責任中心 － 分權經營
聯邦分權固為極佳之設計,但非所有大型企業都可以此為結構。有些企業或因生產過程之不可分
割或職能不可分散,而無法分設為若干自主企業,然而這些大型企業的規模又太大了,超過了職能
式結構與團隊組織所適用的限度,而為了達到有效管理的目的,此時唯賴「模擬分權」以彌補此缺
憾。
所謂「模擬分權」是指結構中的組成單位不是一個 “事業部”,但在組織時卻 “視同事業部門”,容
許他有最大的自主,有他自己的管理階層,也同時對其本身的績效負責。因授權程度與績效評核方
式不同,而產生不同的責任中心 － 費用中心、收益中心、利潤中心、及投資中心。
1. 費用中心
當責任中心的主管,僅具有控制其費用發生的權職,而不具改變收入或資源投資的權力時,此
種責任中心即為費用中心。在費用中心內,乃是依據其能否在預定費用內,完成其所指派的工
作,來評核其財務績效,一個責任中心主管的整體績效,乃是須能有效率及有效能的達成該中
心的目標,而要求其發生的費用不超出預算,僅為其財務績效的要求；然每一責任中心的活動
不同,其預算與控制技術也會隨之改變。
2. 收入中心
當一組織單位之主要責任為行銷時,則可建立其成為收入中心。收入中心乃是以其銷貨收入
是否達到其預定的標準,作為其財務績效之評核標準,其次才考慮發生之費用與達成目標間
之關係。
3. 利潤中心
利潤中心乃是企業根據利潤責任之分權化,而組成之責任單位,利潤中心之主管除負有成本
責任外,尚須負收益之責,其被授權予之職權及所擔負之責任,較成本中心為大,且並其據有相
當的自主性,可以最適當的成本控制及最佳的營運政策求得最適利潤,以達企業經營之目的。
利潤中心乃是視其能否達成其預定的利潤,作為財務績效衡量的基準。
4. 投資中心
投資中心與利潤中心之性質非常相近,而是將利潤中心主管之授權擴展至投資決策,投資中
心主管負責對該中心之資源作用有效運用,以發揮高度效果,獲取最高之「投資報酬率」
（ROI）或超額盈餘（RI）。投資中心的衡量績效工具除與利潤中心相同者外,更著重營運之
效能與效率,及投資決策的得失。
責任中心制度 － 報告及控制
隨著科學技術之進步,經濟迅速繁榮,企業趨向於大規模的經營,業務日益複雜,最高階層主管已無
法事事必躬親,「分權化」制度因而產生,所謂「分權化」即指在一組織內,上級主管將其職權一部
份授予其下屬,讓其下屬有自行決定事宜之權,即給予下屬有使用人力、物力及財力之權。
企業採行分權制度後,最高階層主管並非從此放手不管,為防範各被授權單位的本位主義而導致與
總目標發生衝突,適當的「集中控制」是絕對必要的,「集中控制」並非對各組織單位無謂干涉,而
是善意的事前指引與事後檢視。所謂事前指引,是根據目標一致之要求,於計畫之初,予以通盤的指
示要點,例如總目標成本政策之訂定,與組織結構,或組能集中之設計等。至於事後檢視,即檢視分權
責任的執行情況,是否合乎總目標之要求。
「責任中心」制度（responsibility center system）係在分權組織下,為求適當的「集中控制」而產
生之一管理控制制度。所謂「責任中心」制度即將每一責任單位視為一個零體（segment）,經由
「參與」及「諮商」訂立各單位之責任目標,如成本、利潤、投資報酬率,及超額盈餘等。然後授
與各責任中心為達到該責任目標所需之「職權」（authority）,並設置一套完整的、客觀的報告制
度、定期或不定期的將實際績效與預計之責任目標比較,顯示差異,反應予各責任中心主管及其上
級主管,作為改正,考核及獎懲之根據。
責任中心制度之貢獻及必備條件
責任中心制度之貢獻
責任中心得組織內在環境為：責任中心主管被授予職權,加重責任,使其工作更擴大,更有意義,而成
員也得到充分的參與及諮商的機會,加速總次目標之融合與企業使命之達成。
責任中心制度因能提供上述良好的組織內在環境,因而對企業有以下的貢獻：
1. 減輕最高階層主管之負擔
例行性的工作授予下屬去作決定,最高階層主管不需為此瑣碎事操心,而集中精力於「例外」
之事情,集中於企業之目標上,並建立良好的人際連鎖關係。
2. 增加決策之正確與時效
實行責任中心制度後,基層有權作決策,勿須事無巨細都要請示上級主管,且與現場環境最接
近,最能掌握迅速的情況,而採取最妥當的措施。
3. 完善之意見溝通
責任中心制度,目標之訂定是經由「參與」、「諮商」方式,因而總次目標較容易趨於一致,中
心內的成員,必能為此共同目標而努力,榮辱與共,彼此在意見的溝通上必然水乳交融,而其對
上、下同事之間,亦必主動聯絡,坦誠相照。
4. 目標之融合
責任中心制度是利用參與的方式產生總目標,讓各中心主管有整體的目標意識後,再據以訂
立各中心之次目標,各中心主管讓其成員有參與之機會,使其了解整體目標與次目標的關係,
並在完成其個人的「小我」目標時,不會與前述「大我」與「中我」目標相抵觸。
5. 產生激勵作用
在責任中心制度下,經理人彷彿是事業主持人,可以盡力發展其抱負,表現其才能,如此符合
「利己」主意者的心理狀態,為其業績而自我努力,自我控制與自我評估,則不但能滿足其基
層需要,尚能滿足其他高層次的需要。
6. 增進效率
責任中心制度是將各部門予以自立,並根據競爭法則,藉頻繁的業務活動,將能力作最大的發
揮,同時鼓勵責任中心內的所有成員在不逾越整體目標範圍內,互別苗頭,各施所展,甚至利用
內部移轉價格和外界供給者作一合理競爭,以增警惕,提高效能與效率。
7. 培養明日經理人才
責任中心制度實施後,各級經理人可放手辦事,儘量發揮才智,在實際管理中,增益其經驗,培
養領導才能,上級出缺,不怕無人接班,可免「青黃不接」,「人亡政息」的惡果。
實施責任中心制度之必要條件
責任中心制度雖是現代分權組織制度之產物,然並非水到渠成,一個企業要有效的實施責任中心制
度,必須先具備下列條件。
1. 最高階層主管之全力支持
此為實施責任中心制度最主要的條件。最高階層主管對談該制度的貢獻有所了解而樂於授
權予部屬,同時自己願意承擔失敗的風險,而讓其下屬自己作決策,使各責任中心能充分的自
主。
2. 觀念之培養及灌輸
應設法灌輸公司全體人員有關責任中心的觀念,並闡明其益處,使公司上下皆成為制度的推
動者,自動自發為此制度而貢獻其心智者。
3. 調整組織以使權責劃分明確
由於責任中心制是根據企業的特性以考核各責任中心績效及成果目標而設計,故於調整組
織時,應不忘權責明確劃分的原則。
4. 建立責任會計制度
為配合上項組織的調整,而將原有的會計制度加以適當的更改,如收益與費用的發生都以責
任中心為依歸,詳細列明責任中心主管所能作的「產出」與「投入」,即將各責任中心的「產
出」與「投入」對照列示,顯示績效。責任預算的建立與責任報告的設計,均為衡量績效的最
佳工具之一。
5. 內部移轉價原則之建立
各責任中心若有相互移轉的產出,則其移轉價格往往影響各部門績效的衡量,甚至危及整體
利益,因此,責任中心制度設立時,應建立內部移轉價格的原則。
6. 獎懲辦法之配合
責任中心制著重於在績效衡量,而衡量的結果應配合一套有效的獎懲辦法。雖然責任中心至
度強調獎勵重於懲罰,但礙於少數員工自我目標的影響,有時難免有破壞性的情事發生,因此
對此種不利組織行為的懲罰,乃是勢所必行的。
責任中心制度之情報系統
責任會計之涵義
責任中心制度之情報系統即一般所熟悉的名詞：責任會計。責任會計（responsibility accounting）
是為了配合責任中心的管理控制,根據權責劃分原則而設計的一套衡量績效的會計處理方法。及
將企業分成許多個責任單位,所有收益與費用之發生,皆以責任中心為依據,對於各責任單位之投
入及產出均以數字列示,對照比較,顯出績效,各責任單位之主管除應分別對其性質不同的責任項
目負責外,還需對他本身單位及下屬單位的績效負責。
責任會計導於標準成本制,為美國著名會計師 John A. Higgins 於西元 1952 年所創。現在許多大小
企業,均採用責任會計,其主要原因如下：
（1） 企業的經營日趨複雜,最高階層主管無法事事必躬親,管理上必須分權。
（2） 目前企業競爭非常激烈,企業與能生存及發展,必須提高生產力和實施成本控制,責任
會計可助企業達此目的。
（3） 事實證明,「計畫」與「控制」在成功的管理上扮演相當重要的角色,而現有的管理技
術與情報系統皆不甚理想,責任會計於焉興起。
責任會計之配合因素
欲有效的實施責任會計,須有下列各方面的配合：
1. 組織結構
實施責任會計時,須設立一職權、責任明確劃分之組織結構,以取代嚴密的個人管理。才不致
於因管理問題的複雜,而使得控制減弱。
每個公司的經營目標、經營哲學及人事方面都有所不同,組織結構亦跟著不同,故吾人無法提
出一致諸四海而皆準之組織結構。然其基本原責是一樣的,其基本原則如下：
（1） 組織結構需配合每一個公司之特性,尤其特別注意「人」,因為責任會計所重視的是
「人」,而非「職能」。
（2） 「責任」與「職權」須能明確劃分,以免問題發生時,產生爭論與互相推諉之現象。
（3） 責任須與相應之職權配合,因而對非控制範圍內的事務,勿須負責。
職權與責任之路線可彙總表現於「組織系統圖」上,必要時可利用程序手冊（procedure
manual）,詳細列出各單位之責任及職權。
2. 責任需明確之劃分
責任會計在劃分責任時,要特別注意下列幾個原則：
（1） 責任就損益性質而言,有支出費用（成本）責任、獲取收益責任及利潤責任等。
（2） 明確劃分各單位主管及各經辦員之責任,凡責任易於混淆者,均應確定指明究由何單
位或何人負責。
（3） 在指配責任之歸屬時,切勿草莽行事,以免引起各單位間之不和或各經辦人之不滿。
（4） 因為其他部門而發生之費用及收益,在劃分責任時,須慎重考慮,研擬一雙方均能接
受之方法。
（5） 注意各部門為逃避責任,而故意減少費用,影響企業長期發展。
3. 適當資料與適當情報之蒐集
管理上所需之情報,並非墨守成規,一成不變。經理人究竟需要何種情報,常因時、因事、因
地、因人而異,如何「適時」提供「適事」的情報給「適合的經理人」正是情報供應的主要
的課題。經理人所需要的並非一大堆資料,而是有用的資料。各級主管對於所需資料的種類、
數量及格式均應明確規定,同時亦應聘請專家設計一套蒐集及處理情報之程序及方法,使情
報更具價值,更符合經理人之所需。情報之蒐集,除應包括會計範圍的貨幣數字外,尚應蒐集
實際的統計資料,與會計中的相關項目配合表達,如人工小時,原料單位、機器速度、產能比
等資料。
4. 帳務處理
責任會計因著重於數字的表達,表明責任中心主管的責任或績效,在帳務處理上須作適當的
調整,以應責任會計之需,通常有下列幾種調整方法：
增設責任會計科目,並為之分類與編號,以便於歸納分析。對於收益與費用科目,可先按
性質別歸類,再按各責任中心分別加以歸屬。
假設不設立正式帳簿,可為每一責任中心設一備查性質之費用登記簿,以為彙集各單位
費用之用。
若不設立帳簿亦不設費用登記簿,僅於編製報告時,再分析歸納於各責任中心,亦可表達
之目的。
此外責任報告之編製,亦應配合而有所改變,需具備以下兩個特點：
集中注意：僅將有關係之項目及數字列之於報告上,對於無關或關係甚微者,均不予列示。
分層負責：將各階層應負責項目及數字分別編報,逐層歸納彙集,以為各階層管理及考核
改進之參考。編製責任會計報告實,所送達之對象,僅限於對該報告直接負責的人為限。
責任會計制度之基本概念
責任會計是建立在以下幾個基本概念（假定）之下,因責任會計是以「人」為對象,受「人」行為
因素影響甚大。
1. 每一責任中心皆有一責任目標,該目標以預算來表示
目標一訂立後,組織內之成員都肯致力於組織目標的達成,換句話說,組織內的成員都會致力
於預算制度的達成：
責任預算是最高階層主管逐級授權至所屬責任單位,使他們能在所了解的情況下,編製最合
乎實際需要的預算,預算便成各級責任單位的工作指標,以是日後衡量其管理績效的基準。傳
統預算之編製係根據舊有目標、計畫和實際作增減的變化而編製,因而造成以下三個缺點：
（1） 預算的應有目標未被建立或所訂目標與預算不符；
（2） 資源如中途改變,管理當局無法配合；
（3） 未能因實際情況的變化而作適當的調整。
為改正以上三個闕點,宜採用零基預算（zero-base budgeting）。所謂零基預算,亦即每年編製
製預算時,不以舊有的預算作基礎,而增新評核當期營運水準之下的所有計畫、作業和費用而
產生嶄新的預算。換言之,零基預算沒有所謂的基礎,而是注重每個計劃、作業所需的資金而
非根據舊有預算作百分比的增減。
責任會計認為責任中心內的人員均會致力於目標的達成,其實不然,並非每個人均會自動的
力求預算目標的達成。欲使一個人,竭盡心智地去達成預算目標,必須個人目標與預算目標相
符,及個人的抱負水準與預算目標所訂的標準一致方向。一個人的基本目標是求個人本身需
要的滿足,如果達成預算目標後對其個人需要的滿足並無幫助,預算目標將無法激勵他,使其
努力工作；相反的,如果預算目標與個人目標一致,則人們將會努力的想去激勵它,稱此為（目
標融合）。所謂抱負水準,就是個人自認為可以達成的績效水準,影響一個人「抱負水準」的
因素很多：
（1） 是他個人以往的經驗；
（2） 是個人對於成就的需要是否迫切；
（3） 是個人目前所希望達成與獲得的事物,當預算目標與個人的抱負水準相近時,他將認
為該目標為合理,因而努力達成它。
2. 所訂的預算目標恰到好處,不太鬆也不太緊
各責任中之責任目標若訂的太低,勿須太大的努力即可達成；若訂的太高,無論如何努力都無
法達成,乾脆就不做了,則均無法產生激勵作用,因此責任目標必須訂的恰到好處,不能高到無
法達成,而應為在高效能及高效率的工作努力下即可達成。
標準的制訂過程必須參考過去的資料；標準訂立後,必須以「管理」配合,才能促成目標之達
成；訂立一個無法達成的標準,或可提高執行者之工作績效,或執行者的抱負水準會受到所訂
標準的影響,當實績與抱負水準差距很大時,將使抱負水準朝向實績方向移動,因此建議工作
標準應該每期各異,使標準時與「可達成水準」相同,有時則超之。
3. 計畫的擬訂應本著「參與」之原則
即管理人員,尤其與計畫有直接關係的人員,均參加計畫的擬訂：
要讓一個人竭盡心智,自動自發的為公司做事,需個人目標與公司目標能相融合,及個人的
「抱負水準」與預算目標一致方可,「目標融合」的最佳手段,可運用參與的方式。
參與的方式有二：
（1） 先由屬員提計畫,然後由上司加以評估,建議修改；
（2） 先由上司擬計畫,再由屬員提供意見。
不管採用何種方式,上司與屬員都應明白其計畫,只是提供討論與做修正的參考,而非一道命
令,是站在商議的立場討論事情。當上司覺得屬下觀點不十分正確時,他並不一定運用職權去
否決它,而只運用其他方法去影響他。屬員覺得某一計畫並不適當,應提出自己的觀點,不要
認為這是上級的意思,勉強接受,而實行陰奉陽違。
個人的「抱負水準」與預算目標一致,不可忽視的一個穩題是群體對個人報負水準的影響。
就一個負有預算責任的經理而言,他與他的（1）上司、（2）屬員、（3）同僚部門經理、以
及（4）幕僚人員所成的四種群體,每一群體影響了他的抱負水準,而影響力的大小取決於該
群體對其吸引力之大小,這種吸引力也決定了他對群體的向心力,一個人之所以加入一個群
體,並繼續駐留的主要原因,乃因他相信經由群體可助他達成個人目標,對於群體成員地位的
評價越高,則不同成員們具有相同目標的可能性也越大,群體的結合力也越強。「參與」可用
來加強成員間的團結力量,也可經由有效的意見交流而加強他們的結合力,並可擴大成員之
視野,因而影響了個人對自己所屬群體的評價,亦影響了個人的抱負水準,而與預算目標更趨
一致。
4. 管理人員應用「例外管理原則」來執行其任務
在責任中心制度之下,最高階層主管應將某種決策的職權下授,若仍然事無分巨細都要經管
的話,就不如不授權。因而管理人員只須將其注意力集中在差異數較大的事項,勿須為例行芝
麻大的小事情操心,即一般通稱的「例外管理」原則。
為避免因運用「例外管理原則」所可能產生的反效果,必須做到：
（1） 減低處罰的趨向,而強調的是對屬員的輔助。
（2） 賞罰並重,亦即有利和不差異均應同時並重。
5. 各階層人員均會定時的,隨時的接到一完整性的、客觀性的績效報告
上層主管將職權下授,由其下屬做某種決策,執行某種活動,上層主管想要了解下屬執行情形,
以便適時的糾正或改正,有賴於資料的回饋,資料回饋的最好工具為績效報告之提供。故在執
行時,必須注意以下兩點：
（1） 強調報告的目的,是輔助督導而非代替督導；
（2） 跟各階層的執行者協力合作,避免對個人的攻擊,儘量輔助他們找出差異發生的原因,
幫助他們解決問題。
會計人員應確實了解自己的任務是輔助各階層管理,使他們的工作能圓滿順利完成,而不是
專門評核他們的錯失。
6. 責任中心主管僅對其「可控制」的項目負責
責任中心制度強調事前責任目標之訂立,及事後實際績效與目標之比較,顯示差異之大小,據
以評核各層管理人員之績效,若將其無法控制的項目列入考核之內,於情於理均不太合適,因
而績效報告所顯示應以各責任中心所能控制的項目為原則。
雖然評核各責任中心主管時,以其可控制的項目為原則,然而執行時我們不得不考慮原則可
能會產生以下兩個副作用：
（1） 可能提供及引起本來就試圖逃避責任的動機,儘量爭取排除產生不利差異的項目於
其轄權之外,而產生較佳的績效,忽略自己本身應有的職責。
（2） 可能引起組織的分裂與小集團的形成。責任會計結構中不予承認組織間有相互依存
的關係,各部門常為爭取自己部門的績效,往往忽略了是否會影響其他部門的績效,
部門間衝突的機會也因而提高。遇此情形,彼此間應互相協調,或由其共同之主管出
面協商,為了公司整體利益著想,彼此放棄自己的本位主義,擬出一理想、客觀的解決
方法。
7. 責任會計制度,對於無法以貨幣單位表示的項目,並未包括在績效報告內
評鑑責任中心績效的項目很多,有些是可數量化的,有些不能數量化；數量化的部分又有些可
以貨幣單位表示,有些不能以貨幣單位表示。責任會計制度下之績效報告僅列出可以貨幣單
位表示之項目而已。
責任會計僅以能用貨幣單位表示之項目來衡量,此並不是代表不能以貨幣單位表示和其他
不能數量化項目不重要,而是由於衡量較為困難,無法列示而已。也因只重視能以貨幣單位表
示的項目,執行者可能投資機取巧,將其重視的焦點集中在這些被評核的項目,卻忽略了許多
甚為重要但因受事實限制無法表達之項目。例如,一部門經理,為求減低費用,而對部屬素質
的改進與發展就忽略不顧,此種做法可能使人資源逐漸枯竭,像此種嚴重的可能後果,在責任
會計之報告內是無法顯示出來的。為解決此一問題,可行的方法之一是設計一套非財務方式
的評核系統,對於每一方面的衡量與評核都能給予相同的重視,不能厚此薄彼。
總言而之,這一問題至今尚未有最佳的解決辦法,較有效的步驟是無論其是否可以衡量,先確
定需要衡量的方向,將其併入績效評核的系統中。
責任中心之成本控制及報告制度
成本控制
目前企業競爭非常激烈,為求生存發展唯有增加利潤。欲增加企業利潤,可經由提高產品售價、控
制成本和成本抑減（cost reduction）三種方法。提供售價只能使競爭更處於不利的地位,成本抑減
即仔於設法降低成本,其作法有時係藉由消除浪費提高效率,有時則藉由大幅度改變產品內容與作
業方法,這些方法由於事實之限制,較難達成,故為求利潤之提高,只有求之於成本的控制。所謂成本
的控制,即將各項支出保持於預定範圍之內。成本本身並不能控制自己,制度本身,設計的再好,亦無
法控制成本,發「前」者是「人」,能控制它者,只有「人」,實施制度者亦是「人」,因而建立制度
時,需考慮「人」之因素,即制度必須建立在「人」為中心之基礎上,人非機器,而有時,因而制度之
建立應具有彈性,因人而異。一般而言,欲成本控制實施有效,須具備以下的條件：
（1） 成本的發生,應配合組織系統,授與權力,並派予責任,使成本的發生能有專人負責。
（2） 須事先計畫,預定公司所要達成之目標與目的。
（3） 激勵執行者致力於目標之達成。
（4） 適時地提出績效報告,顯示計畫與實績之差異,並加以分析,顯示責任之歸屬並說明差
異發生之原因。
（5） 根據責任報告,加以改正,以避免不利差異再度發生。
（6） 建立追蹤制度,以確信改正的行動,是否已有效的執行。
責任會計制度與一般傳統的財務報告制度比較起來,並無特殊的技術可言,只是重視的焦點不同而
已,換言之,二者的基本原則理論都一樣,只不過責任會計制度所重視的是成本控制；傳統的財務會
計所重視,是蒐集資料以應產品計價與財務報告之需。簡言之,責任會計重視的是「人」,而傳統會
計重視的是「事情」。由於重視的焦點不同,而導致處理方式亦不同,在財務會計方面,成本通常依
功能別 － 製造、推銷及管理 － 予以分,其基本問題在於產品成本（product cost）與期間成本
（period cost）之劃分。在責任會計制度之下,其注意力則轉向個人,基本問題在於何人花費該筆錢
而不在於該筆前為何項目（用途）而支出。例如：租金支出,責任會計所關切者,並不在於應如何
將其分攤於各生產部門,而在該項租約係由何人簽訂。雖然責任會計制度和傳統的財務會計有上
述的不同,但並不意味著必須設立兩套制度,只需在組織結構、會計科目上作必要的調整、分類、
彙總即可同時達到二者之目的。
「製造業公司的成本會計有三項主要目標（1）成本控制,（2）產品成本計算,（3）存貨計價,大
部份公司的成本制度均能達到後二目標,而無法達到第一項目標。其實公司都已具備了達到成本
控制目的之制度,只是重視的焦點為產品成本計算和存貨計價而非成本控制而已。在責任會計下,
三項目標均可同時達到,平時成本依「何人辦理」的基礎加以彙集,然後再將成本重新的分類和組
合,彙總以達到產品成本計算及存貨計價之目的。」
責任會計既以成本控制為其中心,因此責任會計實施的成功,須具備以下二個前題：
（1） 所有支出均須受到控制。
（2） 支出責任有固定的歸屬。
報告制度
責任中心制度既將決策權授予下屬,為了解下屬實際實施的結果如何？為能隨時給予下屬必需的
糾正及支援,須隨時有回饋資料報告上級主管,回饋資料提供最好的方法,即是績效報告的提供。因
此,責任中心制度欲實施的成功,須有一良好的報告制度,將責任預算和實際績效間之差異予以列
出,並加以分析說明,歸屬責任。
責任的歸屬
績效報告貴在實際績效與預算之比較以顯示其差異,經由差異的分析,以確定責任之歸屬。然而責
任的歸屬並非一件簡單的事情。一個人是否對某項的支出負責,全視他對該項目的取得和使用是
否具有充分的權限而定。一公司各部門間關係往往錯綜複雜,相互依賴,很難劃分一明顯的界限範
圍,成本的控制須從多個部門著手,因此責任亦須由這些部門分攤負責。責任歸屬非常複雜,當不利
差異發生了,常很難確定由誰負責。差異本身並不能確定責任歸屬,差異數僅是提供作為追查責任
歸屬的一基礎而已。
美國會計學會（American Accounting Association）提出三點,作為運用時的指導方針,若根據此指
導方針,再運用管理者睿智的判斷和豐富的常識,對此問題將會作合的解決。
此三點指導方針如次：
（1） 當一個人對服務之取得和使用具有支配權時,他應對服務之成本負完全責任。
（2） 當一個人本身的行為對某成本的數額具有重大影響時,他亦應對此成本負責任。
（3） 既使一個人其本身的行為對成本數額無重大的影響,然如管理者希望其涉及若干成本
要素,致他能影響應負責任之人時,他仍應對這些成本要素負責。
責任中心之財務控制型式
由於責任中心的充分授權,將有限的資源交予下級主管負責使用,其成效如何,高層管理者無法直
接監督之,必須一有效的管理控制制度,以助其了解所屬下級主管的績效。財務控制即為整個管理
控制制度中重要之一環。由於各責任中心被授權之財務責任不同,財務控制型式亦隨著不同。一
般而言,可分為下列四類六式：
第一類：成本控制
機械式責任成本中心
判斷性責任費用中心
第二類：收益控制
收益中心
第三類：利潤控制
利潤中心
第四類：利潤與投資控制
投資中心
超盈數投資中心
1. 機械性責任成本中心（Engineering cost center）
所謂機械性責任成本中心即責任中心內每一產品之「投入」與「產出」間皆有其定率關係。
如產品投入所需之直接原料及直接人工等,與「產出」均有一定之比例,通常製造業之工廠多
採用此種機械性責任成本中心。
機械性成本中心因其責任及於成本控制,故對資源的標準及來源應有權參與決定,對生產量
的多寡及產品售價無權決定。
機械性責任中心在管理控制程序中之主要作用為：
使責任中心主管瞭解其責任成本目標。
激勵責任中心主管及其所屬人員達到預期之目標。
衡量責任中心主管及其屬員們之績效。
機械性責任中心經理人之績效衡量,包括直接原料、直接人工及製造費用等項目。
2. 隨意性責任費用中心（Discretionary expense center）
隨意性費用,又可稱可管理的成本,其受到責任中心主管的影響甚大。通常「投入」與「產出」
間無正規或定率的關係存在,僅能對「投入」加以衡量,而無法對「產出」以貨幣單位來衡量,
此種財務績效控制制度,稱為「隨意性費用中心」。
該中心經理人的責任目標為以合理的成本完成預期的任務。行政管理部門由於服務、或研
究發展、推廣業務等活動發生費用,為因其而產生之財政績效,往往很難加以衡量。雖然如此,
經理人的目標仍在力求以合理的費用,獲得較佳品質的「產出」。「隨意性責任費用中心」,僅
能藉計畫或預算之參與,以最合理與最接近預算的支出達成任務,故其衡量的工具為預測預
算（forecasting budget）。然不得需求經理人一味減低成本,因過份壓抑支出,往往未見其利,
反受其害。
隨意性費用中心的績效報告,主要是分析經理人是否超越其所承諾的預算,而非衡量其效率,
因該中心的主要控制,並非效率的控制,而為效能的控制,即指經理人是否有「支其所不當或
支而未支」之措施。
總之,對於隨意性費用中心,管理當局重在掌握事先之計畫及編製預測預算階段,非事後之控
制。預測預算鮮示出從事於某種活動可能發生的費用,如果實際成本或預算相差過大,則應有
充分的理由解釋之。因超出預算並非一定不利；低於預算亦非全然有利。此種「隨意性之
費用」,其中較典型者,為管理費用,研究發展費用。
3. 收益中心（Revenue center）
實施責任中心制的單位,無論其為產品的銷售或勞務的提供,當其目標在一定的銷貨成本及
費用預算內,以爭取最大的收益時,即稱之為「收益中心」。
收益中心內產品售價的訂定,通常為該中心主管於參加總公司經營管理會議時,報告並剖析
其部門的獨特情況,使高層管理當局於決定售價幅度時,加以考慮,以訂一合理而可競爭的價
格,後收益中心經理人在此既定的售價下督促其屬員,以獲取最大的銷售量。
就收益中心而言,衡量其績效的最佳工具即為銷貨配額及收益預算。
4. 利潤中心（Profit center）
利潤中心,是根據利潤責任之分權化而組成之責任單位,像各產品事業部及各分公司等皆是。
利潤中心經理人除具有成本責任外,尚須負收益之責,其被授予的職權及所擔負的責任,較成
本中心為大；且賓其具有相當的自主性,可以最適當的成本控制及最佳的營運政策求得最適
利潤,以達企業經營之目的。
在實施利潤中心時,欲求獲得最激勵和有效的衡量績效,則必須：
（1） 正確地劃分利潤中心界限,以與企業整體利益之步驟相一致。
（2） 訂立適當之內部移轉價格。
（3） 選擇適當利潤觀念以便有效地績效衡量。
（4） 決定利潤績效標準。
（5） 建立優良之獎勵制度以激發經理人做對整體最有利之行為。
5. 投資中心（Investment center）
投資中心所擁有的權責與自主性甚於利潤中心,儼如一獨立之企業。投資中心被授予控制成
本、收益、投資及其他等職權,其決策範圍及於產品種類、設計式樣、定價、研究發展、人
事及投資等項目。
投資中心是利用投資報酬率（rate of return on investment）為衡量績效之工具,使經理人瞭解
其所處理之每件事對投資報酬率皆有影響,並促其思考、瞭解改進投資報酬率之途徑,進而影
響決策,以求利潤最大,及資源之最有效運用。投資報酬率之計算公式如下：
銷貨 淨利 淨利
投資報酬率 ＝ 資本週轉率 × 營業利潤率 ＝
投入資本
×
銷貨
＝
投入資本
投資報酬率在實務上,往往不能令人滿意,主要的原因,由於投資基數不同,產生不同之報酬率,
使得部門與公司利益不一致,蓄意降低投資基礎,增高報酬率。此外衡量過於簡化,未能對各
中資產,根據不同的標準,來決定價值,訂立不同之目標。
6. 超額盈餘投資中心（Residual income center）
由於投資報酬率之使用有其缺點,故有「超額盈餘」之使用來取代投資報酬率作為績效衡量
之工具。
中心內經理人所負之責任,並非投資報酬率之達成,而是預期超額盈餘之達成。所謂「超額盈
餘」,即利潤減去預期之投資報酬率之淨額。所謂預期之投資報酬,亦可謂資金之成本。此中
資金成本實際是否支付並非要件,其主要目的為總公司根據各種不同種類之資產分別訂定
取捨率,此取捨濾亦為總公司要求各投資中心之投資收費率（charge for investment）。
實施責任中心制度所應注意事項
責任中心制度雖是近代企業為求分權化而發展的一種管理制度,但並非有了它,企業的管理一定成
功,在實施時仍需注意下列幾點：
責任中心制度無法取代管理
責任中心制度強調的是將責任中心之投入與產出作一比較,列其差異,論其功過,作為各責任中心
主管績效衡量及決策評核所需之情報,並對責任中心主管產生激勵作用等優點,然不管該制度設計
得多好,責任中心制度僅是一「管理的工具」而已,並不能取代管理。管理者仍需運用其睿智的判
斷及領導,讓部屬心悅誠服,才能將企業管理得好,否則雖有好的責任中心制度,但對企業的貢獻,亦
無法讓一企業步上軌道。
幕僚人員與直線人員相互溝通
實施責任中心制度時,幕僚人員與直線人員應有相當的溝通和瞭解,以免直線人員產生不良之反應。
一般來說,執行預算者（營運人員）對編製預算者（會計人員）常會產生兩種不良反應：
（1） 認為編製預算的幕僚人員不瞭解營運人員,只是在找毛病以邀功。
（2） 認為預算是一種壓迫他們的工具。
幕僚人員不瞭解執行預算人員：
營運人員常會抱怨預算部門人員,根本不瞭解營運人員的需要和工作所發生的問題,而能作評核,
他們儘是在批評營運人員所提的預算數字,調查差異發生的原因,強迫遵循既定的程序,他們儘在
找別人的錯誤,發現的越多,月能顯其盡責,同時往往將其發掘的錯誤立即直接報告給該執行人的
上司,而不事先通知該執行者,非如此,就似乎無法表現出其對組織的貢獻。因執行預算的人有此抱
怨和誤解,因而對會計人員感覺憤恨,當然拒絕與會計人員合作,並產生自衛和敵對的態度。若已造
成此情勢,再好的制度,亦無法產生效果。
為避免此情況的發生,幕僚人員在實施制度時,工作態度和對執行者的態度應有所改變,當發現問
題時先與當事人討論,讓其有設法解決或改善的機會,更改幕僚人員本身在組織中所扮演的角色,
成為為使工作圓滿及順利的輔助及支援人員,而非發佈命令者,時常向直線人員提供回饋情報,商
議解決問題及襄助制訂決策。
預算是一種壓迫的工具
基層主管常認為預算是高階層用來推動組織活動的一種做法,將預算訂在一個很難達到的標準上,
使他們感覺有一種壓力,因感有此項壓力而產生了較佳的工作績效,壓力代表高階層對績效改善的
要求,而預算就是使這要求實現的工具。
當然適度的壓力,會使執行者承認並接受此一壓力,而能在工作上更努力,對屬下的督導更勤快,致
使生產力增加和成本降低。然壓力超出限度時,執行預算者將會試圖解除壓力,其方法：
（1） 與其屬員聯合,一齊反抗其上司,也就是說壓力會驅使他更重視與其屬員的關係。反而
忽視其與上司的關係；
（2） 將所受的壓力試圖轉回到其來源,也就是其上司；
（3） 試圖將壓力移轉至同僚,如此就會增加部門間的衝突；
（4） 尋找方法以攻擊該一制度,如將可以改善績效的方法保留,不告訴高階層人員,以避免
標準再度提高。
衡量標準應顧及非財務性標準
衡量標準除應注意財務性的標準外,應兼顧其他非財務性的標準。實施責任中心制度時,事先須預
訂一標準,即編製預算,才能事後作比較,此項訂的標準,一般人往往只注意財務性、數量化的標準,
如標準成本、利潤目標、投資報酬率、超額盈餘等的絕對數字或百分比,然而其他的標準如市場
地位、生產力、資金與資源的來源、獲利率、主管才能之發展、員工能力與態度以及社會責任等,
都是重要的衡量指標,雖然其中非財務性部份,佔了一大半。同時在選擇績效指標時,須注意績效指
標應合乎：
（1） 完整性；
（2） 客觀性；
（3） 可控制性；
（4） 比較性；
（5） 目標融合性；（管理者應設法使個人目標與企業目標之致,即所謂「目標融合」（goal
congruence）。為達此目標,編製預算時,可以運用「參與」（participation）原則。）
（6） 符合長期利益等之要求。
近代企業經營者管理觀念之改變
近代企業採用產品多元化以分散企業風險,而銷售區域亦由本地進而全國性,再擴及國際性,使企
業規模逐漸擴大,內部組織亦趨於複雜,逐漸由中小企業變為大規模企業,形成現代企業成長之趨
勢。大型企業與中小型企業之比較,其優點：
1. 資金較為雄厚
2. 社會信用地位較高
3. 有力雇用一流人才與添購新式設備,增強與同業競爭力量
可是大型企業亦有其缺點,由於組織龐大與複雜,管理效率必然較低,且亦導致浪費。為彌補此缺點,
因此,較大規模企業管理者多採用下列兩終管理方式以加強內部管理與提高工作效率：
1. 實施分權管理
企業規模擴大後,企業管理者對整個企業全面監督較為困難,再處於競爭劇烈時代,決策迅速
時效性要求甚高,必須採用分權管理方能適應此要求,所謂分權管理即是最高管理者將一部
份決策權分授於各級主管單位,使其能就近因時因地因人為最佳之決策。授權結果可產生兩
種作用（1）決策時效增速（2）對被授權主管產生強烈推動力,提高其榮譽心與責任心,同時
透過此作用培育企業未來高級管理人才。分權管理方式很多,有者採職能別,即按生產、推銷、
供應、財務等區分,按各別功能授以不同的決策權責。
2. 建立利潤中心
企業經營主要目的在獲取適當利潤,方能維持企業生存與發展,並保障股東投資權益。企業組
織實行分權管理後,既授有決策權,亦課以相等責任。蓋分權管理目的,一方面爭取決策時效,
另一方面亦希望由授權能獲較高之效益,與企業總目標相吻合,因此對於產銷有獨立決策單
位,以利潤為衡量其績效之指標,稱其為利潤中心。其所負之責任除控制成本外,還要負增加
收益之責。以利潤為衡量其經營績效指標,如此使企業總利潤目標更易達成。利潤中心有廣
狹兩義,狹義之利潤中心僅以其利潤為目標。廣義利潤中心包括其投資決策權在內,其所負責
任不僅以獲得特定利潤為已足,且進而就其運用經濟資源與其獲致利潤比較,求其投資報酬
率最高,亦即一般所謂投資中心其與利潤中心不同者,即投資中心之績效衡量指標較單純的
利潤中心更富有積極管理意義。
內部移轉計價之重要性
如產品在同一部門內生產完成直接售諸市場,就沒有移轉關係,亦沒有計價問題發生。如同一產品
分由不同部門完成而各該部門不實行利潤中心,計價問題亦較簡單。倘同一產品經由兩個或兩個
單位以上完成,而各該單位又為利潤中心,計價問題則較複雜。產品內部移轉採用計價目的有二：
（1）使各利潤中心經營績效得以正確衡量。（2）因有計價使各利潤中心所作決策與企業整體所
作決策相一致。
影響衡量績效
在績效橫量觀點,理想的利潤中心,其所需原料或配件直接向市場購進,其所生產之產品直接向市
場銷售,無內部產品移轉之人為計價因素存在,其經營績效自較易衡量。可是一般企業所實行利潤
中心並非如此單純,有為管理決策所影響,有為生產過程之關係,其所需原料或配件由企業內部另
一單位提供,或其產品為另一單位生產所必需,由此發生產品之移轉,倘兩單位均為利潤中心,則其
產品之移轉必須予以計價,在移出單位方能確定其收入,在移入單位方能確定其成本；故計價高低
影響移出單位之收入及移入單位之成本,曾而影響兩單位之經營績效。計價偏高在移出單位固可
提高其收入,在移入單位則增重其成本負擔,換言之,計價偏高有利於移出單位,則不利於移入單位。
反之計價偏低有利於移入單位,則不利於移出單位。計價如何求其合理,實為利潤中心主管所關切。
工作設計
在現代理論學中,包括了工作豐富化的各項要素,這些要素包括：
1. 資源的控制：工作者在可能的情況下,對其工作所利用的資源,予以適當的控制。
2. 經管責任（accountability）：工作者應對其本身的績效負責。
3. 迴饋：必須要能直接、清處且經常的衡量績效。
4. 工作步驟：工作者必須能在組織的目標內,安排其本身工作的步驟。
5. 達成性（achievement）：每一工作必須具有讓工作者覺得其值得去完成。
6. 個人發展：每一工作必須能提供工作者有學習的機會,並能從各種新的程序中建立新的技術。
