企业经营全程中
成本费用分析与有效控制
前言：
麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优
势的巨人却是成本管理上的侏儒。事实上，
成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约
的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，
将企业的每一种资源用到最需要它的地方，
这是中国企业在新的商业时代共同面临的
难题。
三鹿奶粉的质量成本
企业的生命？
— 趋势：困惑
上世纪70年代到80年代，世界前500强大企
业，有1／3无影无踪。
美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10％。
中国国有企业每年平均30％的企业走向亏损。
中关村每年60％的企业倒闭。
案例思考:
※ 100元人民币和价值100元的材料掉在地上,
你会有什么反应?
※ 因为一个人迟到而导致10个人的会议延期10 分
钟，会产生什么影响?
※ 50个人的一条生产线因品质不稳定而导致停线
30分钟的代价是多少?
※ 因作业员操作方法不当,而导致每小时损耗
10个电子元件物料的代价是多少?
启示：
１ 成本是什么？
——是耗费！是损失！在此是损失。
２ 质量成本有多高？
——直接损失23亿多元！
——直接加间接损失超过170亿元！
３ 有必要进行质量成本管理吗？
——质量管理已经风起云动！
讨论：
过去，我（们）的企业为什么能够得到市
场的认同？
现在，这些得到市场认同的竞争优势还存
在吗？
未来，这种情况会出现什么样的变化？为
什么？
一、成本管理概述
有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中
成功与否的基本要素。但成本管理控制绝对不仅
仅是单纯的压缩控制成本费用，需要建立起科学
合理的成本分析与成本控制系统，让企业的管理
者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策
的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从
根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的
成本控制。
（一）企业成本的组成框架
企业成本
非税收成本
税收成本可控成本
不可控成本
（一）企业成本的组成框架
企业成本
非税收成本
税收成本
直接成本
费用成本
（一）企业成本的组成框架
税收成本
税收处罚成本
税收实体成本
所得税成本
流转税成本
（一）企业成本的组成框架
人力成本
非税收成本
销售成本
营销成本
融资成本
管理成本
生产成本
采购成本
产品设计成本
产品质量成本
包装成本
案例：格力电器的资金成本管理
20**年度报告——资产负债表 单
位：亿元资产总额
其中：货币资金
694
160
负债总额
其中：应付票据
应付帐款
预收帐款
长期借款
短期借款
应付债券
578
84
154
220
7
16
０
资产负债率 83%
20**年度报告——利润表
格力电器风险大吗？高负债没有高成本！
一.营业收入 81,513,590,
减：营业成本 71,357,344,
营业税金及附加 303,391,
销售费用 7,593,211,
管理费用 1,463,454,
财务费用 -526,658,
……………… …………
（二）成本控制与成本管理的区别
成本管理有很多要素，其中一个要素是成本控制。
成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计
划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核
等职能。
传统的成本管理以成本控制为依据，强调节约和
节省。
现代型的成本管理以获得经济效益取得持续性的
竞争优势为主要目标，以一种新的认识观——成
本效益观念看待成本及其控制问题。
（三）导致企业的产品成本偏高的因素
1、产能利用不充分导致产品成本增加
2、品质问题导致产品成本增加
3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本
增加
4、人工效率偏低导致产品成本增加
5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加
6、内部物流不合理导致产品成本增加
7、原材料供应不及时导致产品成本增加
8、能源管理粗放导致产品成本增加
9、工艺布局不合理导致产品成本增加
10、采购方式落后导致产品成本增加
11、现场管理混乱导致产品成本增加
12、设备管理不善导致产品成本增加
（四）降低成本的战略思维：从
传统思维向现代思维转变
1、降低成本的传统战略思维：
★注重企业内部成本的削减
★降低成本纯是财务部门的事
★侧重绝对成本的降低而忽视相对
成本的降低
★降低成本的核心是节约开支
2、降低成本的现代战略思维：
★降低成本是一项系统工程
★低成本战略的核心是建立持久的低成
本优势
★提升客户价值，创造利润，注重相对
降低成本
★注重税务成本的控制和降低
案例分析1：巧签投资合同享受节税收益
案例背景：
某企业以现有设备和房产与一外商
合资举办一家中外合资企业，该企业以
设备1000万元（账面价格1200万元）和
房产1000万元作投入，并且注册资本及
其他投入均为1000万元，请问该企业应
怎样签定投资合同才能使税收成本更低。
二、成本分析与控制方法
（一）成本预算
1、成本预算管理内部循环
2、企业基于前馈控制的成本预算管理流程
企业战
略规划
年度经
营计划
企业内
外部风
险的识
别
风险评
估与分
析
成本前
馈控制
机制
成本责
任分解
落实
成本过
程控制
与考评
企业管
理诊断
找到问
题
业务流
程修改
设计
标准化
成本
费用定
额
梳理
组织架
构、定
岗定编
预算前馈控制改进
成本管
理专项
调查
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3、成本预算编制阶段
制定成本预算的“圣经”：
SOP标准化流程
成本预算
单位材料消耗预算的编制
编制依据
产品配方（BOM）、工艺流程、历史单位材料消耗数
据、同行业单位材料消耗数据等
编制方法
清单预算法
编制口径
按产品编制
案例：康师傅BOM制定
工资费用预算的编制
●编制依据
￭奖罚办法、薪酬政策、同行业工资水平、人员
编制、生产预算、历史工资数据等
●编制方法
￭增量预算法、清单预算法、弹性预算法、作业
成本预算法
●编制口径
￭按部门及人员类别、级别分别编制
单位产品人工成本预算的编制
●编制依据
￭单位算产品人工费编制方法
●编制方法
￭清单预算法
●编制口径
￭按产品类别分别编制
制造费用的编制
编制依据
生产计划、生产预算、生产规模、工资预算、历
史制造费用数据、同行业制造费用数据等
编制方法
对各项费用进行明确定义
划分为变动费用和固定费用
按费用各明细项目分别编制
销售费用预算的编制
●编制依据
销售计划、销售政策、费用控制办法、工资预算、历史营业费用
数据同行业营业费用数据等、
●编制方法
清单预算法、弹性预算法、作业成本预算法、概率预算法
●编制口径
对各项费用进行明确定义
划分为变动费用和固定费用
按费用各明细项目分别编制
金额大的费用应编制明细预算
与上年同期对比
列明各费用比重
管理费用预算的编制
●编制依据
工作目标、计划、工资预算、历史管理费用数据、同
行业管理费用数据等
●编制方法
清单预算法、弹性预算法、作业成本预算法、概率预算
法
●编制口径
对各项费用进行明确定义
划分为变动费用和固定费用
按费用各明细项目分别编制
金额大的费用应编制明细预算
与上年同期对比
列明各费用比重
4、执行与控制阶段
（三）企业在战略层面上的降低成本策略
1、低成本战略：企业降低成本的最优选择
低成本战略的内涵是，低成本战略
是一项系统工程,一个企业的成本一定是低于
同行业的平均成本水平或低于同行业中的主
要竞争对手的成本，而且该低成本优势具有
持久性性而不是短时间的优势。低成本战略
的核心是建立持久的成本优势,而成本优势的
战略性价值正是取决于其持久性。
澄清低成本战略的几个误解 ：
误解一:以削减成本为目标的策略就是
低成本战略。
误解二：用静止的眼光看待原有的成
本优势。
误解三：将成本优势等同于单纯的降
低生产成本。
误解四：仅通过某一成本驱动因素，
企业就能取得长期的成本优势。
案例分析
某文具厂接到一个需求圆珠笔的订单，需
求数量为3000PCS，而生产部门在生产过
程中产出了3500PCS，也就是说，多生产
了500支，假设每支圆珠笔的生产成本为1
元，做为管理人员，你将如何看待这多出
的500元成本？
成本管理
◆ 存货的浪费：
其主要原因是:
无祥实的生产计划
无较准确的销售计划
管理人员的陈旧观念
生产过多
是观念不同，而不是聪明度不同
有了库存
可以
安心
了
这么多库
存大
有问
题了
成本管理
◆ 动作的浪费
其主要原因是：
● 无正确的操作指导标准
● 对操作员没有做教育训练
● 现场区域规划不合理
● 无适当的辅助工具
战略成本控制的实例分析
指标类别 成功指标及关键成功因素
财务指标
销售增长率、利润增长率、股利增长
率、现金流、股票价格增长、债权与
信用等级
顾客指标
市场份额及增长率、顾客服务、准时
送获、顾客满意度、品牌认同等
内部过程指标
产品或服务质量、高生产率、技术革
新、生产经营周期、废品减少、安全
事故减少等
创新与学习指
标
高层经理素质、企业文化、员工发展、
教育培训、生产经营创新、管理创新
案例：戴尔电脑公司——从战
略定位开始就关注成本
战略选择 相应经营策略
1、满足知识层
次较高的顾客
目标市场定位于公司和机构客户：
他们电脑年度预算在100万美元以上；
他们清楚地知道自己对电脑功能的需
求并且对价格的敏感；提供服务并尽
量减少支持成本。
2、低成本经营 尽可能靠近供应商以提供即时生
产；实行订单的订货方式；比竞
者推迟购买原材料、与某些供应
协调；直接将部件运输给顾客而
不需要通过戴尔的工厂中转。
3、采用直销的方式 不向中间商做广告、不建立
渠道、不需要价格保护。
4、在因特网上销售 顾客预先支付货款，为戴尔
提供了营运资金并且避免了融资
成本；用少数的网络服务人员代
替成千上百的电话销售员的工作。
5、认真对待供应商 供应商被要求使用复杂的
软件以进入戴尔工厂的物流系统；
戴尔的工厂每天多次使用因特网
向供应商订货，在真正需要的时
候才补充库存。
2. 价值链分析
行业价值链分析——行业价值链中的位
置，以便寻求利用上、下游价值链管理成
本的可能性
企业内部价值链分析——消除不增值作
业，内部价值链重组，为降低相对成本提
供条件
竞争对手价值链分析——测算竞争对手
成本，明确自身优势，制定成本、价格等
策略战胜对手
传统成本分析 战略价值链分析
分析重点 内 部 外 部
采用观点 增值观点
从原料到最后消费者的整个相连作
业，即价值链观点
成本动因概念
成本动因单调，成本只
是产量的函数，经常只
在整个公司水平分配
·多成本动因
·结构性成本动因
·执行性成本动因
成本遏制哲学
通过责任中心和产品成
本问题达到成本的减少
· 成本遏制是管制这些价值作业成本
动因的函数
·利用与供应商的价值链
·利用与顾客的价值链
·利用公司内部的加工链
战略决策的视
点
没有明显的战略决策观
点
· 在单个作业水平确认成本动因，创
造竞争优势
· 每个价值作业，进行自制/外购或前
向/后向整合分析
· 分析指标量化，并评价供应商、买
方市场和买方的联结
传
统
成
本
分
析
与
价
值
链
分
析
的
区
别
3、低成本战略的三种模式
（1）补缺战略（利基战略）
指企业为避免在市场上与强大的竞争对手
发生正面冲突，受其攻击，而选定一个获利甚微或力
量薄弱的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，
同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，
获得高于同行业水平的收益。
利基战略的利用必须具备以下条件：一是
该市场有足够的购买力，从而可能获利；二是该市场
有增长潜力，不会短期萎缩；三是企业有满足市场需
要的技能和资源，可有效为之服务；最后是企业能够
依靠已建立的客户信誉，保卫自身地位，对抗竞争者
的攻击。
3、低成本战略的三种模式
（2）相关多元化战略
是指企业同时经营两种以上基本经济用途不
同，但在采购、市场、技术、管理、营销、投资区
域以及资本等方面存在相关性的产品或服务的一种
发展战略。多元化分为相关多元化和非相关多元化 。
非相关多元化既是一条企业快速成长之路，
也是一条充满风险的高危发展之路；而相关多元化
虽然简单，成长速度相对较慢，但它却是一种相对
安全、成功率高的企业成长模式。
案例：格兰仕的相关多元化
3、低成本战略的三种模式
（3）竞争与合作战略
竞争与合作战略即企业双方在竞争中合
作，维持一种建设性、而非对抗性的博弈关系。
著名银行家和金融家勃纳德·巴鲁奇说过：
“你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。
”商场与战场有点不同的是，“天下攘攘，皆为
利往”，任何企业都是为了赢利。因此，商场上
没有永远的敌人，只要利益存在一致性，与其
“杀敌一万自损八千”，还不如“一个好汉三个
帮”，竞争对手之间也是可以走到同一片“屋檐
”下的。因此，通过竞争与合作战略模式，企业
在竞争中寻找合作，与竞争对手共同实现双赢，
能够提升企业的利润，相对降低企业成本。
4、实现低成本战略的路径
如果企业根据市场环境和自身
情况，决定实施低成本战略，可从
以下三个路径推进，即：控制成本
驱动因素、改造公司的价值链和培
养低成本的企业文化。
案例：如家快捷酒店的成本领先战略
5、 对企业财务总监职能的重新定位
财务总监的工作无法完全涉及到公司内
部非财务部门的一些与公司财务和税务有关
的问题。事实上，企业降低成本是与公司内
部各部门的职能是相联系的，而且有些降低
成本的主要源头，只能在非财务部门的工作
中完成的，如果在非财务部门的一些与财务
和税务有紧密联系的工作没有把握好的话，
则财务部门在降低企业成本的问题上是无能
为力的。
解决思路：凡是与财务和税务有关的问题即
实行财务总监一票否决制。
专
业
造
就
成
功
关于成本管理的误区
财务部门在成本管理
中能发挥什么样的作
用？
专
业
造
就
成
功
事前 事中 事后
预算
目标管理
业务活动干预
制度
工作标准
计划
购买
使用
报废
报销
财务处理
分析反馈
关于成本管理的误区
将成本管理工作从事后管理向
事前管理转移
6、降低企业成本的人才战略
降低人才成本的必要性
（1）三个员工中只有一个是创造价值的；
（西方）美国人力资源协会做过一个统计：
在三个人组成的一个团队里面，有一个人
是创造价值的；有一个人是没有创造价值
的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的。
（中方）一个和尚挑水喝，两个和尚抬水
喝，三个和尚没有水喝。
1、降低人才成本的必要性
（2）一个员工的成本是他工资的五倍
美国人力资源协会做过一个统计：如果
一个员工的工资是月1000元，则公司承担
该员工的月总成本是5000元。因为员工进
来要培训，要考核，要管理成本，要办公
桌，要办公用具，要占写字楼空间，要进
行各种消耗，一个员工的成本根本不是他
的工资收入的那部分，这个员工一旦进入
团队，各种成本就跟着发生，总成本是他
工资的5倍。
2、建立良好的人才进退机制。
（1）招聘同行的优秀人才
（2）首先在公司内部招聘人才
（3）避免“高学历”的误区
案例：亚马逊的人才招聘八个关卡
实行弹性用工的形式，“裁员瘦身”不是降
低用工成本的唯一
面对全球金融危机带来的冲击，经济低迷
时期的人力资源管理者往往会直接采用“裁员”、
进行成本压缩。然而，企业的“裁员瘦身”是一把
双刃剑，也是不容易跨越的一道坎。
比较起来，在受到金融风暴的威胁时，一些知
名企业的做法相对比较成熟，并不是采取简单的裁
员方法，而是采用了弹性用工的新雇佣制度帮助企
业“减肥”。
案例：马来西亚航空公司、大众公司的弹性用工
案例：签定劳动合同用工期限的成本分析
9'(�.ppt
��(�.ppt
9'(�.ppt
案例：用员工人名命名奖项的荣誉激励分析
在温州的泰昌集团，一位名叫郑小军的员工一
直从事机械操作方面的工作，平时总喜欢做些新
尝试，搞点小发明，结果他“悟”出来一种新切
割法，在七个加工步骤中可以节省一半左右的成
本。于是，公司就将其命名为“小军切割法”。
郑小军没想到会用自己的名字来命名，而且还在
全集团张榜公布，很受鼓舞。
这一做法在企业内掀起了一种创新高潮，各种
以发明者命名的“小绝活”如雨后春笋涌现，比
如“世袍放样法”、“荣才镀锌法”等，大大提
高了工作效率，节约了生产成本。
职工薪酬策略中的成本性态管理
⑴ 银行工资不高
序号 证券简称 年人均薪酬
1 浦发银行 万元
2 中信银行 万元
3 光大银行 万元
4 兴业银行 万元
5 深发展A 万元
6 华夏银行 万元
7 招商银行 万元
8 北京银行 万元
⑵职工薪酬的内容
工资、奖金、津贴、补贴
职工福利费
社会保险
住房公积金
辞退福利
其他
维普资料显示：银行业职工薪酬中工资比
例不到20%
⑶ 职工薪酬策略
① 职工薪酬成本性态分析
固定成本性质：工资、津贴、补贴和福
利费
变动成本性质：奖金
② 管理策略：低工资高奖金
③ 管理效果：控制固定成本，控制经营
风险
扩展：银行的资产负债率
序号 证券简称 资产负债率
1 浦发银行 %
2 中信银行 %
3 光大银行 %
4 兴业银行 %
5 深发展A %
6 华夏银行 %
7 招商银行 %
8 北京银行 %
（三）全面成本控制法
总收入—经常性收益=成本
销售
额
制造成
本
销 售 费 用
一般管理费
营业外
损 益
经常性
收 益
总收入
销售
额
－
营业外
收 益
－ －
－
＝
＝+
全面成本
++
计算公式
[1]
计算公式[2]
生产
成本
销 售 费 用一
般管理费
营业外
费用
经常性
收 益
1、全面成本的分解
成本形态
成本形态
成本
的发生源
产产 品品
流 程 利 息
物品 能源
外部
材 料
购入物品
消 耗 品
电力
水
通信
外部委托
向外订货
服务
内部 中间产品
直接业务
间接业务
折旧费
2
、
全
面
成
本
的
再
构
造
外部供应成本外部供应成本 内部发生成本内部发生成本 折旧费折旧费
1 材料
产
品
成
本
A 直
接
业
务
流
程
成
本
流
程
成
本
2 B
3 C
4 消耗品 D
5 E
6
能源
其它
F
间
接
业
务
7 G
8
9
外部订货
加工
流
程
成
本服务
其他
系
统*（利息）
全全 面面 成成 本本 总总 额额
单单
位位
业业
务务
成
本
项
目
：
对
象
成
本
3、通过成本指标控制的效果
成本指标——基本思路与图一说明的内容一样。该指标全部采用
单位成本，作为基准的成本现值不管其大小一律定位1。目标成本指标以相
对基准值1的对应比率来表示。对构成其成本的三要素[基本单位、单价和时
间]都分别给定指标。
成本指标
现状值
单位成本1
要素成本
基本单位1
单价:1
时间:1
目标值
单位成本:X
要素成本
基本单位:X1
单价:X2
时间:X3注：X=X1 *X2* X3
(1)通过成本指标控制的效果
重要性指标——把每一个单位成本的成本指标单纯地加总
起来，也不能表示全面的成本控制效果。在单位成本上，因为各因素
的大小不等，将此作为总成本进行一元化处理时，还需要另一指标，
即权重指标。据此可以表示出特定单位成本在总成本所占的比率。
成本指标和权重指标是过去成本管理中所没有的，成本三元分析法首
次加以使用。
指标的目的有两个：
其一、防止成本控制活动的成果变得含糊不清
其二、使容易分散的成本控制活动，朝着一元化目标方向进行严格管
理。
为了实现这样的目标，指标的数字化成了不可或缺的条件。
a. 削减时间量损耗对策
时间可以作为量来掌握，可以完全一样的
使用前面的基本单位方法。
b. 削减订货至交货期的损耗对策
经营过程与订货至交货期
订订
货货
估计 设计
生产
准备 安排
材料库存 生产工序 产品库存 输送 流通库存配送
供货厂商
整个订货至交货间的时间
[Ⅱ]
生产
工序 输送 配送
订订
货货
[Ⅰ]
1. 从估价至筹备的信息交流；
2. 从库存材料经过生产工序配送至客户的
物流；
3. 流程中粗线部分是加工和移动的物理性
变化；
4. 细线部分是单纯的时间过程和信息处理，
根据做法可以无限制的缩短。
c. 削减时机损耗的对策
JIT
SNS_Sequence Numbering System连续编码系
统。SNS的基本概念是把生产和供应链作为流程
来理解。[MRPII]
——首先：连续性的条件是通过给生产品和流通品附上连
续编号SN来满足。
——其次：方向性相当于从动工日开始向完工日移动的日
程计划。
——最后：速度是在特定时点单位时间的变动。
三、成本核算与管理的新方法
销售额 – 成本 = 利润额
现金流折现
生产成本生产成本
管理成本管理成本
人力成本人力成本
融资成本融资成本
企业价值企业价值
决决 策策
目目 的的
最大限度地提高企业收益最大限度地提高企业收益
有效的管理有效的管理
企业的资源企业的资源
获取尽可能高的价值获取尽可能高的价值
劳动者劳动 劳动手段 劳动对象 产品使
用价值
转移价值
（C）
工资（V） 折旧 物料消耗 产品
成本
新创造的价值M
（税金和利润）
(活劳动消耗) （物化劳动消耗）
+ +
+ +
+ 产品价值
（一）产品成本重新定义
营业收入 净利润
成本是什么？
成本
………………….……………………..
销售收入
销售成本
毛 利
费 用
经营利润
利息和
税 款
税 后
净利润
(NPAT)
看看下面的成本，还有哪些成本
没有明确计算？
��"�.EXE
成本费用与报表
直接材料
直接工资
制造费用
成本
费用
内容
资产负
债表
生产成本
营业费用
管理费用
财务费用
期间费用
存货
销售
成本
现金流
量表
利润表
水电动力
修理及维护
其他成本
成本
费用
内容
资产负
债表
总成本
利息支出
汇兑损益
费用 现金流
量表
利润表
货品及材料成本
折旧及摊销
员工费用
（二）成本核算的新方法
---懂得成本才能管理成本
变动成本、固定成本 (与数量)
间接成本、直接成本 (与成本表达对象)
可控成本、不可控成本 (与权力责任)
成本费用与业务关系图
成
本
费
用
变动成本
固定成本
业务量
约束性成本费用
固定
费用
分类
选择性成本费用
特点 因素 举例
与长期决
策有关
与短期决
策有关
规模、经
验、技术、
复杂性
员工参与、
过程设计、
供应商关
系、管理
水平
折旧、固
定工资、
长期租金
广告费、
维修费、
培训费、
管理费等
1、变动成本法
变动成本法是指在产品生产成本中只计算
直接材料、直接人工及变动制造费用的产
品成本计算法，这种方法下，固定制造费
用被视为期间费用要求从经营毛利中一次
性扣除。
变动成本法的优点是重视销售对利润的影
响，消除产量增加带来的利润虚增。
固定成本
*厂房租金 600/月
薪资 1,000
* 办公室费用 150
* 广告费 145
* 水电 35
* 电话 60
* 其他 30
合计 2,020/月
变动成本
原料成本
* 人工成本 /单位
* 包装成本 /单位
1.预估未来六个月只能以 8,000单位，其利润多少?
2.有机会以 84,000元标到 10,000单位政府合约，是否该参加?
3.同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?
4.在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?
5.对供货商杀价的底线在那里?
固定成本与决策
2、本量利分析法中的成本分析
盈亏平衡分析盈亏平衡分析
成本管理控制成本管理控制
保本点＝
保利点＝
安全边际＝实际销量－保本点
方案 销售量 单价 变动成本／平米 固定成本 目标利润
Ａ 10 2000 1300 5000
？
2000
Ｂ 10 2000 1150
？
6500 2000
Ｃ
？
1800 1200 6000 2000
Ｄ 9 2089
？
1200 6000 2000
预计销售量为10万平米，单价2000元，单位变动
成本1200元，固定成本总额6000万元，目标利润2000
万元。
案例分析
某汽车零部件企业的一个产品资料如下：产品单位售
价为18元，单位变动成本为12元，全部固定成本为
1,200,000元，企业该产品的目标利润为90万元。
保本销售量＝1200000/（18-12）＝200000件
保利销售量＝2100000/（18-12）＝350000件
保本单价＝1200000/350000＋12＝元
保本单位变动成本＝18－1200000/350000＝元
保本固定成本＝350000（18－12）＝2100000元
安全边际量＝350000-200000＝150000件
多种产品的本量利分析如何进行？
如果产品的销量、单价、单位变动成本、
固定成本分别上升20%，利润变动情况如
下
x上升20%，E为132万元，上升47%
p上升20%，E为216万元，上升140%
b上升20%，E为6万元，下降93%
a上升20%，E为66万元，下降27%
结论：价格对于利润是最敏感的，因此价
格依然是公司对于该产品的管理重点
企业经营风险控制中的成本性态管理
⑴ 经营风险：企业生产经营活动的不确定性
而给企业盈利带来的风险
⑵ 经营风险产生的原因：固定成本
⑶ 固定成本与企业利润的关系
息税前利润＝销售收入－变动成本－固定
成本
EBIT＝px－bx－a ＝(p－b)x－a
p－单价；b－单位变动成本；a－固定成
本；x－业务量
损 益 两 平
损益两平
(数量)
损益两平
(金额)
固定成本
P
Q
总收
入
总成
本
变动成
本
（
亏
损
）
（
利
润
）
�各职能部门的成本预算硬性的和销售收
入挂钩
�销售收入增加，费用即可等比例增加
�销售收入下降，所有费用马上跟着下降
�因为所有活动都是围绕着销售量水平而
发生的
强制性的做法
上海延峰汽车饰件有限公司，由上海汽车
工业公司与美国福特公司合资组建，各出
资50%。生产座椅、仪表、遮阳板、涂装
保险杠等。其中遮阳板发生亏损50万元
（收入649万元，变动成本439万元，固定
成本260万元）。该产品生产能力无法转移，
问应否停产？
案例分析
权
益
利
润
率
资
产
净
利
润
率
权
益
乘
数
乘
销
售
净
利
率
资
产
周
转
率
乘
净利润
销售收入
销售收入
资产总额
销售收入
成本费用
除
除
其他利润
所得税
流动资产
长期资产
-
+
-
开发成本
销售费用
管理费用
财务费用
现金及有价证券
应收款项
存货
待摊费用等
3、杜邦分析法
付现支出
成本
费用
资产
已耗成本
＋
非付现成本
直接材料
直接人工
制造费用
销售费用
管理费用
财务费用
营业外损失
所得税
生
产
三
要
素
产品A
产品B
产品C
未耗成本
原料
固定资产
期间费用 三项费用
期间分摊
已销售
销售
成本
利润
表
未销售 存货
资
产
支出、成本与报表
领用 折
旧
帐面净值
未耗用
本期分摊
下期分摊
销货收入
销货成本
销货毛利
营业费用
营业净利
对外的损益表
销货收入
+
营业净利
内部管理的损益表
减：变动成本
=贡献毛益
减：固定成本
员工满意
5.寻找优化的指标摆在
人的身上
6.以人为本来创造成本
优势
财务表现
创造企业价值
“人与成本”系列
人与成本
企业篇
企业自我学习
1.企业需要划小核算单
位的管理会计
流程改善
2.人的作业活动驱动成本
3.优化人的作业活动降低
成本
4.以人为本管理成本
程序 测算
权益利润率 销售利润率10%×资产周转次数×权益乘数
=20%
目标利润 4000 ×20%=800万元
销售收入 （3000+800）/（1-60%）=9500万元
成本费用 变动成本=9500 ×60%=5700万元
固定成本=3000万元
目标分解 分解到各责任单位，并与绩效挂钩
某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为２０％，
固定成本为３０００万元，变动成本率６０％。
测算
实例
部门EVA计算表
项目 ****年度 占比
销售收入
减：变动费用
边际贡献
减：部门可控固定费用
部门直接利润
分配费用
税金
部门净利润
占用资本
资本成本率
资本成本
部门EVA
4、成本新体系－作业成本法(Activity Based
Costing)
作业成本法
活动
活动的成本
成本目标
如：
•产品
•服务
•客户
分辨完成
的活动
将成本分
摊到每个
产品
分析每种
产品所需
的活动
分析每
项活动
的成本
作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动
原则 步骤
作业成本控制的实例分析
作业
成本动
因
数量 分配率 分配额
获得订单 订单数量 5000 100/份 500000
复印/传
真
份数 3000 1/份 3000
长途电话 次数 150 10 /份 1500
收款 发票数量 500 5/本 2500
质量控制 检验数量 1000 2/件 2000
（三）选择有利于成本控制的成本计
算方法
输入 过程 输出
反馈控制
前馈控制 过程控制
成本费用控制的原理
成本费用控制的程序
广义
成本
控制
前馈控制
反馈控制
前馈控制
成本预测
成本决策
成本预算
成本分析
成本考核
成本审计
成本控制
成本核算
成本费用控制的方法
成本
控制
方法
预算控制法
标准成本法
责任成本法
目标成本法
价值分析法
战略成本法
作业成本法
生命周期法
业务流程法
传统成本
控制方法
现代成本
控制方法
1、目标成本管理
目标成本的确定
确定目标成本的方法很多，主要有
经验优算法、选择树标法、历史成本分析法、利
润成本分析法 等。
目标成本法和产品开发周期
产品战略
和
利润计划
产品理念
和
可行性
产品设计
和
开发
生产
和
后勤
实现目标成本
建立目标成本
产品开发周期
目标成本的建立阶段
市场调查
竞争对手
分析
定义产品/
顾客定位
了解顾客
需求
决定产品
特征
市场价格
目标
成本
必须的利润
建立目标成本
目标成本的实现阶段
进行最
初的成
本估计
与目标
成本比较
运用
成本
分析
设计
产品/
流程
估计
可达到
的成本
运用
价值
工程
按设计
投入
生产
实行
持续
改进
实际成本
计算成本差异 计划压缩成本 生产
2、标准成本控制法
标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本
的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标
准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不
断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本
差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成
本支出控制在标准成本范围之内。
标准成本包括生产成本中的材料、人工、费
用三项.
3、弹性预算控制法
弹性预算就是按不同的生产量编不同的预
算，这种预算方法比较符合实际，能有效
控制费用支出。
弹性预算一般采用公式法或列表法编制计
划
管理费用控制点
项目 二级控
制点
年度
目标
三级控制点 责任人 四级控制点 责任
人
管
理
费
用
1.管
理费
用总
额
万
元
1．办公费： 万
2．业务招待费：万
3．差旅费： 万
4．电话通讯费：万
5．修理费：万
6．生活后勤：万
7．小车班费：万
8．广告费：万
9．外事费：万
10不可预计费：万
1、办公室： 万
2.计算中心：万
3.档案室：万
4.文印室：万
5.总机房：万
6.租车交通费：万
7.绿化后勤费：万
8小车班：万
如何进行成本费用控制
(一)成本管理的责任分解
分解成本，责任到人
车间——班组——个人
4、责任成本控制法
责任中心 涉及的内部单位 控制重点 关注问题
收入中心
按产品或地区划
分的销售事业部
等
销售规模和结构
收入动因分析，
订单获取成本、
订单完成成本
成本中心
车间、管理部门
等
成本费用水平
成本转嫁、短期
目标、预算宽裕
利润中心
自然形成的利润
中心或模拟利润
中心
盈利水平
边际利润、固定
成本、盈利动因
分析
投资中心
集团总部、投资
公司
投资报酬率、剩
余收益、经济附
加值
资金成本，评价
指标的局限性
日常成本控制的内容
第一，第一，事先制定产品的标准成本，并为每个成本中心编制责任事先制定产品的标准成本，并为每个成本中心编制责任
成本预算，作为日常成本控制的根据。成本预算，作为日常成本控制的根据。
第二，第二，按照成本控制的原则，对实际发生的责任成本进行指导按照成本控制的原则，对实际发生的责任成本进行指导
和监督。和监督。
第三，第三，每间隔一定时期每间隔一定时期((间距越小越好间距越小越好))，编制实绩报告，将责，编制实绩报告，将责
任成本的实际数与预算数进行对比，并计算出成本差异。任成本的实际数与预算数进行对比，并计算出成本差异。
第四，第四，对成本差异进行原因分析，并针对不同类型差异采取不对成本差异进行原因分析，并针对不同类型差异采取不
同的行动来调节、限制当前的生产经营活动，修订末采纳标同的行动来调节、限制当前的生产经营活动，修订末采纳标
准成本或责任预算。准成本或责任预算。
第五，第五，根据成本差异对各成本中心的业绩进行考评，贯彻执行根据成本差异对各成本中心的业绩进行考评，贯彻执行
责、权、利相结合的经济责任制。责、权、利相结合的经济责任制。
成本中心的业绩评价报告
实际 差异
可控成本
直接材料
直接工资
管理人员工资
维修费
物料费
其它
实际同责任预算比：
负值为有利差异；
正值为不利差异；
应区分可控成本和不可
控成本；只考核可控成
本
合计
不可控成本
设备折旧
房屋部门费用
其他受分配的费用
合计
总计
5、业务流程成本控制法
通过流程重组，并结合ERP方案，寻找降
低成本的途径。
案例：福特汽车公司再造采购流程，减少
人员20%。
再造前流程：
订购 签约发货 验收
订单 货物
审核付款
货款
发票
订单
副本
验货单
再造后流程：
业务流程再造的特点：
1、以最大限度满足顾客需求为核心
2、面向流程变革
3、采用先进的管理理论和技术
4、大幅度改善业绩
订购 签约发货 验收
订单 货物
数据库
货款
收货资料
数据库
四、成本改善的方法
1、成本是消耗的集聚体
丰田公司举出阻碍生产率的7种损
耗：
I. 生产过多的浪费
II. 库存浪费
III. 质次品的浪费
IV. 等待的浪费
V. 搬运的浪费
VI. 加工的浪费
VII. 动作的浪费
成本对利润的影响分析
占收入比重
%
按比重
排序
降低10%
成本
新的比重
%
材料
费用
45 1 4．5 40．5
直接
人工
8 5 0．8 7．2
制造
成本
22 2 2．2 19．8
销售
成本
11 3 1．1 9．9
管理
费用
9 4 0．9 8．1
税前
利润
5 14．5
7S管理中的成本节约
整理： 整顿：
清扫： 清洁：
修养： 安全：
节约：
2、成本的压缩与成本的管理
★ 管理净利润率的方法是：维持不变
★ 管理周转率的方法是：超过销售增长而提高
★管理财务杠杆的方法是 ：尽量提高
★ 避免财务杠杆变成风险的前提是：
★净利润率一定要能控制得住，
方法就是所有的成本与收入硬性挂钩
★
3、成本改善的方法
（1）设计研发阶段的成本改善
目标成本----替代品的使用
改革工艺
压缩流程
价值工程分析与评价_成本的事前控制
价值工程（）又称“价值分析”()，
是就产品的功能与产品的成本相对比，衡量其
得到的价值是否合算。即：产品的功能及其成
本如果协调，这种价值是合算的；如果成本超
过功能，这种价值就不合算。
价值=功能/成本
提高“价值”的五个主要途径
1. 功能不变，降低成本。
2. 成本不变，提高功能。
3. 成本降低，功能提高。
4. 成本和功能同时提高，成本提高的幅
度小于功能提高的幅度。
5. 成本和功能同时降低，但必须确保产
品应有的功能。同时，成本降低的幅度大
于功能降低的幅度。
例：咖啡壶的价值工程
�a��<��.ppt
构筑一流的现场管理体系
一流现场管理
经
营
管
理
计
划
管
理
品
质
管
理
效
率
管
理
设
备
管
理
安
全
管
理
人
力
资
源
士
气
管
理
精
益
生
产
成
本
管
理
（2）采购---生产阶段的成本控制
降低采购成本：一是甩掉中间商，直接与生
产商合作，二是对采购人员进行轮岗与审计。
选择适合企业自身的采购策略：集中采
购、联合采购 、全球采购和第三方采购 。
建立完善的订单系统：明确的批准部
门和批准人；批准权限规定得清晰成文并
易于理解；
降低库存成本，减少库存压力
实现“定单式”生产
所谓的“定单式”生产是指企业根据客户对产品
的需求定单来开展生产的生产模式。其理论基础是经
济学原理中的“以销定产”，或者说是需求决定供给，
即准时生产，也就是说，企业以订单为依据，要多少
生产多少，把本来需要库存的产品停留在生产线上。
这样的定单式生产可以避免因生产过量而造成巨大库
存，使库存成本大大得到降低。
案例19：日本丰田汽车公司的准时生产，避免过多库
存的分析
（四）降低产品成本的策略选择
实施“零库存”制度
零库存追溯到20世纪的六七十年代，当时
的日本丰田汽车实行准时制生产，在管理手段
上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行
拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生
产过程中基本没有积压的原材料和半成品。零
库存是很难做到的，因为这样有可能导致供货
不足而失去客户。所以零库存的纯粹状态只是
作为理论存在，在实际经营中，只能努力减少
库存，尽量接近零库存状态，即保持库存合理
状态。
最低的存货标准是多少？
怎样才能做到既保证了企业生产
经营的正常进行，又保证可能少占用
企业资金，减少储存成本，就需要确
定一个安全存货量和一个最低存货量。
因此，
企业的最低存货量
=安全存货量+提前期正常的耗用量。
安全存货量=（预计每天最大消用
量-预计平均每天正常耗用量）×预计
定货提前期
预计定货提前期就是定货需要
提前的天数，你提前多少天和供应商
打招呼，他保证能给你送到货。
例如：一个企业进行生产需要一种原
材料，预计定货提前期为15天，平均
每天消耗原材料16公斤，每天最多消
耗原材料20斤，则该企业的最低存货
量为：
安全存货量+提前期正常的耗用量=（
20-16）×15+16×15
=60+250=310（公斤）。
案例：戴尔公司的低库存分析
4��,.ppt
降低企业库存的细则
①直接把货送到生产线。
如果一些原材料是本地供应商所生产的，
让他们根据生产的要求，在指定的时间直接送
到生产线去生产。这样，因为不进入原材料库，
所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去
了大量的资金占用。
②聘请第三方物流
③定货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接
近需求量
④转移库存。
对于季节性，特别是持续性时间
比较短暂的产品，在旺季来临时往往
需要有大量的存货以应对聚增的销量，
这会对库存产生极大的压力，同时占
用 大笔流动资金。
4、降低生产成本的策略
（1）充分利用现代化的生产技术和设备
.
要降低生产成本，一个很有效的方法就是利用现
代化的生产技术和设备来提高生产效率、降低人工成
本。提高生产效率不仅节约了资源、降低了成本，也
提高了自己的核心竞争力。不过，引进先进技术不仅
需要花费大量的资金，而且还要冒着一定的风险，结
果是花了大价钱却不能物有所值。因此，单单依靠引
进别人的技术终究不是最好的办法，依靠自己研究的
技术才是最好的出路。作为现代化的企业，要想击败
竞争对手，寻一块立足之地，也必须掌握先进科学技
术才行。
（2）实行精益生产成本管理
所谓精益成本管理，就是以客户价值增值
为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、
精益物流和精益服务技术的全新成本管理理念。
将精益管理思想与成本管理思想结合在一起，
从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业
供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从
而使企业获得较强的竞争优势。
（3）减少生产准备时间。
准备时间的长短与批量选择
相联系，如果准备时间趋于零，准备
成本也就趋于零，就有可能采用极小
批量。所以，有必要认真细致地做好
开机前的一切准备活动，消除生产过
程可能发生的各种隐患，提高效率。
（4）消除停机时间
消除停机时间对维持连续生产
意义重大，因为连续生产流程中，两道
工序之间少有库存，若机器一旦发生故
障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时
间最有效的措施就是全面生产维修，包
括例行维修、预测性维修、预防性维修
和立即维修四种基本维修方式。
（5）提高直接劳动利用率
如果一个人能干两个人的活，那
就等于节约了一个的成本。当然，这并不能
靠加班来实现，可以通过培养一个人具备多
项技能，能负责多台机器的操作；也可以在
生产设备上安装自动检测的装置，使生产处
于自动检测的状态，有异常情况发生，就发
出警报或自动停机。
4、降低生产成本的策略
（6）将某些服务业务进行外包 。
服务外包是指企业将其非核心的业
务外包出去，利用外部最优秀的专业化
团队来承接其业务，而使其专注核心业
务，达到降低成本、提高效率、增强企
业核心竞争力和对环境应变能力的一种
管理模式。它主要包括信息技术外包（
ITO）和业务流程外包（BPO）。
外包的税收优惠：由于将某些服务业务进行外包，可
以让企业专门主功主营业务，一来是服务发包方可以降低成
本；二来是服务外包企业可以享受国家有关服务的税收优惠
政策。
该税收优惠政策增加了服务外包企业的利润空间，在一定程
度上可以降低服务发包方的成本。这就意味企业将某些业务
进行外包`，如将科研和产品设计或某些服务进行外包可以降
低成本。
销售---顾客服务阶段的成本控制
改变销售佣金提成的方法
减少顾客退货率
减少质量成本损失支出
成本改善 ——超级盈利的招数
忠告一 每天第一件事：提升收入或削
减成本
忠告二 持续降低采购成本
忠告三 要持续降低费用
忠告四 降低人员费用
忠告五 制造成本降低成本
忠告六 间接成本降低
忠告七 管理成本降低
忠告八 盯紧Ｒ&D:产品设计优化
五、如何建立成本管控体系
企业成本控制要结合企业整体经营方向，
从控制的角度来谈分析，才能实现企业效
益的实质性增长。
成本管理
只有增强成本观念，实行全员成本管理,寻
找最佳的降低成本的方法,并持续有效的执
行,方可使企业各种成本得到有效的控制!
谢谢参与 !
