《商 务 谈 判 实 战 技 巧》
无论在工作还是个人生活中，谈判都无处不在。它可能是发生在谈判桌
边就价格、绩效或合伙创业的复杂条款展开的正式谈判，也可能是对一桩很简
单的生意或很杂乱的争论进行的谈判。如果谈判通常所涉及的资金、问题和感
情因素不变，即使是在谈判技巧上有一点点进步，你也能最终得到相当可观的
回报。
当你没有力量迫使别人做出某种成果或行为时，你可以通过谈判施加影响
而促使这一成果或行为的发生。你同意进行谈判是因为你相信谈判会对你方有
好处。但是，只有在你没有更好的选择时，谈判结果才会对你有益。因此，在
所有成功的谈判中，谈判双方都必须具备一个基本框架：
· 谈判协议最佳替代方案是什么？
· 谈判结果的最低限度是什么？
· 双方愿意有多大的灵活性，确切地说就是双方愿意接收的折衷方案是什么。
在建立这个谈判框架时，有三个概念是非常重要的：谈判协议最佳替代方案
(BATNA)、保留价格(Reservation Price)和可能达成协议的空间(ZOPA)。
谈判协议最佳替代方案(BATNA)
BATNA 是“谈判协议最佳替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)"的
英文缩写。知道你的 BATNA 就意味着如果目前的谈判没有成功，你对应该做
什么和将要发生什么心中有数。
例如，如果你与一家潜在客户谈判一桩为期一个月的咨询业务，你的谈判协议
最佳替代方案(BATNA)可能就是将这个月花在为其他潜在客户准备营销材料上，
这样做可能会给你带来更多的利润。
保留价格
你的保留价格（又称免谈价格）(Walk-away)是你在谈判中所能接受的最低条件
或价格。你的保留价格应该来源于你的 BATNA，但是，它通常与 BATNA 并不
是一回事。不过，如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就是
你的 BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的最佳替代方案(BATNA)。
可达成协议的空间 (ZOPA)
“可达成协议的空间”(Zone of Possible Agreement)是指可以达成一桩交易的空间。
谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存
在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。
下面是一个图解说明。一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为
$275,000(并且希望越便宜越好)。卖主决定的保留价格为$250,000(并且希望卖价
越高越好)。因此，可达成协议的空间(ZOPA)就在$250,000 到$275,000 之间。
如果调换以上数字，即买主决定的保留价格是$250,000，而卖主决定的保留价格
是$275,000，那么就没有可达成协议的空间(ZOPA)，因为双方同意的价格范围
没有相互重叠的区域。此时，不管谈判人员有多么高超的技巧，也不会达成什
么协议，除非出于对其它价值因素的考虑，或者是一方或双方都改变了自己的
保留价格。
最优化值 (Optimizing value)
理想情况下，谈判可以将所谈交易的总价值最大化。这个结果的专业术语为“帕
累托理想值”(Pareto Optimality)。某一交易能被称为帕累托理想值即指：一方利
益的增长总是不可避免地要导致另一方利益的减少。
关键术语
明显撤出 (Apparent withdrawal)：销售或其它谈判中使用的战术，即其中的一方
表示可能会从谈判中退出。
谈判协议最佳替代方案 (Best Alternative to a Negotiated Agreement)：BATNA 是
英文“谈判协议最佳替代方案”的缩略语。知道了你的 BATNA 就意味着了解自己
的方案，或者在当前的谈判中，如果你没有与对方达成协议，将会发生什么。
例如，一位咨询专家正在和他的潜在客户针对一项为期一个月的咨询服务进行
谈判，其谈判协议最佳替代方案（BATNA）可能就是为另外一位客户在三周内
完成市场资料的开发。
欺骗 (Bluffing)：谈判中，一方表示愿意做或接受某事，但实际上并无此意，这
就是欺骗行为。例如，一位承租人可能会骗人说除非对他的办公区域进行改良，
否则他将不会续签租房合同。
最后期限 (Deadlining)：销售或其它谈判中使用的战术，即其中一方设定一个期
限，如果另外一方(或是顾客)在此期限内不能满足某些条件，所承诺的优惠将被
取消。
转移注意力/制造假象 (Diverting / Feinting)：将微小的让步说成很大的让步或重
要让步，以便将对方的注意力从更为重要的事情上转移开。
顽固的谈判对手(Die-hard Bargainers)：对于这种谈判对手，每一次谈判都是一场
战斗。
忍耐(Forbearance)：指面对谈判对手的要求不是马上让步，而是拖延一下。
一体化谈判/双赢谈判(Integrative Negotiation/Win-win negotiation)：两种谈判类
型中的一种，谈判双方通过合作在其协议中实现双方利益最大化。长期的商业
伙伴和同事之间的合作常常被看作是一体化谈判。
利益 (Interests)：揭示谈判各方谈判立场的目标。
多方谈判 (Multiparty Negotiation)：指发生在多于两方间的谈判。这种谈判与只
有两方的谈判有很大的不同。尤其指各自影响力较弱的几方在多方谈判中组成
联盟。
多阶段交易/未来交易(Multiphase Transactions/Future Dealings)：指将要分段展开
的谈判，或者是预期在将来要继续参与的谈判。谈判的前后关系允许谈判各方
根据后续表现和连续不断的信息交流进行谈判。
自然联合体 (Natural Coalition)：指一组拥有广泛共同利益的商业联盟。
可协商的问题 (Negotiable Issues)：指在谈判中可以进行交易或有较大灵活性的
问题。
谈判人员的两难困境 (Negotiator's Dilemma)：指谈判人员在对竞争性战略进行
平衡时所面对的矛盾。此时他们要努力辨别何时有利益冲突而需要展开竞争、
何时应通过交换信息创造价值，从而使各方共同受益。
参数 (Parameters)：为谈判人员确定了一个界限，它规定着在谈判中应做出的最
高和最低报价。
帕累托理想值 (Pareto Optimality)：在理想情况下，谈判人员将能从一桩交易中
获得最大的价值，这称为获得了“帕累托理想值"。当某一交易处于这样一种状态，
即一方利益的增长总是不可避免地导致另一方利益的减少，我们就可以说它处
于帕累托理想状态。
成见(Partisan Perception)：人们根据其内心的偏好或观点感知真实状况的一种心
理学现象。例如，在一场棒球比赛中，每个球队都会感觉裁判对他们不公平。
立场(Positions)：谈判中各方所要达到的目的，换句话说即他们的需求。
吹嘘(Puff)：当谈判一方通过夸张提高其位置时，他就是在吹嘘。
保留价格/免谈价格(Reservation Price/Walk-away)：在谈判中，一方所能接受的最
低条件或价格。保留价格一般都来源于 BATNA，但是，它通常与 BATNA 并不
相同。
共享利益(Shared Interest)：一体化谈判或双赢谈判战略的一部分。这一战术包括
谈判双方共同追求的利益和目标。
单一问题联盟(Single-issue Coalition)：一个团体，其成员可能在其它问题上有不
同的主张，但是他们在支持或反对某一特殊问题上却团结一致(虽然常常是由于
不同的原因)。
战略(Strategy)：指谈判一方进行谈判的计划程序，包括谈判人员在谈判中将提
供什么和要求什么(付出和回报)等。
战术(Tactics)：指执行战略的具体方法。
折衷方案(Trade off)：指用一个问题替代另外一个。销售谈判中经常使用这一战
术。
试验气球(Trial Balloon)：使用可能的方案或假设条件招致一方(或是顾客)产生
不满的一种战术，在打探对方的立场时经常使用。
变动幅度(Wiggle Room)：指在一个提案(不管是关于价格还是关于时间)中可能
存在的灵活性。如果你没有这个变动幅度，你就应该强调这是你的最佳报价或
提议。
成功者的咒语(Winner's Curse)：在一桩谈判达成交易以后，成功的人会唠唠叨叨，
认为在这一桩交易中可以取得更有利的条款。
零和谈判/分配式谈判(Zero-sum Negotiation/ Distributive Negotiation)：两种谈判
中的一种。谈判各方就某一协议中的利益分配有争论时会使用这种谈判形式。
例如，当出售一幢房屋时，双方都想在对方受损的条件下获得最大的利益。
可达成协议的空间(ZOPA)：ZOPA 是“可达成协议的空间”
(Zone of Possible Agreement)的英文缩写，指可以达成一桩潜在交易的空间。谈
判各方的保留价格决定着可达成协议的空间的界限，该空间存在于谈判各方保
留价格相重叠的区域内。
案例：你会怎么做？
大搬家
当内森检查电话录音时，他听到了办公室停车场开发商罗恩留下的信息。罗恩
每个星期都向内森的公司承诺为其修建停车场提供优惠条件。那么这次又是什
么优惠呢？是提供更好的地毯、还是可以提供更多的停车位置？罗恩所提供的
优惠条件确实不错，但是内森还不想让他的公司搬家。他更希望他的公司设在
目前城市中心的这个位置。他们的客户也在附近，而且大多数公司职员也愿意
公司设在目前这个位置。
公司租房的契约快到续签的时间了，可是业主要求他们将来支付的房屋租金几
乎是现在的三倍。内森知道其他承租人都不会接受这么高的租金，但是他没有
足够的时间处理这个问题。他也在附近地区找了找，并且找到了一些租金较便
宜的房屋，但是，这些房屋并不能满足内森公司的要求。幸运的是，业主也不
知道这些承租人愿意为继续留下来而支付多高的租金。内森还需要寻找什么来
帮助他与业主协商一个更低的价格？为了留在原地而又避免过高的房屋租金，
他还有什么可以做的？
你会怎么做？
公司骨干
当艾丽丝开始聘请乔斯时，她知道乔斯会为公司提供所需要的专长和丰富经验，
她也知道聘用乔斯的成本会很高。但是，乔斯的欲望看来有点没有止境了。乔
斯每次要求改善他的待遇时，她都同意了。但是，乔斯后来又要求更多的东西。
到目前为止，她已经给了他很高的工资并且还在不断提高，增加了额外的度假
时间，并且增加了他在公司里的股份。现在，乔斯又为他的妻子要求更高级别
的工作，并且谈到另外一家公司要给他提供的优厚待遇。艾丽丝考虑了一下能
够接替乔斯的候选人名单，那个最接近合格条件的候选人非常渴望得到这份工
作，但是，他缺少乔斯那样的经验和威望。艾丽丝还是愿意让乔斯在她的公司
中工作，但是她对乔斯不断增长的欲望越来越不耐烦。当乔斯再次提出要求时，
她会冒着失去他的风险坚持原则并加以拒绝吗？或者她仍然会迁就乔斯的最新
要求并希望这是他最后的要求？
你会怎么做？
大宗销售
里克想知道里马唯一关心的是不是要尽快得到其代理权。他已经很多次询问过
里马，他们公司制定的规章是在商业经营中要避免侮辱他人和受到侮辱，那么
为什么里马还要屈服于光波有限公司(Lightwave Inc.)的要求并且重新编写标书
呢？这是他们公司接触的最大的潜在客户，行业内所有人都巴不得挤进这个门
槛。
光波有限公司对此心知肚明，它要求里马对标书进行全面的修改。里克已经多
次降低价格，他最后对里马指出：卖主不可能为他的客户倒贴钱，因为这样就
把关系搞颠倒了。
里马向里克保证说：这个客户的前景很好，他将给我们提供很多工作和商业机
会。里马说：我们应该充分利用这个机会来表现自己。里克嘲弄地说：“在这个
价钱上做更多的工作，政府官员就会关闭咱们公司，并且把破产的封条贴在大
门上！”但是，里克知道里马在某种程度上也是正确的。光波有限公司是一个非
常重要的客户。仅仅是和它有商业关系就会有助于他们公司在其它重要业务上
的进展。然而，同样很明显的是，如果标书按照对方的条件修改下去，他们公
司在这次业务上就会亏本。里克很是感到骑虎难下。
你会怎么做？
一些人喜欢谈判，而另外一些人则不喜欢谈判。但是，谈判是生活中必不可少
的。公司的经理常常要集中起来对很多事情进行谈判，从为某人提供一份工作、
到签订一份商业合同、到讨论绩效评估的条件等等。通过了解信息资料、知道
双方的立场以及事先明确自己的方案，管理者可以做很多工作，从而为他的公
司取得最大利益。
在本主题中你将学习如何辨别那些能够帮助你获得谈判成功的信息资料、怎样
和谈判对手达到一体化或双赢结果，以及什么时候应该撤出谈判。
第一部分：谈 判 的 两 种 类 型
谈判基本上有两种类型：
· 零和谈判：在这种谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配。这种谈判又
称为“分配式”谈判。
· 一体化或双赢谈判：在这种谈判中，谈判各方通过采取合作的方式获取最大利
益，并且在协议中将他们的利益结合在一起。这种谈判又称为“一体化”谈判。
至少你所经历的大多数谈判结合了这两种谈判方式的特点：谈判双方的利益和
目标中会有一些直接的矛盾，但是也有机会将双方的利益与偏好合而为一。出
于加强理解的目的，我们现在分别解释这两种谈判形式。
一、零和谈判
典型的零和谈判包括：
· 房产出售，此时买方和卖方互不了解；
· 商品市场，在市场上买主和卖主针对具体商品的价格进行讨价还价。
在零和谈判中，你是为你自己“争取”价值——即将价值从对方手中抢过来。合作
和透露你方的信息只能给你方带来损失。
在通常情况下，零和谈判中只有一个问题：钱。卖方的目标是尽可能将货物卖
出高价格；买方的目标是尽可能将货物的价格压低。一方多一元就意味着另外
一方少得一元。因此，买方和卖方都要力争为自己争得最佳价格，双方的底线
决定着这桩交易的可能性。
这种谈判就象拔河一样(不管谈判双方态度是友好还是尖刻)。谈判双方的目标是
尽可能将最终的价格“推”到对方的保留价格(甚至突破这个价格)上。他们都想尽
可能从可达成协议的空间(ZOPA)获取最多的利益。
同样，关系和名誉在这种谈判中毫不相关，谈判双方都不愿意拿他们和对方的
关系做交易。
为了在零和谈判中取得成功，需要记住以下事项：
· 控制你拍板定价的落脚点。第一个提出的报价是一个强有力的心理定位，它决
定着讨价还价的范围。研究表明谈判结果常常和第一次报价有紧密的关系。因
此，你给出的第一个报价要找好落脚点。
· 不要透露关于你方情况的重要信息资料，包括你为什么要进行这一交易、你方
真正的利益和商业局限性何在、你方在有关问题或方案上的偏好如何、你方谈
判协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。
· 要尽可能多地了解对方的情况和意向——包括他们为什么要进行这一交易、对
方真正的利益和商业局限性何在、在有关问题和方案中的偏好如何、对方谈判
协议最佳替代方案(BATNA)及保留价格是什么。
· 充分利用你所了解的对方的情况来确定你方的第一次报价或要求。
· 出价不要太过分。如果你方的出价太离谱或是太贪婪，对方可能会一走了之。
你方可能就会丢失一次机会，而这个机会可能比双方的谈判协议最佳替代方案
(BATNA)的条件还要好。
参见 步骤
二、一体化或双赢谈判
在商业活动中，人们基本上在以下场合更经常使用一体化谈判：
· 在组成商业联合体、建立长期伙伴关系或者结成其它形式的联盟时；
· 在一桩交易的财务(或者竞争的其它方面的)条款敲定以后；
· 在珍视长期关系的商业伙伴或合资方之间；
· 在那些职业同行或上、下级之间，他们可以从满足对方的要求中获得长期的利
益。
在双赢谈判中，你的任务是尽可能多地为自己和对方“创造”价值。在通常情况下，
谈判双方的利益根本就没有什么冲突。双方的任务是达成协议，从而尽可能有
效地将双方的利益结合在一起。同意给谈判一方更多的好处并不会造成另外一
方失去什么利益，谈判一方在协议中坚持或赢得他们所需要的利益不会削弱另
外一方在协议中坚持或赢得其同样多利益的能力。在这个时候，合作根本不会
给双方带来负担，实际上，互相合作和沟通信息会使双方的效率更高。
在双赢谈判中，要谈判的条款或问题常常很多。而且谈判双方常常高度重视创
造性的机会和双方之间的良好关系。
当你参加双赢谈判时，要做以下事情：
· 向对方提供关于你方情况的重要信息资料。说明你方为什么要谈判这一桩交易，
讲明你方的真正利益所在和商业局限性。在谈判的诸多问题和选择中，告诉对
方你方所喜欢的选择方案并且作出解释。考虑并且告诉对方你方所拥有的或许
能够满足对方需要的额外能力与资源。然而，如果谈判双方存在着根本的利益
冲突，一般说来，向对方透露你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)或告诉对
方你方对此协议的最低要求就是不明智的。
· 尽可能多地了解对方的情况和意向，包括他们为什么要进行这一交易、对方真
正的利益和商业局限性何在、在讨论的问题和选择方案中对方喜欢哪一个，以
及对方拥有哪些可以满足你方利益的能力或资源可以写进谈判协议中。
· 充分利用你所了解的对方的情况寻找创造性选择方案，这些方案能够在最大程
度上满足双方利益。
谈判人员的两难困境
大多数谈判既不是纯粹的零和谈判，也不是纯粹的双赢谈判。更准确地说，它
们既结合了双方利益冲突的因素，又结合了双方合作的因素。这样所导致的紧
张关系就称为“谈判者的两难困境”。这种困境使谈判策略的选择非常困难，它需
要协调不利于合作和有效创造价值的竞争战略与不利于双方有效地坚持和争取
自身利益的合作战略。谈判艺术的核心就在于既知道在双方利益冲突时通过竞
争为自己争取更多的利益，又知道何时通过信息沟通达成互利互惠的方案。
影 响 力 的 真 正 源 泉
谈判桌外的影响力常常不能转化为谈判桌上的影响力。虽然拥有资源和资金不
会成为不利因素，但它们并不能决定谈判的结果。
例如，高利亚斯有限公司向独资企业超车计算机公司投诉，声称由超车公司生
产和运输的键盘是有缺陷的，要求除了更换费用外还要对所造成的损失进行高
额赔偿。作为对此要求的回应，超车公司回答说：如果按照高利亚斯公司的赔
偿要求或者法院的类似裁决进行赔偿，他们公司就不得不向银行申请破产。为
了避免重大的经济损失，高利亚斯公司必须与超车公司共同制定一项赔偿计划，
并且接收打了很大折扣的更换键盘的订单。
在现实工作中，公司经理需要满足其最后期限或是其它目标，这常常使其受到
最小的供货商或分包商的控制，这些供货商或分包商往往能解决经理所面临的
问题。
如果公司的规模和资金不能保证成功，那么在商业谈判中什么是真正的影响力
呢？当你坐在谈判桌的旁边时，你希望你方拥有以下条件：
· 一份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
一份好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)决定着在什么条件下拒绝一个对自己不
利的提案。如果你方的谈判协议最佳替代方案是合理的，你方就可以使谈判协
议对自己更为有利。
· 对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
如果对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)很糟糕或者还没有准备好，对方就
很难离开你方的提议。如果你知道对方的谈判协议最佳替代方案不好的话，你
在谈判中就拥有更大的影响力。
你怎样才能知道呢？这可是一个价值$64,000 的问题(是 1956 年的美元价值)，因
为谈判对方可能会很机智，不会告诉你方他们谈判协议的最佳替代方案
(BATNA)，而且还可能对此虚张声势。然而，有时候对方的谈判协议最佳替代
方案(BATNA)或者十分清楚、或者是可以探明的。在谈判过程中询问对方问题
可以帮助你了解对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，但是，你也可以采取
以下措施事先了解许多情况：
· 在本行业内查找有关材料；
· 查询可能与谈判有关的商业出版物；
· 查看企业年报(或公开的文件)；
· 向对方的谈判人员或其公司的其他人员提出非正式的问题；
· 假设你处于对方的立场，想象一下你的兴趣、偏好和需要。
· 信息
信息
知道对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)使你清楚在谈判中可以走多远。但
是，其它方面的信息是同样重要的。例如，你对对手所关心的问题、行业、其
公司结构、其它的交易和目标了解得越多，你就越能找到更富有创造性的办法
来满足对方的利益(最好是以对你方来说较低的代价)。
· 对谈判的远大期望(但是不要不着边际)
对谈判的远大期望(但是不要不着边际)
期望对于谈判的结果有非常大的影响：如果你没有远大的志向，你就不会取得
伟大的成绩。当你方渴望得到大宗交易并且劝说对方接受对你方有利的条款时，
你就给对方留下了非常有力的印象。
· 良好的关系
良好的关系
令人讨厌地炫耀实力或不尊重谈判对手并不能使你显得多么有力量：这会使对
方产生戒备心理并且勉强和你打交道，很容易使他们不愿意理睬你方提出的任
何建议。与此相反，如果你和对方发展了良好的关系，对方的谈判人员就很难
一走了之。许多人为了和对方发展良好的人际关系而愿意调整他们的立场。
· 纵向和横向的联系。当你将一次谈判(明确或含蓄地)与你公司或者该行业其它
公司未来业务的前景相联系时，你就在谈判中具有了影响力。
· 准备、分析和意识。不管你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)有多么好，如
果你事先没有做好准备，对双方的利益与问题没有进行分析并且自觉地制定你
方相应的战略，你就不会取得成功。
权 威——对 方 的 和 你 方 的
经验告诉我们：你应该坚持要求谈判桌另一边的谈判人员拥有一切有关权力。
如若不然，你就会成为过去“卖车人的陷井” 中的牺牲品——即眼看你就要和销
售人员达成购买协议，他却还得申请其经理的允许。换句话说，第一轮与销售
人员的谈判已经用来探明了你的底线，第二轮和经理的谈判则要突破这个底线。
与有权力在谈判协议上签字的人员进行谈判有以下优点：
· 你知道你所有的理由都已直接传达给了对方的决策者；
· 你和对方形成的良好关系很可能会反映在有关交易及其执行中；
· 对于具体条款的解释，你们可能会有较少的争议和混淆；
· 你可以避免落入上面提到的“卖车人的陷井”中。
实际上，你并不总是能够和拥有最终决策权的人进行谈判。有时候，这还是有
好处的。因为没有最高权力的人可能会更随意地讨论他们公司的兴趣并且提出
富于创意的方案。如果在谈判中对方人员没有最终的决策权，那么就可以将其
看作为谈判承诺留出余地。
· 确认谈判的基础是双方都不会在这轮谈判中代表其公司做出承诺(如果对方没
有做出承诺，你公司也不应该做出承诺）。
· 建议利用这次机会讨论双方感兴趣的问题，并且得出建设性的方案。
· 当讨论到钱的问题时，如果对方的最终谈判人员在第二轮谈判中追问得很紧，
你必须要给自己留一个变动空间。
· 如果没有变动空间，你要强烈地表明这是你所能提供的最理想价格。
除了坚持要求对方谈判人员拥有最终权力，更为重要的是你要确定即将和你进
行谈判的人员的权力级别，从而做出相应的准备。因此，要尽量确认：
· 对方何人将坐到谈判桌旁？
· 他或她的职位和职责如何？
· 他或她在这家公司工作的时间长度。
· 对方公司的组织结构如何，是否等级分明，即所有重要的决策都是由最高管理
层做出的、还是权力相对分散？
· 对方公司的职员怎样看待该谈判者，他或她在其公司内受到广泛尊敬并且有很
大影响力，还是恰恰相反？(我们承认，这种信息可能很难获得，但是却值得打
听。如果你认识该行业或其商业团体内的其它公司，你可以通过一两个非正式、
不录音的电话获取这方面的信息。)
如果你知道对方的谈判人员只有很小的权限，或在对方公司决策者面前人微言
轻，你亦可以试着再增加一位谈判人员。一个得体的方法是说明你方将增加一
位同事(他可以拥有更大的权限，或者你们共同的意见将更有分量)来参加谈判，
并且要求对方也这样做。
至于你这一方，一定要知道你们在谈判中拥有多大的权限。例如：
· 你是否只能拍板一笔已经由公司委员会批准的交易？如果你的谈判能使条款
对你方更有利，将怎么办？公司决策委员会认为什么是更好的条款？
· 你是否得到授权谈判能够满足某种目标的交易(你是否有自由以你最佳的方式
敲定这宗交易)？公司是否希望你将谈判结果带回公司进行正式审核和批准？
· 你的权限是否仅限于资金方面，而在其它与财务无明显关系的创造性方案上没
有什么权限？
· 如果谈判对方本着诚实互惠的原则希望与你方交换信息，你是否得到授权向对
方提供关于你公司的需要、利益和兴趣方面的信息？
如果你没有得到你所希望的授权，你可能会感到沮丧，但是你起码不会在无意
中越权。因此，在谈判中拥有有限的权限有时候是一件好事。需要对某些决策
进行审批可能对你的谈判策略会有所帮助，并且使你能够在制定方案时更有创
造性。
多 阶 段 交 易
多阶段交易，或对未来交易的期望，为信誉良好及有意培养合作式谈判方式的
谈判双方提供了很多重要的益处。
· 初期阶段的交易使谈判各方通过如期履行他们的承诺而相互建立信任关系。
· 初期阶段的交易使谈判各方相互熟悉对方的交流风格和谈判方式。
· 在前几轮交易中，如果一方未能履行其承诺，则可以将其看作是警告信号，提
醒双方建立强制机制、保险条款和其它违约制裁措施。
· 在初期阶段的交易中，如果一方是存心不履行承诺或者做得很过分，你方就可
以撤出谈判，以免越陷越深。
在多阶段交易的后期，违约可能性很大，你方可以通过以下措施保护自己：
· 针对不履约行为和其它违背信用的行为建立强制执行机制。
· 确信后期交易在金钱和影响上不是最重要的，或者不是最难完成的(大多数谈判
方不会因为不履行相对不重要的条款而冒险牺牲自己)。
· 不要在谈判结束时谈及可能失败的工作，也不要谈及你们双方业务或业界间的
关联事宜。
多 方 谈 判
商务和专业谈判通常涉及两个以上的谈判方，当然参加谈判的人员也是两个以
上。这种多方谈判与双方谈判有十分显著的区别：谈判方之间可以形成联盟，
而这些谈判方在孤军作战时力量往往较为薄弱。联盟凝聚起来的力量使它们能
够在谈判中通过他们所喜欢的方案，或者至少可以反对他们不能接受的方案。
通常，至少有两种类型的联盟：
· 自然联盟：这种联盟的成员之间拥有一系列广泛的共同利益。
· 单一问题联盟：几个谈判方可能在其它问题上有不同的意见，但是他们可以为
了支持或反对某一具体问题而团结起来(通常是由于不同的原因)。
多方谈判所带来的挑战是：根据你方的利益来管理这个联盟，打破或者促成这
种联盟。正如在双方谈判中一样，你必须了解所有谈判方的目标、利益及其相
互关系，并且以此作为工作的出发点。
一个自然联盟是很难打破的。例如，环境保护机构和一个由市民组成的自然保
护团体就常常拥有共同的目标，即使没有协议的约束和要求，他们也经常采取
一致的行动来阻止一些开发计划。
在其它问题上意见不一致的单一问题联盟较为脆弱。例如，一个工会组织可能
会和一个市民自然保护团体组成联盟，共同反对一个反对工会的开发商在一块
林地上建设一条商业街。联盟的双方都有其各自不同的原因来结成联盟反对商
业街的建设。如果关心税收的市长找到另外一个开发商，并且为工会提供了更
为优厚的条件，工会就可能会撤回他们的反对意见。或者，如果原开发商同意
改变项目的开发地点，自然保护组织将会停止他们的抗议。
特 殊 问 题
性别和文化的不同
我们的语言、思维方式、观点、交流方式和个性深深扎根于我们的文化、性别、
家庭传统和基因遗传中。虽然文化——即一种被观察到的一群人明显区别于另
一群人的行为倾向——只是这些决定因素中的一个，我们常常认为它是最具影
响力的。因此，我们会将某种特殊(通常是迷惑性的)行为归因于法国人的国民性、
女人的天性、律师的个性或者是某一公司的企业文化。
但是文化并不能决定或者预测任何个人的行为或选择：在特定人群中总是有很
大的差异性。因此，比起意大利艺术家来，一位意大利工程师和一位德国工程
师可能有更多的相似之处。一位女律师和男律师将会更相似，而与一位女音乐
家的相似之处则较少。而两个英国男医生也可能在其它方面毫无相似之处。
不要把问题过多地归因于文化和性别因素。人们常常将谈判的中断或困难归因
于表面的性别和文化差别，而这些往往并不是问题的真正原因。当我们为出现
的问题寻找原因时，我们常常使用文化决定论的陈词滥调。我们摊开我们的双
手说：“问题是她是个女人，不能面对挑战。”或者说：“他迟到是因为意大利人
从来没有时间观念。”
当你将这些问题归因于文化时，你可能不会注意到这位女性谈判对手在传达她
们公司抵触谈判的信号。或者，你可能不会抓住这家意大利公司在效率和生产
方面的问题。
如果你和谈判对手在文化背景上大相径庭，并且你在理解对方或和对方交流时
有困难，你应该对此情况进行检查。
· 寻找解决这个问题的方法。是什么问题使你出错？你对谈判对手有哪些误解？
· 考虑谈判双方都将哪些成见带到了谈判桌上。
· 阅读任何现有的关于谈判对手的文化和双方文化对比方面的书籍。双方的文化
有什么不同？这种差异是否解释了你所遇到的这种问题？
· 在下次会议上，调整你的交流方式，或者对于那些你认为造成问题的不同的行
为规范或假设做出明确的说明。
注意：不管你和谈判对手的文化背景是否相同，上述建议都是有效的。文化差
异仅仅是一个合理和现成的假设，它可能帮助我们找到问题的症结所在。
沟通障碍
在谈判中，低劣的沟通会使原本简单的事情变得复杂，原本困难的事情则更加
寸步难行。一旦沟通中出现问题，会使交易告吹并使争论升级。当你怀疑沟通
出现问题并使谈判偏离轨道时，争取采取以下步骤：
· 请求谈判暂停。在你的头脑中回忆一下已经沟通过什么内容，怎样进行沟通的，
以及由谁进行的。
· 寻找解决方式。这些混乱和误解是由一个问题引起的吗？你是不是没有明确地
说明你的假设或期望？对方是不是也有这些问题？
· 暂停结束后，以非责备的方式提出这个问题。当谈判对方解释他们对这个问题
的看法时，你要洗耳恭听。注意以积极的态度倾听以了解他们的观点。解释你
方对该问题的看法。然后，确定问题所在。
在你方谈判代表里是不是有人激怒了对方？如果有，则撤换这个代表。
当谈判一方记录谈判所取得的进展时，在多阶段谈判的不同阶段之间是否会产
生问题？在谈判取得进展或者每一阶段结束时，双方应该共同记录关键内容。
成见
成见是一种人们根据其内在偏好或观点感知“真实情况”的心理学现象。例如，在
一场棒球比赛中，双方球队的忠实球迷都会感觉裁判对他们的球队不公平。同
时观看总统竞选辩论的民主党成员和共和党成员都觉得他们的总统候选人取得
了辩论的“胜利”。
你如何能够改变成见?
对于你方的成见：
· 认识到这是一个双方都不可避免的现象。
· 假设你处于对方的立场，你将会如何看待这个问题？
· 将这个问题摆到你的同事面前(不要告诉他们你的立场)，并且征求他们的意见。
对于谈判对方的成见：
· 试着假设这个问题摆在你的面前，并且询问他们怎样看待这个问题。
· 使用类推或者假设的办法，按照你方的观点来想象这个问题。
· 建议让中立的第三方或专家介入，并且提供客观中立的指导意见。
情绪和非理性的障碍
人们倾向于假设只有在离婚和其它私人谈判的场合才会有情绪和不讲理的问题
发生，而在商业谈判中则应很少发生。实际情况并不是这样。商业伙伴的散伙
常称为商业离婚，因为它常常会造成巨大的痛苦并触动很深的感情。一些人在
与财务有关的艰难交易中会变得愤怒和情绪不定。当人们的情绪占了上风时，
其思想和行为就会缺乏逻辑甚至失去理智。
为了克服情绪和非理性的障碍，你应该按照以下步骤行事：
· 询问你自己是什么导致了对方的愤怒。这个交易或争论对他意味着什么？他在
其公司里的地位如何？他在谈判所涉及的项目上是否有感情或职业上的投入？
这个谈判对手与你公司的谈判历史如何？当对方生气时要仔细倾听对方的发言、
寻找对方生气的线索。
· 当对方似乎出现情绪问题时，你应做出反应。表达你对他的情绪的共鸣。
· 牢记人们常常是因个人原因才生气和有挫折感的，如感觉受到欺骗、侮辱、伤
害了自尊或是没有受到尊敬。在与你公司进行谈判时，是否在对方谈判人员身
上发生过这种事情？是因为发生了争论而造成的吗？是发生在谈判过程中吗？
如果是这样，你就需要了解对方的感觉、让对方放心，或者是抚慰对方的委屈。
如果你在谈判中发觉很难处理对方强烈的情绪和心理负担，你可以要求暂停谈
判。如果可能的话，争取和一位不感情用事的人进行谈判。否则，你可以建议
请一位中间调停人协助谈判。
顽固的谈判对手
谈判中的确有顽固的谈判对手，和他们进行的每一场谈判就象是一场战斗。你
怎样才能和这样富于竞争性的谈判对手打交道呢？
· 了解他们的游戏规则，不要偏离你的谈判立场。在整个谈判过程中，预料对方
的最高报价和最低报价及勉强能做出的让步，判断他们是否在进行欺骗和吹嘘。
但是，不要让对方的这些动作影响你分析自己的 BATNA、保留价格以及期望值，
或影响你对他们的评估和谈判过程。
· 向对方提供信息时要谨慎小心。只能向对方透露不会被用来对付你的信息。
· 提出替代方案或方案组合；询问对方喜欢哪一种及其原因。即使对方不愿告诉
你他们的兴趣，你也将了解到他们的喜好。询问他们：如果你增加或是删减一
项方案，对谈判的影响会更好一些还是更坏一些，等等。
· 不要认为你能够改变对方。不要让对方把你搞得心力交瘁。谨记他们对你的任
何侮辱和攻击都是其谈判策略的一部分。但是，尽量不要在开始谈判时就断言：
你方只进行零和谈判。至少要询问对方的意见并且积极地倾听。这或许需要很
长时间，但是这将引导对方更加合作和互惠。
"臭名昭著的无赖"
你怀疑对方正在撒谎。你知道对方正在骗人。然而，从另一方面说，他们也正
在告诉你他们在这次谈判中的需求，但是却不打算履行他们的承诺。你将如何
做出反应呢？
· 强调这次谈判是建立在对方提供准确和真实的情况的基础之上的。
· 要求对方提供背景材料，并且明确交易条款是以双方提供材料的准确性为基础
的。
· 坚持制定强制性执行机制，比如风险抵押、协议由第三方保存、对违约的处罚
措施(或者是对提前履行的奖励措施)等。
一笔好交易的潜在破坏者
特别是在多方谈判中，外部或内部较小的利益方可能有力量封杀或破坏一笔好
交易。
· 通过了解涉及到的利益方、其各自的利益及他们影响这项交易的达成与执行的
力量而对这个问题有所预料或准备。
· 你可以在谈判协议中加入一些条款，给那些有可能有破坏动机的利益相关方一
些好处，从而加强这个协议的安全性。
在达成协议之前或之后突然出现了预料之外的转折
分析刚刚发生的情况如何影响了决策的顺利发展。如果一项交易还有希望，或
者是你需要取消正在谈判的交易，
· 立即与对方谈判人员联系；
· 承认所发生的事情是预料之外的；
· 确认你方解决这个问题的承诺(如果有这个承诺的话)；
· 象原先谈判一样一起讨论该交易的根本原则和意图，并且在受到影响的问题或
条款上达成一致意见；
· 重新进行谈判。
假设你和一位承包商谈定了价格，准备在你方公司购买的老式砖房内修建新办
公室和会议室。办公室房间和会议室墙面都计划使用梨木木板镶嵌。但是，在
签订了装修合同后，梨树发生了枯萎病，使梨木的价格上涨了两倍。
根据你方谈定的合同，应由承包商承担材料价格浮动的风险。如果你方坚持按
照合同办事，那么承包商可能就会以其它途径弥补木料价格上涨所带来的损失，
甚或会偷工减料。如果你方同意重新谈判，自己消化部分或全部额外成本(或者
挑选另外一种木料)，那么承包商很可能高质量地完成这个项目。
过了一个月你方发现，因为地基问题，最底层的地板正在下陷，墙壁也出现了
裂缝。虽然这并没有包括在原先签订的合同里，但是你方就可以要求承包商尽
快采取措施进行修补，而且价钱也不贵。正所谓好心有好报。
第二部分：步骤
一、准备谈判的步骤
1. 预想取得良好的谈判结果。
2. 评估你方的需求和利益。
3. 确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
4. 如果可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
5. 确定你方的保留价格。
6. 评估谈判议案与双方的利益。
7. 评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)
8. 评估对方的利益。
9. 就权力问题做好准备。
10. 尽可能了解对方的文化和有关人员。特别是要了解代表对方的谈判人员。
11. 收集与本次谈判有关的外部标准或基准以争取谈判的公平性。
12. 在谈判过程中要有灵活性——不要把自己限制在僵硬的模式中。
预想取得良好的谈判结果。
判断谈判是否取得成功取决于谈判的结果而不是谈判的过程。当你准备进行谈
判时，要考虑希望取得什么样的良好结果。
· 你希望通过这次谈判获得什么成果？
· 最好的谈判结果是怎样的？
· 什么样的结果是不能接受的？
· 它们为什么是不能接受的结果？
2、 评估你方的需求和利益。
列举你方"必须要有"和"最好要有"的条件清单，并说明为什么需要这些条件。例
如，如果你和对方就新工作的薪水进行谈判，你可能需要：
· 一个能够满足你基本生活需要的最低水平工资；
· 一个能够使你更宽裕的较高水平工资；
· 承担一定的责任和挑战；
· 一个恰当并且有可能得到升迁的职位；
· 灵活的工作时间，使你有可能照顾孩子或是参加马拉松俱乐部的培训；
· 在一起工作的容易相处的同事。
3. 确定你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
如果谈判没有达成什么协议，将你的替代方案列出一个清单。检查这张清单，
确定哪一个是最佳替代方案。例如，如果你所在的公司被收购了，你正在就新
工作的薪水进行谈判，那么你所列出的清单可能就包括：
· 在你公司面临被收购时，保留你原有的工作岗位，希望在新的管理层进行裁员
和机构重组时，你能够有幸保留原来的职位。
· 在你公司已经被收购时，继续呆在原有的工作岗位三到四个月再离开。
· 辞去你目前的工作，另外寻找一个全职工作。
· 接受一个不那么令人激动、没有灵活的工作时间，但是比较稳定的工作。
4. 如果可能的话，改善你方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
例如，如果你方就一件具体的产品或服务与对方进行谈判，改善你方的谈判协
议最佳替代方案(BATNA)可能包括以下选择：
· 对你所购买的这种产品和服务，寻找其他供应商签订条件更为优惠的短期协议。
· 想办法减少使你方目前的谈判协议最佳替代方案(BATNA)令人不满意的限制
条件。
· 大力加强你方的内部能力，使你或你的公司减少对这一产品或服务的需求。
5. 确定你方的保留价格。
如果你正在和一位合适的买主就出售你的房屋进行谈判，另一位同样合适的买
主以前出价$325,000(并且这个价格仍可商讨)购买此房屋，而你方的谈判协议最
佳替代方案(BATNA)也是$325,000。在其它条件相同的情况下(交易停止日期、
要出售房屋的条件等等)，你方的保留价格应该是$325,000。如果潜在的买主出
价不到$325,000 以上，你就可以拂袖而去。
然而，在大多数谈判中，事情并不是这么简单。当出现了其它利益和条款有待
满足时，你必须衡量目前这一桩交易对于你的价值和你方的谈判协议最佳替代
方案(BATNA)对于你的价值。例如，上述谈到的关于工作薪水的谈判中，你必
须对不同方案的区别进行评估，你需要询问自己以下问题：
· 如果这个新工作更富于挑战性，这对你有多重要？
· 为了得到更好的职位、承担更多的责任，新工作的薪水可以比原先的少多少？
· 你目前的工作稳定性如何？如果不稳定，它带给你多大程度的烦恼？
· 你认为将来在竞争对手公司及你目前正在与之谈判的公司，你和未来同事(特别
是你未来的上级)能否和睦相处？
你对这些问题的回答，将决定目前谈判中相当于你方谈判协议最佳替代方案
(BATNA)的最低条款。
6. 评估谈判议案与双方的利益。
为了评估对方的议案并提出对自己有利的议案，你需要询问自己以下问题：
· 你方最关心的问题或条款是什么？
· 这些问题或条款是互相关联的吗？也就是说，你方在某一问题上的取舍会不会
使你方在其它问题上有一定的灵活性？
· 针对某一问题或条款上的需要，你方在其它方面准备付出多少交换条件？
· 是否有其它对于你价值相同的交易组合？
让我们假设你方正在与对方就产品的价格、交货日期和产品的个性化进行谈判，
你必须能够回答以下问题：
· 哪一个问题是你方最为关心的——价格、交货日期还是产品的个性化？
· 产品的个性化多大程度上影响着你方愿意支付的价格？
· 如果交货期比你所期望的日期迟两周，你方是否还会要求个性化的额外要求？
· 如果对方提前交货，你方愿意支付多少额外价格？
如果你方不知道怎样回答这些问题，而且对方的报价并不象你所希望的那样，
你就无法评估以下哪一个替代方案能够满足你方的最佳利益：(1) 没有什么个性
化要求，60 天内交货，价格较低；或者 (2) 一般的个性化要求，45 天内交货，
价格很高。
7. 评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)。
如果你知道谈判对方没有好的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，你就可以为你
公司谈成非常有利的交易。要想评估对方的谈判协议最佳替代方案(BATNA)，
你必须对以下情况尽可能多地加以了解：
· 他们的公司状况。他们的商业信用等级如何？他们的年度报告说了些什么？他
们每个季度的收入有多高？他们的管理层最近是否表达过与这项交易有关的示
意？
· 这项交易对于他们的价值。这项交易对于他们有多重要？他们需要达到更大的
目标吗？
· 你方有没有被取代的可能性。你方的报价是否在别处也很容易得到？你方能否
在对方的时间期限内满足其要求？他们是否得到了其它标价或已经与其它单位
开始了非正式谈判？
8. 评估对方的利益。
你需要考虑：
· 对方更广泛的商业目标以及为了实现这些目标，他们需要什么；
· 可能使对方业务增长受到阻碍的原因；
· 你方拥有哪些能够给对方带来益处的产品或服务。
假设你方和一位图形设计人员谈判一份重要的合同。你知道她不在家里工作，
但是她所获得的成就意味着她很抢手。你希望请她为你们公司重新设计所有对
内和对外的公司简介、各种产品的包装和宣传材料。
当试图估计她的利益时，你要站在她的立场上。作为一个自由职业者，她或许
很看重在完成任务的最后期限上有一些灵活性。如果你允许她在交出设计的最
后期限上有一定灵活性，她是否愿意因业务量较大而降低收费标准？同样，在
她的家庭办公室内可能没有什么设备或是秘书，如果你公司为她提供一间有一
些秘书服务的办公室，她会看重这个条件吗？她是否很看重能够使用你公司的
技术支持？如果为她提供了这些帮助，她是否会降低收费标准？她更愿意做一
位独立承包商还是成为你们公司的成员，哪怕只是兼职工作，或者只是在合同
规定的期限内作为你们公司的一员？如果她渴望有朝一日领导一个更大的图形
设计部门，你公司授予她一个正式的头衔可能会使她感兴趣。
9. 就权力问题做好准备。
争取明确对方将要和你进行谈判的人员的正式和非正式的决策权。他们的职位
和责任的范围如何？他们是不是只有权在预先设定的范围内进行谈判？
你拥有多大的权力？你必须要考虑方法和结果吗？你是否能够让你们公司接受
你认为可以接受的交易，还是你必须得到上级的批准？
