采购管理
一、采购制度之规划
1. 对采购功能之体认
2. 优秀采购人员应具备之条件
3. 采购部门之组织与地位
4. 采购制度与授权
5. 采购作业之流程与窗体
6. 采购计画与预算之编订
二、采购作业之执行
1. 采购策略之拟订：数量、价格、品质
2. 采购作业之执行要领
3. 供应来源之寻找与评定
4. 询价、报价单分析
5. 比价及议价技巧、签约、交货及验收管理、付款方式
三、采购作业之管制
1. 采购作业之绩效评估稽核
2. 采购人员之管理、行为规范
3. 内部稽核
4. 采购内部协调
四、案例介绍（台塑采购管理）
五、综合讨论
附录
一、采购制度之规划
1.对采购功能之体认
『买』、『卖』是企业的主要活动，但企业界与学术界以往重卖轻买的现象却相当普遍，
偏颇的心态十分严重。而采购的角色，始终隐藏在生产管理或物料管理的范畴中，无法特立
凸显其重要性。采购是企业活动中最重要的功能之一，尤其是一般企业购料支出约占制造成
本 55%以上；因此采购管理是否良好，对企业的存续与发展有举足轻重的直接影响。采购之
范围，不但包括有形的物体，例如原、副料、机具设备、事务用品等；也包括无形的劳务，
例如技术、服务等。在现今竞争激烈的全球化环境下，企业可借着降低成本而达到立稳利基、
增加顾客价值的目的。已经有越来越多的企业重视采购和资源管理，良好的采购和资源管理
可降低成本，并提升品质与技术。
2.优秀采购人员应具备之条件
要完成采购重任，采购人员必须具备种种特质要件。采购人员必须具备之特质要件如下：
（1） 为人正直、诚正清廉。
（2） 值得信赖。
（3） 态度积极。
（4） 勤勉成性。
（5） 富协调性，乐于和他人沟通。
（6） 应变能力强，富弹性。
（7） 学习能力高。
（8） 处事周密。
此外，经验的累积亦是重要的因素之一。
3.采购部门之组织与地位
一般经营体系包括行销、生产、会计、人事、物料、采购等功能。各功能相互连结而形
成经营体系，而采购体系是整体体系中之不可或缺之一部分。所谓的管理体系，乃指为了遂
行体系而进行实际的管理工作，其概要如下：
（1） 为追求有效的管理，必须透过组织来进行管理的工作，于是在创业时就是要规划企业
的组织。之后则视必要加以改善、变更。
（2） 管理工作事先要有计画。计画包括长程、短程计画及预算等等。各部门的计画包括从
销售、生产、财务、人事及物料采购计画等。
（3） 有了计画后，为了要达成计画，必须对各种作业的执行加以控制，确保计画能依循而
为。
这种组织的设立、计画、执行、考核构成了管理循环。而采购方针与采购计画的拟定，
是依据前面所阐述的观念，兹将采购管理的体系说明如下：
采购方针的设定方式
采购人员对外部而言，乃代表公司进行采购工作；而对公司内部而言，富有与有关部门
密切配合以顺利获得所需物料之重责。采购方针应列入公司整体性方针中，其重要性可见一
斑。采购方针可分为一般性基本方针与个别性执行方针，一般性基本方针是针对采购计画与
采购活动而设定，通常涵盖下列范围：
（1） 公司原料之自制与外购。
（2） 物料的采购与库存。
（3） 长期契约与短期契约的签订。
（4） 供货商的选择与评估。
（5） 上下游相互采购情形。
（6） 总公司采购与分公司采购。
（7） 采购部门与其相关部门。
（8） 采购作业与个人之关系。
（9） 采购人员的业务处理。
（10） 采购伦理的问题。
采购计画之内容
所谓采购计画就是对种种采购活动于事先就决定其处理的方法，并依循此方法，完成整
个采购任务。因此采购计画的内容，包括下列各项计画：
（1） 采购品的市场调查。如采购品的市场变动，情信息报收集，景气变动的预测等。
（2） 协力厂商的调查与选择。调查并选择优良的供货商或协力商以确保物料的供应。
（3） 采购品的品质计画，进厂计画（交期计画），供货商计画等等。
（4） 采购的技术开发，如采购工程，工业工程，价值分析，系统工程等。
几乎所有的制造业公司，都有采购部门。但是在那些企业里，采购的功能性并不被重视。
以下简述数项企业重视采购功能程度之影响因素。
1. 历史性：
公司历史或许对于采购功能在公司的位置有最重要的影响力。在较早成立的公司，公司
往往都对采购建立一套制式的程序。例如集中采购或分散采购。集中采购是指整个公司企业
（包含母子公司、海外单位等），在采购时，是统合起来采购。集中采购和分散采购业界非
常盛行。在一家没有分公司的企业，就无集中采购与分散采购的名辞。当一家公司有许多单
位分散各地时，集中采购与分散采购之运用极为重要。大宗且共同的物料，由总公司集中采
购，由于数量大，又有专职人员负责，可使采购技术与情报较先进与灵通。且因采购数量大，
可争取较大价格折扣，并与供货商建立较良好关系。然而在零星、紧急、特殊、供应生产设
备使用的小额采购时，重点在短期灵活调度，则以分散采购较为适当。集中采购的优点乃藉
由大量购买，获得价格上优势。可是却有一缺点，就是当大量购买时，事实上也就代表了订
单处理流程较缺乏弹性，无法及时订购。这会降低当有生产需求时的响应速度。然而由于科
技的进步，除了使企业可先行评估出正常的需求外，也有机制使得有特殊需求时，可直接和
供货商接触。如此，不但有大量购买所带来的价格优势，也能达到及时反应的优点。
2. 采购权之统一化：
采购权之统一化在企业管理上相当重要。如果采购权不统一，企业内任何单位都可向外
申购，将造成企业之混乱。一般而言，企业内各部门所需之物品应向采购部门请购，再由采
购部门向外采购。若采购人员对某种物品不清楚时，应努力学习，认清物品以利采购的进行。
无论如何，采购不得由未经授权核准人员进行。若没有一个专业且唯一的采购团体，想发展
和整合一企业的采购策略是很难的。现今，有几项发展趋势在美国大型企业产生。采购已变
的较少战术功能，而偏向战略/策略功能、企业把生产与采购策略加入竞争策略计画中。上述
所说趋势都需要一强有力的集权式采购团体作后盾，由他们来发展采购策略。没有这样的团
体，企业采购策略将无法和整个公司组织整合。但针对分权式采购而言，采购人员必须对当
地的营运需求有较多的了解，包括对产品、流程、企业等有较深入的认识。这些了解，可使
买者和供货商之间发展出较良好的关系。
3. 产品开发支持：
对于新产品和创新的需求，如果强于竞争者的话，可增进企业的竞争优势。因为大部分
的产品创新发生于作业单位水准，而分权式采购结构较容易支持新产品的发展。因为新产品
会产生额外原物料需求，分权式采购结构之采购人员与供货商拥有良好默契，将更加容易取
得。
4. 拥有权：
有些组织偏好分权式，是因着眼于其无形的理由：拥有权。因为他们觉得，分权下，人
员较能够了解和支持部门目标。如果是在集权下，人员较不能了解部门需求。近几年，一些
公司偏向分权的模式。这些公司为了降低成本，降低其公司组织人员编制，包含集权式采购
团体。此外，最近潮流开始趋向采购决策的核准由较低的管理等级决定。这样的情况，降低
了公司对集权式采购团体的需求。
5. 供应链管理： 供应链管理是一个组织性的观念，主要藉由使用完全系统观点，强调在整
合和管理物料的来源、流向及控制。有些公司其物料管理是直接报告委员会，可见物料管理
在整合性供应炼上的重要性。物料控制主要目的在能符合生产排程情况下，尽可能使原物料
和在制品的存量最低，因此可使公司降低存货持有成本。可是如考虑运输部门，其和上述观
念就有相冲突之处。因为，如要降低存货成本，势必采取少量多次的订购方式。而所增加的
运送次数，和因小量而造成的运送工具未能使其产能最大，所造成的成本增加，将会使运输
部门和生产/仓储部门产生绩效上的冲突。如何加以考量，并决定出一合理的评量绩效模型，
将是管理当局挑战的议题。为什么公司会支持物料管理观念呢？有几项优点是显而易见的：
（1） 可以增加对原料成本的控制力。
（2） 可使员工对全面性的系统有更深的了解，而非局限于狭窄的功能上的观念。
（3） 可使得不同部门间更能沟通、协调。
我们可以藉由列出物料执行的作业，了解组织内的物料管理。就大多数的组织而言，都把采
购视为在物料结构中最主要的功能。有 70%的采购是对物料管理者负责的。其它的 30%则是
对另一经理人员负责。
4.采购制度与授权
采购必须考虑下列需求：
（1） 正确的价格购买物品。
（2） 正确的来源。
（3） 符合特定的要求。
（4） 正确的数量。
（5） 正确的时间运送、送达。
（6） 运送给正确的顾客。
大多数的企业都有运输部门或功能，因为其重要性是随着采购数量的增多而增加的。对
某些企业而言，运输是采购有关最大的成本，尤其是在一些高度分散的公司。就如同把产品
运送至顾客所需耗费的成本一样，原物料的运输成本控制，影响一家公司营运甚钜。最近 15
年来，品质控制的重要性已越来越为人所重视。大多数的公司都已晓得，如想解决品质问题，
应把重心放在供货商的供货品质和事先预防上，而不是在事后的侦测。基于这个理由，公司
重点已由检验供货商所运送来源物料的品质，转换成从物料来源就应加以注意。这个观念强
调供货商在品质程序上扮演相当重要的角色。
5.采购作业之流程与窗体
采购程序：
在采购程序中，开出订购单不过是采购程序的一部份而已。而采购计划、物料来源、情
报搜集、适当采购时间以及其它重要影响因素都需事先加以决定。在一生产工厂里，采购程
序包括下列主要步骤：
（1） 采专责的人员开出请购单(Purchase Requisition)，交予采购部门。
（2） 决定购买哪些物料及购买多少数量。
（3） 研究市场趋势，并决定出最有利的购买时机。
（4） 决定物料供应来源以进行采购事项。
（5） 以询价、报价、比价等程序决定有利价格，并选取适当供货商。
（6） 与供货商订立采购合约并开具订购单。
（7） 监督供货商准时交货。
（8） 核对并完成采购交易行为，根据验收单(Receiving Report)或品质数量的检验报告，核
对供货商状况，并对供货商的不良品加以处理。
一个采购程序是起源于先辨识出所需求的原料，使用者很清楚的知道在生产过程中所需
求的原料，如此才能确保所购买的原物料符合需求。
采购功能：
在现今，管理人员重视采购管理，为达到成本降低、产品运送、品质增进、接触新的技
术、科技、生产循环时间的减少。由之前的资料显示，企业有一半的支出是发生于采购上，
由此可看出采购的重要性。要有成功的采购管理，需要许多不同的作业配合。
采购功能有以下数项：
（1） 发展制度化的文件和供货商的策略材物料符合生产所需求。
（2） 发展和执行采购与供货商绩效评估制度。
（3） 和供货商建立及时信息系统。
（4） 建立有弹性的组织结构。
（5） 和工程、生产、供货商等，发展出良好互动关系。
（6） 和供货商共同发展出领导技术。
采购作业流程，因采购来源与对象，而有些许差异，但最基本的流程仍大同小异。
采购循环包含：
（1） 辨识采购需求。
（2） 潜在供货商资源评估。
（3） 选择供应的资源。
（4） 收到原料。
（5） 持续性的绩效评估和供货商管理。
（6） 其它有关采购程序的文件、窗体。
供货商需提供原料输运的单据。包含几项要点，所运输的物品数量，也记载了采购单等
单据的号码，以资追踪和稽核。此单据非常重要，因为当客户收到供货商所运输的货物时，
此单据可比较是否帐上的数量和实际运输的有无一致。
报价请求单：
报价请求单通常由采购部门填妥项目、数量等相关资料后，寄给供货商，要求供货商针
对采购项目及数量进行报价工作。通常此一单据所包含的资料有：
1.材料规格表
2.采购的数量
3.预期交货日
4.交货地点
5.供货商的决定日期。
此外，报价请求单也可能要求供货商提供以下资料：
1.采购品的单价与总价
2.运费由谁负责
3.付款条件（例如现金折扣等等）
4.预期交货日
5.其它特殊条件。
采购单（订购单）：
是对供货商所做购买证明、承诺的重要文件。此文件具有法律上约束力，一经采购部门
开出、核准后即兑现。通常采购单所包括资料有：
1.采购单之流水号
2.采购品数量
3.采购品的规格
4.交货日与交货地点
5.采购品的单价与总价
6.现金折扣或其它付款条件
7.其它特殊要求。
对于一年内需持续使用的外购品，采购部门通常会开出数张报价请求单给不同的供货商；
而当某一供货商被选上时，采购部门会开出综合订单，这种订单可指出整个年度所需购买的
项目与数量。当生产等部门需要上述物品时，可径自行开出订单给供货商，而不需再经过采
购部门，当然物品的项目与数目需符合综合订单上已经核准的项目。此种单据的作法能够让
企业与其供货商建立较长期关系，且易获得采购品的现金折扣和简化采购流程 。
采购需求单（请购单）：
通常由物料的需求部门（如生产、品管）所提出，这些部门要求采购部门为其购买所需
物品。此一请购单所包括的项目通常有：
1.欲采购的项目为何
2.数量有多少
3.预期交货日为何
4.预期的价格
5.交货地点
6.其它。
请购单为采购作业之起点，通常由使用物料单位等发出一个采购请求，最常用的是采购
需求单，属于企业内部的文件。采购需求单有许多不同格式，但每张采购单中一定要包含下
列述数项信息：
1.原料的描述（品名）
2.所需求的数量与日期
3.所估计的单位成本
4.所涉及的会计科目
5.写此单据的日期
6.核准签章。但现今计算机发达，不一定需书面形式，亦可在计算机上设计类似格式。
6.采购计划与预算之编制
采购的执行与控制：
为使采购计画能顺利推展，采购业务应如何正确的执行，如何将采购业务控制的恰当好
处，乃相当重要之课题。为使采购业务正确执行，以及为使采购业务控制得宜，在采购管理
上必须引用下列管理手段：
（1） 采购制度与作业程序的建立及合理化。
（2） 采购手册的编制。
（3） 采购的预算管理与拟定。
（4） 采购的成本管理。
（5） 采购的绩效评价与管理。
（6） 采购用料表。
（7） 采购组织与职责的合理化。
（8） 库存管理。
传统的物料采购管理组织，与世界先进国家的物料部门或采购部门之组织都大同小异，
通常，在这些企业中都拥有采购与仓储两个单位。大约在十年前开始，美国经营管理有了崭
新的发展。采购管理也起了很大的变化。因此，采购管理组织，在今天已被视为与业务管理
组织一样，从传统步向革新。
二、采购作业之执行
1.采购策略之拟定
采购基本程序：
采购程序当中，开出订购单不过是采购程序的一部份而已。采购计划，物料来源、情报
搜集、适当采购时间以及其它重要影响因素都需事先决定。在一生产工厂里，采购程序包括
下列主要步骤：
（1） 采专责的人员开出请购单(Purchase Requisition)，交予采购部门。
（2） 决定购买哪些物料及购买多少数量。
（3） 研究市场趋势，并决定出最有利的购买时机。
（4） 决定物料供应来源以进行采购事项。
（5） 以询价、报价、比价等程序决定有利价格，并选取适当供货商或协力商。
（6） 与供应厂商进行采购合约并开具订购单。
（7） 监督供货商准时交货。
（8） 核对并完成采购交易行为，根据验收单(Receiving Report)或品质数量的检验报告，核
对供货商状况，并对供货商的不良品加以处理。
采购管理：
是指采购功能的管理，亦称为采购业务管理，是将经营管理的观念运用于各种功能上。
采购的功能并非仅仅存在采购部门，也存在于组织的其它部门，例如：物料管理部门的物料
计画，品管部门对采购物料的检查，还有会计部门对采购品的付款等等。狭义的采购管理是
只有采购部门的管理。而广义的采购管理则包含其它相关部门，如：仓储、品管、会计部门
等。现代化的采购观念，则要将狭义与广义的采购管理兼容为一。
采购的范围：
系指采购的现象或标的物，在本书系指维持生产所需的一切直接与间接供应品，包括土
地、房屋、机器设备、工具、机器、原料、副料、主见、配件以及办公用具等。此等有形的
物品，我们以『物料』一词来涵盖。除了此外，采购的范围尚包括维持有形物品正常使用所
需的各种技术与服务。亦即，采购的范围不仅有实体的东西，也包括无形的劳务。
（1） 实体的采购：原料系指直接使用于生产之原物料，也是构成产品最主要成分。通常，
原料是产品的制造成本中比率最高的项目。资本设备系指制造产品的主要工具或提供生产环
境或条件所不可或缺之设备。
（2） 劳务的采购：可分两部分讨论
一、技术：系指取得能够正确操作或使用机器、设备、原料等的专业知识。唯有取得技术，
才能使机器设备发挥其效能。
二、服务：又可分下列四点说明之：
1.售前服务：系指卖方在交易前提供产品的相关信息，此项服务可增加采购人员的专业
知识，对往后采购决策有相当助益。
2.售后服务：系指卖方提供机器、设备等之安装方法或修护、操作等之教育。此项服务
可使买方的机器，能够有较长之使用年限。
3.专业服务：系指延聘律师、顾问、建筑师、会计师等，所提供的特殊服务。此时，采
购人员必须了解企业真正之需求。
4.勤务服务：系指日常作业的服务，例如：信息传递、警卫、膳食服务、清洁等。采购
费用包括十项，兹罗列如下：
(a) 请购手续成本：请购所花费的人工费用、请购所花费的事务用品费用与请购主管及
有关单位之审查费用。
(b) 采购成本：估价询价比价采购连络通信费用、采购所花费的人工费用与采购主管及
有关单位之审查费用。
(c) 检验验收成本：检验手续所花掉的人工费用、检验过程中所花费的文具用品费用、
检验仪器设备所花费的折旧费用。
(d) 搬运费用及装卸成本：运费搬运费用与装卸费用。
(e) 保险费用与税金。
(f) 进库成本。
(g) 会计入帐及支付款项所花之成本。
(h) 库存成本。
(i) 呆废料损失成本。
(j) 资金成本。
采购成本降低战略：
既然采购成本包括采购价格与采购费用，因此欲降低采购成本就得从降低采购价格与降
低采购费用两方面下手。采购部门接到请购单之后要进行的程序，列示如下：部门接到请购
单后，必须详加检查其内容，详细调查其品质规格、数量、交期等项目有无确实。若发现问
题，如：交期不妥、所需物品难以获取等，应向请购部门提出意见。如有必要，可请请购部
门修改请购内容。采购亦会影响产品的程序设计，和如何促使企业把新的技术导入企业产品
和服务上。
物料品质：
系指盖物料的综合特性而言，对于物料品质之选择物料管理人员无法私自决定，通常采
购进料必须合乎产品的设计规格，采购人员依此产品使用零件设计所指定之条件购入所需物
料。因此为使采购能与公司产销顺利配合，产品之设计有必要考虑市场上物料供需情形。决
定品质之主要关键，为对物料使用之目的，选定最适当之品质。此项物料的品质通常在采购
规范（Purchase specifications）已详细列述购买物料之规格，采购人员在进行采购事宜之同
时，要求对方承制物料零件时需以采购规范为准以利进料验收之作业。
2.采购作业之执行要领
采购管理必须兼顾效率与效果，包括：
（1） 良好预算制度。
（2） 予员工良好训练和成长机会。
（3） 符合时间排程。
（4） 采购程序能增进生产力和作更佳决策。
（5） 组织必须常常检视员工技能是否能符合工作之所需。
3.供应来源之寻找与评定
选择供货商的重要性：
选择供货商是整个采购作业中最重要的一环，因为供货商供料之顺利、料源之品质与稳
定性，数量的符合、交期的准确度等，对企业的物料管理和产销状况影响甚大。故选择良好
的供货商，影响企业营运甚钜。在此所谓的供货商，是指长期供应某种零件或物料的厂商而
言。为使企业营运更加顺利，就必须寻求良好的供货商和其配合。企业应尽力辅导供货商训
练技术、管理人员，指导工厂管理与生产，帮忙解决问题，进而协助厂商建立管理制度。
供货商之选择与调查：
企业向供货商订货，除比价外，还需尽一步对供货商之设备规模、技术及能力、原物料
来源、品质管制实施情形、信用状况等加以调查，并注意是否能如期交货。一般而言，评估
供货商有下列数要点：
1、设备规模、技术及供应能力
（1） 主要设备名称、规格、厂牌、使用年限、生产产量等。
（2） 如曾供应其它公司相同之零件，目前尚继续供应者，现在供应情形。
（3） 供应其它公司时，能否准时交货。
（4） 供应厂商的作业环境与技术水准。
2、优良供货商之确保，能使企业之物料来源无后顾之忧。然而为了寻求优良的供应厂商，
必须对供应厂商的选择加以调查与评估。通常在企业界，为了减少风险和取得较佳价格优势，
除了公卖、独占或数量极少的物料外，一原物料的采购，通常向三家供应厂商采购。在调查、
评估一供应厂商时，有下列数点考量点。
（1） 除了专利品或其它稀少之物料或不得已的原因外，重要物料需由两加以上厂商供应。
（2） 交易供货商的选定，其前提条件是：持久、理想、稳定。但即使是长期合作的供货商，
如果对于品质、交期无法忠实履行，或价格偏高等不利情况时，必须提出改进之劝告，如对
方未改善，则考虑终止合作关系。
（3） 交易供货商的选定，必须考虑下列各项，以便选择出对品质、交期能做到中时、充足、
廉价、稳定的供应。供货商的经营规模、生产设备、承包能力等是否能合乎公司需求。产品
的品质、技术水准等是否能合乎公司需求。经营状况良好，财务状况稳定，信用优良。供货
商的经营方针、经营者及负责交易有关的人员都合乎公司要求。对公司的采购所持的关心及
协力的态度良好。
（4） 尽可能与制造业者直接交易。如因采购政策或对方销售组织上的关系，而需经过中间
厂商介入时，应以信用最高的代理商或特约厂商为交易对象。但如因物料的特性、地域的关
系、或是数量大而透过贸易商采购较为有利时，不在此限。
（5） 交易对象的选定，态度上应本严正、公平、不徇私的方式进行。
（6） 公司本身所投资的公司或相关企业，映列为优先采购对象。殷切希望与公司交易的厂
商，除非特别原因，亦可列为交易考虑对象。甚至该公司所介绍对象，经审查评估后，如果
资格符合，亦可列列为交易对象。然而上述各种对象，除非公司另有方针指示，否则交易条
件必须与一般交易对象相同，不可有所偏颇，给予不必要的优待。
（7） 交易对象的选定，务必尽可能广做市场调查。应经调查后，选出适当的数家，以作为
往后来往的厂商。有关同类物料的交易对象的家数，应考虑到采购量、采购次数、物料的市
场特性、交易诚实度、供货商态度等因素。
采购和供应管理除影响成本外亦会对品质有重大冲击。因为如果所提供的产品或服务超过或
不及顾客期望，将会成就或打击企业。一个不良的产品品质会使得企业面临关闭的命运。
4.询价、报价单分析
询价
可采用网络方式或传统电话询价、Fax 的方式进行。
报价单分析
采购比价的处理方法：
就采购基本程序而言，起先要先请采购预定对象的数家供货商提出估价单。辜嘉单分为
个别估价与总括估价两种。个别估价是指每逢采购就各项目个别估价的方式，特殊形的采购
属此类。其适用情况如下：
（1） 独占形原料(物品)的采购。
（2） 依据市场状况，该物料(物品)的采购数量、品质、可取得的日期难以确定。
（3） 根据请购部门或公司章程规定需标准价格、定价的情况。
（4） 为了保密的必要，需和厂商秘密交易的情形。
（5） 在技术研究、制程、新设备建设等方面有必要大幅度借助于特定厂商的技术时。
5.比价及议价技巧、签约、交货及验收管理、付款方式
比价及议价技巧
相互采购（互惠采购）：
为了增加公司业绩和经营绩效，而向公司本身的客户采购物料之方式称为相互采购。此
种彼此向对方采购的方式，或称互惠采购。就销售的立场而言，若能将公司本身的产品销售
给对方，其交换条件是向对方采购物料，不失为一法。但是，对于采购部门而言，正因如此，
为了采购上方便，却可能会丧失了选择供货商自主权。当在采购条件上受到限制时，就不一
定是较佳的选择。有鉴于此，以国外观点而言，此作法是被批评的。此作法的缺点是 1.使采
购成本提高 2.供货商选择家数较少。可能会产生采购价格与采购费用会增加。即使价格和费
用没增加，采购部门也会因迁就销售部门，而受牵绊，如有采购条件或成本等不利因素，也
无法拒绝。但是，相互采购也有其有利一面。如在景气低迷时，销售量无法提升，就公司整
体考量而言，适当的适当的牺牲是必要的。如能靠多销售而使公司度过危机，此牺牲就有代
价。相互采购利弊互见，应用上必须小心、得宜。
签约
交货及验收管理
交货地点之决定：
物品的交货地点是非常重要的因素，他会影响采购价格、交货时间，并牵涉到运输途中
之危险由谁负责以及付款与验收之效率、方便等问题，买卖双方应明确决定。
包装及运输方法：包装是否妥善对物料进厂之品质有密切关系。且会影响入库、验收的动作。
因此在采购时应将包装及运输方法列为重要交易条件之一。而且，包装材料之选择、品质、
成本等，都会影响物料交易之价格。运输工具与运输路线之决定影响运费之高低、交货时间
的长短及安全程度，故影响不可谓不大。
外包与委外加工：
所谓外包是指向协力厂商购入外包品，负给协力厂商外包品的价格。至于外包品所用的
原物料，由协力厂商自行负责处理。委外加工系企业采购员物料提供给协力厂商加工制造，
当协力厂商完成交货验收后，付给协力厂商加工的工资（国内的晶圆代工为一例）。有时因
协力厂商资金不足等问题，企业亦有购买加工机让协力厂商使用或租用情形，不过这种协力
厂商多属家庭怠工居多。为外加工在业界称为『加工』
付款方式
付款方法及预付定金：
付款方法在商业交易中，是十分重要的项目。因此在整个采购程序中，付款方法必须明
确告知对方。付款方法的决定也可影响采购策略：如对于急需现金周转的供货商，允以早日
付款，往往可在价款、交期或其它条件上取得有利位置。付款方法也可用于供货商管理上，
如对于优良厂商，付款之到期日较短，反之，对于不良的厂商，付款到期日较长。预付定金
是提前付款的另一种方式，对于供应厂商较有利的方式。但须严防狡猾的厂商于现金到手后，
怠于履行交易条件。
违约罚款：
若厂商交期延误而不能如期交货、品质欠佳、交货数量不足、协调服务水准低落，买方
往往可罚扣其款。为使厂商切实屡行其应尽义务，可要求另加保证人或提出担保。
其它有关交易条件：
普通采购合约，为时甚短，银货两讫后，买卖双方权利义务即告终结。但以长期采购合
约而言，合约期间即为重要交易条件。
三、采购作业之管制
1.采购作业之绩效评估稽核
降低采购价格：
采购价格由直接材料、直接人工、制造费用(进货成本)、销管费用、财务费用所构成，
因此采购价格降低战略应包括下列各种作战方法：
（1） 直接材料成本降低作战：损耗原因调查及损耗降低与代替材料寻找开发。
（2） 直接人工成本降低作战：无谓工时减少、停顿工时减少、准备工时减少、搬运工时减
少、生产效率提高与迈向自动化生产。
（3） 制造费用降低作战：拟定各项制造费用标准、实际标准与制造费用差额与重点降低制
造费用。
（4） 进货成本降低作战：寻找新的进货来源、降低进货成本之技巧与缩短通路、大量采购、
相互采购。
（5） 销管费用降低作战：营业人员管理、 营业配额之拟定与营业费用检核表。
（6） 财务费用降低作战：呆帐降低作战、快销、快收款作战与)无贷款经营之导入。
采购费用降低策略：
采购费用由下列十项所组成
（1） 请购手续成本。
（2） 采购成本。
（3） 检验验收成本。
（4） 搬运费用及装卸成本。
（5） 保险费用与税负。
（6） 进库成本。
（7） 会计入帐及支付款项所花成本。
（8） 仓储成本。
（9） 呆废料损失成本。
（10） 资金(利息)成本。
因此，采购费用降低战略，亦应包括下列策略：
（1） 请购手续成本降低策略：请购所花费的人工费用降低策略、请购所花费的人事务用品
费用降低策略与请购主管及有关单位之审查费用降低策略。
（2） 采购成本降低策略：估价询价比价采购连络通信费用降低策略、采购所花费的人工费
用降低策略与采购主管及有关单位之审查费用降低策略。
（3） 采购验收成本降低策略：检验手续所花掉的人工费用降低策略、检验过程中所花费的
文具用品费用降低策略与检验仪器设备所花费的折旧费用降低策略。
（4） 搬运费用及装卸成本降低策略：运费搬运费用降低策略、装卸费用降低策略。
（5） 保险费用与税金降低策略。
（6） 进货成本降低策略。
（7） 会计入帐及支付款项所花成本降低策略。
（8） 库存成本降低策略。
（9） 呆废料损失成本降低策略。
（10） 资金(利息)成本降低策略。
2.采购人员之管理、行为规范
采购伦理：
因为采购人员大量资金，且其又同时扮演对外谈判的角色，跟厂商进行接洽。因此，他
们的立场与道德都于公司和厂商而言都非常重要。他们必须非常杰出，而且行为上也大公无
私。因此，公司应将采购人员在采购业务上必须遵守的基本道德，以具体的方针、规定明示
出。此即通常被认为与采购伦理有关的方针。且在某些情况，采购伦理也适用于采购有关人
员。另一伦理问题是赠礼、接待等方针之决定。大体而言，大多数公司的作法是严格禁止赠
礼与接待。某些公司则在有限度的范围内予以同意，而少数的公司则采放的态度。
行为规范：美国采购管理协会发表过：『有关采购习惯的原理与基准』，兹列举其要点如下：
（1） 采购人员在任何交易中，首先考量公私立易，而且要信赖公司的经营方针，循此完成
业务。
（2） 采购人员必须善纳相关人员之意见，此类意见在不至于伤害采购部门权威与责任的限
度内，应予重视并评估。
（3） 采购人员切勿持有偏见，务必使支出之金额都能发挥出最大之效用。
（4） 采购人员必须经常致力于有系统的获得采购物料与其有关之知识，同时也谋求采购部
门采购事务合理化及使采购手续更有效率。
（5） 采购人员在整个采购业务中，务必廉洁诚实。必须避免任何形式、型态下，可能受贿
的情形。
（6） 对于正当的来访厂商，采购人员必须在许可的范围内，迅速且郑重的招待来访者。
（7） 采购人员要尊重自己的职责，同时自需在不损害采购业务顺利进行的范围内，使别人
也尊重自己的职责。
（8） 在情况许可下，采购人员必须为同僚的工作提供意见，且从旁协助。
（9） 对于以采购业务的发展及强化采购立场为目的的各种团体与个人，采购人员必须给予
全面性的协助。
3 .内部稽核
品质管理系统
（1） 是否订定品质文件。
（2） 品质文件架构是否明确。
（3） 品质计画是否订定说明。
（4） 是否有文件管制相关之程序书？
（5） 是否能确保修订与新定订单之核准权限划分为相同？
（6） 是否欠缺文件分发、收回管制记录。
（7） 各类订单是否有修改纪录。
（8） 各类订单是否做好分类、归档、保管？是否设保管目录？
（9） 各单位持有之各订单的版次是否正确（含协力商持有之图面、规格书等亦可显示正
确）。
（10） 是否未提供办者所需订单。
（11） 图面（规格）更改时是否依合约经客户同意、确认。
（12） 外来文件，如客户提供之文件、国外机构之标准等，管制？
（13） 若依某国家标准（UL，CNS 等）是否注明年份、版次？
（14） 电子媒体是否管制？
（15） 旧文件是否处理？
（16） 是否有品质纪录管制之相关程序书。
（17） 是否欠缺协力商之订单。
（18） 订单之格式是否与相关程序书之样张一致？
（19） 品质纪录之归档、储存是否易于调阅（有索引否）？
（20） 订单是否有归档错误找不到者？
（21） 订单是否易于阅读？
（22） 品质纪录之储存环境是否适当？是否损坏遗失？
（23） 订单是否规定保存期限？是否规定保存者？
（24） 订单之内容修订是否由修改者签名负责？
管理阶层责任：
是否订定品质政策？核定者是否适合？各阶层人员是否知道并了解品质政策？有明确
之组织图？是否对各单位主管、管理代表、重要主管、验证者等之权责作说明？是否由高阶
或管理代表定期进行管理审查？审查内容是否完备？审查后是否有矫正措施？是否有追踪
确认？管理审查者是否有记录？
产品实现之规格：
（1） 是否制订合约审查之订单？
（2） 客户订单是否有明确书面记录（无论何形式之订货且签核受订）？
（3） 客户要求（Q 或 D）是否有效传递相关单位？留有纪录否？
（4） 特殊订单是否经审查？如何审查？有纪录否？
（5） 长期合约是否定期检讨？是否有适用之文件管制的相关标准？
（6） 未符合客户要求时是否通知客户？处理过程是否有纪录？
（7） 客户更改合约是否经审查？是否通知相关单位？
（8） 客户要求送样确认是否有纪录或证据显示已送样确认 OK 才确认订单？
（9） 客户要求之包装或标示方式是否通知仓储等单位？
（10） 交期异常是否有处理方式？
（11） 是否有订定客户抱怨处理？
采购：
（1） 是否有合格协力厂商一览表？是否有 UP-DATE？
（2） 是否有授权者签章？
（3） 是否像合格分包商购买产品等？
（4） 新合格分包商是否依规定程序评鉴？
（5） 合格协力商之基本资料是否建文件？
（6） 采购文件之品质要求是否明确？
（7） 若依某国家标准是否注名年份、版次、参考文件等？
（8） 表示所采购物料之数据（如图面、规格表、检测标准等）是否提供协力商？
（9） 采购文件发出前是否经授权者核准？
（10） 采购文件是否经分包商确认？
（11） 采购文件更改是否经明确程序通知分包商？
（12） 表现不好之协力厂商是否有规定应从合格名单剔除？是否依规定实施？
（13） 表现不好却未剔除之协力商是否有其它管制措施或辅导？
（14） 请购单位提出之采购单是否未经采购单位同意直接发给协力商（尤其是紧急状况）？
（15） 非采购经手之部分采购活动（如托运、材质验证等）是否依采购办法处理？
（16） 要求分包商提供之证明（如出厂检验、材质证明等）是否收到收到或归档？
生产及服务提供过程之确认：
（1） 是否有工作说明书（如流程、作业标准等）？是否依标准作业？
（2） 是否查核制程合格与否？是否有纪录？
（3） 设备不合格时是否标示隔离？
（4） 制程不合格时是否停止生产并采矫正措施？
（5） 制程（尤其特殊制程）是否有管制与监督纪录？
（6） 特殊制程之设备的操作是否有详细说明？
（7） 操作与检测人员是否训练合格？
（8） 是否在规定（或设定）条件外操作？
（9） 官感检查是否提供限度样品，或提供能够明确判断合格与否之训练？
（10） 是否提供判断各流程产品合格与否之标准？
（11） 图面、规格、标准等资料是否正确？
（12） 工作环境是否脏乱？
（13） 是否有相关之程序书（入料、制程、最终检验）？
（14） 是否有相关之工作指示书，相关之检验标准或试验标准？是否提供检验者如何决定
样本数、合格数？
（15） 检验项目之合格判定标准是否明确（尤其是官感检查部分）？
识别及追溯性：
（1） 是否所建立程序书已追溯产品于各阶段之品质状况？
（2） 不良修改或补料是否仍可作产品追溯（如修改之不良未归原批或补料未登录批号、订
单等。
（3） 发货记录是否登记产品批号？
（4） 产品上之标示因某原因遗失或被拿调（如修改）而混入别批？
（5） 现场退料时是否未记批号，混入他批领料而无法追查来源？
（6） 是否于某阶段发生混合、拌和（如小批并入大批而无法追溯）？
（7） 是否于某阶段在大批拆成小批时未于各小批记入记录，而与他批混合？
（8） 将不合格半成品分成小批量混入正常批生产（或工厂）是否未记录？
（9） 协力商的原料于出货前曾分装或混合，是否仍持用原厂之出厂记录（代理商或代销
商）？
产品防护：
（1） 是否针对各类搬运（吊车、堆高机等）之搬运方法提出防止产品裂化之程序书？
（2） 产品之储存方式是否能有效防止变质劣化？储存场所是否适当？
（3） 对于易受环境影响之产品是否管制？
（4） 产品是否规定有效储存时间？
（5） 是否查核实际存放时间超限？超限是否重验？
（6） 有没有方法管制外包仓库的使用，是否依规定？
（7） 产品包装（含标示）是否依规定？破损是否未处理？是否依批号订单有限区隔？
（8） 最终检验后至客户收货前是否有效管制品质（如出货前查包装、保存期限、运输时要
求防护措施）
（9） 是否有出货纪录？出货地址是否有写清楚？
（10） 随货送出之文书或发货记录所记载批号正不正确（易发生于货柜包装）？
（11） 是否可从产品放置处查出储存时间？
（12） 是否未提供储存或包装等相关标准给仓库？
（13） 储存条件是否不正确（如标示保持干燥却露天储存，需特殊温度控制却放于一般场
所）？
（14） 包装规格是否完备（除尺寸、产品装添外，是否遗漏性能测试）？
（15） 客户退货处理是否有相关办法可循？
（16） 是否有检测设备一览表（含对应之检测项目）？设备之精度是否合适？是否有可追
溯至适用国家标准（若无则需有公司标准）之校正标准？需校正之设备是否未含检测用之模
治、工具及软件？向分包商借的检测设备是否有办法管制定期校正、保养？测试标准件是否
未规定校正周期？校正周期之订定是否考虑使用频率？是否未依规定期限校正？是否留有
校正资料？记录是否不完整（如缺少位置、识别号码等）？记录是否定期分析？校正状况是
否标示？外包校正是否找合格厂商？失效检测设备所检测之产品是否评估处理、已出货者是
否通知客户？故障检测设备是否标示、隔离？检测标准件是否一般件分开储存？新购入或修
理过设备是否于使用前校正？易受搬运影响之设备是否于搬运后校正？校正之软、硬件是否
有管制方法可避免未经授权之调整修改？模、治具等检测设备是否于使用前定期点检（依点
检标准）并留记录？需管制之环境条件是否管制？
量测、分析及改进：
（1） 针对 AQ 异常、客户抱怨、入料不合格等是否皆有程序书规定应采矫正措施？
（2） 矫正措施是否有纪录？纪录是否注明由谁、于何时、如何矫正等？
（3） 矫正措施是否含协力商？是否落实？
（4） 是否追踪确认矫正之执行？若无效是否继续分析采取对策？
（5） 矫正措施之查报、纪录及追踪的权责是否明确？
（6） 是否调查真因？是否有再发防止措施？
（7） 矫正措施是否延伸到管理审查？
（8） 制程发生之材损是否追溯并做到封仓检验？
（9） 成品检验发现制程问题是否追溯到制程，并对必要时停线？
顾客满意度：
是否进行客户满意度调查？是否有持续维持客户满意度？过程之监督及量测？
（1） 相关之工作指示书是否视为非管制文件？
（2） 入料于紧急未验时，是否有经授权核准之记录，并标示、区隔以利追溯？
（3） 是否在检验工作未依规定核准前即进行分发、出货等动作?
（4） 进行成品检验前是否查核制程检验合格否（如查核纪录或合格标示）？
（5） 出货前是否对包装进行检验（尤其是入库前未包装完成或改换包装等情形）？
（6） 制程检验是否留有纪录？
（7） 检验记录书写清楚否？是否签名以示负责？
（8） 检验记录有注明：合格、不合格数量，判定不合格之处理等资料否
（9） 代验、允收、拒收之产品是否标示、隔离？
（10） 不实施检验之项目，厂商是否有经核准之一览表？是否有适当之管制措施？
（11） 对于客户之特别要求是否遗漏未检？
（12） 检验记录是否未于测试后即刻完成？
（13） 最终测试是否已涵盖整个产品品质？
（14） 是否针对协力商之品质表现定期检讨并提供资料给相关单位（含协力商）？
（15） 是否有一套办法将不合格情形告知协力商？
（16） 成品之品质特性（客户要求）是否皆经有效之验证？
（17） 入料、制程、成品、出货检验后是否标示检验结果，标示是否能发挥管制作用？
（18） 合格标示是否有负责人签章
（19） 产品由各阶段移转时，移转文件是否可看出谁制造、谁检验？
（20） 标示牌是否遗失？
（21） 不合格标示牌是否由非授权者拿掉？
内部稽核：
（1） 内部品质稽核是否有相关程序书？
（2） 是否有稽核计画？稽核计画是否含 ISO 所要求之项目与全部相关单位？
（3） 是否依计画实施（查延迟或未做）？
（4） 每次稽核是否有实际查核之稽核检查表（若无，则需于稽核前之会议讨论）？
（5） 稽核者是否训练合格？是否列于受稽单位？
（6） 稽核结果是否有书面报告？
（7） 缺失是否责成受稽单位主管提出改善对策？
（8） 改善对策是否定有期限？
（9） 上次稽核结果与要求改善项目是否提供给本次相关之稽核者？
（10） 同样问题一再重复发生，应由谁向高阶报告？有无明确规定？
不符合产品之管制：
（1） 不合格品之管制（含隔离、处理方式），是否有相关程序书
（2） 影响客户要求品质之特采是否经客户同意？
（3） 特采审查时，QA 是否有足够职权？
（4） 是否有纪录？
（5） 若客户要求特采（修理或不修理）之实况是否能如实提供？
（6） 重修或重生产品是否依规定检验，并留记录？
（7） 不合格品区之不合格品是否未经授权任意搬动而与合格品混在一起？
（8） 合格品与不合格品之存放是否不易区分？
（9） 是否没有纪录显示不合格品应如何处理？
（10） 由谁决定处理方式？
4.采购内部协调
请购部门：填写请购单，并经适当核准
采购部门：1.编制连续编号的采购单，并经核准
2.采购单一式五联。
验收部门：1.核对进货品名
2.清点进货数量，查出损坏品并予以退回
3.编制验收报告。
仓储部门：1.清点无误后，于验收报告签收
2.填写入库单。
生产部门：1.填写领料单
2.生产完工后，再将制成品送仓储部，并将有关资料送成本会计部。
会计部门：汇集相关凭证（请购单、采购单、验收报告、入库单、领料单）入帐，并请存货
记录与成本分摊。
四、案例简介（台塑采购管理）
采购管理作业机能
厂商资料建立
O 厂商遴选及建档
O 厂商评核及淘汰
O 厂商开发充分竞争
通信开标
O 网际网络公开招标、自由报价
O 传真询价、邮寄报价
O 卫星图面传送
采购记录
O 比较表依报价高低顺序打印
O 打印前购资料及采购记录
O 开标后以最低报价厂商得标
合约采购
O 合约厂商、单价及交货日数资料建文件
O 自动订购
采购进度管制
O 询、订价进度管制
O 交期管制
余滞料查核购拨
O 余滞料播售确认单
O 订购管制
请订购变更
O 就源输入
O 自动传真厂商确认
采购绩效评核
O 每月依组别及采购经办别统计绩效检讨改善
厂商遴选
设立厂商开发专人
依材料类别设置具有此类专业知识之人员担任。
厂商资料来源
1.国内外工商名录
2.采购指南
3.报章杂志
4.各种工商展览
5.厂商自行推荐
6.经由网络取得
遴选原则
由厂商开发专人依厂商所提供之制造规模、产品种类、可制供之规格、品质等级及销售
实绩等资料加以审查选定，凡符合本企业要求之厂商即予以建档列入往来。
厂商评核
评核项目
包括 1.未报价
2.报价偏高
3.未得标
4.交期异常
5.品质异常
等五项，并分别设立管制标准，当同一厂商在最近三个月内报价及交货异常记录超出管制标
准者即出表做评核。
评核结果处理
采购经办人员经依出表条件所列示之厂商，依据其各种异常状况所发生之件数、比率等
严重性之情形，加以研判是否给予暂停询价或拒绝往来之处分，以确保厂商之竞争性。
采购作业演进流程
邮寄询报价表
缺点：
1.时效慢，且偶而会遗失。
2.邮寄工作事务多，浪费人力。
1992 年传真询报价
缺点：
1.传真失败时，须再人工补传。
2.须再人工输入报价资料。
1994 年 EDI 询报价
缺点：软件安装在厂商之 PC 端作业，程序更新修改时，须派员至厂商端更新，耗费人力。
1999 年 1 月网际网络询报价
优点：公开招标，公平竞标，降低成本，防止舞弊，提高效率，确保资料，正确安全等。
五、综合讨论
1. 电子化采购的效益有那些？
2. 成为一位专业采购经理人应具备那些条件？
3. 如何对采购管理以 ISO9000 设定品质管理规格？
1、供货商选择的重要性
一、研究背景与动机
在企业的经营活动中，举凡原物料、工具、机器及服务之获得，均可称之为采购，而一
般企业的采购金额约占产品销售额的 60%到 80%，比重相当的高。若是采购工作无法顺利进
行，可能会影响生产效率，并发生停工待料的情形，进而导致交期延误而影响商誉、损失客
户等严重后果，因此在采购活动中，供货商扮演了一个重要的角色。
而更由于近年来快速变迁的结果，企业不断面临越来越严苛的转型压力，传统上强调工
作分割及局部最佳化，这种「分工」的观念已无法达到以往所认知「 只要单位可以达到效
率最大化，整体必因此而获益」的观念；企业的经营在过去、现在乃至未来也已有所不同，
以生产型态而言--过去的生产型态多为少样多量的大量生产方式，今日的生产型态演变为重
视产品弹性与时效性。以管理方式而言：过去的管理方式是以物料需求计画为主，今日的管
理方式演变为以快速反应(QR)为主的供应链管理，未来更将趋向企业再造、策略联盟与全球
供应链管理，表一详列过去与现在生产模式的变化情形。
生产量决定 考量重点 采购依据 库存量 企业型态
过去 预测式生产 工厂的机台使用率 依生产计画订购 高库存 小规模的实体企业
今日 接单式生产 客户满意度 依顾客需求订购 低库存 大规模的虚拟企业
生产型态 生产流程 竞争布局 经营概念 市场变化性
过去 少样多量标准化 推式生产 注重局部化
单 打 独 斗 式
的个别经营
变化性小
今日 少量多样客制化 拉式生产 注重国际化
业 分 工 式 的
整体经营
变化性大
表 ：生产模式的变化情形
资料来源：黄智伟(2000)，供应链管理下供货商选择评估之研究—以台湾地区中卫体系之汽机车业与计算机
信息业为例，云科大工业工程与管理研究所，硕士论文。
因此，企业应具有「整体」的观念来避免沟通不良、运输时间过长、存货过多….等错误。
厂商也必需要以更快速的方式，有效的满足不同消费者的需求。企业本身不仅要加强本身的
产能及速率，更要将上、下游的客户及零件供货商整合在生产程序里，且因企业在转型为全
球化经营的形式后，运作上会面临到距离、市场等各方面因素的挑战，此时就必须导入供应
链管理的概念，从供货商、制造商到下游配销体系的供应链体系，透过信息共享，以更紧密
结合的方式，快速反应客户的需要，进而提升企业的竞争力。
二、供应链管理的定义
一个制造商在上游有供货商，下游有零售商及消费者。对上游供货商而言，实时把多变
的生产计画资料上传供货商，达到“无库房的工厂“。对下游消费者需求信息，实时上传，使
备料，生产，运输，分配等同步协调，将商品在最短时间以最低成本送达消费者手上，达到
适时，适质，适量以满足消费者。这一连锁性的管理便是通称的----供应链管理。
现阶段供应链管理方式为各零售据点透过 POS 系统及 EDI 电子资料交换系统的运用，将市
场上消费者的需求变动，快速的反应到客地的物流中心。物流中心在将各地的需求作一整理
分析后，再将信息往上游的制造商传递。制造商再根据需求作最佳的物料需求规画，再与供
货商经由信息网络连在一起，以达到生产与销售间商碞与信息的快速流动，进而改善整个链
的库存与作业成本，也就是传统由上游厂采预测生产的推式系统，已改变为依实际需求往上
传递的拉式生产。
三、供货商选择于供应链的所扮演的角色
信息科技的进步，网络的出现，让商业的竞争模式,有了很大的改变，竞争的态势从企业
之间的竞争，转变为价值链间的竞争，因此链中每一个环节都十分的重要，链中的每一个环
节必须要紧密的合作，创造出一个延伸的企业；亦即原料供货商、制造商、大盘商、中盘商、
零售商、客户等都扮演其要角。谁能掌握客户需求、减少存货、加快运送速度，将会提升价
值链的运作效率，谁就是赢家。所以在今日企业面临需快速反应市场需求以掌握先机，而要
达到此一目的，就必须要拥有一个好的供应链管理，而供应链管理的范畴包括有原料取得、
设计、制造、配送、行销、售后服务、整体规划等，而供货商之选择与评估是其中第一项作
业，且一个优秀的供应链管理是由许多优秀的厂商互相配合而形成的，所以在新的供应链管
理这个前题下，企业应如何选择适当供货商来互相配合的问题是很迫切需要被解决的。
Porter 在 1980 年「竞争策略」一书中曾提出有名的「五力分析」架构，他认为影响厂商
竞争态势的因素有五项：「现有竞争者的对抗能力」、「潜在进入者的威胁」、「供货商的
议价能力」、「购买者的议价能力」、「替代性产品的威胁」。由这五方面的分析可以获知
厂商的竞争力，如图 所示。
图 1：五力分析模式
资料来源：Porter(1980)，竞争策略
在供货商方面，我们通常希望的是可以强化对卖方(供货商)的谈判力，这是因传统上买
方(采购者)与卖方(供货商)之间的关系往往是相互冲突的，而在选择供货商时往往也是一次
价格的拉锯战。但近年来企业间的竞争逐渐转型为全球化，讲求快速反应消费者的需求。所
以在供应链管理的概念下，供货商与采购者的关系不再敌对，相反的两者必须培养出良好的
默契，利用将彼此所收集之资料做完整而快速的交流，才可发展出比其它同业更快的反应速
度，充分满足消费者的需求，以便在这波竞争中生存下来。
企业在选择供货商时，若选择到良好供货商对企业的成长是一个助力，反之，若选择到不良
的供货商则就如同挥之不去的梦魇，轻则延误交期造成不便，重则影飨公司营运，造成商誉
及财务的严重损失。因此选择一个良好的供货商，对企业而言是十分重要的。
然而怎样选择适当的供货商，是许多企业中采购部门最感头痛的问题，一个良好的供货
商，其所供应的物料或服务应有适当的品质、应有合理的价格、应在适当的时间送达、还应
提供适当的服务，以满足客户之需求；正因供货商的地位重要，所以一般公司均有一套评估
供货商绩效的方法，此方法是指与公司有往来之供货商，为期建来制度、确保可靠的供应来
源，而对与各供货商交易之记录来予以考核，以评定其优劣等级，而作为公司选择采购对象
的一个依据。
供应链管理在今日是一个很热门的话题 ，而供应链要做的好，第一要务便是要做好供
货商评估与选择，因为唯有适合的供货商与之配合，才能有双赢的合伙关系，也才能快速的
反应消费者需求。
2、文献回顾
一、供货商选择流程
供货商选择的为一多准则决策的问题(Multiple Criteria Decision Making, MCDM)(黄士滔，
1999)，此一决策包括了供货商的筛选、评估准则的决定、评估准则权重的决定、候选供货
商的绩效表现及综合评估等步骤，其流程如图 所示。供货商选择的问题自 1966 年
Dickson 提出 23 项的供货商评估准则以来，即有许多人陆续投入这方面的研究，以期求得最
好的评估办法来选择供货商。
图 供货商选择流程
二、供货商的筛选
供货商的筛选是对所有的供货商做一简单、初步的筛选动作。其方法大多是由购买者制
订产品的需求规格书，此需求规格由一至数个项目组成，其可能是一标准值、一个范围或者
是上、下限。以此规格书与供货商所列之产品规格比对，将不合规格标准的供货商予以踢除，
以筛选出符合要求的供货商。
上述是以产品规格来做供货商的淘汰工作，也有文献指出直接以对供货商本身条件做筛选，
Carter (1995)即提出以七个 C 来作筛选，如下表 。Anderson (1994)也曾提出九个筛选要项，
如表 。
提出学者 筛选要项
Carter
(1995)
能力(Competency)、产能(Capacity)、承诺(Commitment)、控制系统
(Control system) 、 现 金 资 源 与 财 务 稳 定 性 (Cash Resources and
Financial Stability)、成本(Cost)、一致性(Consistency)
Anderson
(1994)
财务状况、进展性或攻击性、产品品质、地理位置、库存、厂房布
置、行政管理能力、工程技术能力、交货状况。
表 替选供货商筛选要项
资料来源：黄士滔 (1999)
二、评估准则的选定
评估准则的选定是要遴选出何种准则才是重要的、值得被考虑的，才不致做一些无谓的
评估动作，藉此方可将问题最简化也能使结果最准确。
在评估准则的建立方面，即有不同人发表了不同的评估项目；最早是 Dickson(1966)所提
出的 23 项评估准则，其中以品质、交期和过去绩效最为重要。 Lehmann and O’Shaughnessy
(1982)则提出绩效(Performance)、经济(Economic)、整体(Integrative)、适合(Adaptive)、守法
(Legalistic)等五项准则。 Caddick and Dale (1987) 提出的评估准则有品质、生产计划与管制
系统的有效性、过去的整体绩效历史、采购项目及价格。 Ellram (1990)则提出厂商在作供货
商选择时，除了要考虑如成本、品质、交期等一般的量化准则之外，亦应考虑某些如管理兼
容性、目标一致性、供货商的略性方向等所谓的软性准则。 Symtka and Clemens (1993) 提
出的是风险因素、企业企求因素、以及可衡量的成本因素等三项评估准则。 Patton (1996)
提出的七项评估准则，分别是价格、品质、交期、销售支持、设备与技术、订购情形、以及
财务状况。 Tagaras and Lee (1996) 提出的评估准则有成本(包含直接成本与间接成本)、交期、
以及进料品质；整理如下表 所示。
提出学者与年代 内容
Dickson (1966) 提出的 23 项评估准则，其中以品质、交期和过去绩效最为重要。
Lehmann and O’Shaughnessy
(1982)
提出的 23 项评估准则，其中以品质、交期和过去绩效最为重要。
Lehmann and O’Shaughnessy (1982) 提 出 绩 效 (Performance) 、 经 济
(Economic)、整体(Integrative)、适合(Adaptive)、守法(Legalistic)等五项准
则。
Caddick and Dale (1987)
提出品质、生产计划与管制系统的有效性、过去的整体绩效历史、采购
项目及价格等评估准则。
Ellram (1990)
除考虑成本、品质、交期等一般的量化准则之外，亦应考虑如管理兼容
性、目标一致性、供货商的策略性方向等软性准则。
Symtka and Clemens (1993) 提出风险因素、企业需求因素、以及可衡量的成本因素等三项评估准则。
Patton (1996)
提出的七项评估准则，分别是价格、品质、交期、销售支持、设备与技
术、订购情形、以及财务状况。
Tagaras and Lee (1996) 提出成本(包含直接成本与间接成本)、交期、以及进料品质等评估准则。
表 供货商选择的评估准则整理
资料来源：本研究整理
集合众学者所提出之各项准则，可发现其准则间之关联性，故将其分类为与与成本相关、与生产能
力相关、与公司名声相关、与公司制度与管理相关、与公司政策相关、与服务相关及其它等类，如表
所列。
分类 准则 分类 准则
价格 商誉与业界地位
可衡量的成本因素 过去的绩效历史与成本相关
经济 订购情形
品质 印象
交期 过去的交易额
产能 财务状况
技术能力
与公司名声相关
风险因素
包装能力 管理与组识
绩效 生产与管制的有效性
与生产能力相关
生产设备 作业管制
销售支持 劳工关系纪录
适合 员工训练
企业企图心
与公司管理制度相关
过程遵从性
与公司政策相关
互惠安排 维修服务
地理位置 态度
守法 沟通系统
采购项目 顾客导向
其它
企业需求因素
与服务相关
保证与申诉政策
表 各项准则分类表
资料来源：本研究整理
供货商的评估准则在各家分云的情况下，Weber et al(1991) 以 Dickson 的 23 项评估准
则为基础，调查各项评估准则在不同的文献上出现的频率，找出最常见的评估准则，依序为
价格、交期、品质、以及服务，详见表 ；此也映证了 Banville and Dornoff (1973)、Evans (1980)
等人的研究--品质、价格、及交期是重要的评估准则；后续研究也多以这几项准则为最主要
的评估标准。
Dickson 的
排名
准则 出现频率 (%)
Dickson
的排名
准则
出 现
频率
6 价格 80 18 包装能力 4
2 交期 59 14 作业管制 4
1 品质 54 22 员工训练 3
5 生产设备与产能 31 9 过程遵从性 3
20 地理位置 22 19 劳工关系纪录 3
7 技术能力 20 10 沟通系统 3
13 管理与组识 13 23 互惠安排 3
11 商誉与业界地位 11 17 印象 3
8 财务状况 9 12 企业企图心 1
3 过去的绩效历史 9 21 过去的交易额 1
15 维修服务 9 4 保证与申诉政策 0
16 态度 8
表 Weber et al 所调查的各项评估准则在文献上出现的频率
资料来源：Weber et al (1991)
三、产品属性分类与评估准则的相对重要性
Lehmann and O’Shaughnessy (1974)建议将产品分类，因同一种类的产品，在购买的考量
上是相同的，因此建立固定种类的产品模式可帮助衡量产品与供货商属性等评估准则的权重，
来藉此以减化问题的复杂度；Lehmann and O’Shaughnessy 将产品分成四大类，分别为例行性
购买产品、程序问题产品、性能问题产品及资本问题产品，见表 ；研究并指出，在购买
例行性购买产品时，品质、交期与价格是重要因素；对程序性问题产品而言，服务与交期是
较重要的；对性能问题产品，交期最为重要，服务第二；对资本性问题的产品来说，价格、
供应者的商誉及产品的可靠度较被考量，如表 所示。
分类别 分类描述 评估准则的重要性
例行性购买产品
(routine order
products)
没有产品使用
上的学习问题，
也没有产品功
能能力上的问
题。
品质、价格为重要因素
程 序 问 题 产 品
(procedural
problem
products)
产品的功能能
力没有问题，
但在学习使用
上可能会有问
题。
服务与交期是较重要的
性 能 问 题 产 品
(performance
problem
products)
可能有一些怀
疑对于是否产
品将会满意地
被执行，关于
产品的使用技
术上的结果可
能有一个问题。
交期最为重要，第二为服务
资 本 问 题 产 品
(political problem
需要大量资本
的投资，购买
需考量价格、供应者的商誉及产品的可靠度
products) 需要公司内各
部门的人各同
作决定。
表 Lehmann and O’Shaughnessy 的产品分类
资料来源：Lehmann and O’Shaughnessy (1982)
Evans(1982)也做了相关的研究，他指出价格与交期对例行性购买产品较为重要，而与服
务相关的属性(如供货商的声誉、技术服务、供货商的弹性等)对程序性问题的产品最重要。
其结论与 Lehmann and O’Shaughnessy 接近。
其它的研究诸如：Lambert and Harrington (1989) 指出对于办公室产品与塑料产品业，顾客服
务有关的准则比产品、价格与促销要来得重要；Benion and Redmond (1994) 则指出工业产品
市场，产品特性比支持、服务与价格更重要；Pacheco (1989) 则针对一般消费性产品，供货
商评估准则之排序为顾客服务、产品品质、交期、以及销售员的品质。
此外 Swift (1995) 指出在多来源的情况下，评估准则强调价格、品质与交期，而在单一
来源的情况下，评估准则强调技术技援与产品可靠度.。
这些研究均显示，在选择供货商时，其考量准则会随不同种类的产品而有所出入。
四、准则权重的决定
评估准则权重的决定目的在于找出各准则间相对重要性，以强化重要的准则。对于权重
的决定方式，文献上提出的方法很多，各家学者也整理归纳出数种不同的方法如下：
Hwang and Yooh (1981) 指出权重的决定方法有：特征向量法、加权最小平方法、熵值
法。
Tabucanon (1988) 指出权重的决定方法有：排序法、点数法、成对比较法、连续比较法、
德尔菲(Delphi) 。
张清亮 (1998) 指出权重的决定方法有：专家估测法、排列法、判别表列法、SMART
法、特征向量法、熵值权重法、模糊权重法、灰关联褞阵法、折衷权重法。
陈亭羽 (1999) 指出权重的决定方法有：排序法、效用函函数法、熵量度法、极值权重
法、随机权重法、LINMAP 法、分析层级法(AHP)、最小平方法、对数最小平方法、几何平
均法、动态权重法、动态重要程度评估法。
经上述的权重决定方法，可以得到各评估准则对映之权重，此也为评选供货商之基础。
五、供货商选择评估模式
Weber(1991)回顾了 74 篇供货商选择的相关文献，指出常用之供货商选择的研究方法可分为
以下三类：
Ⅱ、Linear weighting model : 使用不同的权重在每一 criteria，经由计算后，提供一整体分数
以供供货商选择之决策参考
Ⅱ、Mathematical programming model : 使用的技术如:线性规划、最大整数规划、目标规模
(运用 multi-objective 观念)
Ⅱ、Statistical/probabilistic approaches: 利用如分群、EOQ、机率。
其中以线性权重模式使用得最多。
回顾文献中，层级分析法(Analytic Hierarchy Process, AHP) (Saaty, 1980)法可说是应用在
供货商选择评估模式的大宗；Narasimhan (1983)以 AHP 法针对不同的考虑因素加上不同的权
重，算出加总后的总分来应用于供货商选择的问题上。 Houshyar (1992)亦是利用 AHP 法来
决定权重，但他提出在选择供货商时，应先将所有的相关因素分成主要决定因素、客权决定
因素以及主权决定因素，再去进行分析。Nydick (1992)利用 AHP 法将供货商选择的过程结
构化。Al-Faraj (1993)将 AHP 法结合电子表格，发展一供货商评估选择系统--SSS (Spreadsheet
Support System)，并以 Dickson 提出的评估准则的前八项为基础。
近二年来则有黄士滔(1999)应用模糊数及 TOPSIS 方法进行供货商的综合评比，Alberto
and Marcello (2000)使用主要成份分析(Principal Component analysis)来完成供货商的选择。
