泓域咨询/关于成立机器视觉技术创新公司运营方案
关于成立机器视觉技术创新公司
运营方案
xxx 有限公司
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目录
第一章 项目绪论....................................................................................................7
一、 项目名称及投资人...........................................................................................7
二、 项目背景...........................................................................................................7
三、 结论分析...........................................................................................................9
主要经济指标一览表..............................................................................................10
第二章 发展规划分析..........................................................................................12
一、 公司发展规划.................................................................................................12
二、 保障措施.........................................................................................................13
第三章 市场分析..................................................................................................16
一、 行业发展态势及未来发展趋势.....................................................................16
二、 市场定位战略.................................................................................................16
三、 机器视觉行业发展规模.................................................................................21
四、 机器视觉行业发展概况.................................................................................23
五、 市场细分的原则.............................................................................................26
六、 机器视觉行业未来发展趋势.........................................................................27
七、 企业营销对策.................................................................................................29
八、 行业进入壁垒.................................................................................................30
九、 品牌设计.........................................................................................................33
十、 机器视觉系统工作原理及应用情况.............................................................35
十一、 保护现有市场份额.....................................................................................38
十二、 整合营销传播执行.....................................................................................42
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十三、 以利益相关者和社会整体利益为中心的观念.........................................44
十四、 营销调研的类型及内容.............................................................................46
第四章 公司成立方案..........................................................................................50
一、 公司经营宗旨.................................................................................................50
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................50
三、 公司组建方式.................................................................................................51
四、 公司管理体制.................................................................................................51
五、 部门职责及权限.............................................................................................52
六、 核心人员介绍.................................................................................................56
七、 财务会计制度.................................................................................................57
第五章 人力资源管理..........................................................................................64
一、 企业员工培训与开发项目设计的原则.........................................................64
二、 精益生产与 5S 管理.......................................................................................66
三、 培训课程设计的基本原则.............................................................................69
四、 企业人力资源规划的分类.............................................................................72
五、 岗位安全教育的内容和要求.........................................................................73
第六章 运营模式..................................................................................................75
一、 公司经营宗旨.................................................................................................75
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................75
三、 各部门职责及权限.........................................................................................76
四、 财务会计制度.................................................................................................80
第七章 项目选址可行性分析..............................................................................87
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一、 做优做强主导产业,推动产业体系优化升级.............................................91
第八章 经营战略管理..........................................................................................93
一、 总成本领先战略的实现途径.........................................................................93
二、 市场定位战略.................................................................................................95
三、 融合战略的概念与特点...............................................................................100
四、 企业经营战略方案的内容体系...................................................................102
五、 企业技术创新战略的实施...........................................................................104
六、 企业品牌战略的管理方法...........................................................................106
七、 企业经营战略实施的基本含义...................................................................108
八、 企业目标市场与营销战略选择...................................................................108
第九章 公司治理分析........................................................................................116
一、 股东权利及股东(大)会形式...................................................................116
二、 企业内部控制规范的基本内容...................................................................120
三、 内部监督比较...............................................................................................132
四、 董事会及其权限...........................................................................................132
五、 监事会...........................................................................................................137
六、 公司治理的定义...........................................................................................140
第十章 财务管理方案........................................................................................147
一、 存货管理决策...............................................................................................147
二、 企业财务管理目标.......................................................................................149
三、 营运资金管理策略的主要内容...................................................................156
四、 企业资本金制度...........................................................................................157
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五、 应收款项的管理政策...................................................................................163
六、 财务可行性评价指标的类型.......................................................................168
七、 企业财务管理体制的设计原则...................................................................169
八、 计划与预算...................................................................................................173
第十一章 项目投资计划....................................................................................176
一、 建设投资估算...............................................................................................176
建设投资估算表....................................................................................................177
二、 建设期利息...................................................................................................177
建设期利息估算表................................................................................................178
三、 流动资金.......................................................................................................179
流动资金估算表....................................................................................................179
四、 项目总投资...................................................................................................180
总投资及构成一览表............................................................................................180
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................181
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................181
第十二章 经济效益分析....................................................................................183
一、 经济评价财务测算.......................................................................................183
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................183
综合总成本费用估算表........................................................................................184
利润及利润分配表................................................................................................186
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................187
项目投资现金流量表............................................................................................188
三、 财务生存能力分析.......................................................................................189
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四、 偿债能力分析...............................................................................................190
借款还本付息计划表............................................................................................191
五、 经济评价结论...............................................................................................192
项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息,并依
托行业分析模型而进行的模板化设计,其数据参数符合行业基本情况
。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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第一章 项目绪论
一、项目名称及投资人
(一)项目名称
关于成立机器视觉技术创新公司
(二)项目投资人
xxx 有限公司
(三)建设地点
本期项目选址位于 xx 园区。
二、项目背景
近十余年来,在机器视觉上游的相机、采集卡、光源技术、镜头
及图像处理软件等领域,涌现出大量机器视觉核心器件的国内研发制
造商,上游技术取得大幅进步的同时,相关产品也在实践中不断完善
,在中游领域如 PCB、SMT 及行业下游如电子、半导体、太阳能、汽
车等多个行业得到广泛的尝试、应用。
综合实力持续增强。全市地区生产总值迈上 2 千亿元台阶,人均
GDP 近 6 万元。经济结构不断优化,三次产业加快融合发展,生态农
业成效显著。全市特色农业基地面积超过 600 万亩,累计认证“三品一
标”产品 960 余个,农产品加工业完成产值 680 亿元。工业结构持续优
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化。规上工业企业数量达到 962 家。创新驱动能力增强。高新技术产
业增加值占地区生产总值比重达 %。现代服务业升级增效。十堰
列入国家物流枢纽承载城市、全国家政服务业提质扩容“领跑者”行动
重点推进城市、全国绿色货运配送示范工程创建城市。全域旅游格局
逐步形成。基础设施建设提档升级。汉十高铁通车,武当山机场通航
,十堰正式迈入“高速”“高铁”“高飞”时代,形成公水铁空综合立体交通
体系。全市高速公路通车总里程达 521 公里,公路总里程达 3 万公里
,内河航道通航里程达到 778 公里。成功创建全国无障碍环境建设示
范市。推进全国首批地下综合管廊试点城市建设,建成地下综合管廊
公里。
生态文明成为全国样板。立足国家重点生态功能区、国家生态文
明先行示范区、南水北调中线工程核心水源区,深入践行绿色发展理
念,生态文明建设和环境保护取得重大成果。2020 年环境空气质量达
到国家二级标准,优良天数稳居全省前列。水污染防治成效明显。“五
河治理”成为全国典范,境内断面水质达标率 100%,丹江口水库水质
持续保持Ⅱ类以上,县级以上饮用水水源地水质达标率为 100%。城区
垃圾无害化处理率达 100%,生活垃圾分类覆盖率达 60%。实施天然林
保护等重点生态保护项目,全市森林覆盖率达到 %。“十三五”期间
,十堰市成功创建“国家森林城市”,入选全国“绿水青山就是金山银山
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”实践创新基地和国家生态文明建设示范市,成功举办中国生态文明论
坛年会,城市生态名片含金量持续提升。
三、结论分析
(一)项目实施进度
项目建设期限规划 24 个月。
(二)投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
(三)资金筹措
项目总投资 万元,根据资金筹措方案,xxx 有限公司计划
自筹资金(资本金) 万元。
根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
(四)经济评价
1、项目达产年预期营业收入(SP): 万元。
2、年综合总成本费用(TC): 万元。
3、项目达产年净利润(NP): 万元。
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4、财务内部收益率(FIRR):%。
5、全部投资回收期(Pt): 年(含建设期 24 个月)。
6、达产年盈亏平衡点(BEP): 万元(产值)。
(五)社会效益
项目建设符合国家产业政策,具有前瞻性;项目产品技术及工艺
成熟,达到大批量生产的条件,且项目产品性能优越,是推广型产品
;项目产品采用了目前国内最先进的工艺技术方案;项目设施对环境
的影响经评价分析是可行的;根据项目财务评价分析,经济效益好,
在财务方面是充分可行的。
(六)主要经济技术指标
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
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2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 发展规划分析
一、公司发展规划
根据公司的发展规划,未来几年内公司的资产规模、业务规模、
人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的
快速发展,公司的管理水平将面临较大的考验,尤其在公司迅速扩大
经营规模后,公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化,在战略规
划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上
都将面对新的挑战。另外,公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、
营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求,公司需进一步提高
管理应对能力,才能保持持续发展,实现业务发展目标。
公司将采取多元化的融资方式,来满足各项发展规划的资金需求
。在未来融资方面,公司将根据资金、市场的具体情况,择时通过银
行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案
,进一步优化资本结构,筹集推动公司发展所需资金。
公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养,同时加大对人才的
资金投入并建立有效的激励机制,确保公司发展规划和目标的实现。
一方面,公司将继续加强员工培训,加快培育一批素质高、业务强的
营销人才、服务人才、管理人才;对营销人员进行沟通与营销技巧方
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面的培训,对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面,不
断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才,要加大引进力
度,保持核心人才的竞争力。其三,逐步建立、完善包括直接物质奖
励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制,充分调动员
工的积极性、创造性,提升员工对企业的忠诚度。
公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作,
持续完善公司的法人治理结构,建立适应现代企业制度要求的决策和
用人机制,充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用
。公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度,强化各项决策的
科学性和透明度,保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观
条件和自身业务的变化,及时调整组织结构和促进公司的机制创新。
二、保障措施
(一)增强规划指导作用
按照国家要求,分解落实约束性发展指标,强化考核,确保规划
有效实施,发挥规划投资指导作用。强化规划与产业政策、标准体系
、运行监管的配合,发挥好规划对行业发展规范、引领作用。完善规
划实施跟踪评价和定期评估制度,结合实施中重大问题适时调整规划
内容。
(二)深化国际交流合作
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在产业技术标准、知识产权、产业应用等方面广泛开展国际交流
,不断拓展合作领域。加强与国外产业研究机构开展交流合作,及时
准确把握世界产业发展趋势。鼓励企业与国外产业先进企业和研发机
构合作,鼓励企业创造条件到境外设立产业研发机构,努力掌握产业
核心技术。鼓励跨国公司、国外机构等在本地设立产业研发机构、人
才培训中心,争取更多高端产业项目落户本地。
(三)加大投入力度,拓宽融资渠道
创新产业投融资体制机制,引导和鼓励金融机构增加产业建设信
贷资金。健全制度,吸引社会资本投入产业建设,积极稳妥推进经营
性产业项目进行市场融资,推广产业项目收益和质押贷款等多种融资
形式。逐步构建多元化、多渠道、多层次的产业投融资体系。
(四)开展宣传引导
统一思想认识,充分认识产业发展的重要性,加强领导,明确责
任。加大产业招商服务宣传,汇编产业相关文件,强化产业法律法规
和政策的宣贯,运用各种媒介,扩大区域产业知名度。
(五)严格监督考核
积极推进完善产业相关法律法规,依法构建产业管理体系。推动
建立公开、公平、公正、有效管用的监督检查机制。定期开展产业发
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展状况调查和评估。组织大中型企业、上市公司发布年度社会责任报
告,提高中小企业责任意识,充分发挥社会监督、舆论监督作用。
(六)激发市场主体活力
充分发挥市场在资源配置中的决定作用,建立公平开放透明的市
场规则。推动各类市场主体参与产业发展。
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第三章 市场分析
一、行业发展态势及未来发展趋势
根据美国制造工程师协会(SocietyofManufacturingEngineers,SME
)机器视觉分会和美国机器人工业协会(
RoboticIndustriesAssociation,RIA)自动化视觉分会对于机器视觉的定
义,“机器视觉是通过光学的装置与非接触的传感器自动地接收和处理
一个真实场景的图像,以获得所需信息或用于控制机器人运动的装置
。”
通俗来讲,机器视觉是以机器替代人眼,但功能范围不仅仅包括
人眼对信息的接收,同时还延伸至大脑对信息的处理与判断。本质上
,机器视觉是图像分析技术在工厂自动化中的应用,通过使用光学系
统、工业相机和图像处理软件等,模拟人类的视觉能力,并做出对应
的决策,最终通过指挥某种特定的控制装置执行上述决策。
机器视觉具有自动化、高效率、高精度、非接触以及信息数字化
等特点,被誉为“制造业的眼睛”,对于促进制造业向智能化升级发展
具有重要意义。
二、市场定位战略
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差别化是市场定位的根本战略,差异化需要对消费者有吸引力并
与这种产品和服务有关。例如,斯沃琪的手表以鲜艳、时尚吸引了年
轻消费群体的眼球;赛百味推出健康的三明治而使自己区别于其他快
餐。然而在有竞争的市场内,公司可能需要超越这些,另外一些途径
还包括向市场提供有差异化的员工、渠道以及形象等等,具体表现在
以下四个方面:
(一)产品差别化战略
产品差别化战略是从产品质量、产品款式等方面实现差别。寻求
产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。在全球通信产品市场上
,苹果、摩托罗拉、诺基亚、西门子、飞利浦等颇具实力的跨国公司
,通过实行强有力的技术领先战略,在手机、IP 电话等领域不断地为
自己的产品注入新的特性,走在市场的前列,吸引顾客,赢得竞争优
势,实践证明,某些产业特别是高新技术产业,如果某一企业掌握了
最尖端的技术,率先推出具有较高价值和创新特征的产品,它就能够
拥有一种十分有利的竞争优势地位。
产品质量是指产品的有效性、耐用性和可靠程度等。比如,A 品
牌的止痛片比 B 品牌疗效更高,副作用更小,顾客通常会选择 A 品牌
。但是,这里又带来新的问题,A 产品的质量、价格、利润三者是否
完全呈正比例关系呢?一项研究表明:产品质量与投资报酬之间存在
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着高度相关的关系,即高质量产品的盈利率高于低质量和……般质量
的产品,但质量超过一定的限度时,顾客需求量开始递减。显然,顾
客认为过高的质量,需要支付超出其质量需求的额外的价值(即使在
没有让顾客付出相应价格的情况下可能也是如此).
产品款式是产品差别化的一个有效工具,对汽车、服装、房屋等
产品尤为重要。日本汽车行业中流传着这样一句话:“丰田的安装,本
田的外形,日产的价格,三菱的发动机。”这体现了日本四家主要汽车
公司的核心专长,而“本田”的外形(款式)设计优美入时,受到消费
者青睐,成为其一大优势。
(二)服务差别化战略
服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企
业的竞争力越能体现在顾客服务水平上,市场差别化就越容易实现。
如果企业把服务要素融入产品的支撑体系,就可以在许多领域建立针
对其他企业的“进入障碍”。因为服务差别化战略能够提高顾客购买总
价值,保持牢固的顾客关系,从而击败竞争对手。服务战略在各种市
场状况下都有用武之地,尤其在饱和的市场上。对于技术精密产品,
如汽车、计算机、复印机等服务战略的运用更为有效。
强调服务战略并没有贬低技术质量战略的重要作用。如果产品或
服务中的技术占据了价值的主要部分,则技术质量战略是行之有效的
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。但是竞争者之间技术差别越小,这种战略作用的空间也越小。一旦
众多的厂商掌握了相似的技术,技术领先就难以在市场上有所作为。
(三)人员差别化战略
人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获
取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。新加坡航空公司之所
以享誉全球,就是因为其拥有一批美丽高雅的空中小姐;麦当劳的员
工以彬彬有礼著称;IMB 公司的员工以专业知识充分而出名;迪士尼
乐园的员工无论何时见到都精神饱满。
人员差别化战略对于零售商而言尤其重要,可以利用前线营业员
作为差异化和确定其产品定位的有效方法。美国最大的零售书店巴诺
书店与伯德书店,从外观上看没有什么不同:红木书架,大而舒适的
椅子,雅致的装饰和飘散的咖啡香味,但是两家经营理念却有很大不
同。巴诺书店看中的是雇员对顾客服务的激情以及对书籍的挚爱,他
们的雇员通常穿着干净和有领子的衬衫,把书放进顾客的手中并且迅
速地收款。而相反,伯德的雇员可能有纹身,公司以他的雇员差异为
豪并且雇佣那些能对特别的书和音乐散发出兴奋感的人们,依赖他们
向顾客推荐而不是仅为用户找到想要的书。
一个受过良好训练的员工应具有以下基本的素质和能力:
(1)能力。具有产品知识和技能。
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(2)礼貌。友好对待顾客,尊重和善于体谅他人。
(3)诚实。使人感到坦诚和可以信赖。
(4)可靠。强烈的责任心,保证准确无误地完成工作。
(5)反应敏锐。对顾客的要求和困难能迅速反应。
(6)善于交流。尽力了解顾客,并将有关信息准确传达给顾客。
(四)形象差异化战略
形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造
不同的产品形象以获取差别优势。对个性和形象进行区分是很重要的
,个性是公司确定或定位自身或产品的一种方法。形象则是公众对公
司和它的产品的认知方法。企业或产品想要成功地塑造形象,需要着
重考虑三个方面,一是企业必须通过一种与众不同的途径传递这一特
点,从而使其与竞争者区分;二是企业必须产生某种感染力,从而触
动顾客的内心感觉;三是企业必须利用可以利用的每一种传播手段和
品牌接触。具有创意的标志融人某一文化的气氛,也是实现形象差别
化的重要途径。麦当劳的金色模型“M”标志,与其独特文化气氛相融
合,使人无论在美国纽约、日本东京还是中国北京,只要一见到这个
标志马上会联想到麦当劳舒适宽敞的店堂、优质的服务和新鲜可口的
汉堡和薯条,这样的形象设计就是非常成功的。
(五)促销方式差异化
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促销方式差异化战略是在试图采取不同的广告宣传方式,以求占
领不同的细分市场。企业想要持续的保持促销方式的差异化,就需要
不断抓住客户需求,并恰当的利用先进技术手段。例如对于超市而言
,中午的人流量和销售量总是很低,韩国 Emart 超市利用扫描二维码
的方式,在户外设置了一个非常有趣的创意 QR 二维码装置,只有在
正午时分,当阳光照射到它上面的产生相应投影之后,这个二维码才
会正常显现。此时用智能手机扫描这个二维码,就可以获得超市的优
惠券,如果在线购买产品,只需要等超市的物流人员送到用户方便的
地址即可。通过这种结合电子商务技术的别致促销方式,使得 Emart
大大提升了中午时段的销售量。
三、机器视觉行业发展规模
1、全球市场情况
(1)市场规模情况
根据调研机构 MarketsandMarkets 的数据,2020 年全球机器视觉市
场规模约为 107 亿美元,2010-2020 年市场年均复合增长率为 %
,近 5 年年均复合增长率达到 %,市场规模呈现稳步增长的态势
。
(2)市场分布情况
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从行业分布来看,目前境外机器视觉主要应用于电子及半导体行
业,具体包括 PCB 印刷电路、SMT 表面贴装、半导体及集成电路制造
设备等,同时在质量检测的各个领域亦得到了广泛的应用,并且在应
用中占据着越来越重要的地位。
从地区分布来看,机器视觉发展早期,市场主要集中在欧美和日
本,随着全球制造中心向中国转移,中国机器视觉市场已逐步成为国
际机器视觉厂商的重要目标市场。根据相关数据显示,目前中国已是
继美国、日本之后的第三大机器视觉领域应用市场,占全球市场份额
的 7%。
2、国内市场情况
经过了近年来的市场孕育和技术积累,以国内经济整体的持续增
长为契机,同时受益于下游各领域的政策鼓励和自动化、智能化转型
的需要,机器视觉行业实现了较为高速的增长。
未来几年内,受益于机器视觉技术在工业自动化、智能制造等应
用领域的需求提升、国内机器视觉企业自主研发能力增强、进口替代
及出口规模进一步提升、产品应用领域进一步拓宽、国内经济形势持
续稳定向好等驱动因素,机器视觉行业市场规模有望持续增长。根据
前瞻产业研究院研究数据,预计国内机器视觉行业市场规模将由 2021
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年的 98 亿元提升至 2026 年的 214 亿元,年均复合增长率约为 %
。
四、机器视觉行业发展概况
1、全球机器视觉行业发展历经多个阶段,发展较为成熟
以全球视角来看,机器视觉技术最初起源于显微和航空图像的分
析与理解、各种光学字符识别、工业零件表面缺陷监测等。随着现代
工业自动化技术日趋成熟,越来越多的制造企业考虑如何采用机器视
觉来帮助生产线实现检查、测量和自动识别等功能,以提高效率并降
低成本,从而实现生产效益最大化。
(1)概念雏形阶段(20 世纪 50 年代-20 世纪 70 年代)
机器视觉应用于二维图像分析与识别的统计模式识别研究标志着
机器视觉技术的起源,当时主要的研究领域为显微和航空图像的分析
与理解、各种光学字符识别、工业零件表面缺陷监测等。
(2)产业发展初期(20 世纪 70 年代-20 世纪 90 年代)
MIT 人工智能实验室 Marr 教授带领的研究小组综合了神经生理学
、图像处理以及心理物理学等研究成果,提出了计算视觉理论,从信
息处理的角度出发给出了视觉系统研究的三个层次:计算理论层次、
表达与算法层次、硬件实现层次,奠定了机器视觉的理论基础。同时
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,CPU、DSP 等图像处理硬件技术的飞速进步,为机器视觉发展提供
了基础条件,使得机器视觉获得了快速的发展。
(3)产业应用发展期(20 世纪 90 年代-21 世纪)
由于小波分析等现代数学工具的出现,新概念、新方法和新理论
不断涌现,机器视觉应用产品开始涌现,特别是在工业领域产生了大
量的可以实际应用阶段的产品。
(4)产业高速发展期(21 世纪以后)
随着工业自动化的发展,特别是数字图像传感器、图像处理和模
式识别等技术的快速发展,视觉检测技术拥有非接触无损测量、高精
度、高效率、灵活性高、稳定性好、实时性强、易于维护等众多优势
。机器视觉应用范围已不仅仅局限于工业,在农业、生物医学、军事
与国防、航空航天、机器人、交通管理等各行业均有广泛的普及与推
广。
2、中国机器视觉行业发展迅速且潜力较大
中国的机器视觉行业是伴随着中国的工业化进程发展而崛起的,
自 90 年代末开始起步,经历了启蒙阶段、初步发展阶段和快速发展阶
段。
(1)启蒙阶段(20 世纪 90 年代-2003 年)
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在启蒙阶段,中国机器视觉企业主要通过代理境外产品或技术的
方式开展业务。国内开始出现跨专业的机器视觉人才,从了解图像的
采集和传输过程、理解图像的品质优劣开始,到初步利用境外视觉软
硬件产品搭建简单的机器视觉初级应用系统,开启了国内机器视觉行
业的历史进程。
在该阶段,一些对品质有较高要求同时对成本较为不敏感的工业
领域成为第一批机器视觉产品应用领域,如人民币特种印刷、烟草的
异物剔除及包装检测等。在上述行业的成功应用以及类似技术在其他
行业的后续拓展,也让更多国内企业关注到机器视觉技术带给自动化
产业的独特价值和广泛应用前景。
(2)初步发展阶段(2004-2007 年)
在这一阶段,国内机器视觉企业起步探索由自主核心技术承载的
机器视觉软硬件器件的研究开发,同时在多个应用领域取得了关键的
技术性突破。随着机器视觉技术在相关设备中的蓬勃发展,如 PCB 检
测、SMT 检测等领域的国产设备迅速兴起,凭借产品性价比和服务的
优势填补了国内市场需求。
(3)高速发展阶段(2008 年至今)
近十余年来,在机器视觉上游的相机、采集卡、光源技术、镜头
及图像处理软件等领域,涌现出大量机器视觉核心器件的国内研发制
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造商,上游技术取得大幅进步的同时,相关产品也在实践中不断完善
,在中游领域如 PCB、SMT 及行业下游如电子、半导体、太阳能、汽
车等多个行业得到广泛的尝试、应用。
目前,中国正成为世界机器视觉发展最活跃的地区之一,应用范
围几乎涵盖国民经济的各个行业,而工业领域是机器视觉应用比重最
大的领域,其重要原因是中国已经成为全球制造业的加工中心,高要
求的零部件加工及其相应的先进生产线,使许多具有国际先进水平的
机器视觉系统和应用经验也进入了中国。
五、市场细分的原则
从企业市场营销的角度看,无论消费者市场还是生产者市场,并
非所有的细分市场都有意义。所选择的细分市场必须具备一定的条件
:
(一)可实现性
可实现性即企业所选择的目标市场是否易于进入,根据企业目前
的人、财、物和技术等资源条件能否通过适当的营销组合策略占领目
标市场。例如,通过适当的营销渠道,产品可以进入所选中的目标市
场;通过适当的媒体可以将产品信息传达到目标市场,并使有兴趣的
消费者通过适当的方式购买到产品。
(二)可营利性
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可营利性即所选择的细分市场应当具有能够盈利的规模,且有一
定的发展潜力,使企业赢得长期稳定的利润,值得营销者为之设计一
套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如:如果专门为 2 米以上
身高的人生产汽车,对于汽车制造商来说就是不合算的。应当注意的
是:需求量是相对于本企业的产品而言,并不是泛指一般的人口和购
买力。
(三)可衡量性
可衡量性表明该细分市场特征的有关数据资料必须能够加以衡量
和推算。比如在电冰箱市场上,在重视产品质量的情况下,有多少人
更注重价格,有多少人更重视耗电量,有多少人更注重外观,或兼顾
几种特性,当然,将这些资料予以量化是比较复杂的过程,必须运用
科学的市场调研方法
(四)可区分性
可区分性指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素
和方案有不同的反应,比如女性化妆品市场可依据年龄层次和肌肤类
型等变量加以区分;汽车市场可以根据收入水平和年龄层次等变量进
行区分。
六、机器视觉行业未来发展趋势
1、由 2D 机器视觉向 3D 机器视觉升级趋势
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目前,2D 目标检测算法不断成熟,无论是精度还是检测速度都已
达到较高的水准,在制造业领域已经取得广泛的应用,但由于 2D 视觉
检测无法获得物体的空间坐标信息,所以存在包括不支持与形状相关
的测量,无法区分相同颜色物体之间的特征或具有接触侧的物体之间
的位置,同时特别依赖于光照和颜色/灰度的变化,测量精度易受照明
环境的影响等检测缺点。
相比之下,3D 机器视觉可以测量包括高度、角度、平面度、厚度
、体积、颜色相近表面等信息,通过更丰富的数据采集获取物体的三
维图像。3D 测量技术可以根据上述测量数据设置公差,进而以超出公
差为标准检测缺陷,同时可以持续储存产品缺陷的相关测量数据,并
对数据进行量化分析以优化和改进前端的制造工艺,提高生产效率。
此外,3D 机器视觉还具备高测量稳定性、高精度及可重复性等优势。
近年来,随着工业化及智能制造的大力发展对精确度的要求越来越高
,3D 机器视觉检测应用范围愈发广阔,目前机器视觉技术及产品由
2D 向 3D 迈进已逐步成为行业的主要发展趋势之一。
2、人工智能深度学习+机器视觉的技术发展趋势
传统的基于规则的机器视觉系统可以高精度地每分钟检查数百甚
至数千个零件,但系统仍是通过逐步过滤和基于基本规则的算法运行
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的。而深度学习算法使用了卷积神经网络,利用卷积层提取出图像特
征,而卷积层的参数并非全部由人工设计而是通过数据训练所得。
近年来,得益于计算能力的提高和大规模数据集的出现,AI 技术
本身以及各类商业解决方案已日臻成熟,正在快速进入工业化阶段。“
人工智能深度学习+机器视觉”可以帮助机器视觉设备快速进行图像分
类、目标检测和分割,且已越来越多的应用在 3D 机器视觉中,成为业
内公认的未来主流发展趋势之一。
3、技术提升带来的渗透率提升及加速进口替代的趋势
受益于光源系统、图像处理系统以及相机等软硬件领域的技术持
续提升,机器视觉设备的成本端呈现逐年下降趋势。在同等价格甚至
性价比更高的条件下,机器视觉设备可以提供更多更快的图像数据传
输、更先进的软件算法,实现数字化、实时化和智能化的性能提升。
性价比的提高加大了机器视觉设备的市场渗透率,同时,国内企业在
地域性及客户服务上相较于境外企业有明显优势,随着国产机器视觉
设备逐渐成熟,原先机器视觉行业较高的进口依存度为进口替代带来
广阔的空间。
七、企业营销对策
用上述矩阵法分析、评价营销环境,可能出现 4 种不同的结果。
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在环境分析与评价的基础上,企业对威胁与机会水平不等的各种
营销业务,应分别采取不同的对策。
对理想业务,应看到机会难得,甚至转瞬即逝,必须抓住机遇,
迅速行动;否则,丧失战机,将后悔莫及。
对风险业务,面对其高利润与高风险,既不宜盲目冒进,也不应
迟疑不决,坐失良机,应全面分析自身的优势与劣势,扬长避短,创
造条件,争取突破性的发展。
对成熟业务,机会与威胁处于较低水平,可作为企业的常规业务
,用以维持企业的正常运转,并为开展理想业务和风险业务准备必要
的条件。
对困难业务,要么是努力改变环境,走出困境或减轻威胁,要么
是立即转移,摆脱无法扭转的困境。
八、行业进入壁垒
目前,机器视觉行业在技术、人才、客户、品牌、规模等方面存
在较为明显的壁垒。未来,行业内领先企业有望凭借技术及人才优势
、客户资源及品牌优势、规模优势等方面不断提升市场占有率。
1、技术壁垒
机器视觉设备制造属于技术密集型及科技创新型产业,设备及相
关零部件对生产工艺的智能化及精细化程度要求较高,相关技术亦需
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融合计算机科学、人工智能、图像处理、模式识别、神经生物学、机
械及自动化等多个学术领域,技术难度较大,行业内的企业需要经过
长期的跟踪、研究才能掌握机器视觉设备的核心技术及生产工艺,并
深刻理解下游客户的核心需求,进而研发与生产出满足下游企业要求
的设备。
目前,行业内领先厂商已具有较强的自主研发及创新能力,可以
根据不断变化的市场需求,快速开发出高品质的新产品,并率先占领
市场,这对市场新入者构成较高的技术壁垒。
2、人才壁垒
机器视觉技术融合了多种高新技术,对复合型专业人才的要求极
高。目前国内相关人才的数量和人员知识结构均较为不足,在行业高
速发展的背景下,人才短缺的现象仍将持续,如何加大培养效率及吸
引招聘相关领域的人才是机器视觉行业内企业面临的核心问题之一。
复合型人才的短缺对进入市场的新企业构成了较高的人才壁垒。
3、客户壁垒
由于电子制造业终端及相关组件、电子元器件对生产工艺的精细
度及技术含量均要求较高,对相应机器视觉检测设备的专业性要求也
同步提高,故下游客户对供应商的选择会较为谨慎,通常需要综合考
察供应商的产品质量及稳定性、技术研发能力、品牌形象、管理体系
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、生产管理流程等多方面因素,因此进入下游客户采购体系需要经历
较长时间的考察。同时,由于客户对自身产品生产的稳定性、及时性
有较高需求,而供应商取得认证需要较高的时间和资金投入,故已经
进入客户采购体系的供应商一般会与客户形成稳定的合作关系,对市
场新入者形成一定的客户壁垒。
4、品牌壁垒
国内机器视觉市场经过多年发展,已经形成了较为稳定的竞争格
局。主流的机器视觉设备供应商均具备一支技术优良、经验丰富的专
业研发团队,亦在各自的领域树立了自己的品牌地位,形成了较强的
品牌效应。
由于机器视觉检测设备的稳定运行对客户的生产稳定性及生产效
率具有至关重要的作用,且品牌知名度亦是产品及服务质量的保障,
故在兼具性价比的情况下,客户会选择更加有品牌实力的设备供货商
规避变更供应商的更换成本。因此,品牌壁垒导致新设立的公司很难
在行业内快速发展。
5、规模壁垒
机器视觉行业下游客户涵盖消费电子、汽车电子、半导体、通信
设备等多个产品领域,对技术水平要求较高,导致机器视觉企业一般
需预先投入大量资金进行产品的研发及生产。为了满足不同客户对设
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备检测精度及可靠性要求,行业内的生产企业需要针对客户产品质量
检测要求投入大量资金研发相应配套的视觉检测设备,对研发能力要
求较高。
九、品牌设计
品牌要素或元素主要包括品牌名称、品牌标识或标志、品牌形象
代表、品牌口号、广告曲、包装等。在品牌名称和品牌标识设计过程
中,一般应坚持以下几个基本原则:
(一)简洁醒目,易读易记
来自心理学家的一项调查分析结果表明,人们接收到的外界信息
中,83%的印象通过眼睛,11%借助听觉,%依赖触摸,其余的源于
味觉和嗅觉。基于此,为了便于消费者认知、传诵和记忆,品牌设计
的首要原则就是简洁醒目,易读易记。基于这一要求,不宜把过长的
和难以读诵的字符串作为品牌名称,也不宜将呆板、缺乏特色感的符
号、颜色、图案用作品牌标示。
2015 年 9 月,陆金所启动了全新的域名 和品牌形象,替代
原有的 。陆金所将其网络投融资平台的域名进行更改,由
“”更改为“”;而金融资产交易服务平台则维持“Ifex”不
变。陆金所董事长计葵生解释说,之所以用 去替换 ,
是为了让这一域名能够更好地被国内的用户记忆。而且,这也是陆金
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所向更“互联网化”方向转变的一个体现,不仅仅是从技术、服务上更
加便捷,即使是细节上也要做到更好。
(二)构思巧妙,暗示属性
一个与众不同、充满感召力的品牌,在设计上还应该充当体现品
牌标示产品的优点和特性,暗示产品的优良属性。奔 Benz(汽车发明
人本茨先生的名字),经过 100 多年的努力赢得了顾客信任。那个构
思巧妙、简洁明快、特点突出的圆形的汽车方向盘似的特殊标志,已
经成了豪华优质高档汽车的象征。这个品名与品标的有机结合,不仅
暗示品牌所标定的商品是汽车,而且是可以“奔驰”的优质汽车。
(三)富蕴内涵,情意浓重
品牌,大多都有其独特的含义和解释或释义。有的就是一个地方
的名称,有的就是一种产品的功能,有的或者就是一个典故。富蕴内
含、情意浓重的品牌,因其能唤起消费者和社会公众美好的联想,而
使其备受厂商青睐。
(四)避免雷同,超越时空
品牌设计的雷同,是实施品牌运营的大忌。因为品牌运营的最终
目标是通过不断提高品牌竞争力而超越竞争对手。若品牌的设计与竞
争对手雷同,一方面容易被起诉,另一方面也可能永远居于人后,达
不到最终超越的目的。
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除了注意避免雷同以外,为了延长品牌使用时间、扩大品牌的使
用区域,在品牌的设计上还应注意尽可能超越时空限制。具有时代特
征的名称有强烈的应时性,可能在当时或延续一段时日会“火”,但随
着时间的推移,记住、了解当时那个时代的人越来越少,品牌的感召
力也会越来越小。而超越空间主要是指品牌超越地理文化边界的限制
。可以想象,若将“Sprite”直译成“妖精”,又有多少中国人乐于去认购
呢?而译成了符合中国文化特征的“雪碧”就比较准确地揭示出品牌标
定产品的“凉”“爽”的属性。
十、机器视觉系统工作原理及应用情况
1、机器视觉系统工作原理
具体来说,一个典型的机器视觉系统系使用相机将被检测的目标
以图像的形式传输给专用的图像处理系统,再将图像的特征信息,包
括颜色、亮度、像素、字符、间距等,转化为可处理的数字化信号,
进而通过不同算法抽取目标的特征,如面积、位置、长度、数量等,
再根据预设的允许度或其他条件输出运算结果,包括合格/不合格、有/
无、尺寸、角度、个数等,实现自动识别、检测测量、引导定位等功
能。
2、机器视觉技术因其独有的优势已在工业中被广泛引用
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随着技术的进步及成本的下降,机器视觉因其独有的优势,在工
业中的渗透率日益提升。在现代化的大生产中,产品质量的检测和生
产过程中的质量控制不可或缺,工业中例如印刷品质量检测、机械零
件的外观检测、产品包装的外观检测等都可运用机器视觉设备。在传
统的人工密集型检测行业,机器视觉系统可以替代大量的检测工人,
将“人眼+简单工具”的检测模式升级为高精度快速的自动检测。机器视
觉技术因其具备的高分辨力、高精确度、高速度、客观性、重复性、
可靠性等众多优势,逐步跻身于制造业的关键位置,推动了工业发展
智能化的进程,具有较高的市场需求。
3、电子及半导体、汽车制造为当前机器视觉最重要的下游应用领
域
在工业领域中,国内市场机器视觉应用比重最大的是电子及半导
体行业,但根据公开信息,机器视觉设备在电子行业的渗透率依旧较
低,远低于境外同行业水平。
根据相关数据,机器视觉技术目前被广泛应用于电子及半导体、
汽车制造、食品包装、制药等领域,其中电子及半导体、汽车制造是
当前机器视觉最重要的应用领域,电子及半导体占据市场需求约为
%,主要用于集成电路制造、半导体分立器件制造、PCB 制造、
SMT 表面贴装、LED 制造等高精度制造和质量检测领域;汽车制造占
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据市场需求约为 %,主要用于车身装配检测、PCB 印刷质量检测
、零件尺寸的精密测量等系统和部件的制造流程。
近年来,随着电子及半导体产业的大力发展,机器视觉技术在相
关设备中的应用也得以蓬勃发展,例如 SMT 检测等国产设备的迅速兴
起,凭借产品性价比及服务的优势填补了国内市场的相关需求。未来
,随着人力成本上升、产品品质要求提高、生产效率提升,机器视觉
设备行业将进入高速增长期,具备良好的市场前景。
4、机器视觉系统在下游领域中的具体应用环节
(1)缺陷检测
产品表面出现缺陷不仅仅影响产品的外观,更可能对产品的质量
、安全性能造成严重损害。检测产品的外观缺陷,最常见的包括表面
装配缺陷(如漏装、混料、错配等)、表面印刷缺陷(如多印、漏印
、重印等)以及表面形状缺陷(如崩边、凸起、凹坑等)。由于产品
外观缺陷种类繁杂,故外观检测功能在机器视觉中的应用中属于相对
较难的类别,对视觉技术的要求相比较高。
(2)尺寸测量
生产线上产品的生产、加工过程均涉及大量的测量任务,例如生
产过程控制、形变测量等。机器视觉设备将获取的图像像素信息标定
成常用的度量计算单位,然后在图像中精确的计算出几何尺寸,其优
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势在于对高精度、高通量以及复杂形态的测量速度更快、精度更高,
例如部分高精度的产品由于人眼测量的局限性只能抽检,而应用机器
视觉检测设备后即可实现全检,且误检率显著下降。
(3)视觉定位
利用视觉定位技术相当于为机器装上眼睛,引导机器正确的完成
一些抓取动作或将测量信息与指定位置进行比较。视觉定位在机器视
觉应用中是非常基础且核心的功能,可以在识别出物体的基础上精确
给出物体的坐标和角度信息。
(4)模式识别/计数
机器视觉在识别方面的应用已非常普遍,一般指对已知规律的物
品进行分辨,比较容易的包含外形、颜色、图案、数字、条码等信息
的识别,信息数据量更大或更抽象的识别包括人脸、指纹、虹膜识别
等。
总体而言,从技术水平及应用情况上,检测、测量、定位、识别
的难度是逐步递减的,而基于四大基础功能延伸出的多种细分功能在
实现难度上也各有差异,目前 3D 的视觉功能是当前机器视觉应用技术
中最先进的应用方向之一。
十一、保护现有市场份额
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占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时,还必
须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是
发动最有效的进攻,不断创新,永不满足,掌握主动,在新产品开发
、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱,持续增加
竞争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻,至少也要加强防御
,堵塞漏洞,不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵
地,必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守,哪些阵地可以放
弃而不会带来太大损失,将资源集中用于关键之处。防守战略的基本
目标是减少受到攻击的可能性,或将进攻目标引到威胁较小的区域并
设法减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。
1、阵地防御
阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线,
根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制
定自己的预防性营销战略,并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和
业务阵地。阵地防御是防御的基本形式,是静态的防御,在许多情况
下是有效的、必要的,但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视
症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海
尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场,而是积极从事多元化经营,
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开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品,
成为我国电器行业著名品牌。
2、侧翼防御
侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己
的周边和前沿,并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品
市场占据统治地位,但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐
业的蚕食,在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此
,超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐
业的蚕食,推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退
折扣商店的进攻。
3、以攻为守
以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进
攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的
防御,公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳,以免贻误战机。有
的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时
发起进攻,有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢
先发动进攻,如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张
旗鼓的促销活动,压倒竞争者。
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公司先发制人的方式多种多样:可以运用游击战,这儿打击一个
对手,那儿打击一个对手,使各个对手疲于奔命,忙于招架;可以展
开全面进攻,如精工手表有 2300 个品种,覆盖各个细分市场;也可以
持续性地打价格战,如格兰仕微波炉曾数次率先降价,使未取得规模
效益的竞争者陷于困境;还可以开展心理战,警告对手自己将采取某
种打击措施而实际上并未付诸实施。
4、反击防御
反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注
意选择反击的时机,可以迅速反击,也可以延迟反击。如果竞争者的
攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降,可采取延迟反击,弄清
竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击,不
打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。
(1)正面反击。即与对手采取相同的竞争措施,迎击对方的正面
进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动,市场领导者凭
借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动
可以有效地击退对手。
(2)攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公
司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额,但是洗衣机的质
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量和价格比竞争者占有更多的优势,于是对洗衣机大幅度降价,使对
手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。
(3)钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。比如,竞争者
对电冰箱削价竞销,则本公司不仅电冰箱降价,洗衣机也降价,同时
还推出新产品,从多条战线发动进攻。
(4)退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却,避免
正面交锋的损失,待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻,收复
市场,以较小的代价取得较大的战果。
(5)围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主
要市场区域,迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。
5、机动防御
机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务,还要扩展
到一些有潜力的新领域,以作为将来防御和进攻的中心。
6、收缩防御
收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出,将力量集中于实
力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域,并且由于力量过于
分散而降低资源效益的时候,可采取这种战略。其优点是在关键领域
集中优势力量,增强竞争力。
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十二、整合营销传播执行
(一)整合营销传播的操作思路
(1)以整合为中心。着重以消费者为中心并把企业所有资源综合
利用,实现企业的一体化营销。
(2)强调协调、统一,系统化管理。企业营销活动的协调性,不
仅强调企业内部各环节、各部门的协调一致,而且强调企业与外部环
境协调一致,整体配置所有资源,形成竞争优势,实现整合营销目标
。
(二)影响整合营销传播执行的技能
1、营销贯彻技能
为使营销传播计划贯彻执行快捷有效,必须运用分配、监控、组
织和配合等技能。分配技能指营销各层面负责人对资源进行合理分配
,使其在营销活动中优化配置的能力。监控技能指在各职能、规划和
政策层面建立系统的营销计划结果的反馈系统并形成控制机制。组织
技能指开发和利用可以依赖的有效的工作组织。配合技能指营销活动
中各部门及成员要善于借助其他部门以至企业外部的力量有效实施预
期的战略。
2、营销诊断技能
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营销传播执行的结果偏离预期目标,或是执行中遇到较大阻力时
,需确定问题的症结所在并寻求对策。
(1)问题评估技能。营销执行中的问题,可能产生于营销决策,
即营销政策的规定;可能产生于营销规划,即营销功能与资源的组合
;也可能产生于行使营销功能方面,如广告代理、经销商。问题发现
后,应评定问题所处的层面及解决问题所涉及的范围。
(2)评价执行结果技能。将营销活动整体的目标,分解成各阶段
和各部门的目标,并对各分目标完成结果和进度及时进行评价,这是
对营销活动实施有效控制和调整的前提。
(三)整合营销传播执行过程
在整合营销传播执行中,涉及资源、人员、组织与管理等方面。
(1)资源的最佳配置和再生。实现资源最佳配置,既要利用内部
资源运用主体的竞争,力求实现资源使用的最佳效益,又要利用最高
管理层和各职能部门,组织资源共享,避免资源浪费。
(2)人员的选择、激励。人是实现整合营销目标的最能动、最活
跃的因素,要组成有较高的合作能力和综合素质的非正式团队小组,
保证圆满完成目标;通过激励措施不断增强人员信心,调动积极性,
促使创造性变革的产生。
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(3)学习型组织。整合营销团队具有动态性特点,而组织又要求
具有稳定性。要建立组织中人们的共同愿景,保持个人与团队目标和
企业目标的高度一致,并强化团队学习,创造出比个人能力总和更高
的团队,形成开放思维,实现自我超越。
(4)监督管理机制。高层管理力求使各种监管目标内在化,通过
共同愿景培养各成员、各团队自觉服务精神,通过激励、培养塑造企
业文化,通过团队中人员、职能设置强化团队自我管理能力。团队自
身也承担了原有监管应承担的大量工作,在最高层的终端控制下,自
觉为实现企业营销目标努力协调工作。
十三、以利益相关者和社会整体利益为中心的观念
从 20 世纪 70 年代起,随着经济全球化、相关群体利益多元化、
环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日
益突出,要求企业顾及消费者和利益相关者的整体与长远利益,即社
会整体利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的
观念,如人类观念、理智消费观念、生态准则观念、绩效营销观念等
。其共同点是认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要,而且要考虑
消费者、利益相关者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为全方
位营销观念或社会营销观念。
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全方位营销观念认为,所有事物都与营销相关,企业和组织应该
以对营销项目、过程和活动的开发、设计及实施的范围和相关关系的
了解为基础,实施更加整体化、更具一致性的策略,以维护与增进顾
客和社会的福利。全方位营销主要包括关系营销、整合营销、内部营
销和绩效营销四个部分。其中,关系营销要求企业与重要团体—一顾
客、供应商、分销商和其他营销伙伴建立长期、互惠的满意关系,形
成营销网络,以获得并保持长期的业绩和业务。整合营销要求通过设
计营销活动并整合营销项目,使为顾客创造、传播和传递价值的能力
最大化。内部营销要求成功地雇用、培训和激励有能力的员工,使之
更好地为顾客服务。绩效营销要求审视营销获得的商业回报,并更广
泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。
全方位营销观念是对市场营销观念的深化与发展。市场营销观念
的中心是满足消费者的需求,进而实现企业的利润目标。但往往出现
这样的现象,即在满足个人需求时,与社会公众的利益发生矛盾,企
业的营销努力可能不自觉地造成社会的损失。市场营销观念虽也强调
消费者的利益,不过它认为谋求消费者的利益必须符合企业的利润目
标,当两者发生冲突时,保障企业的利润要放在第一位。全方位营销
观念则强调,要以实现消费者满意以及企业内外经营者和社会公众的
长期福利作为企业的根本目的与责任。理想的市场营销决策应同时考
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虑到:消费者的需求与愿望;消费者和社会的长远利益;企业及其营
销伙伴的营销效益。
树立并全面贯彻适应现代市场环境要求的新观念,包括营销观念
和全方位营销观念,建立真正面向市场的企业,是企业成功经营的关
键。
十四、营销调研的类型及内容
(一)营销调研的类型
市场营销调研可根据不同的标准,划分为不同的类型。如按调研
时间可分为一次性调研、定期性调研、经常性调研、临时性调研;按
调研目的可分为探测性调研、描述性调研和因果关系调研。
1、探测性调研
企业在情况不明时,为找出问题的症结、明确进一步调研的内容
和重点,需进行非正式的初步调研,收集一些有关资料进行分析。探
测性调研研究的问题和范围比较大,在研究方法上比较灵活,在调研
过程中可根据情况随时进行调整。有些比较简单的问题,如果探测性
调研已能弄清其来龙去脉,可不再做进一步调研。
2、描述性调研
在已明确所要研究问题的内容与重点后,通过详细的调查和分析
,对市场营销活动的某个方面进行客观的描述,对已经找出的问题作
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如实地反映和具体的回答。市场营销调研一般要进行实地调查,收集
第一手资料,摸清问题的过去和现状,进行分析研究,寻求解决问题
的办法。描述性调研是市场营销调研采用的一种类型。如某企业产品
销量下降,通过调研,查清主要原因是产品质量差、售后服务不周到
等,可将调研结果进行描述,如实反映情况和问题,以利寻求对策。
3、因果关系调研
企业营销活动存在许多引发性的关系,大多可以归纳为由变量表
示的一些函数。这些,变量包括企业自身可以控制的产品产量、价格
、促销费用等,也包括企业无法完全控制的产品销售量、市场竞争格
局与供求关系等。描述性调研可以说明这些现象或变量之间存在相互
关系,而因果关系调研则要在描述性调研的基础上进一步分析问题发
生的因果关系,说明某个变量是否影响或决定着其他变量的变化,解
释和鉴别某种变量的变化受哪些因素的影响,以及各种影响因素的变
化对变量产生影响的程度。
(二)营销调研的内容
营销调研涉及营销活动的各个方面,主要有产品、顾客、销售和
促销调研等。
1、产品调研
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产品调研包括对新产品设计、开发和试销,对现有产品进行改良
,以及对目标顾客在产品款式、性能、质量、包装等方面的偏好趋势
进行预测。定价是产品销售的必要因素,因此也需要对供求形势及影
响价格的其他因素的变化趋势进行调研。
2、顾客调研
顾客调研包括对消费心理、消费行为的特征进行调查分析,研究
社会、经济、文化等因素对购买决策的影响,确定这些因素的影响作
用到底是发生在消费环节、分配环节或是生产领域。此外,还要了解
潜在顾客的需求情况(包括需要什么、需要多少、何时需要等)、影
响需求的各因素变化的情况、消费者的品牌偏好及对本企业产品的满
意
3、销售调研
销售调研包括对购买行为的调查,即研究社会、经济、文化、心
理等因素对购买决策的影响,也包括对企业销售活动进行全面审查,
如对销售量、销售范围、分销渠道等方面的调研,还有产品的市场潜
量与销售潜量以及市场占有率的变化情况,也都是销售调研的内容。
销售调研还应该就本企业相对于主要竞争对手的优劣势进行评价。
4、促销调研
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促销调研主要是对企业在产品或服务的促销活动中所采用的各种
促销方法的有效性进行测试和评价。如广告目标、媒体影响力、广告
设计及其效果,公共关系的主要动作及效果,企业形象的设计和塑造
等,都需要有目的地进行调研。
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第四章 公司成立方案
一、公司经营宗旨
依据有关法律、法规,自主开展各项业务,务实创新,开拓进取
,不断提高产品质量和服务质量,改善经营管理,促进企业持续、稳
定、健康发展,努力实现股东利益的最大化,促进行业的快速发展。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、机器视觉技术创新行业发展规划和
市场需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度
计划和重大经营决策。
3、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xxx 有限公司主要由 xx(集团)有限公司和 xx 投资管理公司共同
出资成立。
其中:xx(集团)有限公司出资 万元,占 xxx 有限公司
90%股份;xx 投资管理公司出资 61 万元,占 xxx 有限公司 10%股份。
四、公司管理体制
xxx 有限公司实行董事会领导下的总经理负责制,各部门按其规定
的职能范围,履行各自的管理服务职能,而且直接对总经理负责;公
司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系,确立各部门相应的
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经济责任目标,加强产品质量和定额目标管理,确保公司生产经营正
常、有效、稳定、安全、持续运行,有力促进企业的高效、健康、快
速发展。总经理的主要职责如下:
1、全面领导企业的日常工作;对企业的产品质量负责;向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性;
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标,采取有效
措施,保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行;
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系,批准发布本公司的质
量手册;
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
;
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备;
6、任命管理者代表,并为其有效开展工作提供支持;
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审,以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
(一)综合管理部
1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系,并使其有效运行和
持续改进。
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2、协助管理者代表,组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件(包括记录)的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理,制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境,并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
(二)财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门,如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析,
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作,每月负责编制销售应收款报表,并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作,并及时送交银
行。
7、负责每月转账凭证的编制,汇总所有的记账凭证。
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8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对,每月 5
日前完成会计报表的编制,并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作,并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理,负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管,办理银行收付业务。
12、负责先进管理,审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证,登记银行存款及现
金日记账,月末与银行对账单和对银行存款余额,并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作,现金收付工作。
(三)投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息,并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策,负责公司产业结构、投资结构的调整。
6、及时完成领导交办的其他事项。
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(四)销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
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进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、赵 xx,中国国籍,1976 年出生,本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理;2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理;2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
2、郭 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971 年出生,本科学
历,中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司
董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。
2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
3、何 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958 年出生,本科学
历,高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
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长;2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长;2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理;2019 年 3 月至今任公司董事。
4、孔 xx,1974 年出生,研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司;2006 年 8 月至 2011 年 3 月,任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长;2019 年 8 月至今任公司监事会主席。
5、钟 xx,1957 年出生,大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司;2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
6、汪 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961 年出生,本科学
历,高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
7、黎 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959 年出生,大专学
历,高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问;2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
8、邱 xx,中国国籍,1977 年出生,本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任,2017 年 8 月至今任公司监事。
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七、财务会计制度
(一)财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
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公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
6、公司利润分配政策为:公司采取积极的现金方式分配利润,即
公司当年度实现盈利,在依法提取法定公积金、盈余公积金后进行利
润分配。
(1)利润分配原则
公司的利润分配应重视对投资者的合理回报并兼顾公司的可持续
发展。利润分配政策应保持连续性和稳定性,并符合法律、法规的相
关规定。
(2)具体利润分配政策
利润分配形式及间隔期:公司可以采取现金方式分配股利,公司
优先采用现金方式分配利润,现金分配的比例不低于当年实现的可分
配利润的 10%。
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公司当年如实现盈利并有可供分配利润时,应每年度进行利润分
配。董事会可以根据公司盈利状况及资金需求状况提议公司进行中期
现金分红。
除非经董事会论证同意,且经独立董事发表独立意见、监事会决
议通过,两次分红间隔时间原则上不少于六个月。
现金分红的具体条件:公司在当年盈利且累计未分配利润为正,
现金流满足公司正常生产经营和未来发展的前提下,最近三个会计年
度内,公司以现金形式分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配
利润的 30%。
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素,区分下列情形,
提出具体现金分红政策:
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%;
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%;
公司发展阶段属成长期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%。
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本章程中的“重大资金支出安排”是指公司未来十二个月内拟对外
投资、收购资产或购买资产累计支出达到或超过公司最近一次经审计
净资产的 10%。
出现以下情形之一的,公司可不进行现金分红:
合并报表或母公司报表当年度未实现盈利;
合并报表或母公司报表当年度经营性现金流量净额或者现金流量
净额为负数;
合并报表或母公司报表期末资产负债率超过 70%(包括 70%);
合并报表或母公司报表期末可供分配的利润余额为负数;
公司财务报告被审计机构出具非标准无保留意见;
公司在可预见的未来一定时期内存在重大资金支出安排,进行现
金分红可能导致公司现金流无法满足公司经营或投资需要。
(3)利润分配的决策程序和机制
公司利润分配方案由董事会根据公司经营状况和有关规定拟定,
并在征询监事会意见后提交股东大会审议批准,独立董事应当发表明
确意见。
独立董事可以征集中小股东的意见,提出分红提案,并直接提交
董事会审议。
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股东大会对现金分红具体方案进行审议时,应当通过多种渠道主
动与股东特别是中小股东进行沟通和交流(包括但不限于提供网络投
票表决、邀请中小股东参会等方式),充分听取中小股东的意见和诉
求,并及时答复中小股东关心的问题。
公司在年度报告中详细披露现金分红政策的制定及执行情况。公
司董事会应在年度报告中披露利润分配方案及留存的未分配利润的使
用计划安排或原则,公司当年利润分配完成后留存的未分配利润应用
于发展公司经营业务。公司当年盈利但董事会未做出现金分红预案的
,应在年度报告中披露未做出现金分红预案的原因及未用于分红的资
金留存公司的用途,独立董事发表的独立意见。
公司如遇借壳上市、重大资产重组、合并分立或者因收购导致公
司控制权发生变更的,应在重大资产重组报告书、权益变动报告书或
者收购报告书中详细披露重组或者控制权发生变更后上市公司的现金
分红政策及相应的规划安排、董事会的情况说明等信息。
(4)利润分配政策调整的条件、决策程序和机制
(5)利润分配方案的实施
公司股东大会对利润分配方案作出决议后,董事会须在股东大会
召开后两个月内完成现金分红或股利的派发事项。如存在股东违规占
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用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所分配的现金红利,以偿还
其占用的资金。
(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
(三)会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 30 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第五章 人力资源管理
一、企业员工培训与开发项目设计的原则
培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.
讲求实用、考虑长远、提高素质”,当然还要考虑激励性、职业发展性
等。
(一)因材施教原则
在企业中,从普通员工到最高决策者,所从事的工作不同,创造
的绩效不同,能力和应当达到的工作标准也不相同。所以,设计员工
培训项目时应充分考虑他们各自的特点,因材施教。也就是说,要针
对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待
。
(二)激励性原则
培训的对象是组织的员工,这要求把培训也看作是某种激励的手
段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇,以
此来增加本企业的魅力。通常,员工对那些重视培训的企业情有独钟
。员工在接受培训的同时,将感受到组织对他们的重视,这样有利于
提高自我价值的认识,也有利于增加职业发展的机会。
(三)实践性原则
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在实施培训项目的过程中,应千方百计创造实践的条件。培训的
最终目的就是要把工作干得更好。因此,不能仅仅依靠简单的课堂教
学,更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会,使他们通过实践
真正掌握要领,在无压力的情况下达到操作的技能标准,较快提高工
作能力,从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。
(四)反馈及强化性原则
在培训项目实施的过程中,要注意对培训效果的反馈和强化。反
馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差,反馈的信息越及
时、准确,培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖
励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行,如奖励接受培训
效果好并取得优异成绩的人员,还应在培训之后的上岗工作中对培训
的效果给予强化,如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明
显绩效的员工
(五)目标性原则
为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标,可以提高培训效
果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以,
目标设置要合理、适度,同时要与每个人的具体工作相联系,使接受
培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作,是自我提高和发
展的高层延续。
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(六)延续性原则
培训的效果一定要延续到以后的工作中去,这一原则尤其要强调
。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用,以及如何发挥他们已
经掌握的找能,其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想
的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任,
直至为他们提供晋升的机会。
(七)职业发展性原则
职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。
员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的
发展。作为一项培训的基本原则,它同时也是调动员工参加培训积极
性的有效法宝。,
二、精益生产与 5S 管理
(一)精益生产的含义
精益生产(Lean Production)也称精益制造(Lean Manufacturing)
是 20 世纪 80 年代以来衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
众多知名的制造企业以及麻省理工学院教授在全球范围内对丰田
生产方式的研究、应用并发展,促使了精益生产理论和生产管理体系
的产生,该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场
的持续改善转变为库存控制、生产计划管理、流程改进(流程再造)
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、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理(
产品概念设计、产品开发、生产线设计、工作台设计、作业方法设计
和改进)、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管
理等企业经营管理涉及的诸多层面。
精益生产是一种全新生产管理方式,它是通过系统结构、人员组
织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户
需求的不断变化,精简并消除生产过程中一切无用、多余的作业,最
终保障包括市场供销在内的整体生产系统能够在节约人力、物力和财
力消耗的条件下,取得最佳的生产经营成果。精益生产方式与传统的
大生产方式不同,其特色是“多品种”和“小批量”。
(二)5S 管理的含义
5S 管理是日本企业率先实施的现场管理方法,5S 分别表示五个日
语词汇的罗马拼音 Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、
Seiketsu(清洁)、Shitsuke(素养)首字母的缩写。5S 管理是指在生
产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,是日
本企业独特的一种管理办法。195S 年,日本企业 5S 的宣传口号为“安
全始于整理,终于整理整顿”。当时,只推行了前两个 s,即整理和整
顿,其目的仅仅是确保作业空间和安全。到了 1986 年,日本关于 5S
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方面的著作和很多相关研究成果相继问世,从而对企业整体现场管理
模式的变革起到了极大的推动作用,并由此掀起了 5S 管理的热潮。
(三)5S 管理与精益生产的关系
进入 21 世纪以来,随着中国制造 2025 发展战略的制定和实施,
精益生产方式在我国工业企业也得到了广泛推广和应用,并且取得了
极其丰硕的成果。在理论界乃至企业生产管理的实践活动中,通常将
5S 管理与下列九种精益生产现场管理模式。
1、目视化控制系统(VisualControlSystem)。
2、准时化生产,也称实时生产系统(JustInTime,JIT)。
3、看板管理(KanbanManagement)。
4、零库存管理。
5、全面生产管理(TotalProductiveMaintece,TPM)。
6、运用价值流图(ValueStreamMapping)来识别浪费。
7、生产线平衡设计拉动系统与补充拉动系统。
8、降低设置时间(SetupReduction)。
9、持续改善(Kaizen)。
上述九种精益生产管理模式中的全面生产管理模式(TPM)与 5S
管理有着十分密切的联系。全面生产管理模式(TPM)在 20 世纪 60
年代起源于美国,20 世纪 80 年代日本进行了引进、吸收和创新,在日
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本企业中取得了巨大的成功,20 世纪 90 年代以后在世界各地的企业中
被广泛推广应用。
该模式是以追求生产系统综合效率的极限为目标,从意识改变到
使用各种有效的手段,构建一个完整的能够防患于未然,杜绝所有灾
害、不良和浪费最终达成并实现“0”灾害、“0”不良、“0”浪费的管理体
系。从生产部门开始,到开发、营业、管理等所有部门,从最高领导
到第一线作业者必须全员参与。具体地说,5S 管理与全面生产管理模
式(TPM)存在着以下密切的联系:首先,TPM 是一种挑战自我、挑
战极限的企业全方位管理改善活动,是建立在 5S 管理活动基础之上的
,如果企业一线员工不具备 5S 管理的基本意识,TPM 根本无法推行
;其次,TPM 与日常的 5S 管理活动是“你中有我,我中有你”的,TPM
的目的是要搞好自主保全,减少设备故障,而 5S 注重的是能够维持现
场良好的生产秩序,将影响产品品质的因素降到极限,两者的目标和
任务相得益彰、相互依托。
,
三、培训课程设计的基本原则
(一)根据企业员工培训项目的类别和层次确立培训目标
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在实施培训课程设计的时候,首要的任务是给所要设计的培训项
目进行定位。这项工作包含了两个方面的含义:一方面是要确定培训
项目的类别;另一方面是在层次上给它定位,由此决定培训课程和项
目的目标,各个课程要素的选择也要以此为依据。
培训课程应达到的全部目标分为三个领域,即认知领域、情感领
域、技能应用领域。这三大领域的目标各自又可以进行细分,从而形
成目标层次体系。课程设计应当明确在各自领域达到最终目标的过程
中依次达到的目标系列,进而形成不同的培训课程体系。
现代培训按其性质分为五个层次,即知识培训、技能培训、态度
培训、观念培训、心理培训。这五个层次的培训是由表层逐步深入且
相互联系的不同性质培训的深度也是不同的。而知识以及科技融合的
趋势对人才的素质提出了新的要求,由对专业型人才的需求转变为对
复合型人才的需求,由注重知识和技能转变为更注重态度、观念和心
理。培训目标也要实现相应的转变,即在传统的重视知识和技能培训
的基础上,加强态度培训、观念培训和心理培训,由传统的注重培训
目标的单一性和专业化转变为重视培训目标的综合性和多样化。
(二)根据企业培训文化的理念和风格确定培训策略
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培训者的培训观念与课程设计有着密切的联系。对应每一种培训
观念,分别都有一套对培训目的、受训者、教员以及培训方法的界定
和解释。
现代企业对培训的理解、培训的设计、培训的实施,都与传统的
培训不同,它的“培训课程”是一种全新的概念。它不独立设置,而是
与组织的经营与发展结合在一起。其“培训课程设计”是与组织的经营
与发展战略的制定同步进行的。在这种课程设计中,课程的目标就是
组织经营的目标;课程的内容就是组织经营的内容;课程战略的选择
主要就是营造一个让员工可能在实际经验中自己教育自己的环境,而
且这个环境是管理者和领导者可以控制的;课程的培训方法是以自我
学习为主,管理者与员工互动、员工与员工互动、大家经验共享的模
式;课程的时间设计是组织发展的全过程;课程设计的“课堂”,就是
学习型组织活动的整个空间连同它所在的环境。选择和确定企业员工
的培训策略应充分考虑组织培训文化理念和学习者的风格。由于培训
课程的主要接受者是成年人,他们有自己的经验和学习经历,都有自
己惯用的学习方法,有与岗位工作紧密联系的学习需求,因此,培训
课程的执行要尽量遵循成年人认知规律,注意选择那些能调动他们学
习积极性的培训策略和方式方法,以提高学习的效果。
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学习型组织作为未来企业成功的模式,具有崭新的学习观念,其
培训战略的制定可以归结为四个原则:第一,系统地从过去和当前的
培训项目与经验中学习;第二,鼓励使用数量化的测量标准和衡量基
准进行培训信息反馈和改进;第三,视参与者的支持为培训的一部分
和进步依据;第四,促进每个培训参与主体之间的联系,实现资源共
享。,
四、企业人力资源规划的分类
(一)企业整体规划
企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划,是根据企业总体
发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、
政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的
关键性计划。
(二)企业组织规划
企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划,主
要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,
组织结构的调查、诊断和评价,组织结构模式的选择、设计和调整,
企业各个层级组织机构的整合与变革,以及各个职能与业务部门职责
的划分与设置等内容。
(三)企业制度规划
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企业制度规划即企业人力资源管理制度规划,它是人力资源战略
规划和生产经营总目标能够实现的保证,也是企业各项人力资源管理
活动正常进行的重要保证,包括人力资源管理制度体系的设计,制度
建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。
(四)企业人员规划
企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体
规划,包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计
分析、定岗定员与劳动定额等基础工作,以及各类人员的需求与供给
预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划
相关的规划,还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本
、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核
、结算,以及人力资源费用控制等内容。
(五)职业生涯规划
职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划,是对职业生
涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由
职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成,具体可以分为员工个
入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。,
五、岗位安全教育的内容和要求
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岗位安全卫生教育的主要内容是安全卫生知识教育和遵守劳动安
全卫生规范教育。为增强员工的安全卫生意识,提高员工安全卫生操
作水平,贯彻企业劳动安全卫生教育制度,必须结合实际情况,持续
不断地组织实施安全卫生教育、培训和考核。,
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第六章 运营模式
一、公司经营宗旨
依据有关法律、法规,自主开展各项业务,务实创新,开拓进取
,不断提高产品质量和服务质量,改善经营管理,促进企业持续、稳
定、健康发展,努力实现股东利益的最大化,促进行业的快速发展。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、机器视觉技术创新行业发展规划和
市场需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度
计划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和机器视觉技术创新行业有关政策,优化
配置经营要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增强
市场竞争力,促进区域内机器视觉技术创新行业持续、快速、健康发
展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
(一)财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
6、公司利润分配政策为:公司采取积极的现金方式分配利润,即
公司当年度实现盈利,在依法提取法定公积金、盈余公积金后进行利
润分配。
(1)利润分配原则
公司的利润分配应重视对投资者的合理回报并兼顾公司的可持续
发展。利润分配政策应保持连续性和稳定性,并符合法律、法规的相
关规定。
(2)具体利润分配政策
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利润分配形式及间隔期:公司可以采取现金方式分配股利,公司
优先采用现金方式分配利润,现金分配的比例不低于当年实现的可分
配利润的 10%。
公司当年如实现盈利并有可供分配利润时,应每年度进行利润分
配。董事会可以根据公司盈利状况及资金需求状况提议公司进行中期
现金分红。
除非经董事会论证同意,且经独立董事发表独立意见、监事会决
议通过,两次分红间隔时间原则上不少于六个月。
现金分红的具体条件:公司在当年盈利且累计未分配利润为正,
现金流满足公司正常生产经营和未来发展的前提下,最近三个会计年
度内,公司以现金形式分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配
利润的 30%。
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素,区分下列情形,
提出具体现金分红政策:
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%;
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%;
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公司发展阶段属成长期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%。
本章程中的“重大资金支出安排”是指公司未来十二个月内拟对外
投资、收购资产或购买资产累计支出达到或超过公司最近一次经审计
净资产的 10%。
出现以下情形之一的,公司可不进行现金分红:
合并报表或母公司报表当年度未实现盈利;
合并报表或母公司报表当年度经营性现金流量净额或者现金流量
净额为负数;
合并报表或母公司报表期末资产负债率超过 70%(包括 70%);
合并报表或母公司报表期末可供分配的利润余额为负数;
公司财务报告被审计机构出具非标准无保留意见;
公司在可预见的未来一定时期内存在重大资金支出安排,进行现
金分红可能导致公司现金流无法满足公司经营或投资需要。
(3)利润分配的决策程序和机制
公司利润分配方案由董事会根据公司经营状况和有关规定拟定,
并在征询监事会意见后提交股东大会审议批准,独立董事应当发表明
确意见。
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独立董事可以征集中小股东的意见,提出分红提案,并直接提交
董事会审议。
股东大会对现金分红具体方案进行审议时,应当通过多种渠道主
动与股东特别是中小股东进行沟通和交流(包括但不限于提供网络投
票表决、邀请中小股东参会等方式),充分听取中小股东的意见和诉
求,并及时答复中小股东关心的问题。
公司在年度报告中详细披露现金分红政策的制定及执行情况。公
司董事会应在年度报告中披露利润分配方案及留存的未分配利润的使
用计划安排或原则,公司当年利润分配完成后留存的未分配利润应用
于发展公司经营业务。公司当年盈利但董事会未做出现金分红预案的
,应在年度报告中披露未做出现金分红预案的原因及未用于分红的资
金留存公司的用途,独立董事发表的独立意见。
公司如遇借壳上市、重大资产重组、合并分立或者因收购导致公
司控制权发生变更的,应在重大资产重组报告书、权益变动报告书或
者收购报告书中详细披露重组或者控制权发生变更后上市公司的现金
分红政策及相应的规划安排、董事会的情况说明等信息。
(4)利润分配政策调整的条件、决策程序和机制
(5)利润分配方案的实施
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公司股东大会对利润分配方案作出决议后,董事会须在股东大会
召开后两个月内完成现金分红或股利的派发事项。如存在股东违规占
用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所分配的现金红利,以偿还
其占用的资金。
(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
(三)会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 30 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
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会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第七章 项目选址可行性分析
十堰市位于湖北省西北部,地处秦巴山区东部、汉江中上游地区
,与河南西部、陕西南部、重庆东部等3省市边境交界。东与湖北襄
阳市的保康、谷城、老河口3县市接壤,东北与河南南阳市的淅川县
相连,北与陕西商洛市的商南、山阳、镇安3县相接,西与陕西安康
市的白河、旬阳、平利、镇坪4县毗邻,南与湖北神农架和重庆市的
巫溪县交界。大巴山东段逶迤于南,秦岭余脉屏障其北,汉江自西向
东穿越全境,地跨北纬 31°30′至 33°16′,东经 109°29′至 111°16′,东西
长约 200 公里,南北长约 公里,国土面积 23680 平方公里,全市
常住人口 万人。独特的地理位置,使十堰地域自古有“南跨荆襄
、北枕商洛、东抚南阳、西掖汉中”之誉,并“南船北马、川陕咽喉、
四省通衢”之称。
十堰是一座新兴的现代化城市。自 1969 年第二汽车制造厂入驻建
市至今,经过艰苦创业,基本形成汽车、水电、旅游、生态、冶金、
化工、能源、纺织、建材、食品等门类多样、结构日趋合理的产业工
业体系。汽车产业、水电产业、旅游产业、生态产业成为十堰经济发
展的四大支柱产业。十堰是“中国第一、世界前三”的商用车生产基地
,全市 500 多家整车及零部件生产企业,拥有近千亿元的制造业存量
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资产和年产 50 万辆汽车生产能力。截至 2020 年底,十堰基本完成了“
十三五”规划目标任务,全面建成小康社会取得决定性成就,预计实现
地区生产总值 1950 亿元,人均 GDP 接近 6 万元。十堰境内旅游景点
90 多处。道教圣地武当山是国家5A级旅游胜地,被誉为天下第一仙
山。1994 年,武当山被联合国列入世界文化遗产名录。近年来,十堰
先后荣获全国文明城市、国家卫生城市、全国宜居城市、省级文明城
、中国最安全城市、中国优秀旅游城市、中国特色魅力城市 200 强、
全国最佳生态保护城市、中国最具潜力旅游投资目的地、全国地下综
合管廊试点城市、中国投资环境百佳城市、最具城市可持续竞争力百
强城市等一系列荣誉称号。
当今世界正经历百年未有之大变局,国际政治经济格局、科技产
业版图、全球治理体系等面临深度调整,世界进入动荡变革期。在中
华民族伟大复兴战略全局下,“十四五”时期将进入新发展阶段,发展
的内部条件和外部环境正发生深刻复杂变化,地区间、城市间竞合博
弈更趋频繁。
从面临的机遇和自身优势看,新一轮科技革命和产业变革带来转
型升级新机遇。以人工智能、生物技术、新能源、新材料等为代表的
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新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起,有利于十堰市传统产业转型升
级、老工业基地调整改造和新兴经济增长动能的培育。绿色发展理念
贯彻落实带来挖潜增效机遇。绿色发展新理念加快贯彻落实,建设人
与自然和谐共生的美丽中国成为实现现代化的必由之路,国家对于生
态环境保护的投入力度持续加大,跨区域生态补偿制度逐步完善,碳
汇交易、水权交易、排放权交易等生态资产市场加快建设,十堰作为
南水北调中线核心水源区,拥有巨大的生态资源价值和潜力,生态资
源优势转化为经济优势将进入加速阶段。构建新发展格局带来广阔市
场机遇。以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格
局加速构建,扩大内需战略深入实施,以创新驱动、高质量供给引领
和创造新需求的态势更趋明显,消费结构升级加快,多层次、多样化
、品质化需求全面提升,新基建、科技创新、生态文明建设、社会民
生等领域投资需求旺盛,为十堰市经济发展创造了广阔市场空间。区
域协同发展带来内联外引机遇。国家实施中部崛起、长江经济带、一
带一路、汉江生态经济带等重大战略,必将加速国内国际人才、技术
、资本等资源要素流动,十堰作为鄂豫陕渝毗邻地区中心城市和湖北
省“襄十随神”城市群的重要节点,有利于发挥区位优势,承接产业转
移,壮大“一主三大五新”现代产业体系,在更大范围、更广领域、更
高层次的开发开放中实现更高质量发展。疫后重振带来政策外溢机遇
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。党中央出台了支持湖北省经济社会发展的一揽子政策,在财政税收
、金融信贷、投资外贸等方面给予政策倾斜和资金支持,为十堰经济
重振和高质量发展提供了机遇。比较优势凸显带来新发展机遇。经过“
十三五”时期的接续发展,由“劣”向“优”的发展态势加速转换,充分发
挥汽车产业、文化旅游、生态环境、科教医疗等综合优势,“十四五”
时期必将集成跃升、厚积薄发,推动高位势能向新发展动能转换。
从面临的挑战和自身存在的问题看,当今世界正经历百年未有之
大变局,新冠肺炎疫情影响广泛深远,经济全球化遭遇逆流,在危机
中育先机、于变局中开新局的任务十分艰巨。发展不平衡不充分仍是
我市发展的最大实际,县域经济不强是我市发展的最大短板,农业产
业化水平不高是制约产业发展的最大瓶颈;人才短板明显,创新驱动能
力不强,新型城镇化进程比较滞后,污染防治和生态修复任务艰巨。
综合判断,“十四五”时期,十堰仍处于难得的发展黄金期,正处
于生态经济加速发展的关键期、重大改革举措的攻坚期和开放合作高
水平扩大的窗口期,面临的机遇远大于挑战。充分认识新时代新战略
赋予的新使命、带来的新机遇,主动作为、抢抓机遇、改革创新、先
行先试,加快转变发展方式、优化经济结构、转换增长动能,奋力开
创新时代高质量快速发展新局面,为全面建设社会主义现代化城市开
好局、起好步。
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一、做优做强主导产业,推动产业体系优化升级
坚持把发展经济着力点放在实体经济上,锻长板、补短板,做优
做强汽车制造,做大大旅游产业、大健康产业和大生态产业,培育数
字经济、新型材料、智能装备、清洁能源和现代服务业等新动能,构
建“一主三大五新”现代产业体系。大力推进质量强市建设,完善质量
基础设施,推进计量体系和检测认证体系建设。建立重点产业链“链长
制”,分行业做好供应链顶层设计,推动产业基础高级化和产业链现代
化,提高经济质量效益和核心竞争力,打造国家现代汽车产业制造重
地、国家生态文明建设示范市和文旅康养休闲胜地。
(一)加快汽车制造业转型升级
坚持“商乘并举、油电并重”,扩大商用车专用车生产及零部件配
套优势,引进乘用车龙头企业,发展智能网联和后服市场,构筑更具
竞争力的完整产业链,推动汽车产业电动化、轻量化、智能化、网联
化、共享化发展。巩固拓展新能源汽车、专用车、特种车产业链。到
2025 年,汽车工业产值突破 2000 亿元。
(二)提升大旅游产业竞争力
擦亮仙山、秀水、汽车城三张名片,优化“两区三带”全域旅游发
展格局,大力发展现代游、汽车工业游、乡村民俗游、历史文化游、
休闲康养游,打造文旅康养休闲胜地。力争到 2025 年,全市大旅游产
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业与文化高度融合,综合收入、游客接待量和文化产业增加值较“十三
五”实现“三个翻一番”,真正成为全市第二大战略支柱产业。
(三)塑造大健康产业新优势
大力发掘特色生态资源和道地中药材种植优势,构建以现代医药
、医疗产品、保健用品、营养食品、医疗器械、保健器具、休闲健身
、健康管理、健康咨询为主要内容的大健康产业体系。
(四)夯实大生态产业发展基础
以特色农产品、绿色饮品、节能环保、林业经济产业为主,构建
资源有序利用、生态系统稳定、产品质量安全、综合经济高效的大生
态产业格局,提升绿色食品加工水平和节能环保服务质量,提高特色
农业资源和生态资源转化力度和产品附加值。
(五)培育壮大经济新动能
积极壮大以先进制造业和现代服务业为主的经济新动能,重点发
展数字经济、新材料、高端装备制造、清洁能源产业,提升现代物流
、商贸会展、产业金融等生产性服务业功能,提高生活性服务业品质
。
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第八章 经营战略管理
一、总成本领先战略的实现途径
总成本领先战略要求公司积极建立能达到有效规模的生产设施,
全力降低成本,重视成本与管理费用的控制,以及在很大程度上减少
研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先,
要在管理方面加强成本控制,使成本低于竞争对手。概括起来一般有
以下几种途径可以使企业实现总成本领先:
(一)实现生产的规模经济
根据经济学原理,在达到一定规模之前,生产规模越大,单位成
本就越低。因此适当扩大生产规模往往可以实现生产的规模经济。实
现成本领先,通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产
品规模化生产。如果企业远未达到盈亏临界点规模,其真正的成本优
势也就无法形成。如一些小型企业借助成本优势在市场上竞争,但这
种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势,而是靠简陋的厂房、
简单的设备和质量不太可靠的产品等投机得到的,这种做法是靠不住
的,也是不可能长久的。
(二)做好对供应商的营销
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所谓供应商营销,也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件
的协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的
上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。不
同的行业,最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所
不同。企业需要结合行业特点与企业自身条件,确立与供应商之间的
关系,做好供应商营销工作,以便能够获取供应成本的优势。如可以
建立互动互利平等的长期战略伙伴关系,建立有产权和资本枢带联系
的垂直供应渠道等。
(三)采用新的技术和流程来降低成本
“创新”是一条永远不变的市场竞争法则,降低成本最有效的办法
是生产技术创新。一场生产技术的革命以及更加科学合理的生产流程
可以大幅度降低成本。生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如
福特汽车公司发明的流水生产方式就大幅度降低了汽车生产成本,进
而实现了让汽车进入千家万户的梦想,由此福特公司建立起汽车生产
王国。在企业发展史上,每一次技术改造都伴随着生产效率的提高和
能源及原材料的节约。如用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以
及发酵与提取技术的提高就取得了降低成本的效果。
(四)建立以成本为核心的企业文化
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一般来说,追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、精打
细算、严格管理的企业文化,使“降低成本”成为企业文化的核心,一
切行动和措施都应体现这个核心。由此,在日常的经营管理过程中,
不但要抓外部成本,也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本,也
要控制好作业成本;不但要注重短期成本,更要注重长期成本;不但
要讲企业成本,更不能忽视顾客成本。只有这样,才能够有效地帮助
企业达到总成本领先的目标。
总之,只有建立在规模经济、供应商营销、生产技术创新、管理
与文化等基础上的成本领先,才是企业可持久的竞争优势。
二、市场定位战略
企业确定目标市场之后,还要进行市场定位。市场定位是目标市
场营销中的关键环节,也是制定营销战略的重要依据。
(一)市场定位的概念
市场定位是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和
顾客对该产品的态度,有目的地树立本企业产品的形象,确立其在目
标市场上的位置。理解这一概念,应注意以下要点:
1. 市场定位的对象
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市场定位是消费者对企业、产品与服务的主观认识,因此,市场
定位应该从消费者方面而不是从企业方面来定义,其目的在于引导潜
在消费者认同企业提供产品的独特性与价值性。
2. 市场定位与产品差异化的关系
市场定位是企业通过为自己的产品创立鲜明的个性,塑造出独特
的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映,包括性能、
构造、成分、包装、形状、质量等,市场定位就是要强化或放大某些
产品因素,从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场
定位的手段,但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品
差异,而且要通过产品差异建立独特的市场形象,赢得消费者的认同
。
3. 市场定位是一个相对概念
市场定位的主旨在于使企业的产品区别于竞争对手,因此企业在
进行市场定位的过程中,不仅要分析目标消费者的消费心理,还要将
自身产品与竞争对手的产品进行比较,从而明确自身的特点。
4. 市场定位的本质
市场定位的本质是向消费者传递一个清晰的形象,从而给消费者
提供一个购买企业产品的明确理由。同时,由于不同消费者在购买及
使用同类产品与服务时,常常会侧重产品的不同方面,一个特殊产品
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在一个消费者心目中的定位可能与其在另一个消费者心目中的定位并
不一样,所以,了解企业及其产品在所有相关细分市场中的消费者心
目中的定位十分重要。
(二)市场定位战略的类型
市场定位作为一种竞争战略,显示了一种产品或一家企业同类似
的产品或企业之间的竞争关系。定位战略不同,竞争态势也不同。根
据本企业产品的竞争能力状况,有以下四种市场定位战略可供选择:
1. 避强定位战略
避强定位战略指企业要避开强大对手的锋芒,选择那些不被强大
对手注意的目标市场,投放本企业的产品,宣传和树立本企业产品的
形象,站稳脚跟,扩大影响。当企业对竞争者的市场位置、消费者的
实际需求和自己经营的商品属性进行评价分析后,如果发现企业所面
临的目标市场存在一定的市场缝隙和空间,而且自身所经营的商品又
难以正面抗衡,这时企业应该把自己的位置定在目标市场的空当位置
。
采用避强定位战略,必须具备以下条件:
(1)本企业有满足这个市场所需要的货源;
(2)该市场有足够数量的潜在购买者;
(3)企业具有进入该市场的特殊条件和技能;
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(4)企业经营必须赢利。
2.迎头定位战略
迎头定位战略也称为直接对抗定位战略或针锋相对定位战略,指
企业采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位。也就是企业把
产品或服务定位在与竞争者相似或相同的位置上,同竞争者争夺同一
细分市场。一般来说,当企业能够提供比竞争对手更令顾客满意的产
品或服务、比竞争对手更具有竞争实力时,可以实行这种定位战略。
如百事可乐与可口可乐的竞争,肯德基与麦当劳的竞争,就是迎头定
位战略的例子。由于竞争对手实力很强,且在消费者心目中处于强势
地位,因此,实施迎头定位战略有一定的市场风险,这不仅需要企业
拥有足够的资源和能力,而且需要企业在知己知彼的基础上,清醒估
计自己的实力,实施差异化竞争。
实施迎头定位战略主要有两种情况:
(1)本企业实力可以同强大竞争对手较量,敢于在同一目标市场
上竞争;
(2)目标市场的需求量很大,即使实力雄厚的对手也无法满足其
需要,因此,无暇顾及其他对手。
3.创新定位战略
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创新定位战略也称为另辟蹊径式定位战略,这种定位战略是指企
业意识到很难与同行业竞争对手相抗衡从而获得绝对优势定位,也没
有填补市场空白的机会或能力时,可根据自己的条件,通过营销创新
,在目标市场上树立起一种明显区别于各竞争对手的新产品或新服务
。突出宣传自己与众不同的特色,在某些有价值的产品属性上取得领
先地位。
采用创新定位战略,公司应明确创新定位所需的产品在技术上、
经济上是否可行,有无足够的市场容量,能否为公司带来合理而持续
的盈利。
4.重新定位战略
重新定位战略是指企业通过努力发现最初选择的定位战略不科学
、不合理、营销效果不明显,继续实施下去很难成功获得强势市场定
位时,及时采取的更换品牌、更换包装改变广告诉求战略等一系列重
新定位方法的总称。企业重新定位的目的在于使企业获得新的、更大
的市场活力。
当企业的目标市场发生下列变化时,就需要考虑重新调整定位的
方向:
(1)当竞争者的销售额上升,使企业的市场占有率下降,企业出
现困境时;
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(2)企业经营的商品意外地扩大了销售范围,在新的市场上可以
获得更大的市场占有率和较高的商品销售额时;
(3)新的消费趋势和消费者群的形成,使本企业销售的商品失去
吸引力时;
(4)本企业的经营战略和策略做出重大调整时等。
总之,当企业和市场情况发生变化时,都需要对目标市场定位的
方向进行调整,使企业的市场定位战略符合发挥企业优势的原则,从
而取得良好的营销利润。
三、融合战略的概念与特点
(一)融合战略的概念
关于融合战略的定义,不同学者有不同的看法。迈克尔.波特认为
融合战略就是同时取得成本领先和差异化的竞争地位,是一种降低成
本的同时又突出差异化的经营战略。“战略钟”理论认为,融合战略是
企业在实现差异化的同时,价格又低于竞争对手的战略。
概括地讲,融合战略是指以成本领先战略和差异化战略为基础而
建立起的一种能够为顾客创造较高货币价值和较低货币成本的战略。
这种战略能够为企业长期发展建立起进退有据的竞争地位,成功地对
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付五种竞争力的威胁,在产业中胜过竞争对手,为企业赢得超常的投
资收益。
融合战略之所以出现是基于这样一个事实:任何企业的一个先动
优势都是暂时的,都可能被竞争对手迅速的反击行动所破坏,每一个
竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。先动企业的
优势越来越难以保持,而竞争对手的抵抗力越来越强,企业在竞争中
成功的关键在于其能否快速地从一种优势转向另一种优势,克服自身
劣势并建立新的竞争优势。因此,任何一种抢先战略都有可能迅速被
竞争对手的模仿与创新所击败。如果在这种竞争态势之下,企业仍然
采取一种基本竞争战略,那么原来利用基本竞争战略所获得的竞争优
势必然被侵蚀,企业势必不能适应激烈的竞争。因此,采取成本领先
战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。
与单纯依赖某一主导战略的企业相比,融合战略的实施能够使企
业处于一种更加有利的地位:(1)能够迅速地适应环境的变化;(2
)更快地接受新技能与新技术;(3)更有效地在企业各部门以及产品
线范围内利用其核心竞争力。
(二)融合战略的特点
差异化和低成本的融合不同于一般竞争战略的其他单一的战略,
西方学者杰恩•巴尼就总结了二者融合的特点,从战略的目标、竞争优
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势的基础、产品线、产品生产重点、营销重点、战略支持等角度进行
分析。融合战略的顾客目标是注重价值和价格的顾客;竞争优势的基
础是以更低的价格满足顾客更高更多的价值要求;产品属性和特色要
求更高:属性从良好到卓越,特色从少数到多数等。
四、企业经营战略方案的内容体系
企业无论制定哪一个层次的经营战略,都需要拟定若干个可行方
案供选择。每一个方案都由若干内容组成一个完整的体系,这些内容
包括经营战略思想、经营战略目标、经营战略重点、经营战略方针和
经营战略步骤、基本策略等。
(一)经营战略思想
经营战略思想是指导企业经营战略制定和实施的基本思想,它由
一系列观念或观点构成,是企业领导者和职工群众对经营中发生的各
种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。经营战略思想在生产经
营活动中,对企业领导者和职工群众起着统率作用、灵魂作用和导向
作用,体现着一个社会的基本制度和现代市场经济的要求。
(二)经营战略目标
经营战略目标是指企业以经营战略思想为指导,根据主客观条件
的分析,在一定的时期内要达到的总水平。经营战略目标是经营战略
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的实质性内容与核心,正确的经营战略目标是评价和选择经营战略方
案的基本依据,关系着企业的发展方向。
(三)经营战略重点
经营战略重点是指那些对于实现经营战略目标有着关键性作用而
又具有发展优势或自身需要加强的方面。经营战略重点确定了,企业
的人、财、物力等资源才能得到合理分配,最大限度地发挥作用。没
有重点就没有战略,经营战略的重点恰当与否,是能否实现战略目标
的关键环节。
(四)经营战略方针
经营战略方针是指企业为贯彻经营战略思想、经营战略目标和经
营战略重点所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行
动方略,包括综合性方针和单项性方针,目的性方针和手段性方针。
经营战略方针在企业的整个经营活动过程中起着指导和准则作用。
(五)经营战略步骤
经营战略步骤是为实现经营战略目标而采取的有计划的行动次序
。任何战略行动都必然是有步骤的行动,前一个步骤为后一个步骤创
造条件,使整个战略计划得以实现。采取恰当的战略步骤,是企业实
施正确的生产经营活动的必要条件。
(六)基本策略(又称经营策略)
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基本策略指企业为实行经营战略目标而采取的重要措施和重要手
段,具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。一项经营战略任
务需要采取多种灵活的策略加以保证。
五、企业技术创新战略的实施
企业实施技术创新战略,一般应抓好以下环节的工作:
(一)发挥现有技术的优势,创造新的优势
当企业选择好某一技术创新战略并付诸实施时,应注意发挥企业
现有技术已经存在或可能存在的优势。例如有些企业拥有技术装备的
优势,另一些企业拥有专利技术优势、技术信息优势;一些企业拥有
技术人才优势;一些企业拥有自然资源优势;一些企业拥有传统技术
优势;另一些企业拥有高新技术优势;一些企业拥有设计技术优势;
一些企业拥有加工技术优势等。这些技术优势的发挥都有助于企业技
术创新战略的顺利实施。同时企业还应注意创造新的技术优势,把过
去企业的技术劣势设法转化为优势;把那些只是潜在的优势转化为现
实的优势;把名义上的优势转化为实际的优势;把相对的优势转化为
绝对优势;把企业技术优势转化为商品优势和经营优势,使企业真正
立于不败之地。
(二)培育人才优势,发挥人才优势
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企业之间的产品竞争,实质上是技术的竞争和人才的竞争,企业
拥有人才,就比较容易开发新技术和新产品。因此,企业一方面应从
社会上源源不断地招聘所需的各类技术人才。同时,也要善于从企业
内部发现人才。对各类人才用其所长,避其所短;通过各种途径培养
和提高人才的素质,形成本企业的人才优势;努力调动人才的积极性
,把人才的优势转化为技术优势和商品优势,使企业在技术竞争中取
胜。
(三)搜集最新技术信息,力争技术开发的主动权
实施技术创新战略是一个比较长期的过程,在这段时间中将会出
现一系列的新技术,会对企业之间的竞争格局产生重大影响,谁及时
掌握了新技术信息,谁就在技术开发中处于主动地位,因此,要重视
这项工作。应比较全面地了解与本企业密切相关的新产品、新材料、
新工艺、新设备、新能源等方面的技术信息,掌握这些方面的新动向
、新趋势,为企业技术开发决策提供可靠的依据。凡企业能够创造条
件进行开发的,就需及时跟上,走在竞争对手前面,把握好开发新技
术的主动权。
(四)建立技术储备,抢占高新技术制高点
建立技术储备是实施技术创新战略的一个重要内容,是从时间序
列上保证企业技术系统具有持续竞争力的重要条件。
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所谓技术储备,就是指企业通过技术开发所取得的作为成果形态
的、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术。企业有计划地开发
技术,首先应该建立起几代并存、持续不断的群体技术,即设想一代
、设计一代、试验一代和可投入生产一代的技术。其次,每代技术之
间要有一个层次性,即后一代的技术和产品同前一代相比具有不同程
度的创新性,以保证企业技术系统的运行进入一个新的层次,使企业
具有持续的竞争能力。最后,企业技术开发最理想的目标就是力争在
同行业中处于最前沿,努力抢占高新技术的最高点,领导本行业技术
的新潮流,满足用户和消费者发展、变化的新需要,并使企业技术创
新战略的实施带来可观的经济效益,为国家和社会创造更多的新财富
。
六、企业品牌战略的管理方法
企业品牌战略的管理可以依据企业发展的不同阶段采用不同方法
。(一)企业创业期
创业期建立品牌的一个基本要求是企业自身实力较强,有发展前
途,竞争产品之间的差异性非常小,产品的可替代性很高。理性的利
益驱动不足以改变顾客的购买行为。企业若选择建立自己的品牌,在
创业之初就要树立极强的品牌意识,对品牌进行全面的规划,在企业
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的经营、管理、销售、服务、维护等多方面都以创立品牌为目标,不
仅仅是依赖传统的战术性的方法,如标志设计和传播、媒体广告、促
销等,更要侧重于品牌的长远发展,确定品牌的核心价值。
(二)企业成长期
当企业进入成长期时,提高品牌的认知度、强化顾客对品牌核心
价值和品牌个性的理解是企业营销努力的重点。品牌认知度不等同于
品牌知名度。品牌知名度只是反映了顾客对品牌的知晓程度,但并不
代表顾客对品牌的理解。顾客通过看、听,并通过对产品感觉和思维
来认识品牌。建立品牌认知,不仅仅是让顾客熟悉其品牌名称、品牌
术语、标记、符号或设计,更进一步的是要使顾客理解品牌的特性。
(三)企业成熟期
品牌忠诚度是顾客对品牌感情的量度,反映出一个顾客转向另一
个品牌的可能程度,是企业重要的竞争优势。它为品牌产品提供了稳
定的不易转移的顾客,从而保证了该品牌的基本市场占有率。因此,
培育品牌忠诚度对企业来说至关重要。“最好的广告就是满意的顾客”
,品牌忠诚是品牌价值中的最重要部分,品牌价值最终体现在品牌忠
诚上,这是企业实施品牌战略的根本目标。然而,消费者的品牌忠诚
绝不是无条件的,它根源于企业对该品牌严格的技术要求,为此,企
业必须在品质保证上做出卓有成效的努力。
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七、企业经营战略实施的基本含义
企业经营战略实施是指贯彻执行已选定的经营战略方案的一系列
活动,它是把企业的经营战略构想转化为企业广大职工群众经营战略
行为的实践过程。
企业经营战略的实施十分重要,这是因为经营战略的制定是为了
实施,只有依靠广大员工的切实行动,才能把企业高层领导者确定的
使命、目标、方案转变为现实,其正确与否也必须通过实施才能得到
评价和验证。从某种意义上讲,战略的实施比战略的制定更难、更复
杂也更重要。
八、企业目标市场与营销战略选择
所谓目标市场,就是企业所选定的作为其主要服务对象的细分市
场。市场细分揭示了企业所面临的细分市场的各种机会,但企业到底
能否把握住这些市场机会,则有赖于对目标市场的选择。企业针对其
目标市场,通过适当的营销组合,以满足该目标市场消费者的特定需
求,进而达到企业期望的目标。目标市场选择主要包括两项工作,一
是评价细分市场,二是选择目标市场。
(一)评价细分市场
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企业进行市场细分的根本目的在于通过满足目标市场的需求去获
取利润,因此对目标市场的评价要围绕这一中心而展开。一般要考虑
如下三个因素,即细分市场的规模与发展前景、细分市场的结构吸引
力、企业的目标与资源。
1. 细分市场的规模与发展前景
只有具备一定规模的细分市场,才能保证企业进入后获得预期利
润。在市场营销学中,市场=人口数量+购买能力+购买欲望。所以,考
核细分市场的规模是否与企业能力相匹配,可主要从人口数量、购买
能力与购买欲望三个方面进行。
2. 细分市场的结构吸引力
这里所讲的结构吸引力,主要指的是细分市场的构成能否使企业
有足够的获利空间。种常见的观点是,当一个细分市场中存在众多的
竞争对手而企业又缺乏足够的竞争优势时,这个细分市场就可被视为
缺乏吸引力。
3. 企业的目标与资源
企业在对不同的细分市场进行评价时,应该考虑备选细分市场是
否与企业的发展目标和长远利益相吻合。比如,“爱马仕”是高档皮包
的代名词,如果发展低档产品,也可能会受市场欢迎并获取相应利润
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,但这样做需要以牺牲其已经树立的品牌形象为代价,因此对于这种
情况,企业应该从整体的角度综合权衡利弊,进而做出客观评价。
(二)选择目标市场
在市场细分的基础上,根据企业具体的营销管理能力,选择一个
或几个细分市场作为目标市场从事经营,这种选择过程就叫作“市场目
标化”,即选择目标市场。选择目标市场时通常有五种模式:
1. 单一市场集中化
这是最简单的一种模式,即企业只选择一个细分市场并只通过单
一产品去满足该市场中某一类顾客的特定需求。这种模式的优点在于
企业可以更清楚地了解细分市场的需求,从而在细分市场上树立良好
信誉并巩固市场地位。同时,企业通过生产、销售和促销的专业化分
工,也能实现其规模效益。但是,过分集中易出现较高的风险。
2. 选择性专业化
这是指企业有选择性地进入几个不同细分市场的模式。这一模式
的优点在于能够分散企业的风险,即便其中一个细分市场丧失了吸引
力,企业在其他细分市场上还可以赢利。不足之处是由于所选择的细
分市场分散性比较强,相互之间的关联性不够,企业难以共享自身的
某些资源优势,甚至有可能造成资源过于分散,加剧经营风险。
3. 产品专业化
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这是指企业同时向几个细分市场销售同类产品的模式。例如同一
型号的电脑可以向机关、学校、家庭等不同的细分市场出售。这一模
式的优点在于企业很容易在特定产品领域树立企业良好的品牌信誉和
市场地位。缺点是顾客需求出现偏转或出现其他品牌的替代品时,企
业将面临巨大的效益危机。
4. 市场专业化
这是指企业向同一个细分市场销售多种产品的模式。如向居家老
人提供所需的各种保健器材。这一模式的优点在于,通过专门为某个
顾客群体服务,可以在特定顾客群体中极立良好的品牌和企业形象,
并可向这类顾客群推销新产品,成为有效的新产品销售渠道。缺点是
一旦选定的细分市场出现波动,企业经营也要随之波动。
5. 全面进入
这是指企业力求为所有顾客群体提供其需要的各种产品的模式。
这种模式对企业的实力与管理能力等方面的要求相当高,所以通常只
适用于大企业。如海尔集团不断开发新产品来扩充市场,以期满足所
有顾客的不同消费需求。
(三)目标市场营销战略选择
1. 目标市场营销战略的类型
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企业选择目标市场之后,就需要决定以何种战略进入该目标市场
。一般来说,可供企业选择的目标市场营销战略主要有下列三种。
(1)无差异性营销战略。
这是指企业忽略细分市场之间的差别不予考虑,而是针对市场的
整体共性,力求通过单一产品去获取尽可能多的市场份额的战略。比
如可口可乐公司早期推出的瓶装饮料,只具有单一规格和单一口味,
并用它来满足所有顾客的需要。
无差异性营销战略的最大优点是成本低、经济性好。因为品种少
可大批量生产、储存,发挥规模经济的优势,大大降低了生产成本;
而且采用单一的营销组合,特别是无差异的集中广告宣传,节省了促
销费用。
无差异性营销战略的缺点是只适用于少数有共同需要、差异不大
的商品。因为消费者的现实需求是多样性、千差万别的;同时,该种
战略容易导致竞争激烈和市场饱和;还有就是易于受到其他企业发动
的各种竞争活动的伤害。
(2)差异性营销战略。
这是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分
市场制定不同营销组合以满足其需求的战略。
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差异性营销战略是目前普遍采用的战略,它能够满足顾客多样性
的需求,大大降低了经营风险,通常会比无差异性营销战略能获得更
高的销售额,提高了企业的竞争能力。
差异性营销战略的不足之处在于,由于目标市场多,产品经营品
种多,因而产品改造成本、生产成本、管理成本、库存成本以及促销
等成本也高。而且,经营管理难度较大,要求企业有较强的实力和素
质较高的经营管理人员。
(3)集中性营销战略。
也称密集性营销战略,它是企业选择一个或少数几个细分市场或
一个细分市场的一部分作为目标市场,集中力量设计生产一种或一类
产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务,实行专业化生产营
销的战略。
集中性营销战略的优点是:企业集中力量于一个细分市场,对消
费者需求的了解比较深入,便于制定正确的营销组合,提供最佳产品
和服务,增强企业竞争力;同时,采用集中性营销也有助于实行专业
化生产和销售,节省费用,降低成本,增加盈利;也能够更好地满足
这部分特定消费者的需求,企业易于取得优越的市场地位。
集中性营销战略的不足是企业选定的目标市场范围较小,如果目
标市场的需求情况突然发生变化,企业的风险较大。
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2. 影响目标市场营销战略选择的因素
上述各种目标市场选择战略各有利弊,企业究竟选择哪种,应着
重考虑如下五个因素:
(1)企业资源。对于实力雄厚,管理能力强,拥有充足人力、物
力、财力及信息资源的大型企业,可根据其经营产品的不同特性采取
无差异营销战略和差异性营销战略进入市场,也可根据需要采用集中
性营销战略。而对那些企业实力不强、资源不足、能力有限的中小型
企业,无力把整个市场作为目标市场,采取集中性营销战略通常是最
佳选择。
(2)产品的同质性。同质产品主要表现在一些未经加工的初级产
品上,如水力、电力、石油等,虽然产品在品质上或多或少存在差异
,但用户一般不加以区分或难以区分,因此,同质性产品竞争主要表
现在价格和提供的服务条件上。该类产品比较适合采用无差异性营销
战略。而那些满足消费者需求差异较大的产品(如服装、照相机、食
品、汽车家用电器等异质性需求产品),可根据企业资源力量,采用
差异性营销战略或集中性营销战略。
(3)市场的同质性。是指各子市场间需求与偏好的相似程度。当
市场同质性高,购买者爱好相似,在一个时期的购买数量相近,对市
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场营销刺激的反应也相同时,企业可采用无差异性营销战略;反之,
企业则应选择差异性营销战略或集中性营销战略。
(4)产品所处的寿命周期阶段。企业应随产品寿命周期的发展而
变更目标市场选择战略,尤其要注意导入期及衰退期两个极端时期。
当新产品处于导入期时,重点在于发展顾客对产品的基本需求,一般
很难同时推出几个产品,宜采取无差异营销战略,以探测市场需求与
潜在顾客。当产品进入衰退期,企业若要维持或进一步增加销售量,
宜采用差异性营销战略,开拓新市场;或采取集中性营销战略,强调
品牌的差异性,建立产品的特殊地位,延长产品寿命周期,避免或减
少企业的损失。
(5)视竞争者战略而定。当竞争对手进行市场细分,实施差异性
营销战略或集中性营销战略时,企业应立即进行更为有效的市场细分
,寻找新的良机与突破口,采取差异性营销战略或集中性营销战略。
相反,当竞争对手都实行无差异性营销战略时,企业推行差异性营销
战略或集中性营销战略必将大获其利。另外,如果竞争对手数目较少
、实力较弱时,企业也可采用无差异性营销战略或集中性营销战略。
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第九章 公司治理分析
一、股东权利及股东(大)会形式
(一)股东权利
股东权利是指在按《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司
法》)注册的企业中,企业财产的一个或多个权益所有者拥有哪些权
利和按什么方式、程序来行使权利。相对于所有权、产权、出资人权
利,股东权利是最清楚、明确的权利。股东权利是由法律规定的,所
以在不同的国家,股东权利可能会有所差别。即使在同一个国家,不
同类型公司的股东权利也不一样。在我国,股东主要享有以下权利。
1、知情质询权
公司股东有权查阅公司章程、股东名册、公司债券存根、股东大
会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议及财务会计报告,对
公司的经营提出建议和质询,董事、高级管理人员应当如实向监事会
或者不设监事会的有限责任公司的监事提供有关情况和资料,不得妨
碍监事会或者监事行使职权;有权知悉董事、监事、高级管理人员从
,公司获得报酬的情况;股东大会有权要求董事、监事、高级管理人
员列席股东会议并接受股东的质询。
2、决策表决权
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股东有权参加(或委托代表参加)股东大会并根据出资比例或其
他约定行使表决权、议事权。股东拥有对违规决议的撤销请求权,如
果股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规
或者公司章程,或者决议内容违反公司章程的,股东可以自决议做出
之日起 60 日内,请求人民法院撤销该决议。
3、选举权和被选举权
股东有权选举和被选举为董事会成员、监事会成员。
4、收益权
股东有权依照法律、法规、公司章程规定获取红利,分取公司终
止后的剩余资产。
5、强制解散公司的请求权
如果公司经营管理发生严重困难,继续存续会使股东利益受到重
大损失,通过其他途径不能解决,持有公司全部股东表决权 10%以上
的股东,可以请求人民法院解散公司。
6、股东代表诉讼权
股东代表诉讼是指公司的董事、监事和高级管理人员在执行职务
时违反法律、行政法规或者公司章程的规定,给公司造成损失,而公
司又怠于行使起诉权时,符合条件的股东可以以自己的名义向法院提
起损害赔偿的诉讼。
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7、优先权
股东在公司新增资本或发行新股时在同等条件下有认缴优先权,
有限公司股东还享有对其他股东转让股权的优先受让权。
8、临时股东大会的提议召集权
我国《公司法》规定,持有公司 10%以上的股东可以请求召开临
时股东大会。
9、公司章程规定的其他权利
综上分析,我们认为股权可分为自益权(财产性的权利)和共益
权(非财产性的权利)。自益权主要指股利分配请求权,股份转让、
抵押和继承的权利,股份购买请求权,股份转换请求权,剩余财产索
取权等;共益权如股东大会出席权,重大事项表决权及审批权,查阅
公司各种文件账表的权利,质询权,对董事的监督权,选举权和被选
举权等。
(二)股东大会的形式
股东大会(以股份有限公司为例)是指公司一年一次必须召开的
会议,它一般由董事会组织召开,董事长是大会的当然主席;股东大
会必须达到一定的法定人数时才能召开。各国对法定人数的要求不尽
相同,计算方法也不一样。有的按股东人数的比例确定,有的按股权
的比例确定。股东大会召开之前,董事会应根据《公司法》或本公司
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章程,在会前若干天将会议日期、地点、议程书面通知股东并登报予
以公告。
股东大会从会期上看,分为年度会议和临时股东大会。
1、年度会议
年度会议一般情况下是在公司的会计年度结束后六个月内召开。
2、临时股东大会
临时股东大会则是根据公司章程、股东会议事规则等的规定,通
常是由符合条件的股东、董事(或董事会)、监事(或监事会)提议
而召开的。在以下特定事项发生的两个月内,应召开临时股东大会:
董事人数不足公司法规定的法定最低人数 5 人,或者少于章程所定人
数的三分之二时;公司未弥补的亏损达股本总额的三分之一时;单独
或者合并持有公司有表决权股份总数百分之十(不含投票代理权)以
上的股东书面请求时;董事会认为必要时;监事会提议召开时;公司
章程规定的其他情形。
(三)股东大会的特征及职权
1、股东大会的特征
(1)股东大会是公司内部的最高权力机构。许多国家的公司法将
股东大会界定为公司的最高权力机构,依法形成的股东大会决议在公
司内部具有至高无上的地位。
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(2)股东大会是公司的非常设机构。股东大会只是公司的最高决
策机构而不是日常业务执行机关或代表机关,除了每年的例行年会和
特别会议外,是找不到其踪影的。
2、股东大会的主要职权
股东大会主要行使下列职权:
(1)决定公司的经营方针和投资计划;
(2)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事,决定有关董事
、监事的报酬事项
(3)审议批准董事会的报告;审议批准监事会或者监事的报
(4)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;
(5)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;
(6)对公司增加或者减少注册资本做出决议;
(7)对发行公司债券做出决议;
(8)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式做出决议
;
(9)修改公司章程;
(10)公司章程规定的其他职权。
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二、企业内部控制规范的基本内容
我国企业内部控制规范的基本框架,可以概括为五大目标、五大
原则和五大要素。
(一)内部控制的目标
内部控制是围绕目标展开的,因此明确目标至关重要。内部控制
的目标,应是整个控制系统的出发点,决定了系统运行的方式和方向
。《企业内部控制基本规范》中对内部控制提出了合法合规、资产安
全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果以及促进企
业实现发展战略的五大目标,简称为合规目标、资产安全目标、报告
目标、经营目标和战略目标。内部控制五大目标是一个完整的目标体
系,由于各大目标在控制体系中的层级不同,其在整个目标体系中的
地位和作用也有所差异。
1、合规目标
合规目标要求企业或其他组织完全遵循国家的法律法规和监管要
求,是企业成功运营的必要保证,与企业活动的合法性相关。企业生
存于社会这个大环境下,必须遵守社会的基本规范,包括法律规范和
道德规范,必须在社会允许的范围内展开各项活动,即“小制度不能大
于大法”。因此,遵守法规、制度是企业一切活动的前提,也是首先要
保证完成的目标。国家有关法律、制度的落实必将依靠内部控制的有
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效执行加以保证。一个违反国家法律法规、丧失道德底线的企业,必
然会将自身置于高风险的环境中,从而对自身的生存和发展造成巨大
的威胁,后果可想而知。
合规目标方面的关注点主要包括:公司的各项活动符合法律法规
确定的要求,通常涉及知识产权、市场、价格、税收、环境、员工福
利以及国际贸易等。
2、资产安全目标
虽然在 COSO 框架中没有将保护资产安全作为一个主要目标,而
是作为主要目标中的一个子目标,但是我国的《企业内部控制基本规
范》中重新将其作为内部控制目标的一个部分,这是基于我国的国情
和现状做出的必然选择,是有一定用意的。我国普遍存在产权多元化
现象,而且国有资产流失现象极其严重,保护资产安全和完整对资产
所有者来说具有特别重大的意义。资产安全与否实际上是内部控制的
一个过程控制结果,是实现其他目标的物质前提。因此,该目标要求
内部控制能够保护主体所有资产的安全和完整。
资产安全目标方面的关注点主要包括:关注企业日常经营活动的
效率,提高企业的生产力和竞争力,防止资产缩水,关注资产使用及
处置的授权情况。
3、报告目标
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报告目标指内部控制应合理保证企业提供了真实、可靠的财务报
告及其他信息。报告目标有助于组织向投资者、债权人等利益相关者
以及内部管理层提供真实、可靠、完整的信息,具体包括内部和外部
、财务与非财务信息,它是内部控制目标体系的基础目标。企业报告
包括内部报告和外部报告,报告目标的提出更多地满足了企业外部的
需求。对于外部使用者来说,真实、可靠和完整的财务报告能够公允
地反映企业的财务状况和经营成果,从而有利于信息使用者做出决策
。当然,非财务信息的重要性也是不言而喻的。
可靠的报告既为管理层提供了适合其既定目的的准确和完整的信
息,也是外部监管的要求。报告目标方面的关注点主要包括以下几个
部分。
(1)管理层决策及对公司活动、业绩监控的准确、及时、完整的
信息的对内报告;
(2)用于满足投资者、监管部门及其他相关信息需求者的真实、
可靠、完整信息的对外报告;
(3)信息的全面性,而不仅仅是财务信息。
4、经营目标
经营目标旨在有效和高效地使用企业有限的资源,提高经营的效
率和效果,实现良好的运营。经营目标是企业实现其战略目标的核心
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和关键所在,战略目标与企业的使命相关联,战略目标只有通过分解
和细化成经营目标才能得以落实。因此,没有经营目标,战略目标再
好也无任何意义。
经营目标需要反映特定企业自身及所处特定经济环境的特点,全
面考虑产品质量的竞争压力、产品的生产周期和与技术变化相关的其
他因素。一般来说,经营目标引导企业的资源流向,经营目标不成熟
或不明确,会造成企业资源的浪费。通常情况下,良好的内部控制能
够提高企业的经营效率和效果,提高单位时间产量,优化产品质量,
从而提高企业的核心竞争力。管理层必须确保经营目标反映现实的市
场需求,并且有明确的绩效衡量指标。
经营目标方面的关注点主要包括以下几点。
(1)经营目标与公司战略目标及战略计划一致;
(2)经营目标适应公司所处的特定经营环境、行业和经济环境等
(3)各个业务活动目标之间保持一致;
(4)所有重要业务流程与业务活动目标相关;
(5)适当的资源及有效配置;
(6)管理层制定的公司经营目标及他们对目标的负责程度。
5、战略目标
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战略目标是基于组织整体视角的最高层次目标,其他目标都应与
战略目标协调一致并服务于战略目标。战略目标与企业的目标紧密相
关,并且是支持企业目标实现的基础。管理者为实现企业价值最大化
这一根本目标,针对内外部环境,评估与目标实现相关的风险,根据
风险偏好,做出一系列的反应和选择。一个企业为实现其战略目标,
首要的任务是在分析内外部环境的基础上制订战略,明确战略目标;
其次,对风险进行识别和评估,并在制订相应风险应对措施的基础上
形成战略规划;最后,将战略目标逐步分解成若干子目标,再将子目
标层层分解至各个业务部门、行政部门和各生产过程。上述过程为企
业实现其战略目标提供了合理保证。
战略目标反映了管理层就主体如何努力为其利益相关者创造价值
所做出的选择,是最高层次的目标,与其使命相关并支撑其使命。战
略是实现企业目标的全面性、方向性的行动计划。企业在考虑实现战
略目标的各种方案时,必须考虑与各种战略相伴的风险及其影响,对
于同样的战略目标可以选择不同的战略加以实现,而不同的战略则具
有不同的风险。因此,企业在战略选择之前,有必要对当前的经营状
况进行评估,分析内、外部环境因素,明确公司在行业中所处的位置
及面临的机遇和挑战,不断审视当前的目标与使命。
战略目标方面的关注点主要包括以下几点。
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(1)管理层对企业绩效现状进行的评估,是前期战略进行监控的
基础,也是企业新战略制订的基础
(2)对内部和外部环境的监测分析;
(3)战略目标体系;
(4)战略选择遵循了必要的流程,并获得了充分地讨论;
(5)企业对目标实现与现有资源状况之间的匹配程度进行的评估
;
(6)设定战略目标可接受程度;
(7)就战略目标与企业内部员工和外部相关利益集团之间进行沟
通。
(二)内部控制的原则
企业建立内部控制应遵循一定的原则,没有正确的原则指导,内
部控制的设计就难免存在先天性不足的问题,其执行效率难免大打折
扣。内部控制的基本原则是建立和实施各种内部控制应遵循的具有普
遍性和指导性的法则和原则,它所要解决的问题是,为了实现内部控
制的目标,基于内部控制的基本假设,根据内部控制的理论基础,应
当如何科学地设计和执行内部控制的问题。《企业内部控制基本规范
》明确指出,企业建立与实施内部控制,应当遵循全面性、重要性、
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制衡性、适应性、成本效益五大原则。这五个原则形成一个整体,设
计企业的内部控制应做到统筹兼顾,不可偏废。
1、全面性原则
全面性原则是指内部控制应该贯穿决策、执行和监督全过程,覆
盖企业及其所属单位的各种业务和事项。全面性原则要求内部控制覆
盖全部业务活动和每项业务活动的全过程,在层次上应当涵盖企业董
事会、管理层和全体员工;在对象上应当覆盖企业各项业务和管理活
动;在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节,避免
内部控制出现空白和漏洞。
具体而言,全面性原则,首先要求企业进行全过程控制,即对整
个经营管理活动过程进行全面、全方位、全时段的控制,其中包括企
业管理部门用以授权与指导、进行购货、生产等经营管理活动的各种
方式方法,以及核算、审核、分析各种信息及进行报告的程序与步骤
等。其次,内部控制对全体员工都有约束力,企业应当进行全员控制
。企业的每一位成员既是内控的主体,又是内控的客体,内部控制制
度应保证每一位员工包括高层管理人员到基层执行操作人员都受到相
应的控制。
2、重要性原则
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重要性原则是指内部控制应当在全面控制的基础上,关注重要业
务事项和高风险领域。对重要业务经济活动进行重点控制时,对一项
经济业务活动的关键环节实行重点控制。对关键控制点的选择,应统
筹考虑会影响整个企业经营运行过程的重要操作与事项以及其是否能
在重大损失出现之前显示差异,以便有利于对问题做出及时、灵敏的
反应。例如,在设计与执行同存货相关的内部控制制度时,可以借鉴
存货 ABC 管理方法,根据存货数量占比和资金占比,对其中的 A 类存
货进行重点控制。
在理解上,应将全面性原则和重要性原则联系起来,不能片面、
分立地理解。重要性是在全面性基础上的考虑,即重要业务事项一个
都不能少。这是内部控制合理保证目标实现以及确定控制点的前提也
是成本效益原则的体现。
3、制衡性原则
制衡性原则是指内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配
、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。内
部控制的本质之一是制衡,制衡性原则是内部控制的一个灵魂性原则
,是内部控制有效性的具体判断标准。企业的机构、岗位设置和权责
分配应当科学合理并且符合内部控制的基本要求,确保不同部门、岗
位之间的权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督
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检查职责的部门应当具有良好的独立性。任何人不得凌驾于内部控制
之上。
制衡性原则要求人们在办理具有固定风险的经济业务事项,对涉
及的不相容职务应该严格加以分离,不得由一个人或一个部门包办到
底。组织行为理论强调授权和权力制衡的重要性,因此通过科学合理
地设置机构、岗位和分配权责,能够实现权力的相互制衡,进而实现
组织的各项目标。此外,不串通假设也为该原则地遵循奠定了基础。
因此,制衡性原则是建立内部控制应当遵循的又一个重要的基本原则
。
4、适应性原则
适应性原则是指内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争
状况和风险水平等相适应,并随着情况的变化及时加以调整。适应性
原则是成本效益原则的保证。组织行为理论强调人们应该重视环境的
变化,“因地制宜”地设计、“因材施教”地执行内部控制。
企业在性质、行业、规模、组织形式和内部管理体制及管理要求
等方面存在差异,这构成了企业不同的特点以及同一行业在不同的发
展阶段表现出不同的特点。因此,企业应当根据各自的实际情况,恰
当地设置适用的控制措施、手段及程序等,发挥应有的控制作用,满
足管理的需要。
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5、成本效益原则
成本效益原则是指内部控制应当权衡实施成本与预期效益,以适
当的成本实现有效控制。企业是以追求经济利益为目标的经济组
织,内部控制的设计和实施是需要成本的。企业应当在保证有效性的
前提下,合理地权衡成本与效益的关系,争取以合理的成本实现更为
有效的控制。
这一原则要求企业根据规模大小及具体经营管理情况设计和执行
内部控制制度,既要考虑到设计的经济性,又要考虑到执行的效益性
,避免重复控制,浪费人力、物力和财力;应尽量精简机构和人员,
减少过繁的程序和手续,提高工作效率;尽可能控制设计成本与执行
成本,以达到最佳的控制效果。
(三)内部控制的要素
按照《企业内部控制基本规范》的规定,我国企业内部控制包括
内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督 5 要素。
1、内部环境
内部环境是企业实施内部控制的基础,一般包括治理结构、机构
设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。内部环境
是影响、制约内部控制建立与执行的各种因素的总称,是实施内部控
制的基础。
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2、风险评估
风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控
制目标相关的风险,合理确定风险应对策略。因此,风险评估主要包
括目标制定、风险识别、风险分析和风险应对四个环节。风险评估是
实施内部控制的重要依据。
3、控制活动
控制活动是企业根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风
险控制在可承受的范围之内。它是实施内部控制的具体手段。
4、信息与沟通
信息与沟通是指企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的
信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间的有效沟通和正确应用
的过程。它是实施内部控制的重要组成部分。
5、内部监督
内部监督是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评
价内部控制的有效性,一旦发现内部控制缺陷,应当及时加以改进。
它是实施内部控制的重要保证。
总之,内部控制的目标是一个体系,按照 COSO 的观点,每一个
目标都要有相应的控制程序,从横向的角度来看,所有的控制程序一
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定存在某些共性,抽出所有控制程序的共性并归类就形成了内部控制
的各个构成要素,即内部控制的要素结构。
三、内部监督比较
内部控制制度的有效实施,依赖于有效的内部监督系统。内部监
督作为内部控制的基本要素之一,对于内部控制的有效运行,以及内
部控制的不断完善起着重要的作用。内部监督是对企业内部控制整体
运行情况的跟踪、监测和调节。内部监督是在尽可能不影响企业正常
经营管理活动的情况下,对内部控制实施情况进行评价,及时纠正企
业发生的错误和舞弊,将内部控制制度的缺陷和改进意见反馈给管理
者,对发现的内部控制缺陷及时予以弥补。
COSO 的《企业内部控制整体框架》和《企业风险管理框架》中都
规定监督为其构成要素。COSO 报告与我国《企业内部控制基本规范
》在内部监督的定义、内容与组织机构方面进行了比较。我国《企业
内部控制基本规范》指出内部监督是企业对内部控制建立与实施情况
进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及
时加以改进,内部监督的主要内容包括日常监督和专项监督、缺陷报
告、档案记录与验证,内部监督的主要进行机构为内部审计机构(或
经授权的其他监督机构)。
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四、董事会及其权限
(一)董事会的定义及形式
1、董事会及其形成
董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定,按公司或企业章
程设立并由全体董事组成的业务执行机关。董事会是公司的执行机构
,贯彻公司股东大会的决议,对内管理公司事务,对外代表公司。此
外,董事会也是股份有限公司的必设机构它既是公司的执行机构,又
是公司的集体领导机关,其领导水平对公司的稳定和发展举足轻重。
董事会由股东大会选举产生,按照《公司法》和《公司章程》行
使董事会权力,执行股东大会决议,是股东大会的代理机构,代表股
东大会行使公司管理权限。作为公司董事会,其形成有资格上、数量
上和工作安排上的具体要求,也有其具体职责范围。
(1)从资格上讲,董事会的各位成员必须是董事。董事是股东在
股东大会上选举产生的。所有董事组成一个集体领导班子称为董事会
。
(2)从人员数量上说,董事的人数不得少于法定最低限额,因为
人数太少,不利于集思广益和充分集中股东意见。但人数也不宜过多
,以避免机构雁肿,降低办事效率。因此公司应在最低限额以上根据
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业务需要和公司章程确定董事的人数。由于董事会是会议机构董事会
最终人数一般是奇数。
(3)从人员分工上,董事会一般设有董事长、副董事长、常务董
事。人数较多的公司还可设立常务董事会。董事长和副董事长,由董
事会成员过半数互相选举产生,罢免的程序也相同。
(4)在董事会中,董事长具有最大权限,是董事会的主席。
2、董事会的类型
我国董事会包括法定董事会和临时董事会两种。股份有限公司的
董事会每年度至少召开两次会议,每次会议应当于会议召开十日前通
知全体董事和监事。代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上
董事或者监事会,可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到
提议后十日内,召集和主持董事会会议。董事会召开临时会议,可以
另定召集董事会的通知方式和通知时限。
(二)董事会会议
1、董事会会议的召集
董事会会议由董事长召集和主持;董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由副董事长召集和主持;副董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。
2、董事会会议的出席
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董事会会议应由董事本人出席;董事因故不能出席,可以书面委
托其他董事代为出席,委托书中应载明代理人的姓名,代理事项、权
限和有效期限,并由委托人签名或盖章。
董事未出席,也未委托代表出席董事会会议的,视为放弃在该次
会议上的投票权。董事连续两次未能亲自出席,也不委托其他董事出
席董事会会议,视为不能履行职责,董事会应当建议股东大会予以撤
换。
3、董事会会议的举行
董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。
(三)董事会权限
董事会权限包括普通事项和特别事项。
1、普通事项
普通事项包括:负责召集股东大会,并向大会报告工作;执行股
东大会的决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财
务预算方案、决算方案;决定公司内部管理机构的设置;制订公司的
基本管理制度;管理公司信息披露事项;向股东大会提请聘请或更换
为公司审计的会计师事务所;听取公司经理的工作汇报并检查经理的
工作;法律、法规或公司章程规定,以及股东大会授予的其他决定非
特别事项的职权。
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2、特别事项
特别事项包括:制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;制订
公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案;拟订
公司重大收购、回购本公司股票或者合并、分立和解散方案;在股东
大会授权范围内,决定公司风险投资、资产抵押及其他担保事项;公
司董事长的选任、解任及报酬;聘任或者解聘公司经理、董事会秘书
;根据经理的提名,聘任或者解聘财务负责人等高级管理人员,并决
定其报酬事项和奖惩事项;制订公司章程的修改方案。
(四)董事会的决议
为了保证董事会会议所形成的决议代表大多数股东的利益,各国
公司法一般都明确规定了参加董事会会议的法定人数。也就是说如果
参加董事会会议的董事人数没有达到法定人数,此次董事会不合法所
形成的决议无效。
我国《公司法》规定董事会会议应由二分之一以上的董事出席方
可举行;而一些国家的公司法规定,董会会议的法定人数可低于董事
人数的二分之一,但不得少于董事总数的三分之一。
董事会决议的计票原则采用按人数计算,也就说每一位董事平等
地享有一个表决权,不以其所代表的股票数为据。
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董事会的决议一般也采用多数通过的原则。按照《公司法》规定
,董事会做出的决议,必须经全体董事的过半数通过。董事会决议表
决,实行一人一票。不过,公司章程可以另行约定对特殊事项决议的
通过条件,但是不能低于《公司法》规定的过半数通过。
一些国家还依据决议的具体事项,将董事会决议分为普通决议和
特别决议。普通决议适用于简单多数原则。即由过半数的董事出席会
议并由出席会议的董事过半数同意即可;特别决议适用于绝对多数原
则,由三分之二的董事出席会议并由出席会议的董事过半数同意才算
过。换句话说,普通决议的通过最少需要公司董事的四分之一以上同
意,特别决议的通过至少需要公司董事的三分之一以上同意。
对于董事会决议,应特别注意决议无效的情形,决议无效主要包
括两种情形:第一,决议成立的过程无效。这是指召集程序或决议方
法违反法律或章程规定。第二,决议的内容无效。即决议内容违反法
律或章程的规定。对于上述两种无效的决议,利害关系人可以在任何
时候、以任何方法提出无效的主张,不必以诉讼的方法,可以以抗辩
的方法。
五、监事会
(一)监事会的定义
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监事会是由股东(大)会选举的监事以及由公司职工民主选举的
监事组成的,对公司的业务活动进行监督和检查的法定必设和常设机
构。监事会,也称公司监察委员会,是股份公司法定的必备监督机关
,是在股东大会领导下,与董事会并列设置,对董事会和总经理行政
管理系统行使监督的内部组织。
监事会是股份有限公司实行监督的内部机构,对内不能参与公司
的经营决策与管理,一般情况下无权对外代表公司。
(二)监事会会议
1、会议召集次数
有限责任公司的监事会每年度至少召开一次会议:股份有限公司
的监事会每 6 个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会
会议。
2、会议召集权人
监事会会议必须由有召集主持权的人召集和主持,否则,监事会
会议不能召开;即使召开,其决议也不产生效力。
股份有限公司监事会由监事会主席召集和主持;监事会主席不能
履行职务或者不履行职务的,由监事会副主席召集和主持监事会会议
;监事会副主席不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上监事共
同推举一名监事召集和主持监事会会议。
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3、会议出席
监事会会议应由监事本人出席,监事因故不能出席时,可以书面
形式委托其他监事代为出席,代为出席会议的人员应当在授权范围内
行使被代理监事的权利。委托书应载明:代理人姓名、代理事项、权
限和有效期限,并由委托人签名盖章。
监事无故缺席且不提交书面意见或书面表决的,视为放弃在该次
会议上的表决权。监事连续两次未能亲自出席,也不委托其他监事出
席监事会会议,视为不能履行职责,监事会应当建议股东大会予以撤
换。
(三)监事会权限
监事会权限包括:
(1)检查公司的财务,并有权要求执行公司业务的董事和经理报
告公司的业务情况;
(2)对董事、经理和其他高级管理人员执行公司职务时违反法律
、法规或者章程的行为进行监督
(3)当董事、经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时
,要求其予以纠正,必要时向股东大会或国家有关主管机关报告;
(4)提议召开临时股东大会;
(5)列席董事会会议;
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(6)公司章程规定或股东大会授予的其他职权;
(7)监事会行使职权时,必要时可以聘请律师事务所、会计师事
务所等专业性机构给予帮助,由此发生的费用由公司承担。
(四)监事会决议
1、表决权数
每一个监事平等地享有一票表决权。
2、表决权行使
(1)行使方式:监事出席监事会,在监事会上行使表决权。
(2)表决方式:记名、无记名投票,如有两名以上监事要求无记
名投票方式,则采用无记名投票方式;举手表决方式。
3、表决方法
由三分之二的监事出席会议并由出席会议的监事过半数同意方可
通过。换句话说监事会决议至少需要公司监事的三分之一以上同意。
六、公司治理的定义
(一)公司治理概念的文献回顾
在不同的背景下,从不同的角度观察,公司治理有着诸多含义,
加之机构和个人在实践中也形成了对公司治理的不同理解,因此如何
定义公司治理,诸多学者和机构的看法见仁见智。比较典型的观点有
以下几种。
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迈克尔•詹森和威廉•麦克林 1976 年提出,由于股东和经理人员存
在目标不一致性公司治理的目的就是为了协调经理人员和股东的诱因
和动机,并使经理人员的自利行为产生的总成本降到最低。
另一种对公司治理基本问题的解释是科克伦和沃特克提出的。他
们在 1988 年发表的《公司治理一文献回顾》一文中指出:公司治理问
题包括高级管理层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用
中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是:(1)谁从公司决策
和高级管理层的行动中受益?(2)谁应该从公司决策高级管理者的行
动中受益?一旦“是什么”与“应该是什么”之间存在不一致,则一个公
司的治理问题即会出现。为了进一步解释公司治理所包含的问题,他
们将公司治理分为四个要素,其中每个要素中的问题均由与高层管理
者和其他利益相关者(或利益相关集团)相互作用有关的“是什么”与“
应该是什么”之间的不一致引起的。具体而言,表现在管理者有优先控
制权,董事过分屈从于管理者,工人在公司管理上没有发言权以及政
府注册规定过于宽容,而每个要素关注的对象则是利益相关者(或利
益相关集团)中的一个,例如股东、董事会、工人与政府,对于这些
问题,可以通过加强股东的参与、重构董事会、扩大工人民主以及严
格政府管理来解决。
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英国牛津大学管理学院院长柯林•梅耶 1995 年将公司治理解释为一
种制度安排,他在《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中,
把公司治理定义为“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排
。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西公司治理
的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生”
。
奥利弗•哈特 1995 年提出了一个公司治理理论的分析框架,其认为
,只要存在两个条件,则公司治理问题必然会在一个组织中产生:第
一个条件是代理问题,确切地说是组织成员(可能是所有者、工人或
消费者)之间存在利益冲突;第二个条件是交易成本最大使得代理问
题不可能通过合约解决。公司治理可以被看作一种机制安排,用于制
定那些事先未能做出的决策,治理机制分配公司非人力资本的剩余控
制权,即资产使用权如果在初始合约中未做出安排,治理结构决定其
将如何使用。
钱颖一教授 1995 年认为,所谓公司治理结构,是指一套制度安排
,用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体一一投资者(股东与
贷款人)、经理人员、职工之间的关系,并从这些联盟中实现经济利
益,其中包括如何配置与行使控制权,如何监督与评价董事会、经理
人员及职工,以及如何设计与实施激励机制。一般而言,良好的公司
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治理结构能够利用这些制度安排的互补性质,并选择一种结构来降低
代理成本。
张维迎教授也认为,公司治理是一种制度安排,是指有关公司董
事会的功能、结构,股东的权力等方面的制度安排,是有关公司控制
权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。李维安教授
认为,狭义的公司治理,是指所有者(主要是股东)对经营者的一种
监督与制衡机制,其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管
理层所构成的公司治理结构的内部治理;广义的公司治理则是通过一
套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有
利益相关者(股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区)之间的利
益关系。吴敬琏教授在《现代公司与企业改革》一书中指出,所谓的
公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员(即高级经理人
,员)三者组成的一种组织结构。在这种结构中,上述三者之间形成
一定的制衡关系。
诸多国际组织也对公司治理进行了定义和说明,其中以英国卡德
伯利报告和经济合作与发展组织出台的公司治理原则最具代表性。
英国伦敦证券交易所在 1991 年成立了专门负责调研和研究公司治
理问题的卡德伯利委员会。该委员会于 1992 年提交了一份《卡德伯利
报告》。该报告认为,公司有效管理的一个重要方面就是实现公司的
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内部控制。报告建议董事们对公司内部控制的有效性进行描述,同时
规定建立审计委员会,并对公司的内部控制声明进行复核。
《OECD 公司治理原则》(2004)指出,公司治理是一种对工商
业公司进行管理和控制的体系,该体系包含管理层、董事会、股东和
其他利益相关者的一整套关系。它明确规定了公司的各个参与者的责
任和权力分布,详细描述了决策公司事务时所应遵循的规则和程序,
还提供了设置和实现公司目标和监控运营的手段,决定了公司的架构
。良好的公司治理应该能形成适当激励,使董事会和管理层能够做出
有益于股东和其他利益相关者的决策,并能够发挥有效的监督作用,
更好地利用公司所属资源。
针对 2008 年金融危机暴露出来的公司治理存在的问题以及机构投
资者由于投资链拉长、被动投资等对参与公司治理的消极影响,在
2015 年颁布的《G20/OECD 公司治理原则》(以下简称《OECD 新原
则》)中,对《OECD 公司治理原则》(2004)中提出的机构投资者
的作用做了进一步的强调,在体例上新增了第三章“机构投资者、证券
交易所和其他中介机构”。第三章的 7 条规定中有 4 条是关于机构投资
者参与公司治理的规范。《OECD 新原则》第三章的导语开宗明义地
提出“公司治理框架应当在投资链条的每一环节中都提供健全的激励因
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素”,就是针对投资链拉长的情况,强化投资链上各个责任主体的职责
履行,倡导建立激励兼容的制度安排。
(二)对公司治理概念的理解
一般来说,公司治理可以分为狭义和广义两种。狭义的公司治理
是指对公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面所做的制度安排
,关注于解决公司内部的所有权安排、激励机制,股东大会、董事会
、监事会结构等内部管理问题。广义的公司治理是指有关公司控制权
和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排,既包含公司内部
治理所涉及的公司所有权结构、控制权结构、内部治理机构和激励机
制,又包含由外部市场机制、政府机制和社会机制等共同构成的公司
外部治理。公司治理涉及的各利益相关者,包括股东、债权人、供应
商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团,是一个多层次的
概念,且随着社会经济的发展和公司内涵的发展而变化。
综上所述,我们认为,所谓公司治理,就是基于公司所有权与控
制权分离而形成的公司的所有者、董事会和高级经理人员及公司利益
相关者之间的一种权力和利益分配与制衡关系的制度安排。其包括公
司治理结构与公司治理机制两部分。
(1)公司治理是研究企业诸多利益相关者的一门科学。企业利益
相关者就是任何可能影响企业目标或被企业目标影响的个人或集团,
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包括所有者(股东)、董事会、经理层、债权人与债务人、员工、供
应商与客户、政府与社会等,这些利益关系决定企业的发展方向和业
绩。
(2)公司治理是研究企业权力安排和利益分配的一门科学。从,
狭义角度上理解,是基于企业控制权层次,研究如何授权给职业经理
人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。企业控制权
划分为特定控制权和剩余控制权。特定控制权是指那种能在事前通过
契约加以明确界定的权力,剩余控制权是指那种事前没有在契约中明
确界定如何使用的权力,是决定资产在最终契约所限定的特殊用途之
外如何被使用的权力。股东对公司的所有权包含了剩余索取权和剩余
控制权,前者是以股权比例反映的收益权。
(3)公司治理是研究企业各利益主体在权力和利益之间相互制衡
的一门科学。制衡是公司治理最重要的机制,公司治理就是要使各利
益主体在权利、义务、责任和利益间建立相互制衡的制度,共同对公
司和全体股东负责。然而,公司治理的目的并不是相互制衡,制衡只
是保证公司科学决策的方式和途径。
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第十章 财务管理方案
一、存货管理决策
按照存货管理的目的,需要制定合理的进货批量和进货时间,使
存货的总成本最低。这个批量就是经济订货量或经济批量。有了经济
订货量,就可以很容易得出最适宜的进货时间。
影响存货总成本的因素很多,为了解决比较复杂的问题,有必要
简化或舍弃一些变量,先研究解决简单的问题,然后再扩展到复杂的
问题。这需要设立一些假设,在此基础上建立经济订货量的基本模型
。
(一)经济订货量基本模型
经济订货量基本模型需要设立的假设条件是:
(1)企业能够及时补充存货,即需要订货时便可立即取得存货;
(2)能集中到货,而不是陆续入库;
(3)不允许缺货,即无缺货成本,这是因为良好的存货管理本来
就不应该出现缺货成本;
(4)需要量确定且能确定;
(5)存货单价不变,不考虑现金折扣
(6)企业现金充足,不会因现金短缺而影响进货;
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(7)所需存货市场供应充足,不会因买不到需要的存货而影响其
他。
(二)基本模型的扩展
1.存货陆续到货和使用
在建立基本模型时,一般假设存货二次全部到货,但事实上,各
批存货可能陆续到货,使存货陆续增加。特别是产成品入库和在产品
转移,几乎总是陆续供应和陆续耗用的。
2.保险储备量
上面都假定存货的供需是稳定的并且是确切的,但事实上,每日
需求量可能是变化的,交货时间也可能是变化的。若对存货的需求大
增或存货的供应延迟,就会发生缺货或供货中断。为避免发生此类情
况给企业造成不必要的损失,因此就需要多储备一些存货以备应急,
这部分存货被称为保险储备量或安全存量。通常保险储备量在企业正
常的生产经营中是不会被动用的,仅当企业存货使用过量或送货延迟
时才动用。
设立保险储备量会使存货的平均储备增大而使储备成本升高,因
此我们就要找出合理的保险储备量,以使缺货或供应中断的损失和储
备成本之和最小。
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二、企业财务管理目标
企业财务管理目标有如下几种类型。
(一)利润最大化
利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。
以利润最大化作为财务管理目标,其主要原因有三:一是人类从
事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品,在市场经济条件
下,剩余产品的多少可以用利润这个指标来衡量;二是在自由竞争的
资本市场中,资本的使用权最终属于获利最多的企业;三是只有每个
企业都最大限度地创造利润,整个社会的财富才可能实现最大化,从
而带来社会的进步和发展。
利润最大化目标的主要优点是:企业追求利润最大化,就必须讲
求经济核算,加强管理,改进技术,提高劳动生产率,降低产品成本
。这些措施都有利于企业资源的合理配置有利于企业整体经济效益的
提高。
但是,以利润最大化作为财务管理目标存在以下缺陷:
(1)没有考虑利润实现时间和资金时间价值。比如,今年 10 万
元的利润和 10 年以后同等数量的利润其实际价值是不一样的,10 年间
还会有时间价值的增加;而且这一数值会随着贴现率的不同而有所不
同。
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(2)没有考虑风险问题。不同行业具有不同的风险,同等利润值
在不同行业中的意义也不相同,比如;风险比较高的高科技企业和风
险相对较小的制造业企业无法简单比较。
(3)没有反映创造的利润与投入资本之间的关系。
(4)可能导致企业短期财务决策倾向,影响企业长远发展。由于
利润指标通常按年计算,因此,企业决策也往往会服务于年度指标的
完成或实现。
(二)股东财富最大化
股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标
。在上市公司,股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两
方面决定的。在股票数量一定时,股票价格达到最高,股东财富也就
达到最大。
与利润最大化相比,股东财富最大化的主要优点是:
(1)考虑了风险因素,因为通常股价会对风险做出较敏感的反应
。
(2)在一定程度上能避免企业短期行为,因为不仅目前的利润会
影响股票价格,未来的利润同样会对股价产生重要影响。
(3)对上市公司而言,股东财富最大化目标比较容易量化,便于
考核和奖惩。
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以股东财富最大化作为财务管理目标也存在以下缺点:
(1)通常只适用于上市公司,非上市公司难于应用,因为非上市
公司无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。
(2)股价受众多因素影响,特别是企业外部的因素,有些还可能
是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况;如有的上
市公司处于破产的边缘,但由于可能存在某些机会,其股票市价可能
还在走高。
(3)它强调的更多的是股东利益,而对其他相关者的利益重视不
够。
(三)企业价值最大化
企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化
为目标。企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值,或者是企
业所能创造的预计未来现金流量的现值。未来现金流量这一概念,包
含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。因为未来现金流量
的预测包含了不确定性和风险因素,而现金流量的现值是以资金的时
间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。
企业价值最大化要求企业通过采用最优的财务政策,充分考虑资
金的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础
上使企业总价值达到最大。
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以企业价值最大化作为财务管理目标,具有以下优点:
(1)考虑了取得报酬的时间,并用时间价值的原理进行了计量。
(2)考虑了风险与报酬的关系。
(3)将企业长期、稳定的发展和持续的获利能力放在首位,能克
服企业在追求利润上的短期行为,因为不仅目前利润会影响企业的价
值,预期未来的利润对企业价值增加也会产生重大影响。
(4)用价值代替价格,克服了过多受外界市场因素的干扰,有效
地规避了企业的短期行为。
但是,以企业价值最大化作为财务管理目标也存在以下问题:
(1)企业的价值过于理论化,不易操作。尽管对于上市公司,股
票价格的变动在一定程度上揭示了企业价值的变化,但是,股价是多
种因素共同作用的结果,特别是在资本市场效率低下的情况下,股票
价格很难反映企业的价值。
(2)对于非上市公司,只有对企业进行专门的评估才能确定其价
值,而在评估企业的资产时,由于受评估标准和评估方式的影响,很
难做到客观和准确。
近年来,随着上市公司数量的增加,上市公司在国民经济中地位
、作用的增强,企业价值最大化目标逐渐得到了广泛认可。
(四)相关者利益最大化
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在现代企业是多边契约关系的总和的前提下,要确立科学的财务
管理目标,首先就要考虑哪些利益关系会对企业发展产生影响。在市
场经济中,企业的理财主体更加细化和多元化。股东作为企业所有者
,在企业中承担着最大的权力、义务、风险和报酬,但是债权人、员
工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。比如:
(1)随着举债经营的企业越来越多,举债比例和规模也不断扩大
,使得债权人的风险大大增加。
(2)在社会分工细化的今天,由于简单劳动越来越少,复杂劳动
越来越多,使得职工的再就业风险不断增加。
(3)在现代企业制度下,企业经理人受所有者委托,作为代理人
管理和经营企业,在激烈的市场竞争和复杂多变的形势下,代理人所
承担的责任越来越大,风险也随之加大。
(4)随着市场竞争和经济全球化的影响,企业与客户以及企业与
供应商之间不再是简单的买卖关系,更多的情况下是长期的伙伴关系
,处于一条供应链上,并共同参与同其他供应链的竞争,因而也与企
业共同承担一部分风险。
(5)政府不管是作为出资人,还是作为监管机构,都与企业各方
的利益密切相关。
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综上所述,企业的利益相关者不仅包括股东,还包括债权人、企
业经营者、客户、供应商、员工、政府等因此,在确定企业财务管理
目标时,不能忽视这些相关利益群体的利益。
相关者利益最大化目标的具体内容包括如下几个方面:
(1)强调风险与报酬的均衡,将风险限制在企业可以承受的范围
内。
(2)强调股东的首要地位,并强调企业与股东之间的协调关系。
(3)强调对代理人即企业经营者的监督和控制,建立有效的激励
机制以便企业战略目标的顺利实施。
(4)关心本企业普通职工的利益,创造优美和谐的工作环境和提
供合理恰当的福利待遇,培养职工长期努力为企业工作。
(5)不断加强与债权人的关系,培养可靠的资金供应者。
(6)关心客户的长期利益,以便保持销售收入的长期稳定增长。
(7)加强与供应商的协作,共同面对市场竞争,并注重企业形象
的宣传,遵守承诺,讲究信誉。
(8)保持与政府部门的良好关系。
以相关者利益最大化作为财务管理目标,具有以下优点:
(1)有利于企业长期稳定发展。这一目标注重企业在发展过程中
考虑并满足各利益相关者的利益关系。在追求长期稳定发展的过程中
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,站在企业的角度上进行投资研究,避免了站在股东的角度进行投资
可能导致的一系列问题。
(2)体现了合作共赢的价值理念,有利于实现企业经济效益和社
会效益的统一。由于兼顾了企业、股东、政府、客户等的利益,企业
就不仅仅是一个单纯牟利的组织,还承担了一定的社会责任,企业在
寻求其自身的发展和利益最大化过程中,由于客户及其他利益相关者
的利益,就会依法经营,依法管理,正确处理各种财务关系,自觉维
护和确实保障国家、集体和社会公众的合法权益。
(3)这一目标本身是一个多元化、多层次的目标体系,较好地兼
顾了各利益主体的利益。这一目标可使企业各利益主体相互作用、相
互协调,并在使企业利益、股东利益达到最大化的同时,也使其他利
益相关者利益达到最大化。也就是将企业财富这块“蛋糕”做到最大化
的同时,保证每个利益主体所得的“蛋糕”更多。
(4)体现了前瞻性和现实性的统一。比如,企业作为利益相关者
之一,有其一套评价指标,如未来企业报酬贴现值;股东的评价指标
可以使用股票市价;债权人可以寻求风险最小、利息最大;工人可以
确保工资福利;政府可考虑社会效益等。不同的利益相关者有各自的
指标,只要合理合法、互利互惠、相互协调,就可以实现所有相关者
利益最大化。
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三、营运资金管理策略的主要内容
流动资产是个不确切的概念。从定义上说,流动资产是指现金及
预期能在一年或超过一年的一个经营周期内转变为现金或者支用的资
源。但随着企业的成长,有许多流动资产项目变得不那么“流动”了。
如一个企业总是需要有一定数量的库存支持销售的需要,由于赊销的
增长,应收款项也变成长期的了。这些资产项目不是一般意义上的临
时性的或短期的,实际上是“永久、长期”流动资产。这样,企业的全
部资产可分为三部分:Ⅱ临时性(波动性)流动资产,它随着每个销
售周期变化而变化,是由于季节性经营活动或其他类似原因所引起的
、在一定期间内的流动资产占用的临时性增加;Ⅱ永久性(长期性)
的流动资产,这些资产随着时间的推移而增加,是现金、有价证券、
应收账款、存货等在整个年度内占用的最低水平,这部分流动资产占
用可以满足企业生产经营活动的最基本需要,其数额相对稳定:Ⅱ长
期资产,如固定资产等。
由于固定资产占用和永久性流动资产占用具有相对稳定的特征,
因此,它们的资金需求通常以长期负债和所有者权益的长期资金来满
足,从而保证企业正常的、基本的经营活动的资金需要。对于临时性
占用的流动资产所形成的资金需要,其如何满足在很大程度上取决于
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企业的营运资金策略。一般情况下,可以首先考虑用自然融资、应付
账款、应付工资、应付税金等来满足这部分临时性的资金需要,然后
再考虑流动负债、长期负债和所有者权益来满足这种临时性的资金需
求。因此,营运资金策略的主要内容:一是确定流动资产各项目的目
标水平;二是确定流动资产用何种方法融资。
四、企业资本金制度
资本金制度是国家就企业资本金的筹集、管理以及所有者的责权
利等方面所做的法律规范。资本金是企业权益资本的主要部分,是企
业长期稳定拥有的基本资金,此外,一定数额的资本金也是企业取得
债务资本的必要保证。
(一)资本金的本质特征
设立企业必须有法定的资本金。资本金,是指企业在工商行政管
理部门登记的注册资金,是投资者用以进行企业生产经营、承担民事
责任而投入的资金。资本金在不同类型的企业中表现形式有所不同,
股份有限公司的资本金被称为股本,股份有限公司以外的一般企业的
资本金被称为实收资本。
从性质上看,资本金是投资者创建企业所投入的资本,是原始启
动资金;从功能上看,资本金是投资者用以享有权益和承担责任的资
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金,有限责任公司和股份有限公司以其资本金为限对所负债务承担有
限责任;从法律地位来看,资本金要在工商行政管理部门办理注册登
记,投资者只能按所投入的资本金而不是所投入的实际资本数额享有
权益和承担责任,已注册的资本金如果追加或减少,必须办理变更登
记;从时效来看,除了企业清算、减资、转让回购股权等特殊情形外
,投资者不得随意从企业收回资本金,企业可以无限期地占用投资者
的出资。
(二)资本金的筹集
1.资本金的最低限额
有关法规制度规定了各类企业资本金的最低限额,我国《公司法
》规定,股份有限公司注册资本的最低限额为人民币 500 万元,上市
的股份有限公司股本总额不少于人民币 3000 万元;有限责任公司注册
资本的最低限额为人民币 3 万元,一人有限责任公司的注册资本最低
限额为人民币 10 万元。
如果需要高于这些最低限额的,可以由法律、行政法规另行规定
。比如,《注册会计师法》和《资产评估机构审批管理办法》均规定
,设立公司制的会计师事务所或资产评估机构注册资本应当不少于人
民币 30 万元;《保险法》规定,采取股份有限公司形式设立的保险公
司,其注册资本的最低限额为人民币 2 亿元。《证券法》规定,可以
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采取股份有限公司形式设立证券公司,在证券公司中属于经纪类的,
最低注册资本为人民币 5000 万元;属于综合类的,公司注册资本最低
限额为人民币 5 亿元。
2.资本金的出资方式
根据我国《公司法》等法律法规的规定,投资者可以采取货币资
产和非货币资产两种形式出资。全体投资者的货币出资金额不得低于
公司注册资本的 30%;投资者可以用实物、知识产权、土地使用权等
可以依法转让的非货币财产作价出资;法律、行政法规规定不得作为
出资的财产除外。
3.资本金缴纳的期限
资本金缴纳的期限,通常有三种办法:一是实收资本制,在企业
成立时一次筹足资本金总额,实收资本与注册资本数额一致,否则企
业不能成立;二是授权资本制,在企业成立时不一定一次筹足资本金
总额,只要筹集了第一期资本,企业即可成立,其余部分由董事会在
企业成立后进行筹集,企业成立时的实收资本与注册资本可能不相一
致;三是折中资本制,在企业成立时不一定一次筹足资本金总额,类
似于授权资本制,但规定了首期出资的数额或比例及最后一期缴清资
本的期限。
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我国《公司法》规定,资本金的缴纳采用折中资本制,资本金可
以分期缴纳,但首茨出资额不得低于法定的注册资本最低限额。股份
有限公司和有限责任公司的股东首次出资额不得低于注册资本的 20%
,其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足;投资公司可以在 5
年内缴足。而对于一人有限责任公司,股东应当一次足额缴纳公司章
程规定的注册资本额。
4.资本金的评估
吸收实物、无形资产等非货币资产筹集资本金的,应按照评估确
认的金额或者按合同协议约定的金额计价。其中,为了避免虚假出资
或通过出资转移财产,导致国有资产流失,国有及国有控股企业以非
货币资产出资或者接受其他企业的非货币资产出资,需要委托有资格
的资产评估机构进行资产评估,并以资产评估机构评估确认的资产价
值作为投资作价的基础。经国务院、省政府批准实施的重大经济事项
涉及的资产评估项目,分别由本级政府国有资产监管部门或者财政部
门负责核准,其余资产评估项目一律实施备案制度。严格来说,其他
企业的资本金评估时,并不一定要求必须聘请专业评估机构评估,相
关当事人或者聘请的第三方专业中介机构评估后认可的价格也可成为
作价依据。不过,聘请第三方专业中介机构来评估相关的非货币资产
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,能够更好地保证评估作价的真实性和准确性;有效地保护公司及其
债权人的利益。
(三)资本金的管理原则
企业资本金的管理,应当遵循资本保全这一基本原则。实现资本
保全的具体要求,可分为资本确定、资本充实和资本维持三部分内容
。
1.资本确定原则
资本确定,是指企业设立时资本金数额的确定。企业设立时,必
须明确规定企业的资本总额以及各投资者认缴的数额。如果投资者没
有足够认缴资本总额,企业就不能成立。为了强化资本确定的原则,
法律规定由工商行政管理机构进行企业注册资本的登记管理。这是保
护债权人利益、明晰企业产权的根本需要。根据《公司法》等法律法
规的规定,一方面,投资者以认缴的资本为限对公司承担责任;另一
方面,投资者以实际缴纳的资本为依据行使表决权和分取红利。
《企业财务通则》规定,企业获准工商登记(即正式成立)后 30
日内,应依据验资报告向投资者出具出资证明书等凭证,以此为依据
确定投资者的合法权益,界定其应承担的责任。特别是占有国有资本
的企业需要按照国家有关规定申请国有资产产权登记,取得企业国有
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资产产权登记证,但这并不免除企业向投资者出具出资证明书的义务
,因为前者仅是国有资产管理的行政手段。
2.资本充实原则
资本充实,是指资本金的筹集应当及时、足额。企业筹集资本金
的数额、方式、期限均要在投资合同或协议中约定,并在企业章程中
加以规定,以确保企业能够及时、足额筹得资本金。
对企业登记注册的资本金,投资者应在法律法规和财务制度规定
的期限内缴足。如果投资者未按规定出资,即为投资者违约,企业和
其他投资者可以依法追究其责任,国家有关部门还将按照有关规定对
违约者进行处罚。投资者在出资中的违约责任有两种情况:一是个别
投资者单方违约,企业和其他投资者可以按企业章程的规定,要求违
约方支付延迟出资的利息、赔偿经济损失;二是投资各方均违约或外
资企业不按规定出资,则由工商行政管理部门进行处罚。
企业筹集的注册资本,必须进行验资,以保证出资的真实可信。
对验资的要求,一是依法委托法定的验资机构;二是验资机构要按照
规定出具验资报告;三是验资机构依法承担提供验资虚假或重大遗漏
报告的法律责任。因出具的验资证明不实给公司债权人造成损失的,
除能够证明自己没有过错的外,在其证明不实的金额范围内承担赔偿
责任。
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3.资本维持原则
资本维持,指企业在持续经营期间有义务保持资本金的完整性。
企业除由股东大会或投资者会议做出增减资本决议并按法定程序办理
者外;不得任意增减资本总额。
企业筹集的实收资本,在持续经营期间可以由投资者依照相关法
律法规以及企业章程的规定转让或者减少,投资者不得抽逃或者变相
抽回出资。除《公司法》等有关法律法规另有规定外,企业不得回购
本企业发行的股份。在下列四种情况下,股份公司可以回购本公司股
份:减少公司注册资本;与持有本公司股份的其他公司合并;将股份
奖励给本公司职工;股东因对股东大会做出的公司合并、分立决议持
有异议而要求公司收购其股份。
股份公司依法回购股份,应当符合法定要求和条件,并经股东大
会决议。用于将股份奖励给本公司职工而回购本公司股份的,不得超
过本公司已发行股份总额的 5%;用于收购的资金应当从公司的税后利
润中支出;所收购的股份应当在 1 年内转让给职工。
五、应收款项的管理政策
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应收款项的管理政策又称为信用政策,是企业对应收款项进行规
划和控制的一些原则 性规定,它主要包括信用标准、信用条件和收账
政策三部分。
(一)信用标准
所谓信用标准是指企业提供信用时要求客户达到的最低信用水平
。如果客户达不到企业的信用标准,便不能享受企业提供的商业信用
。为了有效地控制应收款项,通常采用的评估方法有:
1,信用的“5C”分析
所谓信用的“5C”,是指品行、能力、资本、担保品和条件。
(1)品行。品行即客户履行偿还其债务的可能性。这是衡量客户
是杏信守契约的重要标准,也是企业决定是否赊销给客户产品的首要
条件。
(2)能力。能力即考察客户按期付款的能力,主要通过了解企业
的经营手段、偿债记录和获利情况等做出判断,或进行实地考察。
(3)资本。资本即通过分析客户的资产负债比率、流动比率等了
解其财务状况,分析客户的资产、负债、所有者权益情况。
(4)担保品。担保品即客户为获得信用所能提供担保的资产,这
是企业提供给客户信誉的可靠保证。
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(5)条件。条件即可以影响到客户偿债的一般经济趋势和某些地
区或经济领域的特殊因素。
以上五个方面的资料,可由以下途径取得:
Ⅱ公司以往与客户交易的经验;
Ⅱ客户与其他债权人交往的情报
Ⅱ企业间的证明,即由其他有声望的客户证明某客户的信用品质;
Ⅱ银行的证明;
Ⅱ诚信调查机构所提供的客户信用品质及其信用等级的资料;
Ⅱ客户的财务报表。
2.信用评分法
所谓信用评分法是根据有关指标和情况计算出客户的信用分数,
然后与既定的标准比较,确定其信用等级的方法。
对客户信用进行评分的指标体系主要包括流动比率、速动比率、
销售利润率、负债比率、应收账款周转率等指标。此外还要考虑其赊
购支付历史及企业未来预计等情况。在进行信用评定时,要先将上述
各因素打分,然后再乘上一个权数(按重要性而定)确定其信用分数
。
在采用信用评分法时,企业应先确定一个最低信用分数,若某客
户信用分数低于该分数,则不给予信用。分数越高,则表明信用品质
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越好,信用等级越高。通常分数在 80 分以上者,表明其信用状况良好
;分数在 60~80 分者,表明其信用状况一般;分数在 60 分以下者则
信用情况较差。
(二)信用条件
信用条件指企业要求客户支付赊销款项的条件,包括信用期限、
折扣期限和现金折扣。
1.信用期限
信用期限是指企业给予客户的最长付款时间。一般来说,企业给
予客户信用期限越长,所能增加的销售额也越多,但同时企业在应收
款项上的投资也越大,出现坏账损失的可能性也越大。所以企业应当
在延长信用期产生的收益与成本之间做出比较,从而确定最佳信用期
限。
2.折扣期限:
折扣期限是指为客户规定的可享受现金折扣的付款时间。
3.现金折扣
现金折扣是指企业对客户在商业价格上所做的扣减。向客户提供
这种价格上的优惠,主要目的是在于吸引客户为享受优惠而提前付款
,缩短企业的平均收款期。另外,现金折扣也能招揽一些视折扣为减
价出售的客户前来购买,企业借此扩大销售。企业在对是否提供现金
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折扣做出决策时应该充分考虑现金折扣所带来的收益和成本的增加额
,若前者大于后者,则企业就应该提供折扣,否则企业应维持原来的
价格,不予提供现金折扣。
关于多个方法的比较选优,也可用该方法,但需要对最终的收益
进行比较,以选择收益最大的方案作为决策的标准。
(三)收账政策
收账政策是指当信用条件被违反时,企业应采取的收账策略。若
企业采取积极的收账政策,就会增加企业应收款项的投资,反之,企
业就会增加应收款项的收账费用。一般企业为了扩大产品的销售量,
增强竞争能力,往往在客户的逾期未付款项规定一个允许拖欠的期限
,超过规定的期限,企业就将进行各种形式的催还。如果企业制定的
收款政策过宽,会导致逾期未付款的客户拖延时间更长,对企业不利
;收款政策过严,催款过急,又可能伤害无意拖欠的客户,影响企业
未来的销售和利润。因此企业在制定收款政策时必须十分谨慎,掌握
好宽严程度。
企业对不同的过期账款应采取不同的收款方式。企业对账款过期
较短的客户,应不给予过多地打扰,以免将来失去这一市场;对过期
稍长的客户,可措辞婉转地写信催款;对过期很长的客户,频繁地信
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件催款并电话催询;对过期很长的客户,可在催款过程中措辞严厉,
必要时提请有关部门仲裁或提请诉讼,等等。
催款要发生费用,某些催款方式的费用,如诉讼费,还会很高。
一般来说,收账的费用越大,坏账措施越有力,可收回的账款就越大
,坏账损失也就越小。因此制定收账政策,应在收账费用和所减少的
坏账损失之间做出权衡。如果增加的收账费用高于减少的坏账损失,
说明此收账措施是不合适的;如果增加的收账费用低于减少的坏账损
失,可继续催款,这时若有不同的收账方案可供选择的话,可根据应
收账款总成本进行比较选择,制定有效、得当的收账政策。
六、财务可行性评价指标的类型
财务可行性评价指标,是指用于衡量投资项目财务效益大小和评
价投入产出关系是否合理,以及评价其是否具有财务可行性所依据的
一系列量化指标的统称。由于这些指标不仅可以用于评价投资方案的
财务可行性,而且还可以与不同的决策方法相结合,作为多方案比较
与选择决策的量化标准与尺度,因此在实践中又称为财务投资决策评
价指标,简称评价指标。
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财务可行性评价指标很多,本书主要介绍静态投资回收期、总投
资收益率、净现值、净现值率和内部收益率五个指标。
上述评价指标可以按以下标准进行分类:
(1)按照是否考虑资金时间价值分类,可分为静态评价指标和动
态评价指标。前者是指在计算过程中不考虑资金时间价值因素的指标
,简称为静态指标,包括:总投资收益率和静态投资回收期;后者是
指在计算过程中充分考虑和利用资金时间价值因素的指标。
(2)按指标性质不同,可分为在一定范围内越大越好的正指标和
越小越好的反指标两大类。上述指标中只有静态投资回收期属于反指
标。
(3)按指标在决策中的重要性分类,可分为主要指标、次要指标
和辅助指标。净现值、内部收益率等为主要指标;静态投资回收期为
次要指标;总投资收益率为辅助指标。
从总体看,计算财务可行性评价指标需要考虑的因素包括:财务
可行性要素、项目计算期的构成、时间价值和投资的风险。其中,前
两项因素是计算任何财务可行性评价指标都需要考虑的因素,可以通
过测算投资项目各年的净现金流量来集中反映;时间价值则是计算动
态指标应当考虑的因素,投资风险既可以通过调整项目净现金流量来
反映,也可以通过修改折现率指标来反映。因此本节先介绍测算投资
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项目各年净现金流量的技巧,然后结合动态评价指标的计算讨论如何
确定折现率。
七、企业财务管理体制的设计原则
一个企业如何选择适应自身需要的财务管理体制,如何在不同的
发展阶段更新财务管理模式,在企业管理中占据重要地位。从企业的
角度出发,其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则。
(一)与现代企业制度的要求相适应的原则
现代企业制度是一种产权制度,它是以产权为依托,对各种经济
主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的
制度安排,它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特
征。
企业内部相互间关系的处理应以产权制度安排为基本依据。企业
作为各所属单位的股东,根据产权关系享有作为终极股东的基本权利
,特别是对所属单位的收益权、管理者的选择权、重大事项的决策权
等,但是,企业各所属单位往往不是企业的分支机构或分公司,其经
营权是其行使民事责任的基本保障,它以自己的经营与资产对其盈亏
负责。
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企业与各所属单位之间的产权关系确认了两个不同主体的存在,
这是现代企业制度特别是现代企业产权制度的根本要求。在西方,在
处理母子公司关系时,法律明确要求保护子公司权益,其制度安排大
致如下:Ⅱ确定与规定董事的诚信义务与法律责任,实现对子公司的
保护;Ⅱ保护子公司不受母公司不利指示的损害,从而保护子公司权
益;Ⅱ规定子公司有权向母公司起诉,从而保护自身利益与权利。
按照现代企业制度的要求,企业财务管理体制必须以产权管理为
核心,以财务管理为主线,以财务制度为依据,体现现代企业制度特
别是现代企业产权制度管理的思想。
(二)明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权
三者分立原则
现代企业要做到管理科学,必须首先要求从决策与管理程序上做
到科学、民主,因此,决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不
可少。这一管理原则的作用就在于加强决策的科学性与民主性,强化
决策执行的刚性和可考核性,强化监督的独立性和公正性,从而形成
良性循环。
(三)明确财务综合管理和分层管理思想的原则
现代企业制度要求管理是一种综合管理、战略管理,因此,企业
财务管理不是也不可能是企业总部财务部门的财务管理,当然也不是
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各所属单位财务部门的财务管理,它是一种战略管理。这种管理要求
:Ⅱ从企业整体角度对企业的财务战略进行定位;Ⅱ对企业的财务管理
行为进行统一规范,做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全
执行;Ⅱ以制度管理代替个人的行为管理,从而保证企业管理的连续
性;Ⅱ以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践(股东大会
、董事会、经理人员、财务经理及财务部门各自的管理内容与管理体
系)。
(四)与企业组织体制相对应的原则
企业组织体制大体上有 U 型组织、H 型组织和 M 型组织三种形式
。U 型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业,实行管理层级的集
中控制。H 型组织实质上是企业集团的组织形式,子公司具有法人资
格,分公司则是相对独立的利润中心。由于在竞争日益激烈的市场环
境中不能显示其长期效益和整体活力,因此在 20 世纪 70 年代后它在
大型企业的主导地位逐渐被 M 型结构所代替。M 型结构由三个相互关
联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部,它是
企业的最高决策层。它既不同于 U 型结构那样直接从事各所属单位的
日常管理,又不同于 H 型结构那样基本上是一个空壳。沱的主要职能
是战略规划和关系协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成
的。其中计划部是公司战略研究和执行部门,它应向企业总部提供经
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营战略的选择和相应配套政策的方案,指导各所属单位根据企业的整
体战略制定中长期规划和年度的业务计划。M 型结构的财务是中央控
制的,负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围
绕企业的主导或核心业务,互相依存又相互独立的各所属单位,每个
所属单位又是一个 U 型结构。可见,M 型结构集权程度较高,突出整
体优化,具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。它是
目前国际上大的企业管理体制的主流形式。M 型的具体形式有事业部
制、矩阵制、多维结构等。
M 型组织中,在业务经营管理下放权限的同时,更加强化财务部
门的职能作用。事实上,西方多数控股型公司,在总部不对其子公司
的经营过分干预的情况下,其财务部门的职能更为重要,它起到指挥
资本运营的作用。有资料表明,英国的控股型公司,财务部门的人数
占到管理总部人员的 60% ~70% ;而且主管财务的副总裁在公司中起
着核心作用。他一方面是母子公司的“外交部长”,行使对外处理财务
事务的职能;另一方面,又是各子公司的财务主管,各子公司的财务
主管是“外交部长”的派出人员,充当“外交部长”的当地代言人角色。
八、计划与预算
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(一)财务预测
财务预测是根据企业财务活动的历史资料,考虑现实的要求和条
件,对企业未来的财务活动做出较为具体的预计和测算的过程。财务
预测可以测算各项生产经营方案的经济效益,为决策提供可靠的依据
;可以预测财务收支的发展变化情况,以确定经营目标;可以测算各
项定额和标准,为编制计划、分解计划指标服务。
财务预测的方法主要有定性预测和定量预测两类。定性预测法,
主要是利用直观材料,依靠个人的主观判断和综合分析能力,对事物
未来的状况和趋势做出预测的一种方法;定量预测法,主要是根据变
量之间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法。
(二)财务计划
财务计划是根据企业整体战略目标和规划,结合财务预测的结果
,对财务活动进行规划,并以指标形式落实到每一计划期间的过程。
财务计划主要通过指标和表格,以货币形式反映在一定的计划期内企
业生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果
及其分配的情况。
确定财务计划指标的方法一般有平衡法、因素法、比例法和定额
法等。
(三)财务预算
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财务预算是根据财务战略、财务计划和各种预测信息,确定预算
期内各种预算指标的过程。它是财务战略的具体化,是财务计划的分
解和落实。
财务预算的方法通常包括固定预算与弹性预算、增量预算与零基
预算、定期预算和滚动预算等。
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第十一章 项目投资计划
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 24 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十二章 经济效益分析
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元;具体测
算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
(二)正常经营年份增值税估算
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项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下:正常经营年份应缴增
值税=销项税额-进项税额= 万元。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
根据谨慎财务测算,当项目达到正常经营年份时,按正常经营年
份经营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成
本 万元,固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
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其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
(四)税金及附加
项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目正常经营年份利润总额(PFO)
:利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)。
企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,正常经营年份应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
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(六)利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元,缴纳企业所得
税 万元,其正常经营年份净利润:净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
泓域咨询/关于成立机器视觉技术创新公司运营方案
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析