采购在现代企业
中的定位
“采购提升竞争力”
行为规范
期望结果
3+1
学到3点新东西
做出1项好改变
第四利润源
采购
采购是“第四利润来源”
企业50-60%以上的销售额用于采购,有的
企业甚至高达75%。所以只要在采购上降
低1%,效果可观!
根据GARTNER的调查表明,采购每降低1%,
相当于企业提高10-15%的销售额。
Saving
2%
Profit
10%
Increase sales ??
采购对财务绩效表现的影响
经济价值增值（EVA）=
税后利润—资本占用成本
存货周转
固定资产投资
付款周期
通过收入的增加和成本的降
低对利润产生影响。
采购对EVA的影响
不同行业的采购价格
减低对总成本的影响
成本就是价格、越低越好。
成本管理就是谈判、压价。
供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。
Price?=Cost
采购成本的认识误区
双赢的采购成本管理
利润
成本
利润
成本
压榨型之
采购
Profit Down
利润
成本
利润
成本
双赢游戏
Cost Down
库存的由来
人用棒子打狗;
狗咬棒子，
还是咬人？
库存管理：库存是计划的结果
现 金 原辅料 存 货
现 金
使存货量最小
使存货损失最小
使存货转化为现金的时间最短
产 品
库 存
上去容易
下来难么？
忍痛割爱
采购管理
+ 采购相关关系图
战略采购
采购业务生产管理
产品研发
供应商/外
协厂
品质
财务
采购相关关系图用以：
明确与采购相关之输入和输出
明确与采购相关之流程接口
明确采购提供价值的顾客
BOM
ECR
PCN
研发物料采购
物料认证
EPI/EVI
市场信息
供应商评估、供应商绩效、研发物料认证
物料预测/计划
物料采购
进料、退料
物料预测/计划
物料订购
进料、退料、索赔
采购支付
索赔
采购预算
采购支付
索赔
供应商评估
供应商绩效
来料质量
供应商投诉
供应商改进
供应商开发评估、供应商绩效、
研发物料采购和认证、招标、谈判、
定价、合同、供应商改进、EVI、样品
来料检验、供应商投诉、供应商索赔
研发物料质量标准、技术规格、研发物料认证
AVL/APL
价格、合同
周期、紧急采购
来料检验、制程、生产检验、成品检验、QA
+ 采购信息传递/反馈流程图
生产管理生产部门 业务采购
战略采购研发部门 分析员
数据库
ERP
产品
技术
状态
BOM表
物料代码
新品开发，技术信息
行业情况，供应商能力
供应商数据更改通知
分析报告
录入和维护
各种物料的采购数据
通知业务采购有
关合同条款更改
情况
(价格、配额、
交货期等)
供应商数据(只读)
需求汇总
滚动需求预估
年生产计划
月滚动生产计划
周计划、日计划
读取供应商数据
(只读)
采购部门的运作效率取决于采购与研发、
生产管理、生产之间以及采购部门内部
各相关人员之间信息的良好传递和反馈
订单、库存数据 采购订单
供应技术
的发展
供应技术的发展
在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易
型到战略型的转变
1970 1980 1990 2000
以交易为主
• 供应商选点
• 价格谈判
• 定单处理
• 出货追踪
开始侧重战略
• 全球采购
• 供应商发展策略
• 与供应商的伙伴关系
• 继续与供应商的交易关
系
以战略为主
• 战略采购
• 与供应商建立长期的、
可持续发展的伙伴关系
• 自动化交易
核心竞争力
• 需求管理
• 低成本国家采购
• 生产基地整合
• 供应链整合
减少生产停顿 降低采购成本 创造长期竞争力 改变竞争环境
供应技术的发展
• 类别管理
– 开发战略
– 优化流程
– 精简机构
– 降低产品发展成本
• 采购工具
– 自动化交易
– 自制或外判分析
– 成本模型
• 日常交易
– 订单
– 出货
– 付款
• 采购工具
– 强势谈判
– 货比三家
在上述转变过程中， 采购人员的角色和职能也发生了巨
大的变化
过去 现在
现代采购人员应具备战略思维能力，领导能力，
分析能力，也需要优良的团队精神和职业道德
供应技术的发展
为库存而采购 为订单而采购
采购管理 外部资源管理
一般买卖关系 战略协作伙伴关系
供应链环境下的采购角色定位
供应技术的发展
生产环境生产环境 按库存生产按库存生产 按定单生产按定单生产 按定单设计生产按定单设计生产
作业方式作业方式 流水线 机群式或按工艺特
点
现场作业
生产特点生产特点 产品导向 工艺导向 项目或设计导向
产品特点产品特点 数量大、标准程度
高
多品种、少批量 变种变量
竞争优势竞争优势 低成本、及时交货 高质量、按时交货 专有技术及制造
采购特点采购特点 成批、标准采购 分类采购与管理 战略采购
不同生产方式下的采购特点
供应技术的发展
供应战略的发展
初始阶段
Basic
beginnings
中期发展
moderate
development
有限整合
limited integration
完全整合的供应
链 fully integrated
supply chains
质量/成本团队
更长期合同
数量杠杆
供应基础巩固
供应质量中心
跨功能采购团队
跨区域供应团队
供应基础优化
supply base
optimization
国际采购
电子化逆向拍卖
E-reverse
auctions
专业供应商联盟
全球采购
global sourcing
战略供应商联盟
供应商全面质量管理
TQM of suppliers
总拥有成本（TCO）
非传统的采购焦点
零件/服务标准化
早期供应商参与
（ESI）长期供应商关
系longer-term supplier
relationships
以外部客户为中心的
全球供应链
跨企业决策
完全服务供应商
供应商开发 supplier
development
自制/外包决策
Insourcing/
outsourcing decision
电子系统
核心竞争力
供应
战略要素
供应战略要素
供应
战略要素
数量
价格/成本
谁采购
何时
哪里
方式
对象
质量
供应战略要素
对象
• 自制或者外购
• 标准的或者非标准的
供应战略要素
质量
• 质量与成本
• 供应商参与
供应战略要素
数量
• 大量与少量
• 集中或者分散
• 库存
供应战略要素
价格/成本 • 高价• 标准价
• 低价
供应战略要素
谁采购？
• 职员与素质
• 最高参与部门
供应战略要素
何时？
• 现在或以后
• 期货或库存
供应战略要素
哪里？
• 国内还是国际
• 大还是小供应商
• 多还是单一供应源
供应战略要素
方式
• 关系类型
• 合同类型
• 流程和系统
• 主动被动
主要内容
供应
战略框架
你必须记住！
公司战略
Corporate strategy
采购与供应战略
Purchasing &
supply strategy
供应战略框架
供应战略的设计必须服务于企业总体战略
公司总体战略
供应战略
可能出现的问题
“还必须解决那些问题才能达成目标？”
优先考虑的问题
“什么是采购业绩中必须优先考虑的问题，该问
题的直接结果将会是什么？ (比如：成本与资产
与服务之间的关系)”
前提条件的设定
“我们必须确保的对质量要求的底线是什么？”
业绩提高的目标
“我们如何在不牺牲质量的前提下达成我们采购
的财务目标？”
质量 创新
成本
供应战略框架
公司
战略与
供应战略
供应定位模型
The Supply Positioning Model
Takes into account（应重视）:
一个项目的年度支出水平
供应影响、机会和风险
M6:U2:-3
帕累托的 80/20 法则
帕累托帕累托
100%
80%
累计
年采购 支
出
20% 100%采购品种数量
M11:U4:-5
影响/
供应机会/
风险等级
Expenditure(支出)
供应定位模型
H
M
L
N
Item
B
Item
G
Item
F
Item
K
Item
C
Item
L
Item
H
Item
E
Item
D
Item
J
Item
M
Item
A
80% of items = 20% of value 20% of items = 80% of value
M
H
N
L
M6:U2:-4
供应定位模型
The Supply Positioning Model
Helps you to(帮助你):
指导你如何进行优先定位
指导企业确定供应战略
M6:U2:-5
Impact/
supply
opportunity/
risk rating
影响/供应
机会/风险
等级
Expenditure支出
供应定位模型：4 类采购项目
80% of items = 20% of value 20% of items = 80% of value
ITC
M
H
N
L
M6:U2:-6
日常项目Routine 杠杆项目Leverage
瓶颈项目Bottleneck 关键项目 Critical
就你熟悉的领域讲出你的实例
• Routine purchases
• Leverage purchases
• Bottleneck purchases
• Critical purchases
演练一
ITC
这些象限对你意味着什么?
What do these quadrants
mean to you?日常项目Routine
M6:U2:-7
关键项目 Critical
杠杆项目Leverage
瓶颈项目 Bottleneck
Summary of typical quadrant characteristics
of the Supply Positioning Model
Routine Leverage Bottleneck Critical
影响/供应机
会/风险等级
Low Low High High
采购项目
是否标准
Standard Standard
Often non-
standard, but
could be either
Often non-
standard, but
could be either
供应商数量 Many Many Few Few
公司的支出
Low High Low High
订单占供应商
生意的价值
Low High Low High
特征
分析
2022/2/24 47
Impact/
supply
opportunity/
risk rating
影响/供应
机会/风险
等级
Expenditure支出
供应定位模型：
80% of items = 20% of value 20% of items = 80% of value
ITC
M
H
N
L
M6:U2:-6
日常项目Routine 杠杆项目Leverage
瓶颈项目Bottleneck 关键项目 Critical
最重要的事情就是
I
O
R
Expenditure
Bottleneck Critical
LeverageRoutine
Increase ExpenditureIncrease Expenditure
R
educe R
isk
R
educe R
isk
R
educe R
isk
R
educe R
isk
80% Item=20% Value80% Item=20% Value 20% Item=80% Value20% Item=80% Value
N
L
M
H
2022/2/24 48
Increase expenditure
?
增加采购支出？
---合并采购项
R
ed
uc
e
R
is
k
由非标到标准件
补给新的供给资源
帮助你的供应商
--------
怎样降低风险？
供应战略框架
供应战略 –通用供应战略示例
采购量
集中
最优价格
评估
全国/球
采购
合作关系
重整
联合程
序改进
产品规格
改进
供 应 战 略
•减少供应商数目
•跨业务单元的采购量整合
•重新分配向各供应商采购的数量
•集中不同采购集团的数量
•与采购者建立联盟关系
•內部采购价格比较
•重新谈判/压低价格
•将价格拆解并分析供应商的成
本模型
•适度运用“退出威胁”
•竞争性投标
•在各潜在供应商内比较总成本
•根据供应商的获利能力定价格
•建立长期供货合同
•拓展供应商的地理范围
•寻找新的供应商
•善用汇率波动
•善用贸易奖励措施
•善用反贸易
•灵活运用二級的供应商
•配件标准化
•寻找替代品
•运用产品价值分析
•分析使用的生命周期成本
•建立长期供货合同
•重组业务流程
•整合优化物流管
理
•联合产品开发
•建立长期供货合
同
•共享改进后的利
益
•分析核心能力
•审核采用自行生产或采购的战略
性决定
•调整纵向整合的程度
•设立合资企业
•运用战略联盟/伙伴关系
•建立/开发主要供应商
在设计供应战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑—头脑风暴法是不错的选择！
供应战略框架
自制和外包的决策问题
供应战略框架
自制和外包的决策问题
主要内容
供应商
关系和
合同类型
Spot
purchase
Regular
trading
Call-off
contracts
Fixed
contracts
Partner-
ship
Joint
ventures
Internal
provision
供需双方关系/合同连续图谱
交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力
交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺
在购买时只选最合适的
集中关注的是价格
不受个人关系影响
期望供方给予优惠
用多供应商会增加成本与供应基地合理化相矛盾
什么是现货采购（Spot Purchases）
多用在一次性的需求
多用在标准产品或服务
存在很多供应商
前一供应商除了问题，且转移成本很低
采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及
管理成本的增加
现货采购适用范围（Spot
Purchases）
多次的现货采购spot purchases
供方需要保持竞争力和持续可接受服务水平的
一回生，二回熟，三回成了老朋友
卖方也会适当给你一些优惠
什么是定期采购（ Regular
Trading）
很难提前做出需求预测
每次需求可能会有不同的参数和规格
定期采购适用范围（ Regular Trading）
定期采购方式下需要对供应
商进行评估，但是不能对每个
都评估，要注意投入与产出。
2022/2/24 59
经常称为“框架协议”、“总括合同”
或“持续性订单”
供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合要
求的产品，但数量并不确定
属于一种阶段性合同
很可能得不到你希望的优惠条件
采购标准件可能签单一合同，非标准件可能签多个
什么是无定额合同（Call-off
Contracts）
对产品的市场需求很难预测的需求采购
对某一产品或服务的需求较频繁
该产品或服务的价格很容易确定
无定额合同适用范围（Call-off Contracts）
• 注意：
1. 集中向一个供应商采购可能会导致供应商的自满及
服务水平下降；
2. 如果一个供应商很少被用到，又会减少他的积极性。
3. 可以将绩效与合同结合起来，以避免服务水平下降。
2022/2/24 61
确定的量，质，和值
供方是更有利，需方有更多的约束
什么是定额合同（Fixed contract）
适用范围
1.对产品的市场需求量能提前、合理、准确的预
测的需求采购
2.对某一产品或服务的需求较频繁
3.该产品或服务的价格很容易确定2022/2/24 62
相互依赖Mutual interdependence
高度信任High levels of trust
高度信息分享A high degree of interaction and information sharing
关注共同的交易成本而不是价格A focus on costs rather than price
团队合作Teamwork
投资于关系Investment in the relationship
合作伙伴关系的特点
发展合作伙伴关系的步骤
1. 开始意识到需要合作伙伴关系
2. 深刻理解合作伙伴关系
3. 寻求合作伙伴关系
4. 确定合作伙伴关系
5. 实施和管理合作伙伴关系
6. 评估合作伙伴关系
7. 终止合作伙伴关系
GOAL
考察合作伙伴关系的战略有效性
1. 遵守合作各方的具体实施标准和满意
的服务水平；
2. 业务上的合作；
3. 伙伴间的协作；
4. 组织结构上的兼容性和风格；
5. 权力失衡；
6. 战略性合作的程度。
导致合作伙伴关系失败的原因
1. 买方没能调整自己以适应合作伙伴关系
文化，是关系又回到市场交易关系；
2. 没有足够的互相依赖行；
3. 某一方面的关键人物替换；
4. 关系太松散，缺乏商业关注点；
5. 合作伙伴关系产生效果所需的投资和时
间被低估。
合作伙伴关系注意事项
1. 非常重视关系的绩效考核
评价；
2. 难以对其成功性加以评价；
3. 合作时间越长越难看到伙
伴的好处。
合资企业是由两个或多个母公司设立并拥有
的一贯单独的实体。
合资企业比合作伙伴关系的风险更低；
合资企业通过所有权提供直接影响来降低风
险和提高经营效率；
合资企业的相互信任问题虽不太重要，但也
是越高越好；绩效考核十分重要；
缺点：设立和管理成本更高
什么是合资企业
内部供应意味着自立炉灶——“垂直一体化”
最大限度控制权
最大限度的供应风险
但是：
Costly , 尤其是在发展产能时
fixed costs will increase
最有可能得不到你所期望的产品质量
内部供应
1.企业控制力最强；
2.供货部门的目标与企业一致；
3.在通用系统、工艺流程及场地方面可共享；
4.供应能力有保证；
5.供应方获利不是建立在成本上。
内部供应优点
内部供应缺点
1.开发或获得产品或服务的内部供应能力可能代
价高昂；
2.内部供应通常意味着很高的固定成本；
3.内部单位供货可能会丧失积极性；
4.内部需求可能达不到规模效益。
关系是双方的，
不能只是一厢情愿！
2022/2/24 73
吸吸
引引
力力
商业价值商业价值
High
HighLow
Marginal Exploit
Develop Core
换位思考—供方看买方
边缘
低的优先权，低的供应刺激
没有发展潜力
没有讨价还价的地位
边缘 Marginal
剥 削
1.买方采购项目等级很高但是卖方看起来
没必要同买方发展长期的关系
2.供方并不会为你提供一个特别的折扣和
优先权
3.卖方正是因此往往在价格上使买方处在
受剥削的地位
剥 削 Exploit
发 展
虽然采购量较少，但是你公司的生意能吸引供
应商的兴趣；
公司的吸引力来源于供应商对你企业的未来业
务潜力发展很看好；
供应商愿意投入时间和精力来发展长期关系
发展 Develop
核心
供应商如此看待你公司，是由于你现有的采
购量和未来的业务潜力决定的；
供应商很可能会投入很大量的精力来维持同
你的业务；
这一区域很适合建立战略合作伙伴关系。
核心 CORE
主要内容
供应
战略制定
流程
供应战略制定流程
分析公司战略
和目标
分析公司产品
性质和匹配供
应链特点
获取基础
数据/信
息
定位采购
物料并进
行分析
制定供应
战略
确定供应目标
并分解
定义采购
物料类别
确定支出
水平和IOR
供应战略制定流程
分析公司战略
和目标
公司的愿景？
公司的使命？
公司的战略目标？
公司的战略行动计划？
供应战略制定流程
分析公司产品
性质和匹配供
应链特点
关注供应链运营成本
制造成本
物流成本
库存成本
关注市场反应成本
超过市场需求
满足市场需求
低于市场需求
精益供
应链
敏捷供
应链
效用产品 创新产品
与公司产品属性匹配的供应链战略影响
供应战略和目标
供应战略制定流程
确定供应目标
并分解
供应目标
供应战略制定流程
确定供应目标
并分解
供应目标分解
供应目标分
解示例
缩短采购周期
• 数量少、长期稳定的供应商
• 提高对外部流程的控制力度
• 提高内部流程的运作效率
• 其它
采购功能
的划分和协调
• 以战略采购为主，事业部负责
采购的执行(三种形式并存)
• 总部负责对事业部的采购指导、
支持和服务
改进供应商的评价
和管理体系
•差异化(ABC)的供应商策略
•分供方评价的指标体系
•供应商管理的主要流程
降低供应商数量
• 研发工作
• 供应商管理方法
• 发展、辅助供应商
• 引入竞争机制
优化内部控制制度与流程
• 量化的考核指标体系
• 完善的汇报制度
• 流程控制程序文件
降低采购流程成本
• 战略采购和操作采购分
开
• 逐步实施标准合同管理
• 差异化的流程策略
• 提高流程运作效率
供应战略制定流程
定义采购
物料类别
直接物料
指构成产品
主要功能部
分的物料
间接物料
指不构成产
品主要功能
部分但与最
终产品组成
相关的物料
生产辅料
指与生产过
程相关但不
与最终产品
组成相关的
生产用辅助
物料
MRO物料
是指维护、
维修和营运
用的物料
固定资产
指使用年限
在2年以上，
价值在
RMB2000元
以上的物品
采购物料定义
供应战略制定流程
定义采购
物料类别
采购物料类别细分
挑选类别因子
供应战略制定流程
定义采购
物料类别 采购物料类别细分 – 示例
按照三个级别，对采购物料进行逐步的细分
供应战略制定流程
获取基础
数据/信
息
如何获取基础数据/信息？
采购部门
• 现有与过去供应商的
信息
• 单价
• 价格与定价基础
• 供应商特性
— 生产能力
— 品质
— 地点
• 付款方式
• 供应商限制
• 产品规格
• 潜在供应商
其他业务单元
会计部门
• 采购的历史
• 供应商的单位价格(发
票档案)
• 各供应商的采购量(应
付帐款档案)
• 采购的季节性(应付帐
款档案)
市场营销/销售
技术部门
• 产品规格
• 潜在供应商(名称、
能力、品质)
• 现有供应商 (能力、
品质、认证)
• 可能的替代产品
供应商/其它
• 产品的季节影响 • 进货品质历史 • 过去量的历史
• 销售部门对采购部门 • 每一业务单位的数量 • 价格
的需求 (本地供应商、 • 使用情況的季节性 • 服务绩效
內容供应商…) • 技术规格
• 目标销售市场.
供应战略制定流程
采购支出信息按80/20原则分级
20%的采购物料占
整体采购支出的
80%。
80%的采购物料占
整体采购支出的
20%。
确定支出
水平和
IOR
供应战略制定流程
将供应物料按照其支出水平和IOR程度评
级结果放入供应定位模型
定位采购
物料并进
行分析
2022/2/24 89
Impact/
supply
opportunity/
risk rating
影响/供应
机会/风险
等级
Expenditure支出
80% of items = 20% of value 20% of items = 80% of value
M
H
N
L
日常项目Routine 杠杆项目Leverage
瓶颈项目Bottleneck 关键项目 Critical
主要内容
品项
供应战略
日常项目
长期采购日常项目的供应战略
• Number of suppliers: One
• Nature of relationship: Minimum intervention
• Type of contract: Long term contract
• 供应商类型： Type of supplier
• 能够尽可能多地满足企业的需求
• 响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉
的需要
• 将在长期内连续供应企业所需产品
杠杆项目
谈判费用
重新培训费用
设计和程序更改费用
处理就版本库存费用
中断合同的赔偿费用
磨合阶段的低效率成本
?1、转换成本有。。。
关系的类型: 合作，不能太看重自己的优势
合同类别: 长期
寻找的供应商类型: 最低成本的供应商
假如转换成本非常高
产品本身是有区别的
供应商在不同的生产运作层次上运营
流通渠道成本不同
供应商对市场的错误判断。。。
2、为什么价格会有很大差异
Supply strategy for leverage items
Case 2: Low price variability
a) 假如转换成本可以忽略，If switching costs are negligible and allow you to exploit even small
price differences
amongst suppliers, and if this is better for you than the additional leverage of placing all
your business with one supplier over a period of time, your strategy should be:
Number of suppliers: Many
Nature of relationship: Arms-length
Type of contract: Spot (purchase order)
Type of supplier to seek: Lowest price at time of purchase
b) If placing all of your business with one supplier gives you a price advantage (., due to
quantity discounts):
Number of suppliers: One
Nature of relationship: Arms-length (buyer-dominant)
Type of contract: Term contract
Type of supplier to seek: Lowest cost over the term of the contract
Number of suppliers: Many
Nature of relationship: Arms-length
Type of contract: Spot (purchase order)
Type of supplier to seek: Lowest cost at time of
purchase
假如价格差异很大，转换成
本可以忽略，你可以选择
Number of suppliers: Two or three (regular trading)
Nature of relationship: Co-operative
Type of contract: Framework/call-off
Type of supplier to seek: Lowest cost over the contract term
假如价格差异很大，转换成
本不可以忽略，你可以选择
长期采购杠杆项目的供应战略
M6:U2:-1
Supply strategy for continuously required leverage items
Element of
strategy
Case 1:
Very high
switching
costs
Case 2:
Low price
variability /
negligible
switching
costs
Case 3:
Low price
variability /
relatively high
switching costs
Case 4:
High price
variability /
low switching
costs
Case 5:
High price
variability /
relatively high
switching costs
Number of
suppliers One Many One Many Two or three
Type of
contract
Term
contract –
typically
long term
Spot Termcontract Spot
Term
(framework)
contract –
typically over
medium term
Type of
supplier
Lowest cost
over the
contract
term
Lowest cost
today
Lowest cost
over contract
term
Lowest cost
today
Lowest cost
over the
contract term
杠杆项目 Leverage items
ITC M6:U2:-2
Supply strategy for continuously required leverage items
Element of
strategy
Case 1:
Very high
switching
costs
Case 2:
Low price
variability /
negligible
switching
costs
Case 3:
Low price
variability /
relatively high
switching costs
Case 4:
High price
variability /
low switching
costs
Case 5:
Nature of
relationship
Co-
operative
(will not
exploit
dominant
position
once buyer
is “locked
in”)
Arms-
length
Arms-length
(buyer-
dominant)
Arms-length Co-operative
High price
variability /
relatively high
switching costs
瓶颈项目
ITC
Supply strategy for continuous bottleneck items
Number of suppliers: One or two
Nature of relationship: Be a “good customer”
Type of contract: Term contract (probably
for a significant period)
Type of supplier
¨在你所需要的产品和服务领域里必需是醒目的，
¨相对位置风险是最小的
¨能够长期提货
M4:U6:-1ITC
长期采购瓶颈项目的供应战略
关键项目
长期采购关键型采购项目的供应战略长期采购关键型采购项目的供应战略
供应商数量供应商数量: : 11个个
关系性质 关系性质: : 合伙关系合伙关系
合约类型 合约类型: : 长期长期““合伙合伙””合同合同
供应商类型
. 必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力；；
. 必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力 ；；
. 企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围；；
. 供应商的业务战略必须与企业的业务战略一致供应商的业务战略必须与企业的业务战略一致；；
. 供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位；供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位；
. 供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系；；
. 供应商不能试图利用其支配地位。供应商不能试图利用其支配地位。
长期采购关键项目的供应战略
实现供应目标
供应
目标
总成本 质量 交期 服务 创新连续性
公司
目标
流动率 成本 利润目标
毛利率
销售收入
操作层
面目标
供应商开发周期…天
各品种每年采购周期缩短…天
研研发物料认证总周期缩短…天
发物料采购周期缩短…天
订单履行周期…天
紧急客户订单响应周期…天
采购周期降低…天
进料作业周期…天
进料检验作业周期…天
退料作业周期…天
退料作业周期…天
索赔处理周期…天
交货及时率…%
采购及时率…%
目标成本达成率…%
各品种采购成本降低…%
各品种供应商数量降低…个
市场预测准确率…%
物料齐套率…%
库存周转率…
呆滞物料比率…%
赔偿完成率…%
各品种付款期延长…天
研发物料认证一次通过率…%
来料不良率…%
主要内容
采购管理
新趋势
采购管理新趋势
趋势一：业绩突出的企业将进一步采取措施，
以改进所有供应合作伙伴的供应响应时间和可
见性。企业主要关注的是加强与关键客户和供
应合作伙伴的协作，以降低预测外的需求变化
市场透明和更高的价格敏感度导致客户忠诚度降
低。产品商品化减少了消费者和和商业客户环境
的差异。
需求波动不仅仅是由于宏观经济的变化，因而将
可能造成牛鞭效应。许多商业客户和消费者忽视
对特定产品的忠诚度，缺乏健全的预测和计划工
具进一步加剧了这一问题。
采购管理新趋势
趋势二：领先的企业需要管理不断增长的国
际客户和供应商群体，区域化配置的供应链
将是成功的关键。根据当地客户的需求为其
提供服务，同时以尽可能经济的方式整合供
应链合作伙伴、制造工厂和分销中心。通过
具成本效益的网络服务于国际客户，同时保
持最大化的灵活性。
到2014年制造工厂的数量将可能继续减少，企
业将增加外包的预期。类似地，接近30％的战
略供应商数量减少表明，许多企业希望进一步
整合其供应商群体。
采购管理新趋势
客户或客户位置客户或客户位置
增加增加
产品产品//产品变体产品变体
增加增加 客户订单的客户订单的
高波动性高波动性
战略供应商战略供应商
增加增加
制造工厂机构制造工厂机构
增加增加
供应发展趋势供应发展趋势
供应灵活性的
主要挑战
采购管理新趋势
趋势三: 领先的企业深入理解隐含成本的影响，
也将更积极采取措施识别和管理此类成本。许
多企业都在采用“总体拥有成本”工程，以整
合的方法计算和管理所有供应链职能和接口的
总体成本。涵盖整个端到端供应链(从订单管
理、外包和制造到物流和运输)的严格成本优
化是成功的关键。
采购管理新趋势
全球化供应运营和外包特定职能被视为控制成本
的关键。外包日益盛行，它可使企业借助新兴市
场中的较低成本，并提高其自身供应链的灵活性。
外包需求增长最快的职能将是产品开发、战略
和运营采购、供应链规划，和人事/财务/信息系
统等共享服务。
整体采购供应链外包的发展也起于对于总体成本
的优化。
采购管理新趋势
趋势四: 领先的企业正采取端到端方法来管
理供应链各节点的风险。为了精简供应链，
它们积极参与需求计划，确保仅订购履行客
户订单所需的原材料。尽量限制后期定制产
品的复杂度。将库存的职责转移给供应商，
确保在生产后立即将成品发送给客户，来进
一步缓解与库存相关的风险。
采购管理新趋势
企业更关注其供应商的财务状况，缓解违约风
险，同时积极管理自己的运营资本。
风险已经成为整个供应管理的挑战。在应对自
身的成本压力时，许多客户都着重资产管理，
并开始将供应链风险转移给上游供应商。
采购管理新趋势
趋势五：现有供应组织将进一步得到真正的整合和授权
供应组织必须被视为统一的整体，为了实现有效而
显著的改进．需要获得涵盖供应链所有职能的支持。
领先的企业已采取措施来整合和授权其供应链组织，
整合上游和下游的供应链合作伙伴。同时更加关注
寻找和培训具有端到端供应链知识的优秀人才。
建立全球化的整合供应管理已成为一项重要的优先
任务。在2010年，约有50％的企业将征全球化整合
层面上管理供应规划及销售和运营计划(S＆OP)，而
根据预计，在2014年这个数字将达到60％。
采购管理新趋势
重塑供应链以满足客户和供应商的需求重塑供应链以满足客户和供应商的需求
加强扩展供应链的管理加强扩展供应链的管理
授权供应组织授权供应组织
全球供应组织全球供应组织
的挑战的挑战
在人才争取战争中获胜在人才争取战争中获胜
采购管理新趋势
趋势六：以先进、互连和智能为特征的未来供
应链将极大的改变采购供应链组织的管理和竞
争方式。
经济环境的复杂性和不断扩展的供应链要求企业采用新的准则实现最高的绩
效。不断变化的全球市场形势和客户需求的变化要求通过最优的供 应链配置
实现供应与需求的同步。但是,对大量信息源缺乏洞察力限制了供应链对这些
不可预测变动的响应。希望在激烈竞争的市场中超越竞争对手的企业需要采
用新的准则恢复供应链稳定性,并创造企业价值。
世界范围内数字架构和物理架构呈现汇聚态势。由于传感器技术的价格下降
和可靠性提高,我们现在几乎可以测量任何活动或过程。各物体之间可以直接
通信和协作而无需人为干预。整个系统都是互连的,供应链之间不仅可以 互
相连接,而且还可以与运输系统、金融市场、电网、甚至是自然系统(如河 流
和气候情况)等建立连接。
从智能世界分析得出的所有见解都可以转化为具体的行动,并由此创造更多
的价值。使用各种智能技术后,供应链管理可以从决策支持发展为决策授 权,
而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式,不 同种
类的供应链也脱颖而出
采购管理新趋势
智慧供应链的特征
先进
先前由人工填写的信息将逐步由机器生成 - 信息来自传感器、RFID 标签、
仪表、执行器、GPS 等自动化设备,库存可以自动盘点,集装箱可以自行检 测
其内部的货物;如果托盘被送错地方,会产生自动报错......
互连
整个供应链将连为一体 - 不仅是普通的客户、供应商和 IT 系统,还包括各
个部件、产品和其他用于监控供应链的智能工具。这样紧密相连就能使全球
供应链网络协同规划和决策。
智能
供应链决策也将变得更加智能化。先进的分析和建模技术可以帮助决策制订
者 更好地分析极其复杂多变的风险和制约因素,以评估各种备选方案。更加
智能 化的系统甚至还可以自动制订决策 - 提高了响应速度,减少了人工干预。
采购管理新趋势
供应链的主要挑战
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