可口可乐的企业文化
可口可乐理念：老朋友无时无处不在你身边
开栏语：感悟跨国品牌 在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界著名品牌
的身影。 作为消费者，你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑；作为
企业，你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。 如果把千姿百态的
商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。你羡
慕也罢，嫉妒也罢，它们就是要更多地吸引人们的眼球，分享更多的青睐。 那...
2.可口可乐，这样做市场营销工作
可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在？经
过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内饮料企业销售工作与之对比，
最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、
甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，这
就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销...
3.可口可乐 HR 总监：9种素质一个都不能少
招聘把关九重门 作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策
略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。 同时，可口可乐本公司在中国的员
工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。
谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人
对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。...
4.凭什么凝聚人心：娃哈哈与可口可乐的企业理念
将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝
卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可
以视为常例。 企业持续发展的一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功
成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，唯一的选择就只好用所谓的成就来掩
盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。 任何一个公司的...
5.从行业战略的角度对比娃哈哈与可口可乐的差距
蓦然回首百年持续背后的机理到底是什么？ ——从行业战略角度对比娃哈哈与可口
可乐的差距 “中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？”系列专稿之六 今年的
《商业周刊》以亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软(亿美元)。
可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比
的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天...
6.可口可乐:员工是企业灵魂
人才招聘九道槛 人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地
制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺
发达的关键。可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培
养人才。 可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是
每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为...
7.可口可乐人力资源：9种素质一个都不能少
招聘把关九重门 作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策
略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。 同时，可口可乐本公司在中国的员
工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大 中华区总部的上海，有近300名公司员工。
谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人
对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与灵魂...
8.可口可乐：公益活动需要回报 竞争优势独树一帜
通过社会责任，可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度，并以此实现独树一帜的竞争优势
一百多年来长盛不衰的可口可乐几乎就是产品营销和品牌推广的代名词，但是在可口可乐系
统内，企业公民才是公司的核心价值观。可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是
让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能
受益。 将一个花钱的事情作为公司成功的信条，可口可乐为什么会这样行事？ ...
9.关于可口可乐公司企业文化的一些思考（提纲）
企业文化的目的是建立员工对企业的忠诚度，由于时间的关系及种种原因，无法得到关于
可公司的详细资料，只能从企业文化原理的角度来探讨这一问题！从“外部环境”的范围内讨
论可的企业文化的“基本规律”！ 在我研究可口可乐公司的企业文化过程当中，发现两个有
趣的现象，一个是可公司的产品可乐的生命周期现象；一个产品的生命周期大致分这样几个
阶段；投入期；成长期；成熟期；衰退期。至今还没有任何资料显示可的产品进入...
什么样企业的企业文化可以成为一个国家历史和文化的重要组成部分？阅读可口可乐的企
业文化可以给你这样的启发 前不久，“可口可乐饮料中可能含有杀虫剂”的说法在印度民众
中引起轩然大波。传闻一起，在全球最具市场潜力国家之一的印度，可口可乐的销量就像开
了瓶的可乐一样泄了气。
事件发端于印度新德里的独立组织——科学和环境中心——公布的一份报告，报告称，实验
显示可口可乐和百事可乐饮料中含有的农药残留物数量是欧洲最高容许值的大约 40 倍。随
后，印度议会停止供应这两种饮料。在印度北部城市阿拉哈巴德，一群印度教民族主义者甚
至摔碎可乐饮料瓶，毁坏可口可乐分销商的财物。 事件的突发性是始料不及的。可口可乐
公司随即否认了这一说法，甚至还破天荒地与竞争对手百事可乐公司组织起来联合召开了一
次新闻发布会，驳斥环保组织的说法。接下来，可口可乐公司迅速进行政府公关，并请印度
卫生部长斯瓦拉杰(Sushma Swaraj)在新德里对国会申诉，印度两家政府实验室检测的可口可
乐 12 种品牌饮料全部符合目前该国政府有关瓶装水的安全标准，均可放心饮用。 在可口可
乐公司的努力下，2003 年 8 月的“杀虫剂”事件最终得以平息。这无疑是一场巨大的信任危
机事件。但如果把它放在该公司 100 多年来被抵制、被控诉、被驱逐的历史中来看，简直就
是沧海一粟。
喝出来的政治，读出来的历史与企业文化
《上帝 国家 可口可乐》一书，是马克·彭德格拉斯特为可口可乐公司和它的企业文化文化
撰写的一部百科全书式的历史。在书中，作者已经把可口可乐提升到了很高的位置，作为一
个象征，它成为现代资本主义发展的缩影。 有什么理由可以将一个企业的名字与“上帝”，“国
家”这样的圣词并列在一起？是它有足够长的历史还是有足够大的影响力？不管怎样，可口
可乐显然已经成为这个国家历史的一部分，某种意义上是其大众消费文化的重要组成部分和
不可替代的象征。 在整本书中，忠诚、险恶、友谊、欺骗、真理等等迷云蕴涵其中，而与
之相对应的则是一位位个性极度鲜明并代表一个个时代的人物：发明家潘泊顿，独裁者坎德
勒，智者伍德罗夫，等等。这些关键人物伴随着可口可乐发展和成长的历史，同时也经历了
头号资本主义大国——美国——的成长史：镀金时代，革新时代，爵士时代，二战时代，电
视时代，激进时代，冷战时代…… 在这样的历史中，可口可乐的企业文化从最初的出自江
湖医生的含可卡因的兴奋剂饮料发展到现在这样的跨国公司，经历了很多比印度“杀虫剂”危
机还要严重的危机，走到现在依然充满活力，如果仅仅将这归结为企业危机公关手段高超的
话，视野可能就太狭窄了。有时你会想，如果目前国内流行的饮料也能够有这样长的历史，
经历无数的危机和风波，是否也会成为我们民族文化的一部分呢？或许我们的历史太过久长，
或许我们早就有可以形塑文化的饮料——茶。只是它没有形成类似“可口可乐”这样的品牌。
作为一个几乎与美国历史一起发展的品牌，可口可乐同样也折射和反映着民主、独立、勾结、
侵略、罪恶的因子，只是它更隐蔽，更多的是潜移默化的文化侵蚀。 众所周知，美国各州
政府、国家的各级领导人实际上是一些大财团和大资本家利益代言人，即所谓的“富人俱乐
部”。从可口可乐的发展过程中也可以清晰地看出，在“二战”这样一个艰难的日子里，可口
可乐和美国将军艾森豪威尔保持着密切的关系。在战争物资运输极其紧张的时刻，参谋长联
席会议主席乔治·马歇尔仍然没有忘记命令将武器弹药和可口可乐一并运往前线。“马歇尔计
划”也并不是荫庇他国，而是政府借机为可口可乐这样的美国企业做强有力的宣传。作为交
易，可口可乐公司的首席执行官伍德罗夫曾经轻松地把自己的“死党”艾森豪威尔推上总统的
宝座。在艾森豪威尔执政期间，国家的大权实际上是掌握在可口可乐的首席执行官伍德罗夫
手中。而美国后来的历任总统如肯尼迪、约翰逊、卡特等人则与可口可乐公司及其董事长伍
德罗夫、奥斯汀等有着密切的关系，甚至他们的竞选资金有相当一部分都是可口可乐公司出
的。 从这一意义上说，美国资本主义政府和政治更迭史实际上都是大企业、大资本家们为
寻找其利益代言人的历史，而总统们所握的国家赋予的权力往往都是和类似可口可乐这样的
公司利益勾结起来，达到“完美与和谐的统一”。
可口可乐企业文化：资本主义的精髓
可口可乐公司的执行官曾直言不讳地说可口可乐企业文化是“资本主义的精髓”。从独立战争
开始，美国的资本主义已经有 200 多年的历史，其发展史既是美国民众追求独立与民主的历
程，同时更是一部权钱交易，充满欺诈、战争和侵略的历史。无疑，作为美国文化的代表者，
可口可乐在美国的扩张过程中充当着文化先行者和侵蚀者的角色。 “二战”后，美国极力吹
捧资本主义，可口可乐则在美国“胡萝卜+大棒”政策的掩护下，悄然进行着企业文化的扩张
侵略。可口可乐每打进一个国家，第一步就是要找一个有经济实力、有政治影响力的社会名
人做装瓶商。伴随着美国历任总统的各种努力并配合美国的强势外交，可口可乐公司所向披
靡，从最开始的法国、日本等国家迅速进入了葡萄牙、埃及、也门、苏丹、前苏联和中国市
场。当然，可乐文化的侵入并不是一帆风顺的，在其刚开始进入这些国家时，都相应遭到了
抵制。 1949 到 1950 两年间，法国人担心本民族的文化很快会被美国同化，曾经将可口可
乐作为一种改变下一代人的消费模式和意识形态的产品来进行抵制。在很多民族主义者看来，
可口可乐的商标和文化是美国人骗钱行为的最恰当、最显著的标志。
可乐魔法：30 条“金科玉律” 虽然有着这样那样的抵制，但是可口可乐仍然在全球不断扩张
它的市场版图。作为一家有着 100 多年历史的企业，它的运作细节或许更值得我们仔细体会，
因为正是这些高效的经营手段支撑着可口可乐走过了这么多年。或许这能给那些苦心经营的
企业家们带来更多的启示。 《上帝 国家 可口可乐》从可口可乐公司曲折的历史中提炼出
30 条重要的成功经验，这些经验乍看起来非常简单，但却是管理与营销的真谛。 销售优质
产品，相信自己的产品，创造神秘的气氛，保证在产品到消费者手中之前所有的中间商都能
挣大钱，确保你的产品随处可得，宣传一种形象而非产品，欢迎劲敌的竞争，聪明地利用名
人效应——但需谨慎，引起人类的普遍欲望，培养文化敏感性，别触犯法律，耐心而执着，
坚持长远利益，随机应变，不要使用防御性反面广告，注意盈亏平衡点，让你的雇员对公司
有畏惧感，从内部提高员工素质，明智地利用现金，形成合资企业，全球性战略、地区性战
术，追求月晕效应等等。该书作者所推崇和总结的 30 条可口可乐经营管理法则是该公司在
100 多年的商业运作中积累和沉淀下来的经验。 也许简单地模仿这些做法对任何企业来说
都是愚蠢的，但是它无疑会在某种程度上启发我们：如何让一种饮料成为一种生活方式，一
种挥之不去的情怀，一种历史和一个文化象征。
可口可乐的理念
当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持
续地为公司带来商业回报的关键！
[编辑]可口可乐的市场营销
一、市场调查
1、商品定位
商品特征 可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更
属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。（没有特别重视其老牌、名牌因素）。
消费特点 初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固
定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。
2、市场调研
走进社区 可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代
表（业务员，下同）去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁
剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、
机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调
查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。
问卷设计 内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等
大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，如负责人（或联系人）姓名及
有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。
资料搜集 一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基
本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资
料。每次调查资料参照期为2年。
3、市场分析
区分层次，选择重点 在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因
素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从
中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。
确定适宜的商品面目 即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分
别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。
4、市场细分
潜力与现实 根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市
场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到
各个分区域都一目了然。
划分责任区 可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切
分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销
售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专
人负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。
二、市场网络培育
1、铺货
目标：买得到、买得起、乐意买 以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或
依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通
过培育拥有市场网络才能完成。
与消费者见面 铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其
是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。
2、用人本土化
地主优势 本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人
用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的
销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提
供帮助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优
执外来人无法比拟。
节省费用 本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外，
百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾
圆。
3、业务员更新
招募新人一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐
商为主的老业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当
比例。
统计日进度 每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主
任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下
相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员
优胜劣汰的主要依据。
每日早会讲评 坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内
容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后
进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要
机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去
的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后
大都主动提出离职要求。
4、网点升级
业务渗透 可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务（客户）增加到一
定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。实质上，此进该
点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样
会因设点费用等问题难以长久支撑下去。
机构、人员升格 升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键
所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业所、分公司。其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所
及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根
据经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐
青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色
更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要
设常驻点；鲁南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。业务员
分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定程度，需要增加
新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，
在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自
从业务员起步的亲身经历。
三、营销策略及方式
1、渠道深耕
直销取向 可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食
杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为
把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由
自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直
销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来才能实
现营销工作的经济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更
大力度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向
直销努务的方向与趋势也坚定不移。
取小弃大 可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间
越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。
但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决
不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一
层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩
固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。
2、补货
业务员每日逐点索获订单 为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人
的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发
现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。
专车送达 办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日
早晨派专车前往送达。
库存商品吞吐流畅 办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可
以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的
供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。
3、抓典型
建立会员店 将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。
树立模范客户 对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其
树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。客户也需要以此来博取市场
管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。
4、每日巡访客户
已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访 巡访客户是业务巡访每日必做的、例行
的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的
区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本
公司产品的客户，巡访的内容主要有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议
等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友
情，巩固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列
入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日
将本公司产品打入。
对业务员的监督管理 可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。一是为了保证管
理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人（无确定
人权，有否定人权）。业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来
得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业
务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由
运输司机（也是业务员）去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比
例的高低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部
辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。三是收支两条线，业务
员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不
允许坐支。
四、品牌宣传
1、企业形象设计
突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。品牌深入人心之后，一是能够超凡脱
俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种
产品均会受到市场认同，增加销售。品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于
消费者来说，生产企业在何处已不重要了。因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计
（CIS）的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。
统一视觉形象 注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。可口可乐公司对此是有
统一标准和严格要求的。如可口可乐公司选定大红为其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产
品包装，一律大红。久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是
一旦产生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。
2、促销策划
广告的有效性 可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、有效性为前提，
组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在充分征求业务人员意见的基础上提出的。如他们分析认
为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓
度，为此，他们谢绝了一些大的媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的
促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。
亲情培育 可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的
主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活动、体育活动、公益活动（如游园活动）进行实施。
在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。
生动化冲击 可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度计划图示参照推进落实。但全年
当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。
3、品牌可见度
社区覆盖 随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是达到一定的品牌
可见度。如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流动广
告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区
做到了随处可见。
店面装潢与店内陈设 为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面
装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品
摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：2：1的比例陈列并将中文商标
向外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。上
述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及
产品良好市场形象的有效方法。
商品的市场费用铺垫 可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费
用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场份额和市场占有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。
可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币
来作市场工作支持。
五、营销工作组织
1、机构
市场部：主要功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集萃与方案设计、
宣传与促销费用预算的制定和执行督查。
业务部：将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。
品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。如可口可乐系统结于配套包装产品实行严格的认证制度，
认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的质量也要同时接受检查通过后，方能取得认证。公司品
控部本着同一原则，工作定位不是控制废次品率而是提高优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到
产成品出厂门实行不间断严密监控。
财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理，按照出资人授权对公司销售网络各点巡
回进行专业稽查。
行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，特别注意与新闻媒体协调好关系，将不良影响控制在最
小范围和缩小至最小限度。
2、培训
业务技能 可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、
经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部
门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。
企业理念 理念灌输也是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三 A、三 P 的营销理念、充分发挥个人
才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于员工的行为之中。可口可乐系统创始人关于“可乐的
成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。
3、团队精神
自豪感 作为可口可乐员工人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对发展前景的看好。在
自豪感作用下，大家时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护公司声誉。
问题处理透明化 可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部原因或因内部制度不健
全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预定目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，
如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜访客户记录填报不实等等。每当出现问题，上一层负责人立即
如集当事人会议分清责任、整改完善，处理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，
主动将工作做细做好。
责任到位、协作顺畅 可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培
养了广大员工对公司的忠诚度。
[编辑]可口可乐的品牌文化
一、是长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。无论是可口可乐
还是百事可乐都是世界上最早注重商标和品牌的企业。
二、是巧妙、大手笔的营销策略。有效、一致的广告和促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告
费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。
三、品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间可建立起深厚的情感。品牌必须考虑消费者
使用和接受品牌的日常经验、感受、想法、态度和心理需求。
四、树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。可口可乐品牌的所有者一直认为：“我们成功的原因
在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体。”
品牌，是一种情感
在近年的品牌传播过程中，可口可乐始终围绕着这个品牌建设的基本套路，高屋建瓴，在严格遵守理
性的“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平常、通俗但越来越深入人内心的一些“情感驱动符号”，
如：“要爽由自己”表达对生活的激情、“春节带我回家”表达的天伦之乐，“没有一种感觉比得上回家”表达
的亲情呼唤等等。
品牌，是一种情感。可口可乐公司在中国的发展过程，实际上也就是与国内消费者一直进行情感沟通
的过程：
1、战略规划支持情感沟通：本土化，“THINK LOCAL，ACT LOCAL”。本土化本身就基于更贴近本
土风土人情的理念。
2、产品开发配合情感沟通：醒目系列产品。这个不只想着国际品牌在中国的发展，能让消费者早早地
觉察到了可口可乐的亲和力。
3、产品突破迎合情感沟通：雀巢茶的绿茶口味的上市推广。在西式茶里没有绿茶的概念里，可口可乐
打破了这种规矩。
4、大力捐助催生情感沟通：可口可乐希望学校，这种社会责任感，催生了人们对弱者的支持。
……
品牌，是一种情感。当不少企业还在卖产品、卖功能、卖个性或者不知道该卖什么的时候，为什么不
能给产品添注一些情感，为什么不能用“心”去跟消费者沟通，为什么不能从我们最容易忽视的爱情、亲情、
友情、激情、温情、离别之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、师生之情、风土人情等等上来出发，甚
至用一些最平常、最通俗、最朴实的话语表现出来呢？
文化，是为了建立情感
情感--品牌文化--企业文化--企业行为--企业理念
文化本身是能感受的，但是，却也是情感上的东西。很多品牌看似崇尚某种文化，但却没能说目的是
要为了培养消费者一种什么样的情感，最终这个品牌文化一定不成功。
世界第一品牌可口可乐说，“没有一种感觉比得上回家”。其实，我们是不是也能从这里推而广之，“没
有一种品牌建树的手段比得上去与目标群体建立良好的情感”呢？！
可口可乐发展的如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢?总的来说，这些经验既非常简
单又显而易见。下面是从其发展历史中挑选并经过时间检验的 30 条成功的管理经验。
1．出售优质产品。2．要相信自己的产品.3．创造神秘感。4．产品的成本要低。
5．在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。6．要让人人都买得起。7．产品
要无处不在 8．推销产品要精明 9．要宣传产品的形象而不是产品。10．欢迎竞争。11．合
理利用名人效应。12．吸引普通人的欲望。13．吸引住年轻人。14．要入乡随俗。15 要遵
守法律 16 利用有影响的人物 17 要有耐心但要果断 18 信守戒律 19 灵活善变 20 不要用保护
性和消极的广告。21 必要时扩大经营。22 注意最低利润。23 要威吓雇员 24 从公司内部提
拔管理人员 25．每个广告都要达到一定的目的 26 合理使用现金。27 举办合资企业。28 放
眼全球，始于足下 29 追求神奇的效果
企业文化的目的是建立员工对企业的忠诚度，由于时间的关系及种种原因，无法得到关于可
公司的详细资料，只能从企业文化原理的角度来探讨这一问题！从“外部环境”的范围内讨论
可的企业文化的“基本规律”！
在我研究可口可乐公司的企业文化过程当中，发现两个有趣的现象，一个是可公司的产
品可乐的生命周期现象；一个产品的生命周期大致分这样几个阶段；投入期；成长期；成熟
期；衰退期。至今还没有任何资料显示可的产品进入衰退期。这也是在世界范围内屈指可数
的几种产品之一，第二、可公司的企业文化已经延伸到与她的忠诚消费者建立了广泛的、坚
实的。。。。。（措辞！）联系！我想这也是此一产品具有旺盛生命力的主要原因之一！因为可
公司的产品带给人们（消费者）是欢乐，是激情！（措辞！）
下面就几个问题探讨可公司的企业文化！
据资料。。。。。所知，员工的忠诚度来自于以下几个方面；
1、 做事的机会；2、学习的机会；3、赚钱的机会；4、晋升的机会；
以及尊重人的环境与文化！
可见除了上述四个机会的平衡以外，还要创造一个尊重人的文化与环境，不使人才流失，
一个企业才能实现可持续发展！
尊重人的环境与文化，在可公司，可以体现在以下几个方面；
1、建立学习型的组织；可公司是跨国公司，她的内部的员工的培训是。。。。。。。。能有效
将一个人的智慧（职业经理人、总裁讲课，企业内部培训）转化成集体的智慧！。。。。。。。。。
有助于统一思想、统一认识、统一行动、步调一致，这在企业管理当中极为重要！
2、 打破管理的等级制度；这可从可公司的扁平的组织结构上找到一些答案，（还有内
部的信息流通，企业 E 化）。。。。。。。。。。
3、 建立一个俱乐部式的公司文化体系；（包括员工体育活动、化装舞会）（可以参照
拓展训练公司的一些资料。。。。。。搜索“拓展公司”）（心理学中叫“放松”“摘掉面具”目的是为
了缓解紧张的工作压力，有助于员工的“心理健康”）。。。。。。。。。。
4、 公关宣传；公共形象的建立；可公司收藏迷，基金会，慈善活动，世界范围内的赞
助体育活动。。。。。。
可公司的企业文化建设，可以追匿到。。。。。。。。。（可公司的发展史）
参考资料；相关网站关键词，可公司、企业文化、企业管理、战略管理、CI 策
划。。。。。。
以上是本文主要框架，我不具备学术论文的基本训练，所以随心所欲
1
可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时，可口可
乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三
百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，有什么是它不变的
动力？
可口可乐理念：老朋友无时无处不在你身边
开栏语：感悟跨国品牌
在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界著名品牌的身影。
作为消费者，你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑；作为企业，
你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。
如果把千姿百态的商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、
最耀眼的几朵奇葩。你羡慕也罢，嫉妒也罢，它们就是要更多地吸引人们的眼球，分享更多
的青睐。
那么，跨国品牌是怎样从一朵寻常嫩蕾而培育成诱人的奇葩，又是怎样从某地的“小
家碧玉”而成为跨国巨星的呢？在品牌的打造过程中，它们又有哪些值得中国企业借鉴的经验
教训呢？
从本期始，本版将着力推出“走近跨国品牌”栏目，意在通过记者对跨国公司的深入
采访报道，多角度多层面地展示跨国品牌的营造经历、文化及理念。
一个立志于超越世界品牌的企业绝不讳言取他人之长，那么，就让我们做一回小学
生吧。
本报记者 朱悦进
“即便今天我所有的工厂全被摧毁，明天我也能轻易地建起一个新的×××”
在全球企业界，谁敢夸此海口？恐怕也只有可口可乐的老板了。在全球最有价值的
品牌调查中，可口可乐已连续多年雄踞霸主地位，可谓名副其实的全球第一品牌。据刚出版
的美国《商业周刊》公布的今年全球１００大品牌排行榜，可口可乐又以６９６．４亿美元
的品牌价值高居榜首。
它是个品牌的巨人，虽经１００多年风雨而青春不老。它是个品牌的宝典，在其百
多年发展过程中，累积了丰厚的文化沉淀。听听可口可乐（中国）公司对外事务总监李小筠
怎么说的吧。
李小筠（右图）：（可口可乐中国区对外事务总监）１９９０年加入可口可乐，担
任传讯经理，２０００年任对外事务总监，负责开发和执行中国区（包括大陆、港、台、澳）
的对外事务活动。朱悦进 摄
Ａ
品牌，简单地说，就是一个商品的标牌，让人可以分别出与其它商品不一样。
比如可口可乐，它的口味是独特的，别人没法模仿，这是产品的特质。但另一方面，
它不光是个饮料，也代表着一种文化。这就是它的内涵。
但这不是一朝一夕能成的。１１６年来，我们都没有忘记，我们要用最好的质量保
证，最好的服务，不断加深消费者对我们品牌的沟通，加深对我们品牌的忠爱，然后变成其
生活中不可缺少的一部分。人们一想喝饮料，就想到可口可乐。
这是个长期的承诺，就像个老朋友一样。我是喝可口可乐长大的，我可以去喝其它
饮料，但最终还是要回到可口可乐身边，因为它是我不能舍弃的老朋友。我们的理想，就是
要消费者对自己的产品有这样的忠诚度和偏爱。
Ｂ
品牌是厂家对消费者的一种承诺，你那么爱我，我不会辜负你。
品牌，首先要有产品质量的保证。可口可乐的品质在全球都是一样的。美国总统喝
的可口可乐与普通百姓喝的可口可乐，其品质和口感完全一样，不会因为他是总统而喝的可
乐好一些，也不会因为你是平民百姓喝的便差一点。
没有品质，没有质量，就没有信誉，也就没有品牌。
如果某个品牌，只是靠大量打广告，那么在一段时间内，人们可能会对它有所认识，
但服务或产品质量等跟不上，最终也会被消费者抛弃。
最近有一项调查，可口可乐仍然是世界第一品牌。这是一代又一代可口可乐人努力
的结果。在央视做的一项调查中，中国最受欢迎的五个饮料品牌中，我们公司占了四个。这
让我们感到欣慰，因为大众对可口可乐的忠爱度仍在上升。
品牌是我们最珍贵的无形资产，我们要珍视它，并保有它。
Ｃ
品牌要有广泛的市场占有度。我们公司非常重视市场，公司的副董事长上月刚到过
北京，上午下飞机，下午就去走市场。没有市场占有率，就谈不上品牌知名度。
我们公司奉行三个环相扣的营销策略。
一是我们的产品无处不在，任何时候，任何地点，只要你想喝饮料，一伸手就会有
可口可乐为你解渴；二是当你想喝饮料时，你首先想到的是可口可乐牌子的；三是当你付出
这个价钱时，虽然我们的价格可能比其它牌子贵一点，但你觉得物有所值。我们把这叫做３Ｐ
策略，代表３个英文字。无处不在是Ｐｅｒｖａｓｉｖｅｎｅｓｓ，心中首选是Ｐｒｅｆｅｒｅ
ｃｅ，物有所值是Ｐｒｉｅｃｅｔｏｖａｌｕｅ。
目前，中国是全球可口可乐的第６大市场。
Ｄ
关于品牌有个误区，有些人以为品牌就是打打广告，做做公关，其实品牌远非这么
简单。品牌实际上是公司文化的表现。
可口可乐是从美国起家，如今它已成为一个全球性公司。但我们无论到哪个国家，
哪个地区，都要做到与当地的本土化。不光是原材料的本土化，人员的本土化，还要与当地
的文化，当地人们的渴望、需求紧密结合起来，然后来制定公司的营销策略。
可口可乐是改革开放后第一个进入中国大陆的国际消费品。我们一直利用各种手段，
要把可口可乐建成一个真正的中国本土化公司。你看看可口可乐的外包装，那种十二生肖的
罐子，不正是真正的中国文化吗？
去年中国申办奥运会成功。７月１３日，萨马兰奇一宣布：中国！我们工厂的机器
就立即开足马力生产奥运金罐可乐，通宵连夜往各地超市铺货。第二天，当人们一走进商场，
便看到了纪念奥运的金罐：可乐可乐与你一同喝彩，见证中国申奥成功。两三天时间，这种
包装的可乐便被一抢而空。我们说，品牌蕴含的文化，决不是打一条广告就行，而是紧紧与
当地人民所渴望的、所关注的东西联系在一起。
可口可乐，这样做市场营销工作
可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在？
经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内饮料企业销售工作与之对
比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套
路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，
这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销运
作定会使我们有所感悟。
一、市场调查
1、商品定位
商品特征 可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间
与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。（没有特别
重视其老牌、名牌因素）。
消费特点 初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印
象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响
低微。
2、市场调研
走进社区 可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来
做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例
尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超
市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销
售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、
记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。
问卷设计 内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，
其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，
如负责人（或联系人）姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布
置时做了适当放宽考核要求的考虑。
资料搜集 一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到
具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区
域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。
3、市场分析
区分层次，选择重点 在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能
力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料
销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。
确定适宜的商品面目 即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群
体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配
备冷冻展示柜等等。
4、市场细分
潜力与现实 根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品
在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以
对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。
划分责任区 可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄
博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围
幅射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人
负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片
销售。
二、市场网络培育
1、铺货
目标：买得到、买得起、乐意买 以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少
数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的
商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。
与消费者见面 铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批
发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。
2、用人本土化
地主优势 本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪
里，就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、
购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员
的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家
庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。
节省费用 本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理
暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通
工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。
3、业务员更新
招募新人 一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若
在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25
岁，高中文化程度的也占有相当比例。
统计日进度 每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午
五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前进度占月份或年度计
划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后
传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣汰的主要依据。
每日早会讲评 坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效
形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作
认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组
织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅
的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、
顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离
职要求。
4、网点升级
业务渗透 可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务
（客户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点
也就应运而生。实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之，当
业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设点费用等问题难以长久支撑下去。
机构、人员升格 升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、
不断成长的关键所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业所、分公司。其中，办事处
及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；
当某个区域的直销点发展到一定数量，根据经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事
处；同理，可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的
营销网络中，4个档次的机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升
格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；
鲁南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。业务
员分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定
程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类
推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销
工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起步的亲身经历。
三、营销策略及方式
1、渠道深耕
直销取向 可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业
务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有
用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现
偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可
靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实
性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经济
性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力
度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于
批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。
取小弃大 可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司
对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现任何问题，公司的市
场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交
道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商
的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，
就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市
场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。
2、补货
业务员每日逐点索获订单 为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供
货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区
域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回
办事处。
专车送达 办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，
选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。
库存商品吞吐流畅 办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既
避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，
生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。
3、抓典型
建立会员店 将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感
情联络，巩固市场。
树立模范客户 对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多
的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客
户。客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。
4、每日巡访客户
已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访 巡访客户是业务巡访
每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，
业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录
表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：了解昨日
销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好
本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。
对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开
拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争
早日将本公司产品打入。
对业务员的监督管理 可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。
一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，
并且是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。业务员的日常工作由业务主任督查，由于
业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员
的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛
刻的。二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务
员）去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高
低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自
己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。三
是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由
公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。
系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后做“一力”，常年循环推出
各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营经销商”，使
经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。
这一体系的关键点是广告，只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；价差存在，
才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起或做得不够好，后面的经销增
值体系就会动摇。这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环
的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜
的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也
是这方面的高手(计算机的消费化)。娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，
用量而不是“质”，靠经营经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式
的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是
像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精
确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产
品的功能要出新意，才能保证销量。
应当说，宗庆后对此是十分清楚的，娃哈哈很早从达能引资就可以看出他的“眼光”，
而乐百氏则由于对此认识不够而成为牺牲品。相反，从娃哈哈决心做非常可乐中，我们也可
以看到宗庆后对“文化产品(中国人自己的可乐)”的最后一搏。总之，不管未来的结果怎样，人
们至少感到合资之后，娃哈哈底气变得足多了。从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年
从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。
“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足，但不
久从他那里传来的不是在饮料食品业内更大的作为，而是娃哈哈要进军服装业做“童装”。是
不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了？从媒介传来的解释是：第一，他认为娃哈哈这个
品牌很适合于儿童，十年品牌经营使得“娃哈哈”已经为儿童所认可；第二，国内童装业处于
群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈
三五年内成为行业龙头并不困难。
也许娃哈哈是对的，但我建议娃哈哈认真分析一下可口可乐的多元化经验。可口可
乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；
在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也是亏损；养虾养
鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前
就严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。
中国的情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细
化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低档市场，它已经很成熟
了。一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈
哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，没有清醒地认识到一个基本的事实：这就是跨国公司
在中国实际并没有进入“真正实力”的阶段。中国特色的成功与失败：真正的战斗才刚刚开始
·56%的跨国公司认为自己高估了中国市场，大多数跨国公司认为人力资源约束是他
们劳动生产率提高和商业发展的最大障碍，“两乐”高层在这十多年真正学会了一句中国话：
“英雄无用武之地”。
·娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业有很多可圈可点的“伟大创举”，但更多的还是“游击
战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”中，难以
像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。
可口可乐在华奋斗十多年才赢利，百事可乐近20年在华业务没有赢利，我相信一定
有人不相信这则报道，但这是事实。为什么百事在中国的20年一直在亏损经营？对此，百事
中国区总裁朱华煦提出三点解释：第一是中国在碳酸饮料行业上的政策没能与国际惯例接轨，
比如说设厂必须经过中央政府而不是地方政府审批，审批时的思维显然与“百事布局”思维有
很大出入；第二是规模效益问题，目前百事在中国的灌瓶厂只有14家，远不能满足市场的需
要；第三是支出花费，付给明星广告费用、播出制作费耗资巨大。
我可以大胆地推断，百事可乐这种情况在不少合资企业中并不少见。从可口可乐与
百事可乐在美国饮料行业近百年的“持续史”，我们发现在谈企业的竞争优势时，事实上是在
谈两个方面：第一是行业竞争格局，即企业在一定宏观制度环境中竞争的结果；第二是谈企
业竞争格局，即企业在既定产品与消费群上竞争的结果。中国目前不少行业的竞争格局是：
第一，政府制定了若干措施干预市场；第二，跨国公司急于进市场。这两个因素使不少行业
的竞争格局被扭曲了。
就饮料产业来说，竞争其实很大程度是围绕灌装厂进行的。在“两乐”进入中国时，
有关部门批准它们在国内建立20个灌装厂，但前提是要赠款亿美元，作为发展我国饮料产
业的基金(可口可乐6000万美元，百事可乐5000万美元)。1994年，有关部门决定取消对外国
饮料的配额，并作出于1996年取消许可证的承诺。相应的，“两乐”也需要对中国政府作出承
诺：一、承担改造我国四个饮料老企业的任务；二、新建的20个灌装厂要装30%以上国产牌
号饮料；三、两公司各赠送共计1200万美元给轻工总会。
从1979年到现在，可口可乐已累计在中国投资11亿美元，建立了28家灌装厂，按照
目前的计划，未来还将再投资亿美元，增建6个灌装厂，但“可能都要在西部”。当灌装厂不
是按照“利润格局”，而是“政府审批格局”建立，当灌装厂建立之后必须分装对手的产品，中
国饮料行业的结构形成了一个扭曲的格局，这种格局下“两乐”在国际市场上的“真功夫”便失
效了，“两乐”的高层在这十多年一定真正学会了一句中国话：“英雄无用武之地”。
英国经济学家杂志社(EIU)对在中国投资的22个跨国公司进行了问卷调查，其中有两
个结论：第一个结论是56%的跨国公司认为自己高估了中国市场；第二个结论是大多数在中
国的跨国公司认为人力资源约束是劳动生产率提高和商业发展的最大障碍。
这两个结论不仅对我们认识跨国公司的“中国战”水平有帮助，同时也对加入 WTO
前出现的一批中国著名企业的成功模式有更清醒的认识。像娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业
的成功中，固然有很多可圈可点的“伟大创举”，但其成功模式中恐怕更多的还是“游击战术”
的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”中，恐怕难以
像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。道理很简单，中国经济终将“国际化”和“WTO 规
则化”，诸多行政限制也将成为历史，到目前为止，娃哈哈的非常可乐与可口可乐或百事可乐
之间的竞争，只不过是一个序曲，中国优秀企业与跨国公司之间真正的战斗才刚刚开始。对
于像娃哈哈这样一批中国的优秀企业来说，与可口可乐、百事可乐等世界级优秀公司的差距
仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已经是巨人。
我想说的是，昨夜的西风也许使根基不稳的大树凋零了，但也使我们懂得树根才是
大树真正的支撑，懂得一枝独秀不可能成就百年大树。不管三十年河东，还是四十年河西，
走东串西，蓦然回首，我相信百年大树的年轮仍就由土地下的“根”(消费者忠诚)与相互依赖的
“林”(竞争形成的健康产业结构)写就。
姜汝祥
北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受
邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，
现任北京锡恩管理顾问公司总经理。
在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院 Schon 教授共同主持了《跨国公司核心竞
争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是：
jack＠
可口可乐:员工是企业灵魂
人才招聘九道槛
人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择
人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。
可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。
可口可乐一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可
口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。”据可口
可乐大中华地区人力资源总监郭明先生介绍，“其实这还是最基本的原则。除此之外，公司招
聘人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精
通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。”
郭明称，“员工始终是我们企业的心脏与灵魂。可口可乐为了始终保持在行业内领先，
不断对企业能力和员工能力进行培养。因此，公司在录用新员工时非常看重求职者的潜质。
总体上讲，公司选择人才的标准分九方面：正直诚实、有强烈的成就动机、有良好的决策判
断力、具有战略性思考能力、有创新的工作态度、能提升消费者和顾客价值、有适应变化的
能力、富有责任心和团队精神。”
为了更好地考察应聘者的能力，“面试中每个求职者会经历多次（至少三次）的面试，
由不同主管从不同的角度来考查求职者。应聘者首先要了解可口可乐，对我们的行业和产品
有热情。在人事部门的初次考察中，主要考察应聘者的背景，大幅度中表现出的对文化的理
解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的文化。这一点是非常重要的。另外，还要看
应聘的潜力及交流能力。人事部门经过初次筛选后，把筛选结果交给业务部门的主管，由他
们来确定第二轮大幅度的人选。业务主管进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否
符合这一工作。然后还有的高级职位将由主管经理进行更高一级的面试。接下来，业务部门
会与人事部门一起商量，敲定最后的人选。这时的选择标准，常规的主要是考虑他的能力，
看他是否具有胜任这个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。另外，主要考虑的是
他的‘期望值’到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展，是否
与我们的岗位相适合。”
员工培训三阶梯
员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。据了解，可口可乐系统的
培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献
外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。
据介绍，可口可乐公司的培训主要包括基础培训、业务技能培训、管理培训等几个
方面。
基础培训方面，包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励
培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发
展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系
统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等。
这些最基本的培训的目的，就是“通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口
可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。同时更可使
员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品
质、强烈的责任心和坚持学习的态度。他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让
他们在这张纸上描绘出精彩的人生。”
可口可乐公司的业务技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，
对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的
目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企
业发展需要。
据了解，这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技
巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时
间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把
握机会，从而提高工作成效。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或
不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、
并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出
色，在饮料行业中遥遥领先。
在管理技能培训方面，主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的
培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新
型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。据介
绍，可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训
练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门
培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。
有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培
训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事
行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的
培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）有限公司的
中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限
公司管理的中坚阶层。
员工本土化策略
据介绍，可口可乐公司的用人策略，最为独特的一点就是“本土化”。其精髓就是：
在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。
纵观可口可乐公司的发展来看，可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选
人用人。公司管理层认为选用当地的人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、
商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，
当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，
当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是
外来人员无法比拟的。所以，在中国的28个公司、34个罐装厂及其他所有办事机构，选用的
都是本土化的人才。因此，在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可
乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。
据称，可口可乐用人的本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况
作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信
息搜寻收集等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。
（中国）有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不
可没。通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理更切合当地实际，同时与
当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化管理人才、业务人才，使各项政策
顺利实施，同时也为长远发展提供强有力的后劲；不但使本土文化跟上全球化发展，使内外
沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，企业
因而长盛不衰。
公司简介
可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，
历经117年长盛不衰。可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且
成立了可口可乐（中国）有限公司。现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料
合资企业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。二十几年来，可口可乐（中国）有限
公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。
可口可乐：公益活动需要回报 竞争优势独树一帜
通过社会责任，可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度，并以此实现独树一帜的竞争
优势
一百多年来长盛不衰的可口可乐几乎就是产品营销和品牌推广的代名词，但是在可口可
乐系统内，企业公民才是公司的核心价值观。可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：
就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人
都能受益。
将一个花钱的事情作为公司成功的信条，可口可乐为什么会这样行事？
成功的法宝之一
如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现，无论是产品营销还是品牌推广，社会公益
活动都是可口可乐重要的途径之一。
企业的发展离不开社会的发展，近年来随着公益活动越来越受到人们的关注，赞助公
益活动已经成为“活广告”，而且在赞助公益事业的同时，可以为企业树立一个负责、积极的
社会公民形象，是提升企业品牌形象和品牌价值的主要途径。这种方法通过将企业的一部分
利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达
到增强企业品牌美誉度的目的。
为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国，
从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，而且11年来始终如一。迄今为止，
可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；
此外，可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困
的第一代农村大学生。
2004年可口可乐又启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校
园：活动计划是从“爽白酷儿爱心助学基金”中，拨出10万元，独立设置账户，专项用于爱心
档案中贫困少儿助学。诚如可口可乐中国有限公司副总裁唐韩生在首届光明公益奖颁奖会上
所讲，可口可乐将公益事业视为企业整体战略的一部分。企业不仅仅是出钱而且出心，形成
了完善的公益事业体系。
通过赞助公益事业，可口可乐成功地在中国人民的心目中树立起“认真、积极、负责”
的企业形象，让自己成为社会中的一员，减少受众对外来品牌可能产生的防御心理，增强了
品牌美誉度，同时也使企业品牌价值得到进一步的提升。
在不断赞助公益的过程中，可口可乐也进一步在企业内部宣传了自己的企业文化。其
实，每个企业都有一套在基本的社会道德和法律框架之下的自己的价值观和原则，它们决定
什么行为可以接受，什么行为不可以接受。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的
事”。
可口可乐(中国)有限公司董事长陈奇伟认为，一个好的公司文化不仅是写出来，更要
做出来。通过不断的进行公益事业，好的企业文化在可口可乐内部才会生根发芽。事实也证
明，良好的企业文化会带来高绩效。根据2003年由中央电视台央视调查数据中心通过全国消
费城市调查报告，可口可乐在中国同类产品再一次高居榜首，同时也是饮料行业中毫无置疑
的霸主。
离开企业利益就不会有社会公益
很多企业在谈到公益事业的时候总希望与企业经营分开来谈，希望公益活动高雅化，
其实这种说法根本就讲不通。
早在18世纪，现代西方经济学的鼻祖亚当·斯密对企业为何做社会责任进行过这样的阐
述：有一只看不见的手引导它去促进一种目标，而这种目标决不是它所追求的东西。由于追
逐它自己的利益，它经常促进了社会利益，其效果要比它真正想促进社会利益时所得到的效
果为大。我从来没有看到那些自称为了社会利益而从事贸易的人做了多少好事。
很多时候，心态会决定一件事情的成败。正如亚当·斯密所说，如果企业单纯是为了做社
会公益而做公益活动一定不会成功：要么它是在假装演戏，要么就是别有用心。
迄今为止，可口可乐中国系统已参与了涉及教育、体育、环保、救灾、扶贫、就业等
许多全国性和地区性的公益项目，捐资总额超过4000万元人民币，成为中国社会公益事业最
积极的倡导者和参与者之一。
没有一家企业会乱花一分钱，即使在公益事业上，如果企业只有付出没有回报，这种事
情一定不会长久。
在推动体育运动方面，可口可乐公司一直不余遗力，并且是全球的典范，从1992年起
他们一直支持奥运会，70多年来也一直支持世界杯，同时广泛赞助了40多项娱乐活动。在中
国还支持了2004年在北京举行的奥运火炬接力以及北京2008年奥运会的一些推广宣传活动等
等。可口可乐公司的产品随着业务的不断发展也逐渐深入人心。
另一个方面，可口可乐也看到了公益事业对企业品牌的推广起到了广告、促销等形式所
不能代替的作用。陈奇伟表示，可口可乐虽然销量很大，但是在西部、在边远山区，知道的
人就很少了。“但是在那些地区，只要有可口可乐希望小学，当地的老乡和孩子就都知道可口
可乐，可能他们都没喝过，但都知道，这样影响就很大了。”陈奇伟认为，这种品牌宣传带来
的价值是可口可乐坚持公益活动的动力之一。
投资公益可能获得的四种利益
在中国现有的国情下，公司投资公益的背后到底可以获得一些怎样的收益呢？
第一， 树立公司良好形象，为开拓市场打下良好基础。利益相关者理论认为，与一
个组织相关联的个人或群体，其无论是间接相关还是直接相关，其行为和利益与相关者之间
存在相互影响、相互作用的关系。
第二，造就公司企业文化，增强企业凝聚力。 优秀的现代企业都十分注重企业文化
建设、企业道德建设、企业形象建设。因为优秀的企业文化是企业奋发向上、蓬勃发展的源
动力，而社会公益事业十分有利于企业文化的再造。
第三，获得媒体宣传、政府关系资源的开发等增值效应。研究表明：投资公益带来
的附带宣传比单纯的广告宣传更能获得社会认同，更有利于树立企业形象，这就是人们常说
的公益活动中的媒体宣传增值效应。
第四，是公益投资给投资人带来的精神上的愉悦和享受。
关于可口可乐公司企业文化的一些思考（提纲）
企业文化的目的是建立员工对企业的忠诚度，由于时间的关系及种种原因，无法得到
关于可公司的详细资料，只能从企业文化原理的角度来探讨这一问题！从“外部环境”的范围
内讨论可的企业文化的“基本规律”！
在我研究可口可乐公司的企业文化过程当中，发现两个有趣的现象，一个是可公司
的产品可乐的生命周期现象；一个产品的生命周期大致分这样几个阶段；投入期；成长期；
成熟期；衰退期。至今还没有任何资料显示可的产品进入衰退期。这也是在世界范围内屈指
可数的几种产品之一，第二、可公司的企业文化已经延伸到与她的忠诚消费者建立了广泛的、
坚实的。。。。。（措辞！）联系！我想这也是此一产品具有旺盛生命力的主要原因之一！因为
可公司的产品带给人们（消费者）是欢乐，是激情！（措辞！）
下面就几个问题探讨可公司的企业文化！
据资料。。。。。所知，员工的忠诚度来自于以下几个方面；
1、 做事的机会；2、学习的机会；3、赚钱的机会；4、晋升的机会；
以及尊重人的环境与文化！
可见除了上述四个机会的平衡以外，还要创造一个尊重人的文化与环境，不使人才
流失，一个企业才能实现可持续发展！
尊重人的环境与文化，在可公司，可以体现在以下几个方面；
1、建立学习型的组织；可公司是跨国公司，她的内部的员工的培训是。。。。。。。。能
有 效 将 一 个 人 的 智 慧 （ 职 业 经 理 人 、 总 裁 讲 课 ， 企 业 内 部 培 训 ） 转 化 成 集 体 的 智
慧！。。。。。。。。。有助于统一思想、统一认识、统一行动、步调一致，这在企业管理当中极为
重要！
2、 打破管理的等级制度；这可从可公司的扁平的组织结构上找到一些答案，（还有
内部的信息流通，企业 E 化）。。。。。。。。。。
3、 建立一个俱乐部式的公司文化体系；（包括员工体育活动、化装舞会）（可以参
照拓展训练公司的一些资料。。。。。。搜索“拓展公司”）（心理学中叫“放松”“摘掉面具”目的是
为了缓解紧张的工作压力，有助于员工的“心理健康”）。。。。。。。。。。
4、 公关宣传；公共形象的建立；可公司收藏迷，基金会，慈善活动，世界范围内
的赞助体育活动。。。。。。
可公司的企业文化建设，可以追匿到。。。。。。。。。（可公司的发展史） 参考资料；
相关网站关键词，可公司、企业文化、企业管理、战略管理、CI 策划。。。。。。
