有效沟通与激历技术.ppt

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沟通技巧与激励技术 主管不可 或缺 的领导和管理才能 沟 通 有关成功的因素是：85%是　沟通　与人 际关系，15%是专业知识和技术。 人类最伟大的成就来自沟通，最大的失败， 来自不愿　沟通　。 沟通，使人拥有迈向卓越成功的 力量 投石问路——找关系：亲戚、同学、同乡、同事等 中国人解决事情的方法是看事情找关系 中国人的人际关系：近之不逊，远之则怨 交浅不言深：一回生、二回熟 业务关系在于生活关系中才能建立，找寻共同点，没 有共同点就制造一些 人际关系全在利害：安全、名誉、利益、感情 ——感情是工作中的原动力，但工作中却不能有感情 中国人的沟通（一） 中阶主管的人际关系 天地人·法理情·有所为有所不为 无法沟通的人，静待天时，真正困难在于拒绝沟 通的人 成功的定义之一是慎谋解断即不断解决困难 沟通是MARKETING的第一步 无法沟通的原因多是由于立场及角度 让他知道、了解，就逐渐能接受，虽不满意但可 接受 中国人的沟通（二） 沟通——信息的传递与理解 内容 心态 甲 理解 不理解 乙 理解 同意 同情 不理解 反驳 拒绝 若双方都站在对方的立场上——一说就能 一开始就站在反对的立场上——破坏沟通 倾听 阅读 书写 说话 沟通是指运用语言、文字或一些特 定的非语言行为（指外表、脸部 表情、肢体动作），顺利达成各 种不同的目的。 沟通的意义  发讯人——传送方 （Sender）  受讯人——接收方 （Receiver） 你要让对方确定你真正了解沟通的内容， 才算尽到你的责任。 参与沟通，要有两方的当事人。  说明事物、传递信息:由发讯者陈述一些 事实，以便影响受讯者的看法、想法。  表达感情和建立关系、树立信誉：由发讯 者将自己的感觉、态度表达出来，使受讯 者得到感应；建立关系彼此间建立和谐， 甚至信赖的关系。  请求或说服对方完成任务：为了工作顺利 推展，或者达成某种企图、目的。 沟通的目的 人际沟通技巧，可以运用在那 些情境？ 在一个组织之中，如： 应征工作 召开部门会议 检讨工作计划 员工绩效考核 讲电话 面对客户或对外交涉，如： 销售产品 电话销售 实时演讲 顾客服务 接受媒体采访 在个人生活之中，如： 家庭聚会 亲子交谈 学校家长会 婚事谘商 朋友联谊 组织沟通（Organization Communication） 组织沟通是指领导人和下属间传达　 讯 息 （ Information） 和 意 思 （Meaning）相互间的互动本质，或 组织内的人员和其它单位的人传达讯 息或意思的制度和过程。 沟通的类别 人际沟通是指两个人或一群人之间交换　 讯息或意思的过程。 PS：组织的沟通，常须配合人际沟通来 完成。 人际沟通（Interpersonal Communication）  口语沟通和书面沟通。 口语沟通，又可分为面对面和电 话两种方式。  正式沟通和非正式沟通。  直接沟通和间接沟通 沟通的进行方式 关键在于：要根据时间、空间、 权力位差，以及成本效益（时间 的经济性、空间的经济性）等因 素在决定最好的方式。 如何有效掌握最好的方式，提升 组织沟通的品质？ 组织沟通的最佳选择途径。 组织沟通 直接沟通 非正式沟通 正式沟通 口语沟通 书面沟通 面对面沟通 电话沟通 A B C 口语沟通 书面沟通 面对面沟通 电话沟通 D E F 间接沟通 非正式沟通 正式沟通 口语沟通 书面沟通 面对面沟通 电话沟通 G H I 口语沟通 书面沟通 面对面沟通 电话沟通 J K L Ａ路线：是指在组织内传送者 （沟通的主动者）， 以直接找接收者面对 面讨论，如经理有事 找课长直接交办事情。 为电话沟通、正式、直接 沟 通。在组织沟通时，指传送者 与接收者，直接地在电话中正 式商讨事情（或利用三向沟通 电话）。如甲部门经理打电话 给乙部门经理，协调工作或临 时调配人手。这种沟通的适用 范围很多，一般运用在财物不 必经过转手的情形下。 Ｂ路线： 为直接、正式、书面沟 通。意指传送者直接去 函到接收者，交办、请 求或讨论事情，通常在 距离远，或有资料数据 必须存查时采用。如到 国外订货，货品的规格、 价格必须详细记载。 Ｃ路线： 为直接、非正式、口语沟通、面 对面沟通。意指传送者碰到接收 者（如两者在会议场外）进行沟 通，目的在避免第三者的介入 （团体而言，是避免第三团体的 介入）。或在缓和气氛下，商讨 事情（不必面对公众）。运用这 种路线的时机，通常可以补救正 式沟通的不足。如甲在公开场合 中得罪了乙，在法庭外协调道歉 事宜，即是此路线沟通。 D路线： 为直接、非正式、口语沟通、 电话沟通。意指传送者以电话 和接收者商讨组织工作；可用 以解决组织内相关问题的初期 沟通，也即是厘清沟通内容的 时期，这亦是补救正式沟通不 足之方式。如甲部门的人有个 新创意，打电话请教乙部门的 人，来厘清本身企划案的内容。 E路线： 为直接、非正式、书面沟通。 意指传送者或接收者非正式的 来传达／接收讯息，通常是利 用组织内的刊物来做为传达的 介质。比方职工投书在刊物内， 指陈公司对职工照顾不周或上 司放出小道消息，看看员工们 的心态反应。 F路线： 为间接、正式、口语沟通、 面对面沟通。意指在面对面 会议中，传送者由第三者将 讯息传给接收者，通常是传 送者不在场或最后接收者不 在场的时机使用。如在定期 的例会时，长官有事外出， 由他人代为宣读指示。 Ｇ路线： 为电话、正式、间接的沟通方 式。意指电话沟通中传送者将 讯息透过第三者传给接收者， 通常是原传送者藉他人沟通较 不起冲突时采用，如老板宣布 商讨减薪政策，由部门经理打 电话和课长们商量。 Ｈ路线： 为书面正式间接沟通方 式，意指公司内传送者 行文给第三者，而再由 第三者发文给接收者。 如写介绍信，通常是采 用此路线。 I路线： 为面对面非正式的间接 沟通。意指传送者传话 给第三者，再由第三者 面对面传给接收者。采 用此路线的时机，如员 工用餐、闲聊时，由协 理指示经理传话告诉大 家中午临时休假。 J路线： 为电话非正式的间接 沟通，意指传送者以 电话传话给第三者， 第三者也以电话通知 接收者。如利用电话 散布流言。 Ｋ路线： 为书面非正式的间接 沟通，意指传送者以 刊物等声东击西、指 陈问题，或试放小道 消息，目的在避免直 接负责或冲突。 Ｌ路线： • 事情愈重要，传送者与接收者　距离　 愈近，则可采用愈前面的方式（如Ａ方 式）。 • 事情愈重要，　时间　愈紧迫，则可采 用非正式直接方式，补以正式直接方式。 • 事情愈　复杂　，若时间允许，采行的 路线，可综合多元的沟通方式。 选择最佳组织沟通途径的原则 •面对面沟通比电话沟通具有人情味 （对方说「不」比较不容易）。 •正式沟通较非正式沟通有公信力、 合法性。 •直接沟通应与间接沟通双管齐下、 交互运用，比较能保证沟通的品质。 •非正式沟通可以弥补正式沟通步骤 上的呆板缓慢。 沟 通 重 要 原 则  平等原则：平等待人，沟通和人际关系的前 提和基础  信用原则：既是沟通的原则也是做人的根基  互利原则：物质上和精神上的互利  平等相符：真诚合作 沟通被中断 ☆ 人为的干扰，如： ──同事突然进来。 ──开会报告中有人举手发言。 ☆ 环境中的噪音　 ──电话铃声。 ──消防车的警铃声。 PS：解决之道：重复刚才说过话，以确定对方 和你一样了解情况。 沟通会出现的障碍有那些？  用词错误，辞不达意  咬文嚼字，过于啰嗦  不善言辞，口齿不清  只要别人听自己的  态度不正确  对接收方反应不灵敏 ☆ 偏见或成见：事先早已想好对某种讯 息应有的反应，因此，严重扭曲沟 通的讯息。 ☆假设：不根据客观资料，用自以为是 的片断信息把思考的空隙填满。 PS：解决之道：察觉自己的思考方式， 用空杯的心态来进行沟通。 发讯人本身的问题 发讯人本身的问题 ☆ 认识不清，最主要的问题是：不了解受 讯人。 ☆发讯不当： • A.选错时间 • B.选错地方 • C.选错方式 • D.选错内容 • E.选错语气 • F.选错受讯人 • G.选错讯息的数量  经过他人传递而误会  环境选择不当  沟通时机不当  有人破坏、挑衅 先入为主（第一印象） 听不清楚 选择性地倾听 偏见（刻板印象） 光环效应（晕轮效应） 情绪不佳 没有注意言外之意 ※ 　 生理　上的缺陷 ※ 心不在焉，或注意力不集中 ※ 听　不懂　发讯人的语言 ※ 讯息没有经过整理、组织 ※ 只顾着　思考　要说些什么，或采取什么对策 ※ 选择性的　认知　，只听要听的，而漏掉其它的讯息 ※ 偏见或成见:事先早已想好对某种讯息应有的反应 ※ 　 假设　:不根据　客观　资料，用自以为是的片断信息， 把思考的空间填满 ※ 态度不佳: A.不愿沟通 B.不想听这类讯息 C.自以为已经知道内容 受讯人本身的问题 ☆ 对太多人做演示文稿。 ☆电话沟通，看不到对方的表情。 PS：解决之道：加强你所能控制　 的沟通过程。 地理上或距离的障碍 ☆上级的心理障碍 ──好胜人：官大学问大，凡事要听他。 ──拒闻过：被批评的话听不进去。 ──喜强辩：逞口舌之快，强词夺理。 ──显聪明：炫耀自己聪明过人。 ──厉威严：摆出威严状，使部属不愿尽言。 ──深成见：自以为是，不接受别人的建言。 ☆部属的心理障碍 ──谄媚：报喜不报忧，存心讨好。 ──顾望：见风转舵，顺上司的心意谈话。 ──恐惧：胆怯怕事，多一事不如少一事。 PS：解决之道：要修正自己的心态，才能上下交流顺畅，两 情相悦。 职位差距的障碍 语意上的障碍 ※ 语言、文字的不同 ※ 专业用语，术语的使用 发讯者（Who） 沟通媒介或工具（In Which Channel） 沟通内容（Say What） 收讯者（To Whom） 沟通的反应有何效果（ What Effect） 沟通是一种程序，包括以下五个 要素 • 在沟通过程中，一定有发 讯者 和受讯者两人以上。 • 沟通的过程中，必涉及「 讯息」和「了解」。 PS：结论： 1.主任正在打电话。 2.这个故事里共有两个人。 3.主任命令他的属下到他的办公室来。 4.主任打电话叫故事里的另一个人到他的办公室来。 5.主任办公室的门开着。 6.根据主任的看法，未来并不乐观。 7.故事发生在天黑之后。 8.故事发生在下班之后。 9.主任是女的。 10.主任办公室的灯亮着。 11.电话铃响后有人拿起话筒。 12.共有两个人在电话中交谈。 13.说故事的这个人不是主任本人。 14.在故事里面，主任正在看图。 15.在故事里面，主任和另外一个人一起看图。 本故事中经理所说的「图」是指： 16.预算表。 17.景气预测图。 18.一份报告。 19.一幅画。 20.一张照片。 请根据以下这个简短的故事回答下列二十个问题。 电话铃响了。主任大声地说「一小时半以后到我办公室来，我们一起看看图吧。」门没有关。电灯开着。 他说「图好暗啊！」 请在「对」、「错」、和「？」（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 一个人的口头沟通能力好坏， 决定了你在工作、社交和 个人生活中的品质和效益。 口头沟通 －－如何提升你的表达能力、 说明力  引起对方的注意和兴趣  让对方了解话中的意思  使对方边听边接受发讯者的主张， 同时，产生行动的意识。 PS：除了三要素之外，还要根据当 时的气氛，考虑说话的目的、内 容，以及话的长短。 口头沟通必须包括三要素 口头沟通，想要表达得好， 最有效的方法，就是在　 开口前，先把话想好。 •先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要 点。 •一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一 个才讲第二个。 •观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用 语。 •长话短说：要简明、中庸、不多也不少。 •要确认：要确定对方了解你真正的意思。 口头沟通，提升表达力的方法 举出具体的实例 提出证据 以数字来说明 运用专家或证人的供词。 诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉 示范 沟通的最终目的是说服他人采取积极正确 的行动。 无往不利的说服法 不同类型的受讯者，都要自问： 「我能改变他们多少，去 采取积极正确的行动。」 然后，就全力以赴朝这个 目标去努力。 身为一个沟通者，常会碰到下 列七个不同类型的受讯者。 公开对你不友善，或采取积极的行 动来反对你。 这类受讯者最富挑战性，因为对你 早有成见，他们会极力反对你的立 场或想法，甚至会采取行动来和你 作对。 公开反对者 抱持不友善的态度。 这类受讯者不赞同你的立场，但不一 定会采取反对行动。例如他们不会对 你的提案投赞同票，但他们也不一定 积极的进行反宣传或负面竞争的行动 来反对你。 不友善者 抱持中立的态度。 这类受讯者了解你的立场，但他们不 表示支持或反对。可能是通过这项提 案所造成的结果，对他们并没有多大 影响，所以他们的感觉不太强烈。 中立者 立场犹豫不决的人。 这类受讯者了解你的立场，他们正在 为支持你或反对你而烦恼。他们并非 采取中立的立场，同样也关心问题， 但他们找不出更好、更肯定的理由来 支持你或反对你。 犹豫不决者 尚未进行沟通的人。 这类受讯者对你的立场没有定见，因 为他们对问题或提案内容根本不熟悉。 他们跟中立的受众和犹豫不决的受讯 者有所不同，因为后者能了解你的立 场。而这群「尚未进行沟通」的受讯 者则因为没有获得任何讯息，所以并 不了解你的想法和意见。 尚未进行沟通者 支持你的受讯者。 你会非常欢迎这类受讯者，因为他 们了解你的想法，也倾向同意你的 立场，虽然他们尚未采取积极的行 动来支持你。 支持者 会公开积极地支持你。 你会很喜欢这类受讯者，因为他们不 但同意你的立场，而且愿意（说不定 已经开始）采取积极行动支持你的立 场或作法或提案。 公开支持者 说服公开反对者的对策是： 首先要跟他们建立起一个正面和谐的人际关系。 说服不友善者的对策是： 改善他们不友善的态度。 说服中立者的对策是： 就是把你的论点跟他们的感觉、价值观和关心的事 物连接起来，使他们认为和其权益休戚相关，才可 改变原有立场来支持你。 说服不同类型受讯者的具体对策 说服公开反对者的对策是： 首先要跟他们建立起一个正面和谐的人际关系。 说服不友善者的对策是： 改善他们不友善的态度。 说服中立者的对策是： 就是把你的论点跟他们的感觉、价值观和关心的事 物连接起来，使他们认为和其权益休戚相关，才可 改变原有立场来支持你。 说服不同类型受讯者的具体对策  说服犹豫不决者的对策是： 用实例、专家证词证明来支持你，并提及对他的好处， 劝诱马上作决定支持你。  说服尚未进行沟者的对策是： 强调自己的信誉、专业、条理分明进行解说，并鼓励发 问。  说服支持者的对策是： 提出具体的目标、行动计划、引用成功的实例、激发化 的行动力。  说服公开支持者的对策是： 激励和维持他们的热情和士气，引爆他们的 行动　力。 说服不同类型受讯者的具体对策 哇！你好厉害哦！ 哇！太棒了！ 哇！你真是不简单！ 哇！你真行！ PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！ 口头沟通时，多说些正面赞美别 人的口头禅 少用情绪性的字眼批评别人。 少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。 PS：讲话带刺是不当的沟通。 注意自己的措词，多使用事实陈 述 少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。 少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。 少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。 少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。 少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。 93%的沟通属于肢体语言和声音、语调，仍 需7%语言的内容，来完成沟通的过程。 进行口头沟通时，讲话的内容要注意。 是成功的右手，说服是成功 的左手。沟通的四大媒 介（听、说、读、写） 中，花费时间最多的是 在：听别人说话上面。 倾听 绝大多数人天生就有听力 （听得见声音的能力）， 但听得懂别人说话的能 力，则是需要后天学习 才会具备。 我们在工作上每天有四分　 之三 的时间花在言语 沟通上，其中有一半 以上的时间是用来　 倾听的。 给予对方高度的尊重 获得信息 追求乐趣 收集回馈意见 增进了解 掌握权力 倾听别人说话的目的： •增进个人的发展和信心。 •增强管理技巧。 •增强解决问题的能力。 •增强制订决策的能力。 •增强你的说服能力。 •大大改善人际关系。 •获得加薪、晋升和嘉奖。 PS：前美国总统柯林顿说：「倾听。用你的双耳以 说服他人。」 培养倾听技巧，可以为个人 带来好处  外来的干扰。  以为自己知道对方要说的是什么。  没有养成良好的倾听习惯。  听者的生理状况。  听者的心理状况。  听者的先入为主的观念。 PS：不善于倾听的人是自我中心的，心不在焉 的、不感兴趣的、冷漠无情的。 倾听不良的原因 背对背:忽略的听 A说,B想别的:假装的听 A说,B猛丢:选择的听 A、B都有心：专心的听 心心相印：同心的听 深呼吸，从一数到二十。 找一个让自己一定要注意听的理由。 在脑中把对方的话转换成自己能了解的话。 保持目光接触：眼睛所在，耳朵会相随。 处理方法是： 培养主动倾听的六种技巧简称关 怀（Ｃaress） 集中你的注意力（Concentrate）： 听者要设法排除外来的干扰和其 它分神的事。 •目光接触。显露出兴趣十足的模样。 •适当地微笑一下。 •用言语响应、用声音参与。说句：「哦！」「哇！」、「真的？」、 「是啊！」、「对！」。 •用肢体语言响应。如点头、身体向前倾、面孔朝着说话者，换个姿势 ……。 •记下一些重要的内容。 •用说明的语句重述说话者刚谈过的话。如： 你的意思是不是说……」 换句话说，就是……」 •响应一下。在心理回顾一下对方的话，并整理其中的重点，也是个不 错的技巧。例如：「你刚刚说的○○○论点都很棒，真的值得学习 ……」。 处理方法是： 以反应知会（Acknowledge）：以适当 的反应让对方知道，你正在专注地听 处理方法是：(1)适时向说话者提出 一个该问的问题。 询问互动（Research）：提问，说 听双方有问有答，才能更一进达 到双方沟通、交流互动。 深呼吸。从一数到十五或深呼吸三次。 找出一些和对方意见一致之处。 回想一件快乐的事。 培养「心平气和、冷静客观」的涵养。 处理方法是： 练习情绪（Exercise）：练习控制 好你的情绪，不要情绪反应过度 （如打岔、反驳），要静心听完 全部的内容。 用倾听「耐心、专心、用 心、欢喜心」四心， 做一位好听众。 处理方法是： 察觉非语言的讯息（Sense）：要 察言观色，听话同时要注意方的 身体语言、姿势、表情。 归类：整理出大纲要点。 排顺序：分辨出先后缓急。 比较对照：区别事实和假设、好处和坏 处、优点和缺点。 处理方法是： 组织听到的讯息（Structure）：利 用听和谈之间的速度差距，整理　 你所得到的讯息。 培养主动倾听的心态。 每天找一个人来练习。 营造一个有利于倾听的环境、氛围。 多多留意自己的肢体语言。 避免像个法官，仓促就下判断。 用同理心来倾听。 有效培养倾听能力的六个秘诀 好的印象，是成功的一半 成功的生涯，不能全靠才干和努 力，好形象也是一个优势条件， 足以使能力强的人如虎添翼。 非语言沟通的艺术和技巧 你的肢体语言，乐观的神态，服装　 等无声的讯息，能塑造你的形象，深 深影响你给 别人的第一印象。 第一印象不光是靠语言制造的 用字遣词 7 % 声音、语调 38% 表情动作 55% 总　计 100% 你跟人们说话、沟通，有三个因素影响 沟通的进行。 人人都具有运用身体语言沟通的能力。 口语沟通是间断的，身体语言的沟通是一个不停息， 不间断的过程。 身体语言有私密特征，在特定情境中具有别人难以 理解的特殊含义。 身体语言的速度，可以自己掌握，可快可慢。 身体语言可以实现跨跨文化的沟通。 身体语言可以很容易学习，口语学习则不然。 身体语言具有简约沟通的特殊功能。 通过身体语言实现的沟通，称作非语言沟通， 也可以说是身体语言沟通。 眼睛的沟通。 姿势／动作的沟通。 手势／面部表情的沟通。 声音／言语表情的沟通。 人体空间位置的沟通。 穿著／装饰的沟通。 要达到最有效的人际沟通，除具备说话的 技巧之外，还要学习到以下的六种技 巧才行。  拍手——?  捶胸——?  挥拳——?  手相握——?  摊开手——?  手挠后脑勺——?  双手叉腰——?  拍手——高兴  捶胸——悲痛  挥拳——愤怒  手相握——急躁  摊开手——真诚、坦然无可奈何  手挠后脑勺——尴尬、为难、不好意思  双手叉腰——挑战、示威、自豪 身体姿势 要注意场合和人物 点头——? 摇头——? 昂首——? 垂头——? 侧看——? 点头——同意 摇头——否定 昂首——骄傲 垂头——沮丧 侧看——不服 不感兴趣/漠不关心的 充满敌意/讥讽的 愉快的 愤怒的 不快的/愁眉不展的/负气的 天真/喜悦的，童真可爱的 面部表情(一) 不感兴趣/漠不关心的 充满敌意/讥讽 的 愉快的 愤怒的 不快的/愁眉不展的/负气的 天真/喜悦的，童真可爱的 7. 褪色的/疲倦的/麻木不仁 的 8. 有点愤怒的、微微懊恼的 9. 假装开心 10.不开心/苦恼的 11.不能肯定的、怀疑的 12.深感苦恼的 面部表情(二) 褪色的/疲倦的/麻木不仁的 有点愤怒的、微微懊恼的 假装开心 不开心/苦恼的 不能肯定的、怀疑的 深感苦恼的 两 腿 姿 势  两腿分开：？  两腿交叉：？  并拢双腿：？ 两 腿 姿 势  两腿分开：稳定和自信  两腿交叉：害羞胆怯或不热情、 不融洽  并拢双腿：正经、严肃和拘谨 如：立正、正襟危坐  亲密空间（约小于米）：？  个人空间（约)：？  社交空间：（约-36m）：？ 近社交空间：（约）：？  公开空间（大于36m）：？  亲密空间（约小于米）：只有感情 亲密的人才被允许进入亲人、情侣  个人空间（约)：亲切友好， 只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人  社交空间：（约-36m）正式社交、外交 近社交空间：（约）熟人、陌生 人  公开空间（大于36m）演讲 向说话者保持一定的目光接触，显示正在倾听对方的 说话。  可以实现各种情感的交流。  可以调整和控制沟通的互动程度。  可以传送肯定、否定、提醒、监督等讯息。  可以传达出对事情的信心度。 PS：眼神接触是身体语言沟通中第一重要的方法。 1.眼睛是灵魂之窗。人的一切情绪、态度和感情的变化， 都可以从眼睛理显示出来。 2.在非语言沟通中，眼神居首位，其次才是微笑和点头。 用眼睛沟通 诚恳坚定看着对方。 眼神带着关怀的情感。 5秒钟恰恰好。 专注、持续看着对方。 不要翻白眼。 不要乱飘、不敢注视对方。 看对方两眼之间或鼻梁骨。 有压迫感觉时可以看对方的前额。 成功的沟通方式 PS：常对着镜中的你说：「我喜欢我自己！」眼神 就会 带着关怀、诚恳的感觉。 挺着胸站立，挺着胸走路，挺着胸坐着。 体重应整个平衡的落在脚趾之间。 收小腹，使其呈扁平状。 用起跑姿势和别人交谈。 不妨随意走动一下。 走路要够自信，学学模特儿从墙边迈步前行。 宣布重要事项，站起来说明。 要留心下半身的姿势，如腿不要乱抖。 1.你的姿势正反应你内心对自己的想法，也同时可以显示你对别人的　态 度。 2.在需要表示对别人尊重的情境之下，坐姿要腰板挺直，身体微微向前倾， 有时也不妨正襟危坐。 3.成功的沟通方式。成功之道：自重而不傲慢。 善用你的姿势、动作进行沟通 1. 微笑可以缩短距离。 笑口常开，到处吃得开。 微笑、赞美、勤问候是沟通时的必修学分。 肚量大，脾气小，常微笑，病就好。 2.观察并模仿活跃于政界或商界，充满自信，精 力充沛的演说家。 3.你的手势要大方、丰富以及具有美感。 善用你的手势、面部表情进行沟 通 一个人说话的声音、语调和他的面貌表情一样重要。（占38%） 要把声音利用到最大限度，就是要用横膈膜（丹田）呼吸，而不 是用胸部呼吸。 最受欢迎的声音、语调是：(1)带着微笑的脸说话，声音中带着笑 纹。(2)声音中带着诚恳的感情。 研究指出：透过电话沟通，你说话的声调，抑扬顿挫、共鸣感， 决定了你谈话内容可信度的84%。 放松、呼吸、发声、共鸣是形成声音表情的四个表素。 在适当的字眼上加强语气。 　如：小王看到陈主任偷了经理的一千块。 声调控制要掌控：(1)高低（又称语调）。(2)快慢（又称语速）。 (3)重轻。(4)大小（又称音量）。(5)停顿。(6)语气，才让话说 起来好听。(7)要达到口齿清晰，要避免「吃字」「语气」的状况。 学习用你的声音作为你沟通的利器  空间位置可以反映出尊卑长幼的社会 身份和地位。  空间位置反映出彼此之间的情感契合 程度。  人与人之间所保持的空间距离，直接 反映出彼此相互接纳的程度。 PS：在沟通中，空间位置的不同，直接 关系到沟通者有不同的沟通影响力。 如站在讲台上讲和站在台下讲，就不 一样。 人体空间位置的沟通 每一个都有一个「自我空间」，不容 别人随意轻犯。 影响人们自我空间的最重要因素是： 单位空间内的人员密度。 成功的沟通技巧：在较近距离内沟通 容易造成融洽合作的气氛。 1.和秘书、接待人员谈话，最 好的距离是保持120～210公分。 2.和公司高层干部进行工作上 的谈话，保持210～350公分以 上的距离。 PS ：  衣着外表是打给世人看的自我。  衣服不代表人品，却代表整个人发出的讯息。  服饰包括服装、化妆、发型到配件都在透露一个人 有关的讯息。  成功的沟通技巧： (1)衣着要能发挥作用。 (2)随时保持光鲜、整齐、干净。 (3)公务上的用品尽量用精品。 注意穿着／装饰的沟通 以开放性的话语问问题  关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？  你觉得，什么是最大的问题呢？  那表示有什么更重要的事情呢？  有没有从另一个角度去观察呢？  “××”的反应会是如何呢？  你觉得，“××”的能力可以负责些什么呢 ？ 发问明确，针对事情  事件究竟是如何发生的？  谁需要负责呢？  在什么时候发生的呢？  怎样发生的呢？  当时的情况是怎样的？  最后的结果是什么？ 显示出关心，及了解对手的感受  你真的感到不开心，是吗？  我可以理解你的感受  我可以理解这些事是你十分担心  我已经清楚为何你如此沮丧了  我可以体会你当时伤心的程度 成熟沟通的十大法则（四） 促使对方说得更清楚、明白  你可否告诉我这件事的来 龙去脉  为了让我更容易了解，请 你用另一种方式告诉我， 好吗？  这是不是关于…… 专心聆听 点头回应：嗯、好、哦、唔 成熟沟通的十大法则（五） 倘若你真是做错了，要大方坦白地承认  这一点是我错了，我没弄清楚 你是对的，我了解我错误之处 这样说是有道理的，我应该…… 谢谢你的指正，让我立即了解 预留余地，具有弹性，别逼到死角  或许，我们可以试试别的办法  这是否是唯一的方法呢  倘若采用别的途径又如何呢  可否我们从这个角度来看？下一次，我 们可否采用…… 寻找真相  这消息来自哪里？  这些数据正确吗？  我们有没有征询“××”的意见/忠告 ？  我看过另外一些详细的资料，在……  我想，这需要做一个新的调查  我们可否信赖这份资料  这些都是最新的资料吗 用慈爱式关怀语气引导，表示关心  没错！这的确令人气恼，让我们来想想办 法  没错！真是让人气愤，但我（们）可以…  你有足够的理由对这事不关心，不过，从 另一方来看…  详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来 解决呢？ 成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意 命令式权威：我可以理解到，这对你来说 实在是一个很大的顾虑 儿童式直接：我希望没有说错什么，而导 致你有被骗的感觉 成熟式理性：我们已详细讨论过所有的方 法，始终觉得这是最好的 或许我们不必急躁地立即作决定，大家分 头思考一下，改天再议可能对我们更有利  尊重  对事不对人 窗户与镜子 让对方说得风云变色 沟通不良:缺乏倾听 让对方说得风云变色 积极的倾听 ACTIVE LISTENING  对命令者明确指出命令缺乏一体化，但应注意语 气要委婉恰当  命令者的想法依然不统一时，可找更上一级的上 司商谈，并接受其指示  对容易发出不同命令的上司，应暗示他的缺点， 然后再接受命令  不得已而接受命令时，以最后的命令为依据  必须先要求命令者的意见能够合二为一  应将相异的命令调整为同一系统  如无法调整时，则应遵从最上级的命令  如果时间允许，可以找更上级的上司商谈  肯定自己、否定别人的人 自高自大、目中无人  否定自己、肯定别人的人 缺乏自信、悲观盲从  否定自己、否定别人的人 没有目标、没有希望  肯定自己、肯定别人的人 互相鼓舞、相得益彰 您认为对部属的行为表现,以下哪一种陈述方式较好：  辛苦了 你昨天加班到三点把方案完成，辛苦了  你上个月迟到五次 你上个月常迟到  听说你私生活很乱 你同时和公司三个女同事约会  昨天你对客户态度不佳 昨天A客户和你打招呼，你连头都没抬  你的中打每分钟20字，而公司标准是40字 你中文打字应该再加快 请问,您看到了什么? 下列各句是主管对部属的描述，有些叙述具体的行为、有些描述 一般态度或个人特性。请在描述具体行为的句子旁写上（B）字，描 述态度和个人特性的句子旁写上（A）字。 喜爱他的上司 不喜欢他的工作 处理一份请款文件 每分钟打六十字 是个能干的会计助理 本月迟到三次 她说喜欢自己的主管 采购五项机械 有令人讨厌的音乐 工作勤奋 请计算下列各数学题，其中“＋”表示除，“－”表示 乘，“×”表示加，“÷”表示减 8＋4＝ 5×2＝ 8－6＝ 8÷4＝ 4×5＝ 10＋2＝ 7－3＝ 9÷3＝ 2×7＝ 6＋2＝ 9÷6＝ 7－4＝ 美女与巫婆 即使是猪,也有优点! 向下沟通，就是把意见、讯息，依据　 职权路线，由上层传递到下层的一种 程序。 向下沟通（Downward Communication） 小案例： 部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗上 班，您是他的主管，见到他会怎么说？ １．张三，几天没上班，工作积了一大堆，今天赶快处 理，否则…… ２．不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事） 偷懒。 ３．张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多保 重哦…… 或，张三，家里事办好了没有？有什么可以帮忙的？ 主管 部属 背对着墙壁彼此面对面 主管 部属 两人斜对面 主管 部属 两人成90度 主管 部属 两人并排而坐 主管 部属 背对着墙壁彼此面对面 严 肃 的 气 氛 主管 部属 两人斜对面 理 性 的 气 氛 主管 部属 两人成90度 理 性 缓 和 的 气 氛 主管 部属 两人并排而坐 缓 和 的 气 氛  要了解：上层要充分了解下级的需求、情感、 价值观，以及个人的问题。  要主动：要放下身段去和下级分享信息和主动 接近下级。  给参与：计划前多征询下级的意见，让他们有 机会表达看法、想法。  给激励：传达命令和意见，不要忘了激励因素。 上级如何创造良好的沟通情境？ 不急着说，先听听看。 广纳建言，接纳雅言。 态度诚恳，语带亲切。 长话短话，少说大话。 下级做对，马上赞扬。 部属有错，暗室规过。 掌控情绪，不伤和气。 上对下的表达技巧，也是上情下 达的基本作法 当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命 令指正或指导他们怎样做事。 下达命令，最好一次一个为原则。 下达指令，要循正常管道。 态度和蔼，语气自然亲切。 谈话要「清楚、简单、明确」。 不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一 遍。 如有必要，可以「亲自示范」给他看。 细节部分，如有必要，最好「详加说明」。 下达指令、命令的要诀 不要在公众面前吵翻天。 不要开口闭口要开除、离职。 不要拿别个单位做对比。 不要动不动就翻旧帐。 不要用难以改变的事实攻击对方。 不要用恶毒、低俗的字眼。 不要动粗，演出全武行。 不要撕破别人的「面子」。 上下沟通有意见相左，各持己见时的化 解技巧。 向上沟通就是部属对组织内的有 关事物以及个人本身的状况、 问题，向上级所表示自己的态 度和意见的一种程序。如报告、 请示或反应意见。 向上沟通（Upward Communication） 组织庞大，层级太多。 上级不愿，下级发表意见。 上级对下级的意见不重视。 下级缺乏主动提供意见之意愿。 下级先天没有主动提供意见之便利。 下情不能上达的原因探讨 多开放：放下一付长官的态度， 可增进部属的沟通意愿。 多鼓励：部属有好的构想、建议、 报告，就给予奖励。 要公平：处事（奖惩、升迁、考 绩、薪给）要公正公平。 上级如何促进下级向上沟通的氛围？ 上行沟通必须要持续不断地进行。 上行沟通不可越级，要按部就班为之。 要去除自己的优越感。 不要表现出高高在上或施恩的模样。 要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。 要避免只挑自己想要的意见。 要对部属说话的速度、音调听出弦外之音。 要注意自己肢体语言可能带来的暗示。 要采取正确的回馈和后续行动。 面对下级向上沟通时，上级主管 应遵循的法则 除非上级要听，不然不说。 若意见相反，不要当面争辩。 若意见不一致，先表达认同。 若意见相同，要赶快肯定。 要补充意见，征求上级同意。 要顾及上级的面子、情绪和立场。 下对上的表达技巧。也是下情上 通的要领 把上司的话，确认后，记在笔记本上。 尊重上司的面子和立场，不要当众给他难看。 有功劳要记在上司头上，避免「功高震主」。 切忌越级报告。 上司有秘书，不妨透过秘书沟通，可免冲突。 和新上司沟通，要避免开口闭口提及以前的上司 如何如何做。 提出问题，同样提出解决方案。 和上司沟通时的15个建议 对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出 「信心十足」的模样。 提出你的观点、建议时，不妨「简明扼要」。 提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「 证据」。 意见相同时，归功于上司的英明领导。 双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见， 请教上司。 问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。 切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告。 随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。 平行沟通是指在组织内各阶层 间横向的一种沟通程序。 平行沟通（Cross Communication） 跨部门沟通，要先取得其主管的 许可。 每一个沟通者，要将重要结果向 其主管报告。 如何创造良好沟通的情境？ 同事间要多注意礼节和人际关系。 和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主 管先打电话或拜会一下。 就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。 有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调 整。 平时要建立起互助、团队的良好默契。 平行沟通的技巧，也是跨部门沟 通的成功要素 正式沟通与非正式沟通 在任何组织里，正式沟通和非正 式沟通两者并存，密切结合。 一般正式沟通有三种。 上行沟通。 下行沟通。 平行沟通。 正式沟通就是利用正式合法的组 织进行沟通。如开会、业 务协调、月会、当面交办 任务。 非正式沟通的成功关键：人际关 系。 非正式沟通，就是利用非正式　 组织（俗称小圈圈）进行 沟通。 PS：当正式组织沟通出现问题时， 可以运用非正式组织来进行沟通。  校 友 会  同 乡 会  同 宗 会  亲 友 会  登 山 社  读 书 会  同 好 会 非正式组织是「以社会关系自 然形成的组织」。 可传递正式组织的不能或不愿传达的讯 息。 讯息传接快速。 比较不受时间、场所的限制。 沟通后达成共识，获得支持度较强。 可以真正了解员工真正的心声和态度。 非正式沟通的优点 易传播谣言。 易产生社会控制，危害到正式组 织的指挥系统。 人员有产生矛盾心理，不知该听 正式或非正式组织的指令。 非正式沟通的缺点 意见领袖常常是非正式组织的 领导人。 在团体沟通上，要尊重意见领 袖的领导力。 要善加利用意见领袖进行沟通 沟通三要、三不要 1、三 要 赞美与鼓励的话要说 感激与幽默的话要说 与人格有关的话要说 2、三不要 没有准备的话不要说 没有依据与数据的话不要说 情绪欠佳的时候不要说 学习沟通永不嫌迟 Never too late! 受到激励的人，他们就会： 干劲十足，披星载月地工作。 士气高昂，主动积极去做好每一件事。 激发更多的潜能完成平凡人无法达成的任务。 领导人要必须完全了解人类需求的每一种层次。 领导人必须视员工的个别情况来做有效的激励。 人，时时都需要被激励的 激励与操纵 操纵： 就是让某人依照你的意思去做事。 激励： 就是让某人依照他的意思去做事。 领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。 领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。 领导者必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存 心犯错。 领导者必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期 待。 领导者必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。 领导者必须深信：金钱有相当程度的激励作用。 领导者必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手 段。 领导者必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。 领导人要先建立一套正确的激励理念 X 理论与 Y 理论 X理论 Y理论 人性又懒又不负责任，所 以需要旁人的监视、鞭策 人是勤劳且勇于负责任的， 只要从旁给予支持与鼓励 管理者激励下属的目的 就是要激发和鼓励下属朝着组 织所期望的目标做出积极主动 的，符合要求的工作行为 马斯洛需求理论 MASLOWS HIERARCHY OF NEEDS 自我 Self- 实现需求 Actualization 被尊重的需求 Esteem 归属或承认的需求 Social or Affiliation 保障或安全的需求 Security 生 理 需 求 Physiological 需求层次 主要问题 具体对策 1.生理需求 工作压力 压力管理 2.安全需求 不知公司的要求 目标管理 3.归属感需求 被组织排挤 参与式管理 4.自我肯定需求 无意义的工作 工作丰富化 5.自我实现 没有机会去发挥潜力 生涯规划 对于不同需求层次的主要问题与 具体对策 保健因子  薪资  工作环境  人际关系  公司政策  工作安全感 激励因子  业绩  成就感  工作挑战  责任  未来发展 先后定律：要激励他人前，一定要好好激励自己 目标定律：激励先需要有重要而且明确的目标 持续定律：激励效果很短，要持续不断地激励自己已及别 人 前进定律：每天前进一小步 认同定律：认同（赞美）自己、别人 参与定律：尽可能让大家共同参与（有机会就参与） 竞争定律：跟自己竞争，跟别人竞争（比别人多进步一点） 归属定律：团队及组织归属感 引线定律：每个人都有被激励的引线（导火索） 激励的定律 领导人要永远走在所有部属　　 前面。 脚踏实地，实事求是。 激励别人之前，一定要把自己先 激励起来 ★ 要建立未来的愿景（Vision） ★ 要建立正面的情绪 ★ 要建立感恩的心 ★ 要觉得自己有价值 ★ 要摆脱藉口 ★ 要不怕失败 自我激励六要 建立自信的五步骤 • 摆脱籍口 • 利用勾勒蓝图的力量 • 不要害怕失败 • 想想你的外表 • 保存过去成功的记录 激 励 的 态 度  积极进取  感恩  觉得自已有价值 接受太多负面、消积的意见（信息、回馈） 失败经验的制约作用 孩童时期产生的制约作用 1.缺乏自信心 2.过分担心自己有失败（忧虑） 多做…… 少做…… 不做…… ＰＳ：不如意事情十之八九，字典上没有失败，只 有挫折和不方便 反激励效果 肢体语言热忱 愿意与人分享好的事情－－热情 对工作，人生充满无限生机 态度积极、乐观 目标明确 期望自己好、大家好、自己与大家都更加成功 非常在乎自我的形象 自我要求越严格，自我激励的能量越强 关于自我激励者的特质 ★感觉没有未来，没有希望，没 有明天 ★感觉我不重要时，士气就会十 分低落 与借口说再见，我能，我一定能…… 不要再害怕失败、挑战自认为恐惧的事情 面对一个新机会、新挑战时、想到最坏的结果是什么， 怎么去应对。 一定要100%相信自己一定会成功 尽量结交有信心、成功的人士 写下自己成功的清单（成功的记录），唤起成功的回忆 从外表去建立自信（千万不要太沉湎） 保持忙碌 乔伊﹒吉拉德 建立自信与勇气，克服恐惧八大 作法 建立员工的自信心： 让他们确实了解自己的优点 发现生活的积极面  与目标相结合  物质与精神激励相结合  激励、惩罚、负强化与忽视相结合  公正：虽难做到公平但一定要公正  注意时效性  用乐观的情绪去感染部属  帮助部属解决困难  协助生涯发展与目标挑战  从家庭和生活细节的关心 入手 发展培训（Development Training） 员工期望调查结果 激励因素（员工满意度）  物质方面（生理） 1、好的薪资 2、好的福利  精神方面 1、保障性 6、好的工作环境 2、好的公司 7、升迁的将来性 3、好的管理制度 8、有兴趣的工作 4、好的上司 9、经常的教育训练 5、好的同事 10、成就感 激励力产生的小案例 小案例： 人力资源主管对会计小张说：如果你去得到工商管理硕士 (MBA)学位，你很可能成为财务部经理。  那么这件事对小张的激励力如何评估？ ①小张认为提升的可能性很大，但他并不想当财务经理 ②小张很想当财务经理，但他认为不可能获得提升 ③小张很想当经理，也认为获得提升机会很大  激励力=吸引力X期望机率  人们只有在预期到他们的行动 将有利于实现某个目标，而且 该目标具有吸引力时，才会被 激励 恐惧激励法 诱因激励法 人性激励法 ‧惩戒 ‧加薪 ‧成就感 ‧责骂、恐惧 ‧奖金 ‧被肯定 ‧降级、降薪 ‧红利 ‧兴趣 ‧革职 ‧特别津贴 ‧责任与权力 ‧削权 ‧奖励性福利 ‧挑战性的环境 ‧冰冻不重用 ‧分红入股 ‧荣誉 神奇的三种激励方法 以下是不需花钱太多的奖励技巧： 员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。 领导人亲自写信称赞优秀的员工。 以工作绩效做为升迁的重要标准。 领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步激 励士气。 把优秀员工的照片挂在名人墙上。 PS:人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超过 金钱。 非正式的奖励，最受员工们欢迎 对于受到奖励的员工，你让他明白你重视　　　 他、关心他。 对团队的其它的成员，你的奖励为他们塑 造了值得学习的榜样。 同时，让所有成员明白，组织对员工有什 么样的期待，什么样的表现可以获得上司 的赞赏。 奖励优秀员工的三大管理功能 金钱 表扬认同 休假 工作参与 他喜欢的工作 升迁 自由 自我成长 趣味 奖品 十大激励方式排行榜 有四个人分别名叫： 每个人、某些人、任何人和没有人 有一项很重要的工作要完成 每个人都被要求去做这项工作 每个人都相信某些人会去做，任何人都可能去做 但是却没有人去做 某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作 每个人都以为任何人都能做那个工作 然而却没有人领悟到每个人都不会去做 最后，当没有人做那件每个人都做的事时 每个人都责怪某些人 给部属良好的工作环境 解释公司的使命，让部属了解 给予部属努力的目标 让每个人都成为独立的个体 创建团队独特的个性与魅力 让全员一起分享成果 确保团队内正面的气氛 让自己成为一位激励型的领导者 心态变态度变， 态度变行为变， 行为变习惯变， 习惯变人格变， 人格变人生变。 ——日本哲学大师安冈正笃的行为演变过程