美元。短短 4 年时间，其净收入已经增长了近 200 倍。 目前，雅虎的不同语种网站已经扩展到了 15 个国家， 雅虎中文网站也于 1998 年第四季度正式开通，雅虎还在亚 洲、欧洲、加拿大设有自己的办事处。据统计，到 1998 年 9 月，雅虎公司站点的日页面访问数为 亿次；到 12 月， 又达到 亿次。 １１８ 四、进入“死亡峡谷” 根据风险投资的理论，创业者在筹集到至为宝贵的“种 子资本”、“天使投资”，得以创立公司、开发技术，乃至于 获得新产品问世等一系列成功，甚至于开始获得收入之后， 还会面临失败的风险，因为新兴企业开始起步的地方往往只 是一个技术上的设想，要把它变为现实的产品要经过很多的 实验；而且开发成功之后，作为一种全新的技术和产品，公 司必须向消费者宣传推广，引导消费观念和消费方式，实际 上进行一个开发市场、开发全新产业的过程。在该阶段，新 兴企业所费甚巨。一着不慎，全盘皆输。有很多创业者壮志 未酬，所创企业在该阶段折戟沉沙，所以有人又把该阶段称 为企业的“死亡峡谷”。 雅虎的成长过程同样经历了这一阶段。 与雅虎超常规发展相对应的是其成本的高投入。雅虎的 成本费用一般包括广告宣传费、产品开发费和行政管理费。 其中，以广告开支为最多，1995 年是 万美元，1996 年 达到 万美元。1998 年第二季度一次性投入技术开发费 用、兼并 VLA RREB 公司及第四季度兼并 YOYODYNE 和 HYPERPARALLEL 公司的费用共计达到了 1500 万美元，再 加上无形资产的摊销，1998 年实际净收入降为 2559 万美元， 比净收入下降 %。把费用考虑进去，1997 年实际净亏 损 2552 万美元（1997 年的一次性费用投入也达到 2510 万美 １１９ 元）。高额的投入和费用支出使得雅虎不得不经常为资金的 筹集而奔波。 五、走出“死亡峡谷”——纳斯达克的第二次推动 雅虎股票在NASDAQ市场公开上市筹集到的巨额资金， 极大地解决了雅虎在其成长过程中遇到的资金困难，为雅虎 的快速成长起到了至为关键的第二次推动，使其顺利通过新 设立公司成长过程中的“死亡峡谷”阶段。 1996 年 4 月 12 日，雅虎在美国的 NASDAQ 市场以每股 13 美元的价格上市，发行了 260 万股，共筹集资金 3380 万 美元。以这笔资金为基础，雅虎公司的规模不断扩大，经营 业绩也逐步扭亏为盈。1996 年公司每股亏损 9 美分，1997 年每股盈利为零（如果考虑一次性投入及无形资产摊销，则 为每股亏损 29 美元），1998 年每股盈利 45 美分（如果考虑 一次性的投入及无形资产摊销则为每股盈利 23 美元）。 与 AMAZON 公司类似，雅虎作为 INTERNET 股票板块 中重要的一支，一直保持着不断飚升势头。1996 年 6 月份一 个月之内，雅虎股价上涨了 100%。1998 年，雅虎股价上涨 到初次上市时的 10 倍，而且这个价格包含了几次拆股的影 响：1997 年 6 月 29 日的二送一股票分割，1998 年 7 月 8 日 的一送一股票分割。1999 年 1 月 12 日，雅虎又一次宣布了 一送一的股票分割。1999 年 3 月 22 日，雅虎股票的均价达 到 179 美元。 １２０ 六、NASDAQ 市场的“雅虎法则” 雅虎股价的这种飚升之势用传统的“股价收益比”完全 无法解释，因为，一直到 1997 年雅虎的收益还是负数。如 何解释股价与收益的背离？ UPSIDE 杂志的主编 RICHARD 称之为“雅虎 法则”，即只要“雅虎继续控制着史无前例的价格/收入比， 互联网将继续是投放金钱的巨大场所”。也就是说，在互联 网时代，衡量一只股票价格的不再是以公司的收益做参照， 而是以他的收入为参考指标。一个公司收入的高速增长也确 实反映了一个公司成长的能力和潜力，从这个角度并考虑到 新技术将要对经济、社会和文化产生的全面影响，“雅虎规 则”在一定程度上反映了实际情况。 评点：（企业管理学博士：朱怀奇） 雅虎的成长，从中可以清晰地看到新的投资体制——风 险投资和第二板市场——对一种高新技术向市场转化的推 动作用。 一切的根源，其实只是一个闪光的念头，付诸实施，造 就了电子商务时代的新英雄。在这种革命中，因循守旧和墨 守成规只能束缚发展，甚至带来死亡。 雅虎的飞速发展，甚至带来了新经济的新法则，这一点 值得深思。 国内做传统生意的老板们在接受新工具 １２１ 第二例 微软霸主 微软能有今天，比尔·盖茨本人的技术背景是一个基础 条件，更重要的原因是他的商业头脑保证了他在技术迅速发 展、竞争异常激烈的 IT 业界抢占先机、延揽俊才、吸收合并 新公司、“攫取”新技术，得以存活以致于称霸。 一、千里之行，始于足下 1975 年 1 月，美国《流行电子杂志》封面刊出了首部阿 尔泰电脑机组（微型仪器遥测系统公司研制）的图片，并指 出“世界上第一部微型计算机，堪与商用型号相匹敌”。两 个年轻人，比尔·盖茨和艾伦从这篇文章窥到了他们未来的 事业——为阿尔泰电脑编制系统程度——BASIC 语言。 利用为市政当局研制处理机以分析交通计数纸带所赚 的 2 万美元，两位好友开始了他们艰难的创业之路。1975 年 7 月，微型软件公司也宣布诞生。在最初的公司股份中，盖 茨占 60%，艾伦占 40%。 1975 年 7 月，BASIC 语言得到了微型仪器遥测系统公司 的认可。 不久，微软公司又赢得了两个最大的客户，著名的通用 电气公司和全国收款机公司准备购买 BASIC，这使得微软公 司名声大振，到 1976 年底，这个创办仅一年多的小公司的 收入已达 10 万美元。BASIC 获得成功后，盖茨和艾伦又随 后推出了 FORTRAN 语言，并很快成为普及度仅次于 BASIC １２２ 的语言。 二、快速膨胀 1980 年，微软公司与 IBM 合作，为 IBM 研制的个人计 算机开发操作系统。在对 SP-DOS 操作系统进行完善的改进 后，微软公司推出了自己的操作系统 MS-DOS，并很快挤垮 对手，成为这个产业的惟一标准。此后，微软公司丝毫没有 懈怠，MS-DOS 的升级版不断开发出来，并于 1982 年 5 月 正式面市，这个名为 的版本，磁盘容量由原来的 120K 增加到 360K，不久， 版本也应运而生。 当以操作系统为主导的微软以令人难以置信的速度膨 胀起来之时，盖茨的上当又转向了应用软件。1985 年，微软 公司推出了 EXCEL，并很快挤垮了其竞争对手 Lotus1-2-3。 这样，微软又成为应用软件领域中一流的制造商和标准制订 者。至此，微软公司已不再仅靠操作系统软件赚钱了。 在微软急剧扩大的同时，盖茨并没有因为这种发展而有 丝毫大意。早在 1983 年初，他就计划完成被许多人并不看 好的“图形用户界面”的技术开发，以应付苹果公司的挑战。 1985 年，微软终于推出了自己的视窗 软件。1987 年 10 月，视窗 版和一个视窗 386 版正式推出，该版视窗容纳 了 版。1990 年 5 月， 面世。 当时就成为超级畅销软件，以每月 10 万套的 记录。在新版 当时就成为超级畅销软件。以 １２３ 每月 100 万套的记录。在新版 推出之前， 版的发售量已达 700 万套。1995 年 8 月，微软公司又推出了 “视窗 95”，与视窗 相比，视窗 95 增加了联机功能，这 意味着盖茨在占领了多媒体技术标准这块阵地之后，又开始 向信息高速公路发起了冲锋。视窗 95 在推出了的当在就销 售了 30 万套，4 天内全球销售突破 100 万套。 最新的一项调查表明，微软公司在美国浏览器软件市场 上已超过昔日霸主网景公司，成为这种软件的最大供应商。 虽然这一结果是他们在视窗操作系统里搭配销售浏览器而 实现的，颇有垄断销售之嫌，但也至少说明了微软公司在计 算机这一领域内的强劲实力。 就在本书即将出版之际，华盛顿时间 2000 年 6 月 7 日 下午 16 时 30 分 9 北京时间 8 日凌晨 4 时 30 分）美国地区 法院法官杰克逊对微软垄断案做出最终裁决，下令将微软分 为两个独立的公司，一个专营电脑操作系统，另一个则经营 Office 系列应用软件、IE 浏览器等等。 三、NASDAQ 的推动作用 微软公司在软件开发上获得巨大成功后，其公司规模不 断扩大，为保持自己的领导者地位，微软公司必须不断有所 创新，以应付诸多公司的挑战。而实现这种扩展就需要资金 的支持。 为此，1986 年 3 月，微软股票在 NASDAQ 市场首次公开上 １２４ 市，开盘报价为 21 美元，第一天收盘时，共成交 360 万股， 收盘价 美元，上市获得巨大成功。一周后，公司股票 涨到每股 美元，一年后，达到 美元。股票升值 超过了 400%。 应该说，微软公司从 NASDAQ 市场筹集的资金为其发 展提供了坚实的基础。发行上市前的 1985 年，微软公司的 总收入仅为 亿美元，到 1997 年，其总收入增加到 亿美元，增长了 80 倍，其净收入则从 亿美元增加到 亿美元，增长了 125 倍。 股票的上市发行也为微软实现增资扩张创造了良好的 外部条件，从 1995 年到 1998 年 4 月，微软公司顺利实施了 28 项兼并和 12 项投资计划，使其总资产和净资产分别增长 了 倍和 倍。 员工人数由 1985 年的 910 人上升到 1990 年的 5636 人，1996 年更达到 20561 人。办公地点也由上市前在西雅图北区的办 公场所搬至新的办公楼，并在短短的 6 年内购买了 269 英亩 土地，修建了 22 幢建筑。 四、微软与新经济 微软公司不仅占据了操作系统的霸主地位，在应用软件 领域也不断地攻城掠地，所向披靡。现在又在向互联网路进 军，如前所述，其浏览器已经成为网景最有力的挑战。 与技术上的领先和独占相对应的是其耀眼的财富，对于 １２５ 微软，人们关注的还只是它的公司和产品的品牌；对于财富， 人们更关注的是比尔个人的财富，其中有微软的股份的 20%，总市值达到近千亿美元，是欧洲一个小国的全部国民 生产总值，是伊拉克国民经济总量的两倍。 微软的成功或者说盖茨的成功，是盖茨的技术为其立 身。而真正实现了微软的不断扩张的是盖茨的商业头脑—— 一个懂技术和技术应用发展方向的头脑。 想到盖茨的财富，我们还应该想想在 NASDAQ 买了微 软股份的中小股东，想想他们对其股份的热情，至于商业上 的竞争，我们暂不做过多讨论。我们只是想说，不去拘泥于 一切具体的纷争，微软的意义还在于，在一个新的技术经济 （信息产业、知识经济）时代初始阶段，为探索和讨论新的 游戏规则提供了一个不可多得的经典案例。 评点：（企业管理学博士：朱怀奇） 微软能有今时今日的成功，因素很多。首先，比尔·盖 茨的知识存量是关键；再者，微软公司的“吸星大法”（对 其他公司先进技术的兼容并蓄）功不可没；进而，在纳斯达 克的成功上市所筹集的巨额资金又为其发展奠定了坚实的 基础。 我们还应看到，微软的发展还给了我们一个启示：公司 的决策者如果既懂技术，又深谙技术的应用发展方向，再加 上灵活的商业头脑，那么公司的发展将如虎添翼、事半功倍。 １２６ 第三例 亚马逊（Amazon）的奇迹 如果说 NASDAQ 为微软公司锦上添花，使其能有更大 的实力和魄力开发技术、开拓市场，那么NASDAQ对Amazon 来说则是一根支柱，它不但为 Amazon 公司提供了最初的资 金支持，更为 Amazon 公司市场的开拓打开了广泛的知名度。 一、从创意到成立公司 1994 年，WEB 网页吸引了全球网虫的目光。时任 BankerTrust 公司最年轻副总裁的 effrey Bezos 看到了在线商 场的广阔发展前景。Bezos 当时提出了 20 种他认为适合于虚 拟市场销售的商品，包括图书、音乐制品、杂志、PC 硬件、 PC 软件等。最后，在图书和音乐制品中，他选择了图书。 Bezos 辞去副总裁的职位，把家搬到西雅图，招了 4 名程序 员，就在自己的车库里开始为 Amazon 编写程序。他为自己 的公司起名 Amazon 是希望它能够像亚马逊河一样永往直前 （后来，“车库公司”成了高科技创业公司的一个象征）。 1995 年 7 月，Amazon 卖出了第一本书。 作为一家虚拟商店，Amazon 每周 7 天，每天 24 小时营 业。顾客可以通过书名、作者、主题或关键词，在 Amazon 的数据库中查找自己想要的书。如果顾客决定购买哪一本， 就可以在线填写一份订单，指出要何种版本、包装方式、送 货方式、付款方式等。Amazon 通知出版或图书分销商将顾 客购买的书送到 Amazon 在西雅图的库房，包装好后发货。 １２７ 一般情况下，顾客下订单以后 5 天内可以拿到书。 二、“高速成长”但是“暂时赔钱” 正确的经营思想和经营方式使得 Amazon 公司在短短的 几年内迅速成长。1996 年 6 月，Amazon 营业额达到 220 万 美元，当年年底达到 840 万美元，1997 年达 亿美元， 预计 1998 年将达 亿美元，1999 年达到 亿美元并且 实现盈利。 虽然 Amazon 在开业以后很短的时间内取得营业收的高 速增长，但是，其盈利情况并不理想。主要是因为下述原因： 首先因为零售业是一个利润非常微薄的行业，Amazon 雄心勃勃的发展计划使它进入新市场时必须保持高速运行， 从而造成成本高昂，收益也因此难以获得。 其次，Amazon 不得不花费数百万美元用于促销，以吸 纳新的顾客。1998 年秋季，它每获得 1 美元的收益就要投入 24 美分。1999 年 Amazon 花 2 亿美元用于营销，比一年增加 50%。而且 Amazon 为了吸引客户，大部分的书都有 10%到 30%的折扣。 三、“暂时赔钱”可以“高速成长”？——技术优势和 NASDAQ 与传统零售商相比的这种高投入以及高速发展使 Amazon 一直处于亏损状态，能支持 Amazon 扩张并顺利运 转的资金主要来源于两个渠道： １２８ 一是 Amazon 只需要较低的存货成本。平均而言，有形 书店需要保存四个月的图书存货，而 Amazon 可以只保持 15 天的库存量。所以 Amazon 资金的周转速度是有形书店的 8 倍。而且 Amazon 能够收到用信用支付的即时付款，这笔无 息资金能供它用上一个月左右。1998 年，仅这笔无息资金就 已超过 2500 万美元。 出现这样一种差别的原因在于：技术上的优势使得 Amazon 采用一种节省资金成本商业模式成为可能。 第二个原因：股票上市为其募集到资金并提高其知名度。 1997 年 5 月 15 日，Amazon 公司在 NASDAQ 上市，上 市价为涨到 124 美元。拆股后，7 月 6 日又涨到每股 美元，即使在 1998 年 11 月 30 日因特网股票暴跌之后， Amazon 股票仍以每股 209 美元成交。12 月 18 日，Amazon 股份再次拆股。 目前 Amazon 公司的市场价值已达 111 亿美元，是 Barnes&Nobel 市场价值的 6 倍。一路飚升的股价不但为 Amazon 提供了充足的资金来源，而且这种高高在上的股票 价值也为 Amazon 获得更多随之而来的机会提供了支持。在 线网络 CNET 公司的首席执行官哈尔西·迈纳说：“它的最 大优势就是很多买他股票的人会买他的书”。 四、发展前景 目前，Amazon 公司雄心勃勃的扩张计划已远远超出了 １２９ 图书的范围，1998 年 11 月 17 日，这位在线商家首次开办了 一家音像商店，并扩大了一家礼品店的规模。截至 1997 年 9 月，Amazon 的音乐激光唱片的销售额就高达 1440 万美元， 迅速取代了业已经营两年之久的在线销售领头公司 CDnow。 1998 年 8 月，Bezos 又花了 亿美元收购了两家公司，这 使得 Amazon 更坚定地朝着一家购物服务公司而不仅仅是一 家零售商的方向发展。 Amazon 尽管取得了上述种种成功，但随着其进入每一 个新的领域，它已不再具有那种至关重要的先入为主的优 势。实际上，它可能选择进入的每一个角落中，都会遭遇地 位稳固的，更大的竞争对手。1998 年 11 月，已经宣布了与 其竞争对手 NZK 合并，其销售额由此翻了近一番的 CDnow 公司又与电影销售商 、电脑商 Cyberian Outpost Etoys 以及其他商家联系成立了一家称为购物者联络网 （Shopper-Connection）的虚拟购物中心，顾客可以从一个单 独的网址进入这些在线零售商中的任何一家。同年不久，同 时拥有兰登书屋公司等数家出版公司的德国媒体巨头贝塔 斯曼公司、Barnes&Nobel、图书分销商英格拉姆图书集团公 司又接连实现重大并购重组。 尽管如此，Amazon 在 1998 年第三季度的销售额仍高达 亿美元，比一年前上升了 60%，仍然以 11 倍的优势压 倒了 Barnes&Nobel 的网上销售。 １３０ 即使 Amazon 离赢利目标还相去甚远，但其基本经济意 义表明，这位后起之秀有朝一日会更像是财大气粗的软件公 司，而不是那些为赚取利润而疲于奔命的零售商。一旦 Amazon 拥有了足够的顾客，同时其销售收入又能偿付初期 投入的营销及技术开发费用，而且这项技术使劳动力成本下 降并产生效益时，Amazon 将是前途无量的。 评点：（企业管理学博士：朱怀奇） 亚马逊书店无疑是电子商务发展的里程碑，它创造性地 进行了电子商务中每一环节的探索，包括系统平台的建设， 程序编写、网站设立、配送系统等等方面。 亚马逊在纳斯达克市场上飚升的股价，一方面表现了股 民对网络经济的极大支持和期望，另一方面似乎又将公司吹 成了一个愈胀愈大的“泡沫”——因为公司自创立至今，一 直是亏损。 亚马逊书店要做的似乎只是增加顾客，增加访问次数， 增加销售额……直至赢利。 第四例 瀛海威：路在何方 1998 年 6 月 22 日。瀛海威信息通信有限公司第一届董 事会正在兴发大厦会议室举行。按照惯例，会议主持请总裁 张树新介绍近期公司经营状况。尽管数月来公司状况不太 好，但张树新仍满怀信心地发言。正当张踌躇满志地结束她 的讲话，会议进入自由讨论之时，中国兴发信息——瀛海威 １３１ 最大的股东，突然决定将它的股东贷款转为股份，债权变股 权。这一决定使兴发集团的持股比例一跃上升为 75%，按照 公司的章程，兴发集团有权任命或罢免总经理。张顿时明白， 这是兴发集团下的逐客令，她本人随即无奈地提出了辞职申 请，结果竟是全体股东一致通过。 鼎鼎大名，几乎已成为瀛海威的代名词的女裁张树新辞 职了！这个爆炸性的消息震惊了 ISP 行业界，也使千千万万 熟悉张树新和瀛海威的人们百思不得其角：瀛海威究竟怎么 了？ 一、张树新与瀛海威的崛起 张树新，1985 年毕业于中国科技大学化学系，1986—— 1989 年在《中国科学报》干了 3 年记者，1989——1992 年 在中科院高技术企业局工作 3 年，1992——1995 年创办经营 北京天树策划公司。1995 年，创立北京瀛海威科技有限责任 公司，当时创立的时候股东只有两家——她和姜作贤，注册 资金 700 万元。1995 年 9 月 30 日，瀛海威时空正式运营。 1996 年 9 月，瀛海威公司扩股，总共 8000 万股，大股 东兴发集团与北京信托投资公司占 66%，中国通信建设总公 司 600 万股，当时股价陡增，总股值升为 2120 万元。同时 瀛海威信息通信有限责任公司成立，注册资本 8000 万人民 币，并相继在全国建立了 8 个分公司。 1996 年 12 月 26 日，瀛海威时空 8 个主要节点建成开通， １３２ 初步形成全国性的瀛海威时空的主干网。 1997 年 12 月， 其于 MCIS 系统平台的瀛海威时空计费系统正式启有符合而 真正实现了全网用户自动漫游。1998 年 5 月，瀛海威又与中 国邮电电信总局达成 INTERNET 接入服务合作协议，以确保 为用户提供更好、更优质的服务。 就这样，到了 1998 年，经过 3 年的苦心经营后，瀛海 威已发展成为拥有三万七千家客户的全国知名的 ISP 公司和 除邮电系统之外中国最大的一家电信网络公司。瀛海威建立 了中国第一个公司网和电子商务。瀛海威几乎教育了国人所 有关于因特网的基本概念。张树新被誉为中国“第一代织网 人”，瀛海威的名字也因此深入国人心中，成为中国 ISP 产业 的大哥大。 瀛海威所处的是在中国还不为大多数人所了解的 ISP 行 业。瀛海威用户通过电话线拨号上网，此段谓之接入服务。 当接入成功后，若用户想浏览国外的站点，则必须通过中国 电信的主干网。其中拨号网络部分收取的费用实际上就是电 话费，这部分费用全部交给了中国电信，瀛海威只是过路财 神。而瀛海威收取用户通过主干网浏览国外站点所交的费用 还不抵瀛海威交给中国电信主干网的使用费用多，这样，用 户访问国外站点的次数越多或时间越长，瀛海威赔钱也就越 多。不仅瀛海威如此，所有的 ISP 都是如此苦苦支撑着。因 为中国电信是中国电信业的龙头老大，它在中国有线网和无 １３３ 线网通讯上占据绝对统治的地位，几乎所有的通讯线路都归 中国电信所有，这种垄断属于国家垄断。因此同一行业的任 何一家公司都要执行中国电信制定的价格体系，遵守中国电 信制定的政策，而无力与之竞争。 二、瀛海威的品牌策略 自诞生之日起，瀛海威就在不间断的自造的“热点”中 被新闻轰炸，由此在短短几年时间里，从一个无名的地方性 网络公司成为广为人知的“中国信息行业的开拓者”。遍及 全国各地的“瀛海威时空科教馆”几乎最早地一遍又一遍地 用最通俗的语言告诉大家互联网的概念，几乎所有有关这个 行业的概念都源于这家公司和这个行业的故事。瀛海威这个 名字也最早地植入了中国人的心中。随着瀛海威业务的不断 扩大，瀛海威一直没有停下它斥巨资进行公司形象以及品牌 宣传的脚步。“网上中国”的故事就是一个典型。 对于中国社会来说，1997 年是欢腾、喧嚣的一年：香港 回归，十五大，三峡工程……令这个民族人心振奋的事一件 接一件。这时有人从一个叫“延安形象设计”的机构带回一 个项目：你们利用这个时机做一个《网上延安》？势衷于创 意的张树新凭直觉感到这是一个既有社会有商业价值的主 题信息：《网上延安》创意很好，把延安的历史、现实、人 物、故事都放到网上，通过教委组织全国中小学生观看进行 爱国主义教育，同时也可增加公司收入。张树新同时指示， １３４ 要做海量，用最好的技术先延安，后西安，再全国，最终推 出《网上中国》，使之成为瀛海威的经典品牌。开新闻发布 会、向传媒宣传是瀛海威最得心应手的公关方式。于是张树 新向传媒宣布：为配合爱国主义教育，瀛海威将耗时三年， 投资千万，推出《网上中国》大型主题信息。果然，大小传 媒一时沸沸扬扬。经过制作部门的努力，一个多月的制作， 200 个网页，500 幅图片、10 多万字的《网上中国》终于制 作成功。但是信息制作中心利用别的网站一些很粗糙的风光 介绍，将其放在瀛海威自己的网站中，前面加上一个标识， 冠以“瀛海威时空”，却给人一种很不严肃的感觉。喧嚣一 时的《网上中国》的结果是：一个新闻发布会，一篇通讯稿， 一部没有最后完成的网上延安。耗资十多万，结果却不了了 之。 从“Rose”、“中国的 AOL”，到“交换中心”、“网上延 安”，瀛海威充满了真真假假的或婉约动人或激情澎湃的故 事。它在品牌上的大力炒作也的确给它带来了显著的回报： 知名度的提高以及上网人数的大量增加，同时也巨大地增加 了瀛海威品牌的无形资产价值。然而这些做法是否都很合 适，张树新并未深入地思考过。 三、瀛海威的顾客与服务 张树新创立瀛海威的初期将该网定为百姓网，但随着增 值服务业的发展、市场的细化，瀛海威并没有适时转型。据 １３５ 统计，瀛海威网员登记人数有 6 万人，但绝大多数是 25 岁 以下月收入一二千元的网虫。他们上网的目的是消遣和娱 乐，这样的资金流动显然不足以支撑该网的运行。张树新一 直沉醉于“百姓网”之中，对网的商业价值考虑不够。当投 资人要求网上要有商业价值时，她无法开辟这样的客房市 场，没有任何资金启动了。 1996 年 9 月至 1997 年 10 月，瀛海威使网民不得不面对 的一个器笑不得的事实是：想通过瀛海威上网必须使用专有 程序。这当然给用户带来了极大的不便，上你的网还要放弃 我们的习惯而使用一种新的软件，商家反而在增加用户的麻 烦。这种抗议声从用户到公司内部一直在不停地叫嚷，可是 直到 1997 年 10 月，瀛海威才宣布取消这一规定。而在这两 年漫长的时间里，瀛海威的高层主管坚持不改规定的原因竟 是“公司花了大量财力人力研制出的专用软件不能随便舍 弃”。 瀛海威自 1995 年 9 月开通以来，始终有个技术问题没 有解决，就是掉线。顾客投诉非常多，改正过来并不难，可 拖了 2 年就是没人做。公司关心的是更大的项目，比如“交 换中心”，比如“网上交费系统”，后者在当时非常超前，一 个留美博士后关在屋里做了 8 个月，做成后放在网上却看不 到市场价值。 四、瀛海威的员工与人事制度 １３６ 1997 年 7 月到 8 月间，在瀛海威公司员工中流传着三本 小册子：一本是《巨人集团兴衰始末》；一本是《大陆首骗 牟其中》；第三本是一本讽刺公司管理貌似规范、实则低下 的漫画集《道尔伯特管理原则》。这三本书迅速流传，甚至 还出现复印本，但流传是半隐蔽的，没有人敢把它摆在桌面 上。三本书的流传还有一个背景：瀛海威当时已经连续两个 月拖欠员工工资。“其实，因公司财务发生困难，拖欠工资 在别的公司也是常有的事。我们是受过教育的人，不是不能 跟公司分担困境，由财务打报告，跟大家解释一下，很困难 吗？但瀛海威不该没个说法。这就不是财务的问题了，而是 对人不尊重”。于 1998 年初离开瀛海威的张小姐后来如此评 说这一事件。 在瀛海威，绝大多数员工并不知道自己的前景，不知道 公司的前景，也不知道张总在做些什么。一位部门经理 1996 年底奉命计算1997年公司网上游戏的全年利润，目标是 1000 万元。“不知道这数字是如何定出的？因为怎么算也达不到 1000 万元，即使所有中继线用满 24 小时，公司称没关系， 想办法，有点像大跃进，不行就加中继线，可加中继线的钱 是实际利润的二倍。最后，我也不知怎么搞的居然算出了 1200 万元。”这位经理说：“公司曾要求我们在 3 个月内拿出 10 个高水准的游戏软件，可要知道，人家美国做一个《帝国 时代》花了 3 年”。瀛海威有很多战略性的宏伟计划。“我们 １３７ 知道 2000 年以后我们会挣钱，可我们不知道现在应该做什 么。”这是瀛海威公司员工中流传甚广的一句话。 据了解，在公司创建一年多的时间里，公司没有为任何一个 员工上过保险。瀛海威广州分公司的一位职员还曾接到由公 司单方面下发的合同单，在没有与该员工商量的情况下，擅 自对该员工工资下调。一位离职员工说：“公司缺少一种畅 所欲言的气氛。” 1997 年 7 月，正是瀛海威处境较为困难的时候，公司领 导层在凤凰山开会，本来是要讨论一些很微观的经营问题， 不想张树新突然提出，讨论建立全国的 Internet 交换中心。 这一提议让与会者吃了一惊。中国目前有四大主干网，做一 个交换中心，所有用户到我这儿，国内网不就连了吗？“想 法当然好，可做得了吗？”一技术员工说：“这可是国家行 为，一个民营企业在目前的环境下哪有实力担此重任，尤其 以瀛海威当时的处境……”。讨论了几天，最后不了了之。 据说这就是瀛海威典型的决策方式。 “有人说中关村的企业像聚义厅。起先大伙绑在一起创 业，老板员工不分，后来干着干着就散了，”一位瀛海威前 高层干部说，“瀛海威一开始也是貌似很职业，到最后还是 水泊梁山，本质是聚义厅。” 评点：（企业管理学博士：朱怀奇） 事实上，瀛海威的“金融危机”早在 1997 年 6 月就出 １３８ 现征兆。自当年下半年，瀛海威面临着投资回收循环的重重 矛盾。在相继建立了北京、上海、广州、深圳、福州、西安、 哈尔滨和沈阳等八家分公司之后，网络铺得太大，造成经营 上的很大困难。张屡屡向大股东兴发集团申请追加投资。到 目前为止，兴发已投资上亿元，各股东对再投资失去信心， 兴发集团认为，在瀛海威没有明显的市场转型、改变打法的 前提下，资金注入只能是维持，不可能发展。兴发集团经多 次考虑，提出采取重新配置资源，将兴发集团与瀛海威的转 型捆在一起的策略来解决瀛海威的生存和发展问题，但没有 得到张树新的同意。张仍希望以独立的网络服务商的面目出 现。经过半年磨合，双方没能达成共识，张也没有更好的解 决办法。 双方各执一辞，究竟孰是孰非？更重要的是，面对 ISP 行业处境艰难的事实，明天的瀛海威路在何方？ 第五例 163 情结 在中国 IT 界，“163”免费电子邮局无疑是电子商务的一 面旗帜。广州市电信数据局所属的飞华公司却以 5000 万的 价格将“163”出售，引起业内极大震动。 众所周知，搭上网络车，即上致富道。在各大网站即将 赢利，前景一片光明的今天， 就这样被卖了，其中缘 由，值得深探。 163电子邮局是广州电信数据分局 1995年利用工会职工 １３９ 福利基金投资 50 万元成立的一空集体所有制公司，某权威 资产评估公司对公司资产的评估价值为 870 万元。1999 年 12 月 15 日，广州飞华公司收到出售 163 电子邮局所得款项 的 5000 万元，同日，163 电子邮局开始交割给买家新飞网， 连同网站的 180 万用户。 据飞华公司负责人介绍，163 邮局一直是入不敷出，资 金极度匮乏，公司惟一的收入是网上广告。但从创建到现在 不过 100 万元，而网站引进高档的软、硬件设备、提升系统 处理能力和容量等而投入的资金约为数千万，飞华公司无力 承担。 而买家新飞网购入 之后，投入大量的人力、物 力、财力对其进行策划，推广和宣传。应该讲，这次购并是 一个“四赢”的结果——国家、飞华、新飞、网民四者受益。 对国家而言，增加了 1000 多万的税收；卖方飞华公司投资 400万如今卖了5000多万，可以腾出大量资金开发其他网站； 而买方新飞网则借“163”的名牌效应，巨大的市场潜力更 快地发展自我；而广大的网民则因为 163 网站的扩容升级、 速度的提高、抵御垃圾邮件功能的增强而受益，有人认为， “163”的售卖，是中国互联网发展的一个大胆的、有益的 尝试。 但又据媒体透露，经营 的广州飞华公司与广州 电信数据分局实际上是两块标牌一套人马，数据分局的局 １４０ 长、副局长兼任飞华公司的法人代理及总经理。该局局长在 交易之后，已提出调离。有人认为， 是依靠国有电信 部门这棵大树才发展起来的，出售后资金却是回到某个部 门，属重大国有资产流失。据称，飞华公司此次交易，并未 向上级报告。广州省邮电管理局已责成广州电信局对此事做 出调查。 又有资料显示，深圳新飞网是 1999 年 11 月 16 日在深 圳注册的注册资金是 50 万。公司的法人代表是留美回国的 王先生，其办公地点并不在深圳，而是在广州东山广场，公 司有员工近 40 人。购买 之后，原飞华公司的 CIO（首 席信息主管）、信息部经理、信息主管、市场部经理及营销 部经理一齐加盟新飞网，这为整个事件平添一比神秘的色 彩。 对于此次购并，业内人士议论纷纷，仁者见仁、智者见 智。赞同者如电子商务网站 8848 副总裁潘建新认为，与其 让 163 邮局在困境中死去，不如让它得到更好的归宿。现在 的商界，谁能抢到更多的网上用户，谁有更多的资金，谁就 是赢家。反对者则认为，飞华公司此种行为是“短视行为”， 是“现金上的赢家和战略的输家”。 更有甚者，深圳的一位资深 IT 人士认为，这次交易只不 过是飞华公司的战略转移。目的是——境外上市，只不过“是 左手换右手”，因此，此次购并不是真正意义上的收购。 １４１ 评点：（企业管理学博士：朱怀奇） 中国的 IT 界一向是狼烟滚滚，新闻不断。这次 的出售，无疑又是一次大地震。 我们姑且不去管此次购并是否涉及国有资产的流失。单 就新飞网和飞华公司而言，一个花了 5000 多万就买到一块 金字招牌，有点“天上掉馅饼”的意思，一个最初投资 50 万，后追加到 400 多万，却卖了 5000 多万，似乎大赚一笔。 不管真相是什么，这次购并又给关心中国网络经济发展 的人们上了一课。“163”管理者的“双重背景”无疑增添了 事件的扑朔迷离性。 第六例 蓝点 Linux——中国少年传奇 在中国深圳诞生不久的蓝点 Linux 已在北美股市拥有了 4 亿美元的市值，这初听起来有点天方夜谭的味道。 以同样方式，查得香港方正市值 48 亿港币，不到 6 亿 美元，香港四通市值 32 亿港币，不到 4 亿美元。 方正、四通为一代中国 IT 人的心血，蓝点 5 人创业者， 都不到 30 岁。方正、四通都是几千人的企业，蓝点上市那 天不过 10 来个人。 这是一幕正是几个中国少年演绎的传奇…… 一、初出茅庐 1998 年，23 岁的邓煜在深圳龙脉（ISP）研究 LINUX， 与此同时，廖生苗在深圳万用网（ISP）研究 LINUX。两人 １４２ 都喜欢在 BBS 上讨论技术，互相早有耳闻，互相慕名已久。 1998 年 6 月的一天，邓煜跑去见廖生苗，此次会面，两 人沟通了结识更多 LINUX 爱好者的想法。因为，对于邓煜、 廖生苗这样的人，“水平低的时候，总是想着找人帮助自己， 水平高的时候，总想着帮助别人，并因此证明自己。” 要实现这些目的，建个站点最能解决问题， (网络工作室)就这样诞生了。 邓煜去申请的域名，选 open 作为域名，是觉得 open 给 人感觉很舒服。 几个月后的一天晚上，网易 BBS，邓煜向海口的李凌打 了声招呼，李凌说，“我知道你，你是网络工作室的成员， 你们的网页很专业。”邓煜来了精神：“你经常去我们那儿 吗？”李凌经常到 下载软件，因为速度快。 在一对一的谈话中，两人将话题很快切入了，中国 LINUX 如何发展？如何借鉴国外 LUG 模式，在国内开展一 些爱好者的活动。 著名网站的 BBS 版主标志着一个领域身份，特别在早期 BBS 资源还不太丰富的时候，版主的地位更高。 廖生苗是网易 LINUX 版版主，邓煜是版副，另外，邓 煜还是龙门客栈和一网情深 BBS LINUX 版版主。李凌原来 是网易 FSD 版的版主，后来，他也成了网易 LINUX 的版副。 身主版主主要尽版主义务，得来的是尊重，没有任何商 １４３ 业利益，但三个人乐此不疲。热爱是最主要的动力。 二、街头彻夜论英雄 李凌在深圳机场落地后，立即打传呼给邓煜“我到深圳 了。”邓煜叫上廖生苗，去迎李凌。 三人先喝啤酒，接着喝茶，喝茶的地方关门了，再去喝 饮料，最后实在没地好去了，就坐在街边，继续滔滔不绝。 再后来，经过旅途颠簸的李凌实在困了，回去睡了，邓煜和 廖生苗依然意犹未尽，继续坐在街头聊天，看着天渐渐发亮。 此时，TURBOLINUX 中文版 业已面世，三个人对 TURBOLINUX 的中文实现方法以及用起来的感觉进行了深 入的讨论。讨论的结果当然是觉得自己有能力比 TURBOLINUX 做得更好，尤其是命令上（控制台）的中文。 此时三个人仅是从技术角度，思考做一套内核汉化的 LINUX 的意义，“目的是为了更完美地实现 LINUX 中文化， 要证明水平和我们对 LINUX 内核以及整个体系结构的熟悉 程度。” 早在 1998 年 6 月，邓煜和廖生苗第一次见面前后，廖 生苗就利用两三月的业务时间开发了一套 LINUX 上的中文 版。这是国内第一套 LINUX 上的 中文系统。 和所有早期 LINUX 一样，廖生苗此时写 也 是有一搭没一搭地做，高兴做一做，不高兴放一放，进度没 １４４ 法控制，也不想去控制，如果别人愿意接过去做，廖生苗也 不会太在意。本来就是自由的东西吗？ 1999 年，随着 LINUX 不断升温，它上面的显示卡驱动 数目在以一天加一个的速度递增。这种速度让廖生苗憋不住 了，也坐不住了，为了专心致志做好 LINUX 的内核汉化工 作，他毅然辞去了在傲天的工作。 三、初级阶段 1999 年 6 月，在邓煜借来的一间小屋里，廖生苗和李凌 每天干得汗流浃背，每天晚上 7 点，邓煜会准时推开小屋的 门，加入开发，此刻邓煜一时无法从盛润脱身，但他总是向 伙伴们保证，马上就会从盛润出来，盛润的期权也不要了。 各在 BBS 整天不见三人身影，LINUX 爱好者开始在 骂他们懒，骂他们既不在 BBS 上回答网友 问题，也不更新站点，不放些好东西在上面。 三人抽空会上 说了一句，“唉呀，好 东西马上就来，曙光就在前面。三人笑而不答，心里却美滋 滋的，但就是不说，越想越美。 这期间，三人去了趟广州，参加 INTEL和 TURBOLINUX 在华南理工大学逸夫科学馆举办的中文 LINUX 交流会。 席间有朋友问廖生苗在做什么，廖生苗在笔记本演示了 一下自己汉化的 LINUX 给他们看，看的人：“啊”了一声…… 四、菜馆会议 １４５ 名典是深圳一家典雅的咖啡厅，康哲在餐巾上给邓煜他 们画饼，讲游戏规则，讲股份构架，盘子有多大、该作多少 价，讲怎样使用各种各样的金融工具，讲风险怎样投资进去、 可转换债券应该怎样进来。 康哲将大家鼓动了起来，餐巾纸上的饼像是已经可以吃 了。 康哲和邓煜同在盛润供职，盛润是中国第一批从硅谷拿 到风险投资的 INTERNET 企业，康哲 1998 年从《深圳特区 报》辞职加入盛润，为的就是学习盛润模式，他日另图抱负。 当邓煜将 LINUX 的事情告诉康哲，问康哲感不感兴趣的时 候，康哲感觉到机会到了。 7 月，公司第一次筹备会在深圳江南菜馆举行，菜馆里挂满 了大红灯笼，大家觉得这是个好兆头。 在这次会议上，公司的框架定下来，每个人所占的股份 定了下来，游戏规则定了下来。 公司性质是私营企业，注册资金是几个人自筹的 20 万 元，注册成高科技企业，要多方审批，因此就没有费事要注 册高科技企业，当然也不享受高科技企业的优惠。 因为打定主义要在美国上市，所以公司规定，营业税、 增值税、所得税等一切税收都按章缴纳，经得起审计。 公司的战略方向是LINUX内核汉化以及将LINUX进行 面向桌面的优化，在 PC 上 OEM 为主攻市场。 １４６ 五、开始赢利 1999 年 11 月 24 日，蓝点与长城计算机有限公司结成战 略合作伙伴关系，在长城公司的主打产品金长城“飓风 699” 系列和“居易”系列电脑上全面预装蓝点 LINUX。 1999 年 12 月 8 日，蓝点与 TCL 致福电脑有限公司结成 战略合作伙伴关系，在 TCL 的主打产品，精彩 600、610、 718 系列电脑上全面预装蓝点 LINUX。 1999 年 10 月 28 日，蓝点与国内最大的 PC 出口商夏华 三宝结成战略合作伙伴关系，在厦华三宝的主打产品“状元 一族”中全面预装蓝点 LINUX。 邓煜说：“长城、TCL 看好我们，一是因为蓝点技术性 能优势；二是因为深圳的地利优势——深圳是中国计算机最 大的制造基地，蓝点可以做贴身服务。” 仅凭这三张 OEM 的单子，蓝点每月出货量就可以达到 15 万套，一跃成为中文 LINUX 最大的提供商，占到了国内 市场的 80%以上。其事业显而易见是蒸蒸日上。 评点： 关于蓝点 LINUX 人们知之甚少，然而在 2000 年 3 月， 它在美国上市了。网络的风向变了，大反大反砸钱的 ICP 正 慢慢失去资本的欢心，那些靠网络生意实实在在赚到钱的公 司，才是资本市场的最终宠儿。现阶段真正具有价值的企业 是那些为因特网提供基石（技术基础）的企业，它们才是真 １４７ 正的英雄，而蓝点 LINUX 顺应了这样的潮流，因而其发展 前景不可限量。 第七例 金山公司的产品战略 1999 年 3 月 2 日下午，北京新世纪饭店世纪厅聚集了 500 多位 IT 界人士，金山公司“龙行世纪暨 WPS2000”新 闻发布会正在这里举行，会场灯光调得很暗，突出了会场前 方投影屏正在播放的产品演示——“WPS2000 的突出特点是 马力强劲、易用为主，同一界面集成了五大功能……”人们 聚精会神地观看金山公司的新产品演示并不是小声地私下 评论：“WPS2000 看来应该用一下……” 这是金山公司 1999 年一次最大规模的新闻发布会，会 议邀请了政府官员、IT 界合作厂商及经销商、各大部委及大 企事业单位信息中心的相关领导、业界专家、权威鉴定机构 代表及新闻界记者。会上发布了金山公司 1999 年上半年的 1631 产品计划； 一个办公产品：WPS2000 六个工具产品：金山词霸、金山网译、金山游侠、金山 画王、金山典藏、金山毒霸（暂定名） 三个娱乐教育产品：决战朝鲜、逐鹿中原、多多作文 一个 INTERNET 业务：JOYO 网站 金山公司总经理雷军环顾了一下会场，估计到上座率达 到了 90%以上，欣慰之余又陷入了沉思。 １４８ 自 1998 年起，金山公司便实施了 231 产品战略（2 个战 略产品——WPS 和金山词霸，3 条产品线——办公软件、工 具类软件、娱乐教育类软件，1 个 INTERNET 新业务）。金 山公司的产品线由最初单一的 WPS 发展到今天的多个产品， 市场部副总经理王峰、渠道管理部经理木伟已表示亟需补充 人手。 1997 年在 WPS97 未上市前，雷军便意识到只有单一产 品是不行的，如果 WPS 不能有效地抗衡微软推出的 WORD， 公司的生存便会受到威胁，而多个产品却可起到互补的作 用。 然而，要在 1999 年上半年成功地连续推出 10 个新产品 确实是一项挑战。自 1999 年 1 季度，金山公司北京平台各 部门共招入 21 位新人，北京方面达到 50 人左右的规模，其 中市场部方面每一个产品已有一个专门的产品经理负责。人 员虽然基本上有了较大补充，但在经验积累上还需摸索。 金山公司总经理雷军相信不断总结实际经验，不断创新 才能走上通往成功的路，雷军的思绪又重回到 10 年前…… 一、金山公司产品发展回顾 20 世纪 90 年代初期，金山公司的字处理软件 WPS 风靡 了整个中国软件业。当时的中国市场在文字处理软件方面尚 处在空白阶段，WPS 的受欢迎度相当于 1995 年后市场对操 作系统的需求。任何一台品牌的 PC 机，不装上 WPS 几乎就 １４９ 卖不出去；数不清的电脑培训班教授 WPS 的使用，市场上 随处可见 WPS 的教学书籍，掌握 WPS 的操作成为谋职的敲 门砖；国内相继出现的几十种文字处理软件，最终都未赢得 市场，这就使得此后开发的汉字操作系统都力求与 WPS 兼 容。当时，微软在中国还鲜为人知。 1993 年，微软公司的 WORD 进入中国市场，金山公司 为迎战 WORD，组织了 20 多名顶尖程序高手开发盘古组件 ——一个内容 WPS、电子表格和字典的办公套件。1995 年， 盘古上市，销量却仅达 2000 多套，这与当时珠海金山的总 经理伯君期望的 5000 套销量相差甚远，2000 多万元的投入 未能收回使金山元气大伤。盘古受挫几乎成为对金山公司的 致使打击，微软的 WORD、EXCEL 迅速占领了市场，人们 的感觉是曾经赫赫有名的 WPS 渐渐无声无息了。 1996 年，金山公司陆续上市了部分工具及娱乐教育软 件，但在文字处理软件上保持沉默。 1997 年 9 月，金山 WPS97 上市，2 个月内销量达到 13000 套，势头直逼微软的 WORD，并迅速荣登中国最大的软件行 销联盟——连邦软件销售中心办公类软件销量排行榜的榜 首。在这期间，金山公司涌现出大量销量不俗的软件，如词 典类软件《金山词霸》、教学类软件《单词通》、角色扮演类 武侠游戏《剑侠情缘》及即时战略类游戏《抗日——地雷战》 均荣登连邦销量分类排行榜前十名。其中《金山词霸》在零 １５０ 售市场、硬件厂商捆绑销售市场、企业客户授权上均取得成 功，据 1998 年 10 月统计，《金山词》的市场占有率已达 53%， 成为金山继 WPS 之后的第二个战略产品。 金山公司自 1998 年开始调整产品策略，以 WPS、金山 词霸为核心产品，在办公软件、应用工具软件、娱乐教育软 件等领域开发推广，尤其注重发展与 INTERNET 相关软件产 品。 二、盘古之役 回顾 1994 年，雷军承认金山当时做出了难于控制和管 理的庞大工程。 盘古的整个组件由六个软件组成。1997 年 7 月上市，至 今已占有 52%用户市场的电子词典软件《金山词霸》原来只 是《盘古》组件中一个最小的模块。金山的豪气冲天，30 多 人一头扑到盘古的开发中，一干就是三年。 《盘古》的定名源于中国有盘古开天辟地的传说。金山 人当时因为致力于去做史无前例的鸿篇巨制，所以在定名上 没有沿用 WPS 品牌，而这是一个战略性的失误。 1993 年金山停止了在 DOS 上的开发。1993 年至 1995 年，DOS 平台仍处于巅峰状态，1997 年淡出市场。这一期 间，UCDOS 占有了 50%以上的中文平台市场。1996 年 10 月盘古组件上市，而微软的 WORD 已抢先一步占领了市场。 盘古组件自身虽不很完善，如没有做到“所见即所得”， １５１ 功能不够精，但总体功能齐全，仍不失为一个有市场潜力的 好软件。产品上市前，金山公司抽调了部分人力组织了紧锣 密鼓的广告活动，这些人员大多是从技术部门抽调出来的， 这段时期的广告以“盘古组件”为主题。广告打出半个月左 右。有用户打来电话，“盘古组件是什么？”金山的市场人 员在向部分媒体及用户询问盘的相关问题时，发现公众对盘 古的了解并未达到宣传的期望效果。 在接受记者采访时被问到市场是否对一个公司的成功 具有决定作用时，雷军这样回答：“不，一个公司的成功并 不只是做好市场，而是要每一个环节都没有明显的弱点。” 三、游戏软件 1996 年 3 月 22 日，微软公司在紫禁城发布 WIN95 中文 版。对于微软选择故宫作为产品发布地，包括金山公司在内 的中国软件界看出了微软准备全面占领中国市场的用意。中 国有 2000 万人用过 DOS 版 WPS，大部分用户已形成了相对 稳定的使用习惯，而基于 WINDOWS 平台的 WPS 依旧在开 发中，尚无实力与 WORD 公开叫板。 1996 年 4 月 8 日，求伯君在成都签名发售 100 套《中关 村启示录》。《中关村启示录》成为国内第一套商业游戏软件， 定价 98 元。 “一个公司仅靠一个产品维持是很危险的，产品线一定 要多元化。”当时任北京金山公司总经理的雷军这样告诉员 １５２ 工。 同年，金山相继推出了大型策略性游戏《中国民航》及 全屏幕播放 VCD 的纯软件《金山影霸》。其中《金山影霸》 一上市就迅速荣登连邦软件排行榜，并在榜上保持了两年之 久，《金山词霸》的成功为金山解决了生存问题，同时也为 金山的下一步发展起到了指导作用。受到零售店面人们经常 询问电脑入门类软件的启发，雷军决定推出《电脑入门》教 学软件，得到了不错的销售成绩。 1996 年 4 月中旬金山推出大型 RPG 角色扮演类武侠游 戏《剑侠情缘》，不到一周 15000 套产品即被各级代理商抢 购一空，创下了国产游戏前所未有的销售高峰。由《剑侠情 缘》的成功可以看出金山在市场时机把握和市场宣传上的重 视。中国的游戏市场是在 1993 年日本及台湾的游戏进入大 陆市场之后开始风行起来的，1996 年至今，RPG 角色扮演类 武侠游戏依旧盛行不衰。金山公司在推出这一游戏时，专门 在北京海淀影剧院开了一个音乐会，《剑侠情缘》主题歌获 得了最佳音乐奖。求伯君后来在《我在金山的十年》中写到： “销售量达到 2 万套。如果不是生产光盘耽误一些时间的话， 至少可以卖到 25000 套。”1997 年卖得最好的国产游戏应该 是《剑侠情缘》。但由于开发游戏投入的成本较大，国内又 存在严重的盗版，《剑侠情缘》并未赚钱。 金山在逐步摸索，了解市场的脾气。金山公司的领导层 １５３ 开始拜该业内资深人士，悉心所取意见，启发思路。 四、金山词霸 1995 年底，词典类软件在市场走俏，雷军决定开发《金 山词霸》。金山自《盘古》起已有做词典模块的基础，雷军 对这一大家都认为是小软件的产品投入了两年人力。这一次 雷军看准了电子词典的广泛市场，在日趋国际化的今天，电 子词典极有可能运行在每一台 PC 机上。两年之内，《金山词 霸》成为国内词典软件的第一，从此，金山公司又多了一个 明星产品，并多了一位明星程序员——词霸开发小组的负责 人雷扬，同时还多了一位能干的市场人员——负责词霸市场 策划的家用产品部经理王峰。 金山公司不停地注意对内提拔能人，对外招聘人才，启 用拥有丰富经验的员工，并逐步完成了原先只是技术开发部 的性质软件，整体市场能力稳步增强。 金山的销售策略亦从《金山词霸Ⅱ》开始转变。受四通 利方副总张柯的启发，金山公司发展软件也可以捆绑销售。 WINDOWS 可以授权预装在每一台 PC 上，四通利方的 RICHWIS 也装在了越来越多的 PC、MODEM 上，《金山词 霸》为什么不可以预装在 PC、NOTEBOOK、MODEM、手 写板上销售，附在软件内销售甚至附在印刷词典背后在书店 零售？各行各业日趋国际化，语言是单位办公人员必备的工 具，同样可以进行行业大客户销售。金山软件的行业大客户 １５４ 销售及 OEM 销售（Original Equipment Manufacture——原始 设备制造商，OEM 销售指软件捆绑在预装在 PC 及外设硬件 上销售）由词霸开始，雷军让有英语实力的对外合作部经理 负责启动这一全新市场。这一策略很快便收到了成效， INTEL、MOTOROLA、MICROSOFT、HP、IBM、LOTUS、 PEPSI 等公司先后购买《金山词霸》的使用许可权，清华同 方、摩托罗拉、联想集团、北大方正、福建实达、康柏电脑、 海信集团、方正新天地等软硬件厂商捆绑了《金山词霸》。 金山的产品线丰富后，各产品之间起到了互补的作用。 积蓄实力，量力而行是比较成熟的竞争策略。通过《金山单 词通》、《金山书信通》、《金山游侠》、《金山词霸》的陆续推 出，金山在市场上站稳了脚跟，尤其是《金山词霸》为金山 带来了较大利润，成为金山继 WPS 之后的第一个战略产品。 1998 年 10 月，在《金山词霸Ⅱ》的产品上市方案上， 金山公司的家用产品部经理王峰大胆采用了消费类产品的 上市宣传方式，起用歌星白雪作为形象代表。在北京友谊饭 店友谊宫门前喷泉广场上举行的“秋夜豪情——《金山词霸 Ⅲ》首发”活动中形象代表白雪做了现场演唱，首发活动同 时还邀请了零点乐队助阵，会上提供了联想电脑及打印机作 为现场热卖抽奖。在零点乐队强劲节奏的摇滚乐中，零点乐 队主唱成名曲“爱不爱我”时对台下的观众喊道：“爱不爱 词霸？”台下观众挥动着手中的《词霸Ⅲ》应答：“爱！” １５５ 《金山词霸Ⅲ》标准版促销定价 48 元，现场热销了 1000 多套《词霸Ⅲ》，极大地鼓舞了金山的士气。此次消费类产 品的上市方式尝试获得了轰动效应，一改软件产品高深莫 测、发布会上沉闷的气氛。家用产品部经理王峰表示希望词 霸成为在书店、百货商店及超市随处可见的产品、在用户买 回一本书或一瓶洗发香波时随手也可以买的日常消费品。同 时，在渠道管理部经理林伟的启发下，《金山词霸Ⅲ》首次 采用了各地代理商独家首发权的拍卖方式，造成了新闻界的 轰动。 《金山词霸Ⅲ》的成功上市为 WPS2000 的上市及市场 活动积累了宝贵的经验。 五、WPS 1997 年 9 月，WINDOWS 版的 WPS 问世，正式命名为 WPS97。 在办公软件上，金山尚不具备与微软直接对抗的实力。同时， 由于产品线的丰富，金山的竞争对手也较多，每一种产品在 市场上都会存在同类产品。金山公司在积累了多年的经验 后，在产品定位上形成了“公司品牌+产品品质+合理价位” 的策略，在产品竞争上则采用了运动战、阵地战与歼灭战。 1998 年，金山的全体员工人数达到 100 名。从中国市场 上看，金山公司全部人力的主要精力均投在 WPS 上，而微 软在中国做 WORD 的市场人员不过十几人。正像雷军所说 １５６ “WORD 对微软来说是一块蛋糕的一部分，而对金山，却几 乎是这块蛋糕的全部。金山近 100 人扑在一个项目上和微软 十几个人扑在一个项目上，谁会赢？在局域市场上谁强？这 就是歼灭战的理论。你集中优势兵力的时候，说不定比他全 面出击你还要强。不必去比整体。这也是为什么我们经常可 以看到一些小公司在某一个点上取胜。”此外还有两点， WORD 毕竟是基于西文字处理系统，是西方人按照自身文化 传统开发出来经过汉化的软件，在汉字处理上存在缺陷， WORD 在售价上相对偏高。作为国内软件，只有 WPS 还有 实力与 WORD 一争。毕竟，WPS 累计销售了 40 万套正版软 件，市场占有率一度超过 90%，并带来相关行业如培训班的 发展。这些因素决定了 WPS 仍有很大的市场潜力，WPS 的 复出成为众望所归。 金山公司为 WPS 从技术到市场做了一系列全面的发展 计划。 在技术上，WPS97 在图文混排及汉字修饰方面独具匠 心，并集成了基础词典，附带反片输出、条形码生成等 WORD 不具备的功能，模版处理上更多地考虑了国内常用的文档格 式。金山此时已考虑到下一个版本兼容包括 WORD 在内的 其他国际流行的字处理软件，并支持 WEB 功能等，一个版 本上市的同时，下一版本就要开始酝酿。 市场活动上，WPS 的复出本身已被众多权威媒体列为 １５７ 1997 年中国电脑界的 10 件大事之一。这一轰动应多少与求 伯君便在北大、清华等全国十几所高校做了巡回讲座，受到 了大学生们的热烈欢迎。WPS97 以及金山的其他软件将对所 有师生优惠销售，金山的软件在各大高校形成了少有的正版 用户群。求伯君在高校做演讲时流露的幽默和自信更带来了 一大批崇拜者和追随者，不仅求伯君，公司总经理雷军及市 场经理同时在高校做了多次巡回演讲，他们的人格魅力吸引 了更多的人关注金山的命运。WPS 的市场活动深入到培训班 的重新组建上，金山公司为此成立了培训部，原连邦公司的 姚辉出任部门经理。数月内，WPS97 已在国内启动千点培训 计划，即在国内设立 1000 余个 WPS 的培训站。培训部定期 开始培训对 WPS 感兴趣的单位并着手 WPS97 教科书的编写 计划。1998 年 9 月，WPS97 被列入国家计算机等级考试的 内容之一。 金山公司的销售紧随其后，做了有组织的店面促销，并 成立了专门的促销部，在连邦软件的重要店面听取反馈意见 并做定期宣传。这一期间，WPS97 的零售量达到 WORD 的 五倍。 在捆绑销售方面，由于词霸的价格相对较低，出现了词 霸的捆绑成绩超过 WPS97 的现象。金山的销价员不得不反 复向不同的客户演 WINDOWS 版 WPS97 的功能，以改变部 分厂商对 WPS 的旧观念，多方的努力为带动 WPS97 的捆绑 １５８ 作了铺垫。翻阅这一时期的报纸，人们可以看到大量有关 WPS97 的详尽的新闻报道。市场、销售两相呼应，金山 WPS 在人们心目中的地位迅速回升，金山公司逐步摆脱了原先的 悲剧形象。在软件套装上，WPS97 进入了企鹅套装、飞翔套 装、洪恩工具套装，联想集团、清华同方、摩托罗拉慧笔、 福建实达、青岛海信等鑫家硬件厂商捆绑了 WPS97。 1998年 11月，WPS的下一个版本正式定名为WPS2000。 1999 年 3 月，金山公司免费发放了 5000 套 WPS2000 测试版， 征求广大用户的意见。在金山公司研发部经理董波将最终版 本的 WPS2000 交到北京进行生产时，WPS2000 已与原来的 测试版大不相同了。 WPS2000 在技术上已完成了三个重要功能： （1）全面兼容 OFFICE97 及以下的 DOC 文件，支持 RTF、 TXT 等文件。 （2）支持 WEB。内部集成 INTERNET 功能，可直接收 发 E-MAIL；支持 HTML 文件的输入输出，可以以所见所得 的方式调入 HTML 文件进行编辑，并可将一般文档存为 HTML 格式。 （3）表格功能加入表题和标体，标体可灌入各种数据 库文件，可以自动填充数据，可以自由擦线，表内数据计算 有多达 11 种运算公式及自定义公式。 OFFICE2000 的功能也设计得十分强大：支持 HTML 格 １５９ 式及 WEB 功能，同时集成了 FRONTPAGE2000 部分功能。 微软执行董事指出，OFFICE2000 专业版主要针对用户协同 进行设计，其中包含基本的桌面组件，但不具备图像设计功 能。OFFICE2000 小型企业软件版和标准版提供了 OFFICE 应用的软件组合。 未来的战役正在悄悄进行，微软计划推出的 OFFICE2000 最新测试版（β2）将与 FRONTPAGE2000 捆 绑销售，OFFICE2000 正式版已计划于 1999 年上半年发布。 作为微软，有时间有人力把 OFFICE 做到复杂而庞大， 这也决定了它的价格居高不下。而 WPS 可以以简单实用、 富有中文处理特色及相对较低的价格的特点赢得用户。 WPS2000 定位为办公软件，集成了 OFFICE 最常用的功能， 独具中文处理优势，售价更易被用户接受。WPS2000 的宣传 语是：OFFICE 的浓缩精华版。 新闻媒体出现了这类文章：《WPS 与 WORD 鹿死谁 手？》，《大象与老鼠谁比谁强？》。金山公司的宣传效果已 明显超过微软，作为民族软件，在中国市场，金山在大部分 用户心中比微软更受到重视和欢迎。 WPS2000 的界面设计已请了专业公司设计，初稿已在公 司内部通过 E-MAIL 传递和讨论，金山公司对每一细节均持 慎重态度。 1999 年 4 月 2 日，微软在友谊宾馆举行了 OFFICE2000 １６０ 先睹为快的研讨会，恰逢 WPS2000 于 4 月 3 日发布前夕。 舆论认为微软此举正是针对 WPS2000 的上市。 1999 年 4 月 3 日，金山公司 WPS2000 在海淀剧院及百 脑汇进行首发，当天共售出 303 套，超过了金山公司总经理 雷军原来预期 2000 套的销量。 WPS2000 目前上市的专业版，零售定价 980 元。随后， 针对不同用户的 WPS2000 的家用版、行业版等还将陆续上 市。 为了推动 WPS2000 及金山其他软件产品的销售，金山 公司斥资 1000 万元开展了“龙行世纪”大型市场促销活动。 目前，该活动正在如火如荼地进行着。WPS2000 专业版北京 首发当天售出 303 套，对此，雷军感到的只是版刻的轻松， “让金山的软件运行在每一台 PC 上”，未来的路还很长。 1999 年 10 月 21 日，“红色正版风暴”总裁求伯君和总 经理雷军宣布：为加强正版软件的推广力度，在主流通用工 具软件金山词霸 2000 和金山快译 2000 上市之际，金山公司 将把这两款市场份额最大的产品的上市促销价从 168 元一次 性下调到 28 元，低于中国用户目前对正版软件 30 元的心理 随价。从而在中国软件市场上刮起了一股“红色旋风”，极 大地打击了盗版软件市场，大大振奋了中国民族软件业。 评点：（企业管理学博士：朱怀奇） 从金山公司的发展过程来看，较有特点的是金山公司的 １６１ 产品战略、竞争分析等内容。当然也包括营销策略，定价策 略以及品牌策略等。这也是金山公司面对激烈的市场竞争所 作出的一系列选择，其对市场的理解程度应超过一般意义上 的企业，因为金山公司面临的最大对手——微软公司实在是 太强大了，这是他们惟一能做的，而我们消费者惟一能做的， 就是以自己的实际行动支持自己的民族软件。 ============================================== 第四部分 技术创新案例 第一例 鲜京集团的新选择 60 年代初着手制定经济开发计划时，韩国政府认为有必 要创造一批能够灵活运用丰富而廉价劳动力的出口产业，并 从先行发展中国家的情况着眼，认定纤维产业比较合适。此 后，纤维工业得到了积极的扶植和发展，它不仅为非熟练的 劳动者提供了就业机会，而且也为工业发展所必需的外汇的 获取作出了极大的贡献。纤维产业的成长促进了合成纤维的 诞生。 60 年代末，三种主要合成纤维--尼龙、聚酯纤维、丙烯 纤维--全部都投入了生产，结果，韩国一跃而成为了世界市 场上主要的纤维出口国家。 虽然这种趋势一直持续到 70 年代初，但是，由于国内 经济的迅速发展和国内劳动力的相对减少，以及东南亚等后 续新兴工业国的猛烈追赶，韩国断定国内的纤维工业最终将 １６２ 在国际上丧失自己的比较优势。 因此在第三个经济开发五年计划中，韩国开始努力摆脱 劳动密集型产业，谋求向技术密集型产业的转移。另外，世 界上的聚酯产业在继续发展，进人 70 年代后，它的生产量 自合成纤维开始生产以来首次超过了尼龙的生产量；这一 点，韩国也不例外。70 年代初，韩国的聚酯生产量 40000M ／T，是世界排名第 13 位的生产大国。 但是产量的增加和发达国家进口限制的逐渐强化，使企 业的经营战略也发生了重大的变化。企业开始慎重地研究纤 维制品系列的多样化代产品的开发。 聚酯作为高分子聚合物是一种可用于生产纤维、薄膜、 粘合剂等产品的用途广泛的化合物。关于聚酯的研究已有较 长的历史。在学术界及企业研究所里，关于聚酯的分子结构、 化学分析、物理的及机械的性质，以及用途的开发等各项研 究都在活跃地进行着。当今称霸于产业用聚酯薄膜市场的产 品是芳香族聚酯--聚乙烯对苯二酸所制成的薄膜，通常称这 种 PET 薄膜为聚酯薄膜。 PET 薄膜的特性是，它有很强的韧性、柔软性、低吸湿 性、低透气性，对化学药品的高抗腐性及良好的绝缘性，同 时，它还可以轻易地制成多种不同的厚度。由于 PET 薄膜具 有这样卓越的特性，所以，它的用途也是多样的，它现在已 用作包装材料、装饰纱、电池绝缘体、工业用皮带、磁带、 １６３ 卫生器具等。 PET 薄膜的最大用途是生产磁带。在美国约有 90％的磁 带是用 PET 薄膜所生产的。在磁带中，音响及计算机磁带所 占比重约为 80％，录像及计测器用磁带所占比重约为 20％。 PET薄膜在磁带生产中深受欢迎的理由就是前面所说的强韧 性和耐久性，以及它对湿度、温度的低感应变化性。 同时还因为 PET 薄膜可以由许多企业生产成多种规格 及厚度的制品，所以，依据用途进行选择的可能性很强，这 也是 PET 薄膜得以广泛普及的原因之一。另外，由于 PET 薄膜在加工成磁带时对工程条件要求不苛刻，所以，与其他 塑料薄膜相比，加工上的难点比较少，这也可以说是它的优 点。 PET 薄膜出色的绝缘性、强韧性、柔软性及对水分的安 全性，作为电气绝缘体来讲，又可以说是一种极好的材料。 目前，PET 薄膜正在被广泛地用于电动机、变压器、蓄电池、 电子装置中的印刷电路、电线及电缆的包装等各个生产领 域。特别是 PET 薄膜良好的韧性，为电气绝缘材料生产工程 的自动化提供了极大的帮助。 另外，它的强度高、透明度好、耐久性强，气体与水分 的透过度低，作为包装材料也是极佳的；由于它的强韧性、 高透明度、对温度与湿度的系数安全性，所以，作为照相和 X 光用的基本软片，它也常受人们的青睐。尽管 PET 薄膜具 １６４ 有前面所说的那些多种用途与良好的特性，但是，1976 年末 时，韩国的技术尚不能生产它，也没有生产它的企业，产品 全部依赖进口。当时的 PET 是以 美元／公斤（A 规格制 品，CIF 标准）和 美元／公斤（B 规模制品，CIF 标准） 的价格从日本等地进口的，主要用于金银丝线或磁带等二次 加工产品的生产与销售，如果国内能够生产这种基础薄膜的 话，那么，不仅可以针对国内需求发挥进口替代效应（按当 时计算，预计年产 3000M/T，可产生 1000 万美元的进口替 代效果），而且还可以获得作为重化工业制品的出口创汇效 果。 即使从全世界的角度来看，PET 薄膜的制造企业也不过 就是 20 余家，而且拥有其制造技术和知识的也只有 5 个国 家，十几家公司。所以，它是一种竞争度极低的制品。全世 界对它的需求（1977 年为 30 余万 M/T）每年增长 15％以上， 如果国内能够生产，那么，这一行业的增长率和收益性将是 相当可观的。 还有，如果 PET 薄膜开发成功，作为它的附带效果，聚 酯纤维生产部门预计也会得到惠泽。即，如果开发出技术的 核心--削片的生产技术那么聚酯纱的质量水平也将会得到提 高。鲜京合纤（株）之所以能够果敢地插手于 PET 薄膜的开 发工作。不仅是因为上述的外部条件，而且还因为它在某种 程度上拥有着能够对付这种环境变化的内在素质与能力。 １６５ 虽然在这种内部条件中有许多重要的条件因素，但是， 最先引人注目的则是最高经营者的企业观和他的经营哲学。 鲜京合纤所属的鲜京集团总帅崔会长很早便认识到技术革 新与技术积累的重要性，对技术发展和人才培养进行了果敢 的投资，并在生产制造方面也摆脱了对外国制品的模仿，强 调依靠自己来生产新产品。 而且在企业扩大发展方面，与吞并现有企业式的扩张相 比，他更注重在现实的范围内选择新兴的行业来参与竞争。 崔会长在与某记者的一次座谈中曾这样说过："必须彻底做好 技术革新和经营管理。……另外，我认为企业决心要做的工 作就应该不太受景气或不景气的束缚而一个劲儿地做下去。 但是，我绝不插手别人已经从事着的行业，或其他企业中正 进展顺利的事业，以免引进毫无意义的过火竞争。"实际上， 鲜京集团也曾果断地投人过需要有冒险性战略决策的大规 模的新兴事业，从而多次震惊了财界。例如，除 PET 薄膜的 开发以外，80 年代初在开发进口印度尼西来原木、中东原油、 美国谷物等方面也取得了成功。 鲜京集团之所以引起财界的关注，就是因为它所新参与 的大型投资事业大体上都是通过与其他财阀集团的激烈竞 争而争取的。其中有代表性参与的与大型投资事业大体上都 是通过与其他财间集团的激烈竞争而争取来的。代表性的事 例就是在 PET 薄膜的开发上与 M 集团所展开的竞争；此外， １６６ 中东石油的导入及国营炼油公司--大韩石油会社的接管等也 都是在与其他集团的激烈竞争中获得的。除了崔会长对技术 开发的强烈欲望和坚定信念之外，能够使鲜京合纤参与 PET 薄膜开发的另一个重要原因就是它能够得到整个集团的支 持。当然，由于鲜京集团的最高经营者崔会长极为关心这一 事业，那么从下属各会社的立场上来讲，自然也不能表现出 不关心的样子。特别是由于 M 集团下属的 M 合纤（株）主 张应该引进 PET 薄膜的生产制造技术。 结果想充当该项事业先锋的鲜京合纤与 M 合纤的欲望 便超出了个别企业的范围，扩大成了鲜京集团与 M 集团之间 的竞争。为此，整个鲜京集团都关心起这项工作，借助于这 一优势，使 PET 薄膜开发所需要的资金有了在集团本身内部 得以筹