（领导力）提升领导力
《提升领导力》提纲
一、领导
什么是领导？
人民的公仆、勤务员
船长、舵手
领路人
决策者
指挥、教练
主持会议
分管业务
发表讲话
签字、批条子
剪彩
享受待遇的同义语
什么是领导？
明确组织目标，
并教导和激励下属
实现组织的目标。
—西点军校
领导是一种影响力，或者叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们心甘
情愿地满怀信心地为实现组织或群体的目标而努力。
哈罗德.孔茨
成功的领导者通常做三件事：
为企业的变革和发展确定方向
把企业的发展方向和远景传达给员工，把员工组织起来
对员工进行激励和鼓舞
进一步的研究表明，成功的企业家还必须：
善于分配资源
要坠入情网，即热爱企业、热爱员工、热爱工作，全身心投入。从企业的发展
中获得成就感和动力。
哈佛大学科特教授
领导人不仅要决定什么是应该干的事，
而且要说服他人去做好这件事。
理查德.尼克松
领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能描绘出远景构想来激
发人们努力的那种人。
通用电气CEO杰克.韦尔奇
我不会设计发动机，我不象因特尔公司的格鲁夫，他懂得怎样制造芯片；汽车
公司的 CEO是汽车行家，他们可以进行产品检验………
我全部的工作是人。
一位领导者必须有一个远景构想，并且可以清楚而有效地描绘出那个远景构
想。清晰地描绘远景构想，可以增加凝聚力。
最重要的是培育你的员工，给他们机会去实现他们的梦想。
杰克.韦尔奇
这个世纪最伟大的两位公司领袖是通用汽车公司的阿尔弗雷德.斯隆和通用电气
公司的杰克.韦尔奇。两者中，韦尔奇也许更伟大，因为他创造了可资21世纪借
鉴的现代公司领导学新典范。
密歇根大学教授诺埃尔
GE的市值
1981年120亿美元；
1995年1570亿美元；
1998年2800亿美元；
1999年3330亿美元。
《财富》杂志推出2000年“全美最受推崇的公司”
美国《财富》杂志推出“全美最受推崇的公司”，通用电气公司（GE）再度独占
鳌头。这是继1998、1999及2000年连续三年被《财富》杂志评为“全美最受推
崇的公司”之后，第四次蝉联《财富》杂志“全美最受推崇的公司”称号，也
是通用电气公司今年初被英国《金融时报》评为“世界最受尊敬公司”之后，
通用电气公司获得的又一殊荣。
《财富》杂志评出的“全美最受推崇的公司”排行榜是对公司商业信誉最具权
威性的报告单。进行评分的八个标准是：
管理的质量；
产品或服务的质量；
创新能力；
长期投资价值；
财务稳定性；
雇员才能；
社区责任；
公司资产的利用。
上榜的25家“全明星”公司是从1000家美国最大的公司及25家外资公司在美国
的分支机构评选出来的。而其中前10名则是由10000位企业高级管理人员和分析
专家评定的。
《财富》在评论通用电气公司再次登上“全美最受推崇的公司”宝座时说：
“不断革新、坚实的财务业绩及吸引、发展与保留人才的能力。
4000位参加《财富》杂志调查的商业人士一致认为，没有任何公司可以表现出
GE这样令人称羡的品质。”
《财富》评出2002年“全美最受推崇公司”
美国著名的财经杂志《财富》日前公布的2002年“全美最受推崇公司”排行榜
位中，通用电气公司（GE）连续第五年名列榜首，西南航空公司、沃尔玛和微
软分列二、三、四名。
《财富》杂志将通用电气再次位居榜首归功于它的深度管理和持续业绩。
最受推崇的公司都能够在困难的环境中保持优秀业绩，为股东、客户和员工提
供良好的回报。
通用电气是一家集技术、制造和服务业于一体的多元化公司，致力于推动
客户成功。2001年公司营业额为1260亿美元。GE在全世界100多个国家开展业
务，在全球拥有员工万人。
通用电气还连续5年被英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”。
通用电气公司输出人才
一位哈佛大学的教授研究之后发现：在近20年的时间里，美国《财富》杂志全
球企业500强中，担任过CEO的，有160多人是从GE走出来的；而在这500强中，
担任二把手的，有200多人是从GE出来的。
还有一项调查指出：全美国有几家大公司，专门培养“干部”，其中，最有名的
有两家：一家是 GE，另一家是麦肯锡公司，后者也输出了很多总裁，但是按照
美国足球的比赛术语来讲，GE在“超级球”的比赛中，稍稍胜出麦肯锡几分。
《哈佛商学院总经理学》认为：总经理是企业的总指挥，他的能力如何，直接
影响着企业的发展。实际上，一个总经理就象一个乐队的指挥一样，当每一种
乐器各自为政地演奏时，很吵闹。但是，通过指挥者的努力洞察和领导，就能
将其配合成为有生命的乐章。但是，指挥的人手中是有作曲家所作的乐谱的，
指挥者仅仅是解释乐谱的人而已。总经理则不然，他既是作曲家，又是指挥
者。这一特殊的身份就要求总经理在企业的经营管理活动中，明确自己所扮演
的角色。
领导者
领导行为的主体。
作曲家：制定目标和规划；
乐队的指挥：指挥、协调、影响、激励他人和团队；
教师、教练、导演、牧师：宣传、鼓励、沟通和激励。
奥利拉：我感到我个人的作用就像一个教练一样来指导别人。你知道在所
有的体育项目当中，包括足球队，作为一个教练，你一定要有一个积极的态
度，对每个人都要讲话乐观，特别是在困难的时候。别人工作的时候我个人便
访问很多的员工，让他们了解到我们的方向，而且希望他们采取积极的态度，
解决困难。
领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。
一切计划、决议、命令、指示等等都属于‘出主意’一类；使一切主意见之实
行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。
毛泽东
二、领导行为与管理行为的关系
自测问卷
一,二
更关心内部工作,更关心外部工作
愿意制定计划和预算,愿意宣传计划和理想
力求保持一致性和秩序,致力于灵活性和变革
严格执行规定,喜欢向规定挑战
循规蹈矩按常规渠道办事,乐于超越和打破常规
愿意回答问题,愿意提出问题
不喜欢冒险,乐于接受挑战
乐于做事,愿意管人
擅长于动手解决具体问题,擅长于鼓动、宣传和激励
乐于自己动手做事,善于推动他人做事
致力于单一的具体目标,致力于连续的整体目标
关注近期目标,关注长远目标
关注工作的效率,关注工作的结果
关注怎样做,关注做什么
擅长分析,擅长综合
,
别只是管理，
要注意领导。
杰克.韦尔奇
乔伊的故事
一家公司把练习生乔伊派到下面的一个工厂，要求给他安排一份重要的工作。
人事部门请示厂长怎么办？
厂长：这星期我太忙，实在没空。总公司想让他做我的助手，你们先给他安排
一点具体的事情。
人事：不是要扩大装卸码头吗，这件事，够他忙呼一阵子了。
厂长：好，就这样办。等我下周回来，让他提出报告。
一周以后，厂长回来，要乔伊汇报，拿出扩建方案和预算。
厂长：乔伊，我想知道，你的预算要多少？
乔伊：不要花多少钱。
厂长：？！
乔伊：是的，不要多少钱。根据我在现场调查的结果，我认为根本不需要扩建
码头。
厂长：这是怎么回事？一年多来，大家都在抱怨码头拥挤，到处都堆满了
东西，没有地方装卸和存放货物……
乔伊：经过我的调查，第一，垃圾乱放，占用了不少地方，我们只要准备一批
专用的垃圾箱，分类存放垃圾并且保证及时运走，可以腾出很大一部分作业空
间；第二，码头上有不少轮毂和其它一些设备，长期派不上用场。这些东西，
如果今后还有用，可以做一些架子把它们合理地安放起来，节省不少地方，而
那些根本没用的设备，应该下决心处理掉。
乔伊打开了他的图纸说：我计算过，采取这样两条措施以后，码头现在的作业
面积是完全够用的。
厂长认为乔伊的分析很有道理，迅速做出安排，取得了很好的效果。
领导行为特性管理行为特性
革新的行政性、事物性的
激励他人的依赖控制的
独特的具体的
信任和授权的
开拓性的维持性的
长期的短期的
解决做什么和为什么的问题解决如何做和何时做的问题
“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”，这是诺基亚领导企业的准
则。
诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是
靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之
间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做
出好的选择。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。
管理和领导的含义是不同的：
从根本上来说，管理是计划、预算、组织和控制某些活动的过程。管理的主要
职能是维护一个复杂的企业组织的秩序，职组织高效运转。领导则是保证组织
拥有明确的前进方向，并使相关的人都理解和坚信它的正确性。
领导的基本职能在于为实现远景目标制定变革策略，不断推动企业进行各种变
革。
从事常规管理的经理们孜孜以求的是建立职能完备、效率充分的机构体
系，而企业领袖，不会带来秩序和规律性，带来的是企业的运动。
进行领导意味着能够发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使
他们承担相应的责任。
管理的中心内容就是控制。管理系统唯一的任务就是帮助普通人日复一日地以
普通方式成功地完成日常工作。它既不刺激，也不具有诱惑力，但这就是管
理。
而领导则不同。领导不是通过控制来强迫人们走向正确的方向，而是通过
满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们感到自己得到认可，能够掌握自
己的命运，实现自己的理想。
约翰.科特
三、领导艺术
随管理职责加重而发生的重点转移
初级侧重高级侧重
管理规范领导艺术
当前未来
执行项目规划战略目标
具体工作长远决策
管理工作环境创造工作氛围
作为高层领导要更加注重领导艺术、关注未来和全球、把握规划与发展方向。
什么是领导艺术？
导致一个组织或群体成功完成变革，并取得超群业绩的公认的个人影响力。
领导艺术是一种离开数学领域的才能。它能从大量事物的复杂关系中判断出最
重要具有决定意义的东西。
钱学森
在这里，智力活动离开了严格的科学领域，即离开了逻辑学和数学的领域，而
成为艺术。也就是称为一种能够通过迅速的判断从大量事物的关系中找出重要
的和有决定意义的东西的能力。
克劳塞维茨
领导艺术是处理模糊性、随机性问题的领导方法，是非程序化的决策。这是一
种特殊的方法，是一种软方法，软技术，是技巧，而不是按章操作，需要的是
想象、直觉和创造力。
西蒙
特点
处理突发的、随机的、非常规事件；
创造性的、非程序化的；
因人、因时、因地而不同；
激发他人、激发团队潜能，取得超常业绩。
领导艺术：领导者在领导活动中，为实现组织目标，运用自己的知识、智慧、
才能、经验等等带有浓重个人色彩，而表现出来的非规范性的、具有创造性的
激发他人潜能的技巧和影响。
诸葛亮
领导艺术的杰出典型
赤壁之战，激励关羽；
智取汉中，激励黄忠、严颜；
舌战群儒之后，智激周瑜；
失街亭后，空城计误导司马懿
非规范性的
创造性的
激发他人潜能的技巧和影响
领导科学：模式化的、规范化的领导艺术；
领导艺术：领导科学非模式化的、创造性的、具有个性色彩的应用。
领导科学是领导实践与领导活动的规律性的概括和总结；
领导艺术是领导科学的创造性的、富有个性色彩的应用。
领导科学是条理化的，规律性的，有形的，具体的；
领导艺术是非规范性的，可以意会而难以言传的，无形的。
领导艺术是灵魂、神经，更多是无形的。
无形的东西是更高层次，是经常起作用的。
领导艺术是领导者激发他人潜能的才能。
领导艺术是为了达到特定的目标，以沟通的方式形成的人与人之间的影响。
韦尔奇说：“我们今天的在通用寻找的是这样的领导者：不论在那一个级别
上，他们能够激发活力、催人奋进，同时有控制大局的能力，而不是那种使人
懈怠、失望，只会控制人的管理者。”
韦尔奇就是GE的“毛泽东”，他的领导不是管具体事，而是管思路、思想和文
化，并靠它们来统领这个企业集团。他是一个名副其实的思想创造者。
国企领导人赴GE学习体会
硬权力和软权力
柳传志的体会
振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者
的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是
争取追随者的过程。柳传志争取追随者的第一步──人行得正。
在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自
己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决
不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我
把谁教训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不
会感到委屈。争取追随者以身作则、身先士卒很重要，创业的时候，我没高报
酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的
老同志。
要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交
往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情
况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生
争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，
最后要找后帐，成与否要有个总结。
你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，
你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；
第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。第二种情形很
重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样做会大大增加自己的
势能。
其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要
做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额
完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公
司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，
谁信这个。
在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事
的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但
是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。要做大事，非得退下来，用人去
做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的
角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他
主持策划，我只是谈谈未来的方向。
四、领导者的素质
领导者的素质，指一个领导者所具备的品德、修养、知识、能力、性格、毅
力、兴趣和气质等诸方面因素形成的综合影响力。
素质是在人的先天生理基础上，经过后天教育和社会环境的影响，由知识内化
而形成的相对稳定的心理品质。
第一、作为心理品质，这里所讲的“素质”有别于人的生理素质，它不是先天
的，生来就有的，它是通过教育和社会环境的影响逐步形成和发展的，也就是
说，素质是教化的结果，是可以培养、造就和提高的。
第二、素质是知识内化和升华的结果，单纯具有知识不等于具备一定的素质，
知识只是素质形成或提高的基础。
第三、素质是一种相对稳定的心理品质，由于它是知识积淀、内化的结果，因
而它具有理性的特征，同时，它又是潜在的、是通过外在形态（人的言行）来
体现的。因此，素质相对持久地影响和左右着人对待外界和自身的态度。因
此，也有人将人才的素质概括为人对自然、对社会、对他人以及对自身的态
度。
最受爱戴的领导者的10个特点
1、诚实87%
2、高瞻远瞩71%
3、鼓动性强68%
4、精明能干58%
5、公正49%
6、善于提供支持46%
7、襟怀宽广41%
8、才智过人38%
9、直率34%
10、勇敢33%
面对一位小伙子提出的问题，龙永图首席代表的回答
这个小伙子问的问题问得太好了。他讲到了我们中国一个非常重要的问
题，就是怎么样建立一个社会的责任感，怎么建立一个诚实守信用的这样一种
观念。我过去在瑞士谈判的时候，我碰见一件事情我终生难忘。有一次我到瑞
士的公园里面散步，我上厕所的时候，我听到隔壁的那个盥洗室里边哐啷哐啷
的，不知道里面发生什么问题。然后我就打开一看看，一个小伙子，一个七八
岁的小男孩在那里折腾。
我说那小孩真淘气，搞什么名堂。我说你在干什么？他说这个抽水马桶坏
了，我不知道怎么把这个水冲下来。我非常感动。公共厕所要像我们一般的人
他能拉一下就不错了。拉了以后不下来，不下来就不下来，拍了屁股就走了。
但是这个小男孩他有一种社会责任感，他有一种规则意识。
他觉得我上厕所，我上完厕所我就得把水冲了，冲不下来我就对这个社会没有
尽到责任。是他从小的时候这种心灵上的这种意识，这种责任感，这种规则意
识是非常重要的。所以我觉得我们中国加入世界贸易组织，以后也要从小给孩
子们树立起那种规则的意识，对社会的责任感。
这个东西才是我们中国社会主义市场经济建立的希望所在。如果我们从小就学
会坑蒙拐骗的话，我们这个社会主义市场经济就建立不起来。
今年月饼销量锐减四成
全国20多家“冠生园”月饼销量直线下降
新华社北京9月14日电（记者齐中熙张建平）“南京冠生园陈馅月饼事件”给今
年的月饼销售市场蒙上一层阴影，据估计，全国月饼销量将因此比去年同期锐
减4成左右。
据中国焙烤食品糖制品工业协会有关负责人介绍，根据以往月饼在中秋节期间
的销量，全国至少有400亿到500亿元的销售市场，而就目前各地厂家汇总的情
况看，今年月饼的销量将比去年同期大幅度下降，销售量损失约在4成左右，即
160亿到200亿元之间。在这些厂家中，要数冠生园集团中的厂家最惨，全国20
多家挂“冠生园”牌子的月饼都受到连累，销量直线下降，有的已经退出当地
市场。
冠生园集团上海公司总经理柴祖康告诉记者，在全国 12个主要市场中，上海冠
生园已经退出了其中 5个，包括石家庄、郑州、武汉、福州、淄博，就目前情
况看，北京市场也马上不保，估计今年销售损失将在 70%到 80%。不仅如此，上
海冠生园的许多其他产品也受到巨大冲击，像糖果、蜂蜜等，销量也有不同程
度下降。
最新消息
南京冠生园已经宣布破产，透过铁栅栏门向内张望，空空荡荡的厂区内悄无声
息。墙角边停着几辆三轮车，一堆杂物上盖着防雨布，库房也上了白色封条。
由法院派驻的专业保安把门十分严格，除了来取私人物品的零星职工，外人一
律不得出入，而职工则早在两个月前就被以买断工龄的形式全体离厂。只有大
门处大理石砌就的门脸，金字镌刻的厂牌，似乎仍然能够传递出这家老字号昔
日的辉煌。
领导干部靠什么来领导？
一靠真理
二靠组织
三靠个人魅力
北京建筑设计研究院吴德绳院长引用了毛泽东对邓小平的评价：“一是做
事比较的公道；二是做事比较的周到；三是做事比较的厚道。”“比较的公
道，是是非问题，每一个当领导的，不管是大领导还是小领导，都必须公道；
比较的周到，是水平问题，咱们要努力追求，谁追求的好一些，谁的水平就比
较的高一些；比较的厚道，其所包含的内容是中华文明的一种积淀，这条咱们
要努力。但是，厚道是为了工作，工作在先，在不违背原则的前提下厚道，在
廉政的条件下厚道，在不越权的时候厚道。”
知识的力量
1929年福特公司一台大型电机出现故障，请来多人都没有排除。后来，斯
特曼斯来了。他仔细检查之后，在电机的一侧画了一条白线。工人按他的要
求，在这里打开外壳并且拆掉17匝线圈，再次启动，电机运转完全正常。斯特
曼斯开价10000美元。当时，一辆福特公司生产T型汽车才400美元。有人说，画
一道线，就值1万美元？是不是太黑了点？斯特曼斯说：用粉笔画一条线，只要
1美元，但是，知道在什么地方画，要9999美元。这就是知识。
1982年长城饭店建成投入运营。
开业初期，由香港文华集团管理。一个部门设一位外方领导，再设一位中方领
导，二人均为正职，遇事无人拍板，管理混乱。
第二阶段，由美国喜来登公司管理。人事权回收，每个部门都由老外当一把
手，中方人员担任副职。由于在管理工作中，不了解中国国情，最后也失败
了。例如，前厅培训，一个年轻的美国人负责，培训结果，所有中国人都不及
格，老美说：让你们中国人知道厉害，知道差距。丢了面子的中国人采取了不
配合、桶漏子的做法。一个30人的旅行团，一下子丢失100件行李，不知道是谁
贴上了“发往东京羽田机场”的标签；在欢迎土耳其客人的国宴上，居然上了
两道猪肉菜！
第三阶段，聘请维多利亚咨询公司，先摸脉，再开药方。
首先，3个人，3个月调查分析，提交了500页报告，指出问题所在，收取400万
美元；再委托该公司编写一套教材，负责经理的培训，再收取400万美元；从
1984年到1988年长城集团每年投入100万美元对各层领导进行培训，不但管理走
上正轨，而且涌现出一批职业经理人，如刘光起。
可口可乐的故事
1886年亚特兰大，一个小药店的老板彭巴顿，一次偶然机会，试制出一种药
水，很受欢迎。
彭巴顿是个药剂师，懂得技术，在这之前和以后，开发出不少好东西。可
是，他完全不懂得经营，缺少经商的悟性。所以，在1888年他将专利以283美元
的价格卖给了甘特拉，全部股份也卖给了甘特拉。
在这之后，甘特拉采取了三项措施：
产品定位：确定可口可乐不是药物，而是一种清凉饮料。从而消除了很多人，
特别是青少年的疑虑；
销售战略：向加工代销点提供原液，并且建立良好的销售网络；
形象设计：改变原来的包装，采用了美观大方的细腰身的瓶子，使产品别具一
格，获得很多人的喜爱。
第一年，销售额就达到5万，比原来提高800倍。
1922年销量达到200万加仑。
1998年销售收入亿美元；
利润亿美元；
资产1540亿美元；
雇员29500人
1999年品牌价值亿美元；
市值亿美元。
甘特拉被称为可口可乐之父，他说“我是为了开创一番轰轰烈烈的事业而生
的，我要建立一个王国”。
奥利拉对于素质的看法
主持人：我们可不可以说作为一个CEO，他的首要的素质就是忠实于他的企业？
奥利拉：我认为这份工作的压力和需求是很大的，这个任务很艰巨，因此你必
须要有足够的忠诚度，否则的话根本不行。忠诚和投入是我们的立足根本之
一，其它的要素还包括你对生活的看法、你怎样做领导、你到底想做些什么工
作等等，你的确是需要这种忠诚，我想这是做CEO的素质之一。
五、领导力的要素
通用电气GE公司对企业领导人的4E要求
首先是要有对付急剧变化节奏的“精力”；
Energy
第二是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取
行动；
Energizer
第三要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”———
而不要说“也许”；
Edge
第四就是要“实施”，即永远都要兑现承诺，决不让人失望。
Excute
这种领导人需要具有4E品质
充沛的精力(Energy)
激发别人的能力(Energizer)
敢于提出强硬要求(Edge)要有棱角
执行的能力(Excute)不断将远见变为实绩的能力。
目前，GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的
警戒有 9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、
果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是 GE公司进行
培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于 21世纪的领导
人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。
具有迎接并应对变化速度的个人活力
有能力创造严格气氛以激励他人
面对艰境勇于作出果断决定的锋芒
始终如一执行的能力
韦尔奇就是GE的“毛泽东”，他的领导不是管具体事，而是管思路、思想和文
化，并靠它们来统领这个企业集团。他是一个名副其实的思想创造者。
国企领导人赴GE学习体会
摩托罗拉公司“4E+1E”领导素质模型
明确的领导评价标准
Envision眼力（展望）
Energize魅力（热情）
Edge魄力（果断）
Execute能力（执行）
Ethics约束力（道德）
Envision
展望（远见）
发展有助于利润增长的有意义、有新意的变革。提出实现这一变革的设想、战
略和切实可行的计划。
日本汽车进军美国的故事
1896年美国福特公司生产出第一辆四轮汽车。
1903年福特汽车公司成立。
1914年美国汽车产量万
1919年美国汽车产量210万辆。
对比
1933年丰田织布机厂成立汽车部。
1935年制造第一辆汽车（卡车），被评价为学生作业水平，零件多为拼
凑。
1950年世界汽车产量1044万辆，
其中:美国735万
英国83万
法国50万
联邦德国49万
加拿大48万
苏联35万
意大利17万
澳大利亚16万
日本5万不足1%
1957年美国洛杉玑汽车博览会，日本送展2辆小轿车，一辆卡车。被嘲笑为“会
动的黑盒子”，由于动力不足，在高速公路上跑不起来。1958年四名技术人员，
带两辆汽车到美国实地测试，发现问题及时修理。差距之大，由此可见。
但是，就在这时，日本的企业家已经准确地看到：战后的美国、欧洲将出现一
个巨大的汽车市场，特别是轿车的需要将急剧增长；同时，由于战争或政治的
原因，15~20年后，石油的供应将出现危机，因此，节能型的汽车，一定会受到
重视和欢迎。日本企业家的战略眼光，被尔后的实践证明是正确的。
1973、1979两次石油危机，使日本轿车大举进入美国，仅1973年销售到美国就
高达260万辆；1979年通用公司亏损10亿美元，福特公司亏损15亿，克莱斯勒公
司亏损18亿，几乎破产。全美国汽车工业失业25万人，朝野为之震动。
1982年日本汽车产量1140万辆，世界第一；1990年世界汽车产量5000万辆，日
本万辆。
石川岛播磨公司造船的故事
日本企业家土光敏夫，1950年在主持石川岛播磨公司造船公司时，冷静审视世
界市场后，得出结论：随着战后各国经济的复苏和发展，对石油的需要和依赖
必然越来越大，这就需要建设海上运输线，这时，巨型油轮比中小型油轮要经
济得多。因此，他果断地下决心，制造当时世界上没有见过的20万吨、30万吨
的超级巨轮。
10年之后，日本造船吨位跃居世界第一，巨轮中每10艘中就有8艘是日本制造。
当时，巴西为了扩大出口，决定建立一支现代化的船队，土光敏夫获得了两艘
巨轮的定货合同。建成交付时，由于巴西引水员操作失误，船在出港时，撞在
了码头上。结果是，码头塌了，而船只有轻微的擦伤。第二天，货轮重新起
航。这一来，各国定单大量到来。
土光敏夫在接受采访时说：我们没有任何资源，没有任何军事实力。我们
只拥有一种资源：我们学者、专家发明创造的能力。这种能力是无限的。应该
发挥这种能力。应该从事教育、训练和装备。根据事物发展的规律，这种思维
能力，在不久的将来，将会成为全人类最珍贵、最富有创造力的共同财富。
Energize
热情（激励）
激励员工、顾客和合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个
人热情。创造一个人人都满怀激情工作，有机会作出贡献的环境。
鼓动性强、善于沟通和交流
微软总裁斯蒂夫.鲍尔默是一个无与伦比的鼓动家。每年全球年度营销大会，总
是由他第一个出场，几千人狂热地欢呼：“斯蒂夫！斯蒂夫！”，斯蒂夫从来不
会让人失望。他把舞台变成篮球场，奔跑、呼喊，两个小时的讲演，总结上年
业绩和新财年的战略目标。
他激情地演绎“方向、战略”，把每个人燃烧到沸腾。斯蒂夫的讲演总是以新财
年的销售指标结束。这个数字是经过层层”铁蓖“得出的预算汇总，已经是非
常的挑战，百分之几十的增长。
这时，斯蒂夫会告诉大家，他有多么失望，简直不能相信这支队伍，如此“胆
小”，他万分痛苦，交替使用哈姆雷特、马克白、李尔王的各种强烈表达，劝诱
大家只要再多承诺一点点。
台上台下一片呼啸答应，最后出现挑战指标—只是再加了十来亿的那么一点
点。奇迹的是，通常最后完成的都是斯蒂夫带领大家喊出来的“再加一点点”
的指标。
按照斯蒂夫的要求，使顾客满意——Satisfaction还不够，要使顾客高兴——
Delight！在全球营销大会上，他每吼一声Delight！台下几千人就一声一声地
应和。他相信，只有满意又高兴的客户，才会不断地购买微软的产品和服务。
在平常的外表下，钱伯斯是个完美主义者。在每一次讲演之前，他会预先想清
楚讲演的每个细节：把哪只手以什么姿势背在身后、在听众中来回穿梭的方
式、抑扬顿挫的节奏。听过他的讲演，你很难想像，由于年轻时有学习障碍，
他差一点无法上大学。即使是今天，钱伯斯仍不喜欢阅读和写备忘录。无休止
地工作是他弥补缺陷的办法。
摩托罗拉公司始终不懈地致力于创建一种公平和信任的人际环境。
“个人尊严肯定”（IDE）努力保证将个人与自己的技能、兴趣、培训和事业发
展计划结合起来。管理人员应该在一个无任何偏见的环境中，向员工们提供明
确的业绩目标、培训机会、个人发展机会和真诚的反馈。
摩托罗拉中国电子公司人力资源总监邝德佳
一个成功的薪酬方案不在于花多少钱，而在于怎样分配这些钱。薪酬制度的完
整性和公正性至关重要。要留住人才，高薪是必要条件，却不是充分条件。要
留住人才的有效措施是设计一个完整的事业阶梯，使人看到自己长期的发展，
看到自己的职位、责任的发展与提高。保留人才从根本上说，是要尊重人才。
承认每个人的价值；
尊重每个人的权利；
把合适的人放到合适的岗位上（位得其人、人得其位）；
满足人们提升的愿望；
为人才发挥才能创造有序的宽松的环境；
尊重人才去留的选择，给人才以流动的机会。
马斯洛的层次需要理论
马斯洛：美国威斯康星大学心理学博士、哥伦比亚大学教授、布兰代斯大学心
理学系主任
（1）生理需要：人类生存、繁衍的基本需要（衣食住行等）
（2）安全需要：生活稳定、未来有无保障（就业、医疗、养老等）
（3）社交需要：个人对于情感、归属的需要（家庭、朋友、组织、团队）
（4）尊重需要：自尊以及被他人尊重（人格得到尊重、成就得到认可、人品得
到好评）
（5）自我实现的需要：潜能得以实现，成为自己期望的人物：在工作中获得成
就、在事业上有所建树以及实现自己的人生理想和抱负。
吴士宏到IBM公司应试的求职经历
李：你知道IBM是一家什么样的公司吗？
吴：很抱歉，我不清楚。
李：那你怎么知道你有资格到IBM公司来工作？
吴：你不用我，又怎么能知道我没有资格？如果给我机会，我会证实我的能力
和资格给你看。IBM公司或是别的公司如果用我，都一定不会后悔。
请求参加IBM专业人员招聘考试
吴：能否占用苏珊小姐10分钟时间，向您请教一个问题？
苏珊：当然可以。
吴：我想请求的是，有没有可能破例给我机会参加IBM专业人员招聘考试？苏
珊，请给我一次机会吧。考不上，我自己不后悔；要是我能考上，我不会让IBM
后悔！只请给我一次考试的机会！
苏珊：我明白你！
经过专业人员应聘考试和计算机语言考试，我终于成为正式专业学员。
苏珊：我开始很犹豫，实在是太破例了。但是，你在门口回头说话时，那种不
顾一切的激情感动了我。我想，至少应该给你一次机会。不用谢我。是你自己
做到的。
后来，我给IBM的新员工讲课时，经常会用苏珊的榜样来演绎IBM的理念之一：
尊重个人。每当提起她，那个美丽的画面就会浮现：苏珊坐在我的对面，专注
地听我讲，夕阳从她背后的窗子照进来，她的淡金色的蓬松秀发被光线衬托得
丝丝清晰，像是加了一个淡金色的光环，一个美丽的人，还有一颗美丽的心。
吴士宏小档案:
吴士宏，生于北京，满蒙汉三族血统。曾为北京椿树医院护士。
1985年自学高考英语专科文凭后，通过外企服务公司进入IBM公司，任办公勤
务。一年后获培训机会进入销售部门，因业绩突出不断晋升，从职员直至华南
分公司总经理，被称为“南天王”。1997年任IBM中国销售渠道总经理。十二年
半在IBM一路冲杀，为其开拓中国市场立下了汗马功劳。
1998年出任微软（中国）公司总经理。1999年6月“因事业和生活中更重要的事
情”辞职，在IT业引起震动。
1999年10月出任大型国有企业TCL集团常务董事、副总裁、TCL信息产业集团总
裁。
观众：诺基亚目前有六万多员工，我想知道你管理公司最重要的三条原则？
奥利拉：第一条，让你的员工感受到自由发挥的空间；第二，让你的员工有成
长的空间，这样他们就会知道，在若干年后无论是在技术还是在其它方面，他
们都会有长足的长进；第三，公平地对待你的员工，这也是最基本的要求，在
待遇方面也是这样的，就是这三条。
美国人认为：自由的精髓就在于每一个人都能参与决定自己的命运。
自信：自己是自己的主人，命运掌握在自己手里；
自立：依靠自己，走上成功之路；
自我完善；
自我实现。
以礼待人
1993年，一个天津姑娘回旋，成为摩托罗拉天津生产基地的一名工人。回旋进
厂的第一天，就庆幸自己放弃原来月薪500元工作的决定是正确的，尽管她的新
雇主每月只给她270元。回旋说：当时，公司还没有自己的食堂，工作餐都是外
面订购。我是回民，当时全厂就我一个回民。工厂人事部订饭的时候，专门给
我要了回民餐，饭盒上系了一根细细的红线。七年过去了，这根红线还在我的
心中。
在摩托罗拉，高级管理层和普通工人在人格上保持平等。即便是全球副总裁郑
伟良，也和所有员工在同一个餐厅，等候同样的烧茄子、红烧狮子头。除了陪
客人以外，外出就餐，在这里是一件丑闻，即使是花费自己的钞票。让回旋感
到惊奇的还有，员工休息、闲谈、会客的地点，也是安排在基地官衔最大的副
总裁郑伟良的办公室门口。所有这一切，使回旋和她的伙伴们感到：摩托罗拉
尊重我们，它承认企业的发展与每一位员工的贡献是分不开的。这使我们真正
感觉像是生活在一个和睦的大家庭中一样。
培养肯定个人尊严的文化
鼓励和倡导下属开诚布公地交流自己的发展方向、需求以及摩托罗拉公司的需
求。
回旋由于熟练的操作技巧、忘我的工作热情和融洽的团队关系，从操作工被提
升为工区组长。在任职之前，先要参加AM课程培训3天。不仅听讲，还要作小
品，把生产线上的问题拿来学习如何处理。比如作为一名主管，如何与有怨气
的下属交谈。从说话的方式、语气、用词都很有讲究。要想办法把对方说得心
服口服，这就是肯定个人尊严的谈话艺术。
回旋从工区组长提升为生产领班的时候，又参加了4天的超级管理层的培训，内
容包括团队精神、激发下属想象力等。
回旋说：如果这个生产基地始终存在，我愿意在摩托罗拉干一辈子。我想，我
们这些中国员工，对摩托罗拉，比他们本土的美国工人还要忠诚。我们得到了
我们当初想都没想到的东西。
《三联生活周刊》记者在采访之后，感慨地说：
象灌输爱国热情一样，塑造企业崇拜；
以一种跨越阶级的平等姿态激起企业公民的竞争热情；
以一种蛋糕分享式的皆大欢喜，赢取最大利润；
摩托罗拉建立了一个巨大的利益共同体。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜：
作为一个管理者一般要走过四个层次，一、学会跟人合作；二、学会怎样管
人；三、学会怎样看人，并把每个人的长处发挥出来；四、要能容人。人的缺
点有的可以改正过来，但有的一辈子也改不过来，所以，要容人，要多看他的
优点，并发挥他的优点。而第三第四个层次应该是高级主管所拥有的素质。
韦尔奇用人的方法还有非正式价值的一面，例如他会经常写便笺给不同层面的
GE员工，当韦尔奇提起圆珠笔不一会儿就完成一张便笺，接着迅速传真给接收
人，第二天便把原件寄到，便笺无一不语气亲切而又发自内心，蕴藏了无比的
影响力。写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。如钻石工业部的
负责人伍德伯恩因为不想影响他女儿的学业而婉拒一项工作升迁，韦尔奇便给
他写了一张这样的便笺：“比尔，我们喜欢你有很多原因—其中一个原因就在
于你是一个非常特别的人。今天早上你又一次证明了这一点。这样做于你本人
和家人都有好处。将钻石生意经营成一项伟大的业务，坚持你的优先考虑。”
对于伍德伯恩来说，这封便笺是个非常重要的表示，他说：“这表明韦尔奇看
中我并非因为我是一名经理，而是作为一个人。这很重要。”有时部属有意外
之喜，把手伸到钱袋碰到奖金。每星期他会不事先通知造访某些下属办公室或
工厂，临时安排与下层经理人员共进午餐等等。
微软公司
我们要制造最伟大的产品、我们要雇用最好的人才、我们要有最长远的眼光。
盖茨的一个聪明之处在于，该管的一定管到位，不该管的绝不乱插手。微软真
正厉害的不在于他今天视窗的垄断地位，也不在于他在资金上的雄厚，而在于
他聚集了一大批各种各样的高手，并让这些高手充分发挥出各自的能量。盖茨
对研究人员的管理方法很独特：他常常让研究人员去研究一些非常具有挑战性
的问题。微软从不规定研究人员的研究期限，但对开发部门却规定了期限。微
软的领导层看到某一个研究方向非常重要时，他们会承担义务，并派出很多的
人力和物力去做这件事。对于那些功高盖世的天才们，盖茨从来就不去管，也
不让微软的其他人去管，他只是动用微软的庞大力量去关照他们和他们的成
果，盖茨本人也只是遇到一些具有挑战性的问题时，才会来向这些天才们讨
教。图灵奖获得者巴特.兰布孙博士说：作为一名工程师最重要的一点是这家公
司能否提供一些很有兴趣的问题来供他们研究；是否能提供很好的环境使他们
的研究能得以顺利地进行；研究出来的成果能否得到很快的应用，而不是被浪
费掉。如果这几点做不到的话，很多工程师就会离开这家公司，而跑到另外一
家公司。
解决肯定个人尊严的问题
１９９４年，我们在兼并武汉荷花厂的时候，最初的确是抱着兼并它的目
的去的。我们很快又发现，兼并是一种生产要素的组合，资产明晰当然是重要
的，５１％当然控制４９％。虽然法律上明确了，但是还有许多非经济因素，
如社会文化、企业文化的差异。其中，观念上的差异如不及时转变，势必貌合
神离，必然制约兼并的推进。在兼并荷花厂的问题上，我们遇到了来自当地员
工的抵制，他们对他们自己的品牌很有感情，毕竟当时荷花还是全国的知名品
牌，所以员工不能接受完全改做小天鹅洗衣机的事实。那我们就改变策略，先
输出管理，让荷花厂严格按小天鹅的管理模式运行。第一年生产了３万台荷花
牌洗衣机，１万台小天鹅；第二年同样生产了３万台荷花，小天鹅却生产了１
２万台；第三年，荷花只生产了１万台，小天鹅２４万台；现在，荷花已经根
本不生产了，只生产小天鹅。这样通过三年时间，我们完成了与荷花厂的完全
融合。在这件事上，我们的深刻体会是合厂容易，合心难，人与人在一起，贵
在相知。在有了这样一次极为成功的案例后，我们再做兼并的难度大大减低，
不管是企业还是当地政府都对我们信任有加，如三江电机厂等。
伯乐和千里马的关系
伯乐相马的局限性
海尔集团：赛马不相马
张瑞敏：“人才的问题。企业的成败靠的是人。谁有高素质的人才，谁就可以
在竞中取胜。但作为一个企业领导者，你的任务不是今天看看去培养一下张
三，明天考虑一下李四。如果这样，你就根本本末倒置了。你的职责应该是建
立一个可以出人才的机制。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才。
这比一个老板具有敏锐的发掘能力更重要。
春兰陶建幸强调机制建设，目的是建立一个大批培养人才，使人才通过创造业
绩而脱颖而出的环境。
春兰集团总经理陶建幸
1953年生，47岁
1999年集团总资产100亿
工业总产值110亿
为了掌握核心技术，把命运掌握在春兰人自己手里，永远立于不败
之
地，春兰投资15亿建设了一座高23层面积50000平方米的春兰研究院。春
兰博士后流动站挂牌，1998年春兰学院开学。
研究生每人一套两居室。面向全世界招聘一名春兰学院的院长，年薪100万。
陶建幸自己每月工资3600元。
这个人很有眼光，很有魄力。他看准了人才是企业发展的根本。所以，他不仅
爱惜人才、吸引人才，而且建立了一个大规模高质量培养人才的机制，使人才
可以快速成长，脱颖而出。最近，春兰集团总部已经迁到上海浦东。
尊重个人也好、肯定个人尊严也好，首先是必须相信每一个人，要创造一种没
有歧视的环境和氛围。
端木女儿的故事
端木的女儿在高中二年级时，对他父亲说：“学校要分文理班了，我报了文
科。”
我小心翼翼地问：“你为什么这样选择呢？”女儿说：“老师说我没有数学脑
子。”
每学期一两次的家长会，学期结束后成绩单上老师或者是老师请学生干部代劳
写出的评语，或者是老师在电话中指出的各种问题，逐渐影响了我。特别是女
儿理科成绩的下降，让我真的开始怀疑：“也许女儿真是缺乏理科方面的才
能？”“也许孩子真的缺乏逻辑思维能力？”“也许她的学习真的不够努力？”
终于有一天，女儿迟疑地对我说：“爸爸，我厌学了。？
就是在这种情况下，当到国外学习的机会来到时，爸爸和女儿都没有犹豫。
进入美国高中没两天，女儿就在电子邮件中告诉我：“大量的单词听不懂，所
有的计算、作图都使用计算机…”，第一次历史考试竟然得了个F，我心情沉
重。
不久，奇迹发生了。“突破”从法语开始，女儿首次得了满分。…很快，化学成
绩又开始频频获得满分。女儿的信中说“今天化学考试又得了100分，老师拿着
我的卷子对其他老师说：这都可以当作标准答卷了。”
女儿每次都要写几句老师对她的评价。让我惊奇的是，这些评价无一例外都是
表扬，而且往往是在全班同学面前大声地赞扬。
这些赞扬有点像兴奋剂，不知为什么，女儿开始自信得让我感到陌生，一些我
原来从未发现的特质似乎开始出现。
三个月过去，女儿没有经过我的同意，决定“今年就申请上大学。”而且已经试
着考了一次托福。我楞了，觉得她有点好高骛远了，托福嘛，试一下也好，考
个四五百分就了不起了。
不久，成绩出来了，着实让我大吃一惊。女儿竟然考了六百多分。
女儿真的开始申请大学了。她告诉我其中一个必要程序是中学老师的推荐信。
我开始担心起来，中国老师对女儿的评语言犹在耳，刚刚在美国的学校里待了
几个月，美国老师怎么可能了解一个中国的孩子呢？
过了一段时间，女儿寄来厚厚的一封信，里面有四位老师的推荐信。
法语老师写到：在过去的五个月中,我很高兴认识斯蒂芬。她是个非常聪明的孩
子。…她不时地展示她的语言天赋，在班里成绩最好。对细节和微妙的语法差
别有敏锐的目光。能成功地记住新词汇并在文章中创造性地运用。…斯蒂芬学
习勤奋、自觉，总是认真完成作业，以自己的努力和精确超出我的预期。…斯
蒂芬是个成熟、友好的女孩。…我经常看到她给同学讲解难题。另外，我们课
下经常交谈，她既和我分享她的经历，又喜欢问我有趣的问题。我相信，斯蒂
芬在大学里会继续在个人学术方面取得进步，获得成功。对我的2005班来说，
她是宝贵的财富，我毫无保留地推荐她。
数学老师写到：我很高兴写这封信,并以我的名誉担保。斯蒂芬…经常以自己优
雅并且富有创造性的方式解决难题，完成数学证明。…学生们尊重她的文静和
才智以及她解释问题时的耐心。有斯蒂芬这样的学生我很高兴。为上述以及更
多的原因，我向贵校推荐斯蒂芬。
英语老师写到：斯蒂芬从不在没有准备的情况下进行学术讨论。她的准备总是
全面而准确。…她不仅仅是学术机器，她对学习感到兴奋。她与困难的概念搏
斗，对于富有挑战性的问题，她不接受简单的答案。她所作的是把不同的想法
结合起来，把众多概念放在一起。她不怕在解决难题时碰壁。我很喜欢像她这
样有毅力的学生。她能适应高水平的大学学业吗？我以性命担保她行。…人格
的力量，这就是全部。斯蒂芬勇于对自己的行为承担责任。
指导老师写到：斯蒂芬是个不同寻常的女孩。…她的所有老师都有共同的想
法：“她太不可思议了。请再给我20个像斯蒂芬这样的学生。”…她独立、灵
活，非常善于适应生活中的变化。她以乐观的态度看待将来在大学的学习。我
有充足的理由相信，她在美国有竞争力的大学里会非常成功。我满怀热情地赞
同最具竞争力的大学接纳她。
那个“没有数学脑子”的，只能上文科班的、垂头丧气感到厌学的女儿，消失
了。取而代之的是一个看起来正获得全面进展、甚至有点出类拔萃的女儿。
是什么起了如此奇妙的催化作用？
是不同的评价标准使然！一个孩子如果总是受到负面评价，就会自暴自弃、破
罐破摔。处在学习过程中的孩子就像一筒没有倒满的水。在中国老师那里，总
是看到“一半是空的”；而在美国老师那里，却总是看到“一半是满的”，前者
否定，后者肯定。哪一种会对学生产生激励作用呢？
MOTOROLA公司的个人尊严谈话
您是否有一份MOTOROLA公司有意义的工作？
您是否了解能胜任本工作的行为，并且具备使工作成功的知识？
您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？
您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？
过去每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您
的职业前途的实现？
您的个人情况，如性别或文化背景是否得到正确对待而不影响您的成功？
有一份对公司发展有意义的工作
完成工作任务的业绩考核要求
必需的培训得到安排
个人生涯发展计划得到落实
经常得到及时的反馈
没有歧视（性别、民族、宗教等）
这6个问题被制作成一张英语卡片，叫做“个人尊严卡”，也称为IDE卡。这个卡
片每个员工都要挂在自己的胸前。这是每个员工要问自己，也要问公司的6个问
题。
这个卡片，不仅代表了一种理念，而且有严格的操作程序和要求：
每个季度要进行IDE对话；
每个季度第一个月的1~20日，主管要和自己的下属员工进行一次职业发展的对
话。
IDE对话和相应的问卷调查，实际上就是一次考核，考核自己，也考核主管。每
个季度通过计算机进行问卷调查，提出如下问题：在完成上一次问卷调查后，
你的领导是否和你有过对话？针对上次对话中提出的问题，是否订出了行动计
划？是否采取了行动？等。
如果主管没有按照规定和自己的下属进行IDE谈话，那就是失职。当然，这
位主管的上级，也必须按照规定和他谈话。
诺基亚人十分鄙视循规蹈矩的工作方式，即不能只知道遵守规章制度，而不重
视在工作中想办法解决顾客的问题，或提出好的建议。
诺基亚人也不欣赏有想法但没有信心，不愿也不敢大胆实施想法的行为。诺基
亚鼓励员工从各方面努力学习，用知识去改善自己的工作；诺基亚更赞赏永无
止境地为顾客创造价值的行动。如时时问自己：“我怎样改善我的工作？我怎
样才能帮助顾客？怎样才能使他们的事情办得更好？”在诺基亚，创造价值是
最受尊敬的行为。对每位员工来说，满足客户的各种需求，不能有半点虚掩之
心和作态，已成为共识。而这在以速度为王的高科技领域，在竞争激烈的市场
中，也正成为共识。
诺基亚“以人为本”的价值观中，突出了尊重人，即尊重客户，尊重员工。尊
重员工，又在于不仅仅是尊重人格，而且尊重员工的责任感和成就感，尊重员
工独立作出决定的意愿，因为这是人的需求本质“以价值观为基础的领导，以
事实为基础的管理”，这是诺基亚领导企业的准则。
诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权
力，影响力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，
从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好
的选择。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。
因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领
导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工
的价值观中去。
在独特的领导观念下，就有了独特的管理机制、管理模式，它可以由四句话构
成：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个
广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活
动；四是要有步骤地走向成功。
对公司来说，运营、管理、财务等，这些东西也是外在的，公司的价值观则是
内在的，是要得到每个员工认可的。个人要在公司取得成功，公司要保证自身
的成功，关键就在于个人内在的东西与公司内在的东西能保持很多的一致。因
此，诺基亚招聘时非常看中个人价值观的取向，而在往后的培训中，公司也会
在这方面给以极大的重视。
诺基亚每半年会做一次调查。这时，经理会与员工坐下来交谈：
你上一时期的目标是什么？
你做得怎样？
你现在的知识、水平怎样？能力怎样？
与你工作需求的关系怎样？
你职位的技术要求怎样？
随后会整理成系统文件，从中可以了解到员工的目前状况，或许他有6项符合要
求，有3项不符合要求。
这样，经理可以和员工继续讨论出他下一个阶段的发展计划：
需不需要上课？
需要上什么样的课？
也许他暂时不需要上课，而只需要与人交谈，谈技术、谈心理；也许他只要更
多地读些书，或者掌握更新的信息；或许他不需要与直线经理交谈，而需要跟
其他的负责人交谈。
诺基亚充分尊重员工个人的选择，同时每年保证员工有三个星期的专门学习时
间。
公司根据调查和详细的投资分析，每年会投入庞大、精确而又符合员工需要的
培训费。诺基亚有自己的诺基亚大学，这里每年会随时从外界选择各类课程，
经过改善使之符合公司需要，然后由专业教师授课；有时诺基亚也会聘请世界
顶级专家进行教学或讲座。诺基亚还建立了网上学习，员工可以从网上下载大
量的最新资料。从课堂到网上，诺基亚每年要针对员工的各种不同需要开出400
多门课，这就给员工提供了很多学习机会。只要你是一个愿意学习的人，诺基
亚的这些课程设置就能保证你在这个变化很快的世界里，随时抓住最新的东
西。
每个人的想法也许不一样，公司也就为员工的发展提供了基本的三种方向：
第一种，做管理者，发挥出善于日常管理、调配各种资源的能力；
第二种，做专业技术尖子，追求世界级的技术水平；
第三种，做项目经理，这需要有技术、管理等更全面的锻炼。项目或者一
年，或者时间更长，但随着项目的完成更易给人一种成就感。同时，公司无论
是地区性部门，或功能性部门，很重要的一项工作就是去了解员工的想法，并
帮助他们去实现。员工如果在某一岗位上不是很适合做这项工作，这并不意味
着没有发展，而是意味着可以向很多方面去选择，所以公司做的不是去管员
工，而是真的去帮员工。
诺基亚的员工在工作调动上是开放式的，有很大的自由度。你可以在公司的全
球网络上查寻工作岗位，公司的内部招聘系统也极其完善。只要在公司干够两
年，你认为某一个岗位更适合你，你甚至不用跟部门经理商量，而只要经过对
方部门考核同意就行，也无论这个部门是在美国，还是在英国。而你现在的工
作也很快会通过系统调配来合适的人选。诺基亚鼓励员工在尽可能多的岗位上
学习、锻炼、提高，诺基亚也从来不在员工进修培训后，要求他为公司提供有
偿服务。
要从根本上解决尊重个人的问题，还必须端正一些观念和认识：
用人之长，容人之短
容人之长、容人之短、
容言、容错、容怨
唐太宗李世民对魏征：容言。
曹操攻破冀州、消灭袁绍之后烧掉许昌和冀州来往的书信：容错。
建立信任、积极授权
1984年2月阿根廷总统加尔铁里下令，阿根廷军队占领福克兰群岛，也就是马尔
维那斯群岛，消灭了岛上英国的守军。
当时英国的首相撒切尔夫人向阿根廷宣战，成立战时内阁，力排众议，任命了
伍特沃德将军为英国特混舰队的司令。
出征前，撒切尔夫人：你需要什么？
伍特沃德：我只需要一件东西？
撒切尔夫人：什么东西？
伍特沃德：权力！
撒切尔夫人：什么权力？
伍特沃德：真正指挥舰队的权力！
我不需要别人的干涉，
包括您和战时内阁。
撒切尔夫人：我给你权力，给你除了进攻阿根廷本土以外的一切权力！
在价值十几亿美元的军舰被击沉以后，英国朝野震动，军队内部也产生怀
疑，但撒切尔夫人不为所动，用人不疑。
伍特沃德将军采取了夜袭机场，消灭阿根廷空军；北侧登陆，终于取得了最后
的胜利。
这是正确授权，并且获得成功的典型事例。
授权
领导者将一定的权力，授予自己直接领导的下属，使他在自己的领导和监督
下，自主地对本职范围内的工作，进行决断和处理。
授权是领导者智慧和能力的延伸和拓展；
授权是最大的信任，
给下属提供了建功立业的舞台，因而能够极大地调动下属的积极性；
授权以后，领导者才能集中精力议大事、抓协调、管全局。
授权注意
（1）选好授权者：大公无私、勇于创新
积极进取、团结协作
（2）权责一致
有责无权活地狱
有权无责必然导致腐败
（3）授权而不弃权
以下权力不授：
企业前途命运的最后决策权；
直接下级和关键岗位的人事任免权；
下级部门相互关系的调控权。
在授权以后，要指导、检查、监督，
防止失控、失衡，要注意明确职责范围，
防止越权，特别是有意越权和恶意越权（先斩后奏、斩而不奏、不斩不奏等）
Edge
果敢
一针见血地切中问题的要害。作出大胆、及时的决定。坚持用更高的标准要求
本组织。以实事求是的方式表示善意的不满。当业务或个人表现不佳时，给予
警告。
1994年杰弗里．伊梅尔特担任通用电气公司（GeneralElectric）经理时还是
个初生的牛犊，那一年对伊梅尔特来说糟糕透了。当年的经营实在太差，以致
于他都不愿向杰克．韦尔奇提起此事。
由于原材料成本上涨，伊梅尔特所在的塑料部门亏损了5,000万美元。因此，当
通用电气公司的经理们于来年1月聚集在佛罗里达时，伊梅尔特想方设法地避开
上司。
但是在最后一晚，韦尔奇发现伊梅尔特借故从晚宴上早退。
韦尔奇在他的新书《杰克：肺腑之言》（Jack:StraightFromtheGut）中回忆
道，他叫住了伊梅尔特并对他说：“杰夫，我最欣赏的就是你，但是你刚刚经
历了在公司中最糟糕的一年。这只不过是最糟糕的一年罢了。我很喜欢你，而
且我知道你能做得更好。不过，你如果不能收拾好这个烂摊子，我会把你扫地
出门。”
“听着，”伊梅尔特回答说，“如果没有达到预期的目标，不必烦劳大驾解雇
我，我会主动辞职的。”
伊梅尔特不但保住了自己的工作，七年之后，2001年9月7日他还取代了韦尔
奇。
Intel公司的故事
1971年就开始开发出8088芯片，但这并不是因特尔的主业，一直到1985年，公
司都把自己定位为存储器制造商。
1985年，日本人来了。他们最重要的武器就是让用户能够以惊人的低价买到质
量很高的存储器。因特尔公司连续6个季度出现亏损！形势严峻，产业界怀疑因
特尔能否继续生存下去。
格鲁夫走进CEO摩尔的办公室：如果我们下台，另选一名新总裁，他会采取什么
行动？摩尔沉思以后回答：他会放弃存储器的生意。格鲁夫：你我为什么不走
出这扇门，然后自己动手？
放弃存储器的想法，招致强烈的反对，大多数人认为，存储器就是因特尔的同
意语，放弃存储器就意味着公司要从零开始。
摩尔和格鲁夫力排众议，冒了极大的风险，坚决砍掉存储器的生产，开始走上
一条不归之路。
1986年10月推出耗资1亿美元开发的386微处理器。
1988年推出耗资3亿美元开发的486。
1994年推出奔腾芯片。
1997年销售额亿美元，全球当年售出的300万台电脑中，近90%安装了因
特尔的芯片。因特尔公司成为世界上最大的半导体企业。
回顾1985年的转变，格鲁夫说：穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是个
企业组织必须经历的最大磨难。
战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一刻。这个变化意外着企业有机
会上升到新的高度，但它也有可能标志着没落的开端。格鲁夫还说：企业繁荣
之中孕育着毁灭自身的种子。你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块
地窃取你的生意，直到最后你一无所有。
格鲁夫感慨：最早行动的公司，正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的
公司，只有及早行动，才有希望争取未来的胜利。
《谁是最好的管理者》
360°反馈
体现GE和摩托罗拉等公司对其员工具备的领导才能的期望；
从自我评价和经理评价中获得对员工优势及需要改进方面的认识；
和经理一起开发一个实用的、适用于个人的行动计划，作为个人承诺程序的一
部分。
360°反馈
GE搞了严格方块表格，把员工都放进表格中进行评估，将他们分为A、B、C三个
类别。
A类是指这样一些人：他们激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见。他们不
仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人，他们能提高企业的生产效
率，同时还使企业经营充满情趣。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入大量精力来提高B
类员工的水平。我们希望他们每天都能思考他们为什么没有成为A类，经理的工
作就是帮助他们进入A类。
精力、激励、决断力以及实施，这四个E都和激情相联系。正是这种激情，将A
类员工和B类员工区别开来。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是鼓
励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我
们要花费时间把他们安置到其它地方去。
通常，A类人才占20%，B类人才占70%，而C类人才大约占10%。
活力曲线是我们区分A、B、C类员工的动态方法，是人力资源评估会议（C类会
议）使用的最重要的工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来，逼迫着管理
者不得不作出严厉的决定。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层
管理人员分类排序，基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队
进行区分。他们必须区分出，在他们的组织中，那些人是属于最好的20%，那些
人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们管理的团队有20
个人，我们就想知道：205最后的四个和10%最差的两个都是谁—包括姓名、职
位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类员工的2-3倍；对B类员工，每年也要确定他们的
贡献，并提高工资；至于C类，则必须是什么奖励也的不到。
每一次在我们决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都
是我们的行动指南。每一个人所得到奖励的基本依据就是自己在活力曲线上的
位置。
失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们、拥抱他们，亲吻他们，不要失去他
们！每一次失去A类员工后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管
理责任。
处理底部的10%要艰难得多。
新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。
第二年，事情就困难多了。
第三年，则成了一场战争。到了那时，那些明显最差的员工已经离开了整
个团队，很多经理就不愿意再把其他人放到C类去，他们已经喜欢上团队的每一
个人。到第三年，假如说他的团队有30个人，对于底部的10%，他们经常是连一
个都定不下来，更别说三个了。
有些人认为这样的做法是野蛮、残酷的行经。但是，在我看来，让一个人待在
他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮或者是“假慈悲”。先让一个人等
着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉
人家：“你走吧！这地方不适合你。”而此时，他选择的机会已经很少甚至没有
了。这才是真正的残酷。
绩效管理是人们生命的一部分，从我们小学一年级开始就是这样。
Execute
执行
通过采用创新性的、经过检验的和严格的管理实践，比我们的竞争对手更快更
好地实现重大成果。遵守承诺，守信。
海尔张瑞敏上任时约法 13条
张瑞敏1984年刚上任时，工厂负债147万，管理混乱。这时，他提出了管理13
条，其中包括“不准在车间大小便”、“不准偷盗紧俏物资”等等，为什么这样
规定？说到做到，取信于民。
张瑞敏说：你管理的，吩咐的，如果你做不到，就不要说；能够做到什么程
度，你就说到什么程度；或者你说到什么程度，就必须做到什么程度。……刚
开始起步时，这种做法，起了非常大的作用。并不是你处理了一个不按你规章
制度办的人，而是下面的工人会感到：一年之中换了四位厂长，（我是这一年中
第四位，他们已经没有信心了），只有这位厂长是“言必信，行必果”。
福特公司创新的故事
19世纪末，福特两度创办汽车公司都失败了。1903年再次创办汽车公司，采取
三项重大革新措施：
1、市场预测：推出受到大众喜爱的T型车
2、流水线作业：福特第一次将流水线引入汽车行业
3、建立销售网络，实行代理商、分销商体制
这三项革命性的创新，使福特公司获得巨大发展，成为当时世界上最大的汽车
公司。1908年开发出T型车，截止到1927年，总共生产1545万辆。——创新给福
特汽车公司创造了辉煌。
福特的一生是传奇的一生。它以天才的直觉，意识到只有大量生产普通工薪阶
层都能买得起的汽车才能占领市场。
第一次世界大战之后，人们的钱多了，消费水平逐步提高，对于汽车，也就有
了新的要求，例如更高的速度、更舒适的空间，更漂亮的造型，可是，福特拒
绝改变。福特的悲剧在于不能超越自己。他坚决拒绝对T型车做任何改动，他
说：你们在我死后可以改，只要我活着，那就只能这样。结果是：1926年严重
滞销，1927年宣布停产，6万名工人被解雇，一切与福特公司有关的供应商、代
理商都陷入灭顶之灾。
与奥利拉的对话
提问：我想转换一个话题，就是说像芬兰这么小的一个国家，产生世界上最大
一个手机生产商，中国是泱泱大国，我想对比一下手机生产情况，西门子来自
德国，非常强大；爱立信来自瑞典，也是非常强大的一个工业国家；摩托罗拉
来自世界第一的美国。你们从你们这么小的国家发展为一个巨型的企业，对我
们中国有什么启示？我想问一下。谢谢。
奥利拉：这个问题问得挺有意思，也挺好，根据我们的背景我可以说我是来自
一个小的国家，只有500万人口，我们却建立了世界上领先的企业，而且是一个
非常知名的品牌，在世界上是家喻户晓的品牌。这点再次证明现代化的社会和
数字技术可以给我们带来些什么，这就意味着说有了思想，同时加上努力工
作，即使来自一个小国，你也可以做出全球性大事业。一百年前，因为你需要
建立这么多的工厂——有烟囱的那种工厂，当时要想发展很大的规模是需要巨
大资本的。而今天我们属于高科技的时代，今天人们聚集在一起用脑子来工
作，产生一个思想，一个概念之后，来进行工作就行了，这正是我们所做到
的，没有任何限制，在这样一个世界当中，如果你有独一无二的新思想，并很
好地运用到实际当中，任何事都是可能的。
戴尔公司
迈克尔.戴尔童年时，就萌发了创业的思想。12岁时，他举办过一次邮票拍卖，
净赚了1000美元。高中毕业前，通过卖报纸，获利18000美元。进入大学的第一
个学期，戴尔从当地的电脑零售商那里购买大量积压过时IBMPC，改装升级后，
再卖出去。他的市场不仅限于学校，他到各个公司、事物所等机构推销自己的
产品。到一年级结束时，他一个月的销售额达到18万美元。他也从此离开TEXS
大学。戴尔开办了自己的计算机公司，并且由改装升级转变为购买另部件攒机
器，再挂上DELL的牌子。就这样，戴尔开始走上直销的路子。
戴尔最大的创新特点是：
按照顾客要求度身定做；
直线订购——电话和网上直销；
零库存、高周转。
1984年销售额600万
19876900万
亿
199653亿
1997120亿
亿
1999年戴尔公司市值亿美元
GE公司选拔CEO
琼斯（1973—1981）：下一任总经理，不能是自己的复制品。我们非常需要在
经营方式上敢于创新，充满活力的人。
杰克.韦尔奇（1981—）：要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需
要一种新的观念、新的策略。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要
改变他所做的事情。
对比
我们中国的情况，不要去说企业，就是学校，在创新意识的培养方面都有很大
的差距。
我所看到的美国小学教育
当我把9岁的儿子带到美国，送他进那所离公寓不远的美国小学的时候，我就像
是把自己最心爱的东西交给了一个我并不信任的人去保管，终日忧心忡忡。
这是一种什么样的学校啊！学生可以在课堂上放声大笑，每天最少让学生玩两
个小时，下午不到3点就放学回家，最让我开眼的是根本没有教科书。那个金发
碧眼的女老师看了我儿子带去的中国小学4年级的课本后，温文尔雅地说：“我
可以告诉你，6年级以前，他的数学不用学了！”面对她充满善意的笑脸，我就
像挨了一闷棍。一时间，真怀疑把儿子带到美国来是不是干了一生中最蠢的一
件事。
日子一天天过去，看着儿子每天背着空空的书包兴高采烈地去上学，我的心就
止不住一片哀伤。在中国，他从1年级开始，书包就满满的、沉沉的，从1年级
到4年级，他换了3个书包，一个比一个大，让人感到“知识”的重量在增加。
而在美国，他没了负担，这能叫上学吗？一个学期过去了，把儿子叫到面前，
问他美国学校给他最深的印象是什么，他笑着送给我一句美国英语：“自
由！”这两个字像砖头一样拍在我的脑门上。
此时，真是一片深情怀念中国的教育。似乎更加深刻地理解了为什么中国孩子
老是能在国际上拿奥林匹克学习竞赛的金牌。
不过，事到如此也只能听天由命。不知不觉—年过去了，儿子的英语长进不
少，放学之后也不直接回家了，而是常去图书馆，不时就背回一大书包的书
来。问他一次借这么多书于什么，他一边看着那些借来的书一边打着微机，头
也不抬地说：“作业。”
这叫作业吗?一看儿子打在计算机屏幕上的标题，我真有些哭笑不得——《中国
的昨天和今天》。这样天大的题目，即使是博士，敢去做吗？于是，我严声厉色
地责问这是谁的主意。儿子坦然相告：老师说美国是移民国家，让每个同学写
一篇介绍自己祖先生活国度的文章，要求概括这个国家的历史、地理、文化，
分析她与美国的不同，说明自己的看法。我听了，连叹息的力气都没有了。
过了几天，儿子完成了这篇作业。没想到，打印出的是一本20多页的小册子。
从九曲黄河到象形文字，从丝绸之路到五星红旗……热热闹闹。我没赞扬，也
没评判，因为我自己有点发懵，一是我看到儿子把这篇文章分出了章与节，二
是在文章最后列出了参考书目。我想，这是我读研究生之后才运用的写作方
式，那时，我20多岁。
不久，儿子的另一作业又来了。这次是《我怎么看人类文化》。如果说上次的作
业还有范围可循，这次真可谓不着边际了。儿子很真诚地问我：“饺子是文化
吗？”为了不误后代，我只好和儿子一起查阅权威的工具书。费了番气力，我
们总算完成了从抽象到具体又从具体到抽象的反反复复的折腾，儿子又是几个
晚上坐在微机前煞有介事地作文章。我看他那专心致志的样子，不禁心中苦
笑，一个小学生，怎样去理解“文化”这个内涵无限丰富而外延又无法确定的
概念呢？
但愿对“吃”兴趣无穷的儿子别在饺子、包子上大作文章。在美国教育中已经
变得无拘无束的儿子无疑是把文章作出来了。这次打印出来的是10页，又是自
己的封面，文章后面又列着那一本本的参考书。他洋洋得意地对我说：“你说
什么是文化？其实特简单——就是人创造出来让人享受的一切。”那自信的样
子，似乎他发现了别人没能发现的真理。后来，孩子把老师看过的作业带回
来，上面有老师的批语。“我布置本次作业的初衷是让孩子们开阔眼界，活跃
思维，而读他们作业的结果，往往是我进入了我希望孩子们进入的境界。”问
儿子这批语是什么意思，儿子说，老师没为我们骄傲，但是她为我们震惊。
“是不是？”儿子问我。我无言以对，我觉得这孩子怎么一下子懂了这么多
事？再一想，也难怪，连文化的题目都敢做的孩子还有不敢断言的事情吗？
儿子6年级快结束的时候，老师留给他们的作业是一串关于“二次大战”的问
题。“你认为谁对这场战争负有责任？”“你认为纳粹德国失败的原因是什
么？”“如果你是杜鲁门总统的高级顾问，你将对美国投放原子弹持什么意见
见？”“你是否认为当时只有投放原子弹一个办法去结束战争？”“你认为今
天避免战争的最好办法是什么？”如果是两年前，见到这种问题，我肯定会抱
怨：这哪是作业，分明是竞争参议员的前期训练！
而此时，我能平心静气地寻思其中的道理了。学校和老师正是在这些设问之
中，向孩子们传输一种人道主义的价值观，引导孩子们去关注人类的命运，让
孩子们学习高屋建瓴地思考重大问题的方法。这些问题在课堂上都没有标准答
案，它的答案，有些可能需要孩子们用一生去寻索。看着 12岁的儿子为完成这
些作业兴致勃勃地看书查资料的样子，我不禁想起当年我学二战史的样子，按
照年代事件死记硬背，书中的结论明知迂腐也要当成圣经去记，不然，怎么通
过考试去奔光明前程呢？
此时我在想，我们在追求知识的过程中，重复前人的结论往往大大多于自己的
思考。而没有自己的思考，就难有新的创造。
儿子小学毕业的时候，已经能够熟练地在图书馆利用计算机和缩微胶片系统查
找他所需要的各种文字和图像资料了。有一天我们俩为狮子和豹子的觅食习性
争论起来。第二天，他就从图书馆借来了美国国家地理学会拍摄的介绍这种动
物的录像带，拉着我一边看，一边讨论。孩子面对他不懂的东西，已经知道到
哪里去寻找答案了。
儿子的变化促使我重新去看美国的小学教育。我发现，美国的小学虽然没有在
课堂上对孩子们进行大量的知识灌输，但是，他们想方设法把孩子的眼光引向
校园外那个无边无际的知识的海洋，他们要让孩子知道，生活的一切时间和空
间都是他们学习的课堂；他们没有让孩子们去死记硬背大量的公式和定理，但
是，他们煞费苦心地告诉孩子们怎样去思考问题，教给孩子们面对陌生领域寻
找答案的方法；他们从不用考试把学生分成三六九等，而是竭尽全力去肯定孩
子们的一切努力，去赞扬孩子们自己思考的一切结论，去保护和激励孩子们所
有的创造欲望和尝试。
有一次，我问儿子的老师：“你们怎么不让孩子们背记一些重要的东西呢？”
老师笑着说，“对人的创造能力来说，有两个东西比死记硬背更重要：一个是
他要知道到哪里去寻找所需要的比他能够记忆的多得多的知识；再一个是他综
合使用这些知识进行新的创造的能力。死记硬背，既不会让一个人知识丰富，
也不会让一个人变得聪明，这就是我的观点。”
我不禁想起我的一个好朋友和我的一次谈话。他学的是天文学，从走进美国大
学研究生院的第一天起到拿下博士学位整整5年，一直以优异的成绩享受系里提
供的优厚的奖学金。他曾对我说：“我很奇怪，要是凭课堂上的学习成绩拿奖
学金，美国人常常不是中国人的对手，可是一到实践领域，搞点研究性题目，
中国学生往往没有美国学生那么机灵，那么富有创造性。”我想，他感受的可
能正是两种不同的基础文化所造成的人之间的差异。中国人太习惯于在一个划
定的框子里去施展拳脚了，一旦失去了常规的参照，对不少中国人来说感到的
可能往往并不是自由，而是惶恐和茫然。我常常想到中国的小学教育，想到那
些课堂上双手背后坐得笔直的孩子们，想到那些沉重的课程、繁多的作业、严
格的考试……，它让人感到一种神圣与威严的同时，也让人感到巨大的压抑与
束缚，但是多少代人都顺从着它的意志，把它视为一种改变命运的出路。这是
一种文化的延续，它或许有着自身的辉煌，但是面对需要每个人发挥创造力的
现代社会，面对明天的世界，我们又该怎样审视这种孕育了我们自身的文明
呢？
管理，知道不难；想到不难；而坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则
难上加难。
天下难事，必做于易；
天下大事，必作于细。
管理的本质不在于知，而在于行。
什麽叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什麽叫不容易？大
家公认的非常容易的事情认真地做好它，就是不容易。
Ethics
道德
随时随地以道德的方式开展业务。尊重所有的人和文化。不让个人的志向和情
绪反应干扰工作。
始终按高尚的原则办事
这一要素为摩托罗拉公司的经营之道奠定了基础。
摩托罗拉公司的员工应该永远遵循高尚的原则办事，以礼待人，诚信不愉。
1980年摩托罗拉公司推出64K的RAM芯片。
1982年有几个芯片没有通过测试，经过严格分析，结论是大部分顾客不会遇到
麻烦。但是考虑到每天10万片的巨大数量，公司还是做出决定：停止发售、收
回所有的64KRAM芯片。这是一个勇敢的决定，也是一个令人尴尬的决定。
经过认真的努力，终于查明了原因—由于采取了新的金属沉积工艺，而引起应
力空隙—并采取了解决问题的办法。
停止芯片的生产和回收已经发出的芯片，可能造成公司很大的损失，但却赢得
了顾客和市场的信任。“我们没有因此失掉一个顾客”。
通用电气公司杰克.韦尔奇
正直是建立成功企业的基石，以卓越的竞争探求为起点，以对伦理行为的承诺
为终点。
我们的竞争观念，不仅要与正直同行，而且要建立在正直的基础上。竞争的结
果必须写在正直的黑板上。
在通用电气公司，没有人会因为失掉一个地区，失掉一个年份，或是一个错
误，而失去工作。每个人都知道这一点。人们有第二次机会，许多人还有第三
次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助，甚至调换到不同的工种。唯一有
一种表现、一种失败，没有第二次机会，那就是明显地违反道德。假如你犯了
一次，那么，你就被开除了。
我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一套价值观—正直，违
反这个原则，没有任何商量，你被开除了。
我们将成为世界上最具竞争力，同时，也是最有道德的公司。
2001年，本世纪最伟大的经理人杰克.韦尔奇退休之前，在公司高层经理会议
上，发表了他的十点赠言。其中，第一点，也是最重要的一点，就是“诚信”。
韦尔奇说他常常倍问到“在GE你最担心什么？”“什么事会使你彻夜不眠？”
“其实，并不是GE的业务使我担心，而是某个人在某一个环节上做出了从法律
上看非常愚蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来了污点，并且也把他们自己
和他们的家庭毁于一旦。在诚信上绝对不可有任何的松懈，绝对不要在公司内
有任何人对你在诚信方面有任何疑问。”诚信“讲再多也不够。诚信不仅仅是法
律术语而且是更广泛的原则，它是指导我们自己的一套价值观。
所有我们的雇员，在他们的生活、工作的各个环节，都在依赖领导者的诚信态
度，千万千万不要让他们对你丧失信心。
斯蒂夫.鲍尔默可以容忍错误，甚至容忍愚蠢，不能容忍的是内部欺骗不实行
为，如果被抓住，不管多么重要的职务，立即辞退，无可赦免，尽管他自己非
常痛苦。
IBM公司在推销商品时有十分严格的道德规范。在任何情况下，都不可以批评对
手的产品；如果顾客已经和对手签定合同，就不得游说顾客改变主意；推销人
员绝对不可以为了获得定单而贿赂客户。
IBM公司要求推销人员必须机智、灵敏、富于竞争精神，但同时公司要求所
有的推销人员必须以诚实、坦率的方法去赢得竞争。
道德也出竞争力
世界经济论坛和哈佛国际发展研究中心每年都要对全球近半数国家的经济竞争
力进行评估，其发表的全球竞争力报告在国际上颇具权威性和影响力。在日前
发表的《2001年全球竞争力报告》中，北欧小国芬兰再次名列第一，将美国等
经济科技实力超群的大国甩在了后面。
一直关注这项评估的人都不会对今年的结果感到意外。芬兰1995年名列第18
位，1998年飚升到第5位，1999年提升到第3位，2000年已跃居第一。
气候寒冷、人口稀少、资源贫乏到几乎只有森林的一个北欧小国，其竞争力何
以能把美国这样的大国甩在后面？概要地说，第一靠重视发展教育，提高全民
素质；第二靠重视创新，大力增加科技投入，发展新技术；第三，设立技术发
展中心、国家研究与发展基金等机构，建立了政府牵头引导、以诺基亚等一批
大企业为主体的现代创新体系；第四，抓住20世纪末世界信息技术大发展的机
遇，及时调整产业结构，提升传统产业的科技含量，催生出像诺基亚这样的世
界级公司。芬兰竞争力的提高说到底是其经济高度市场化、国际化的结果。其
中最重要的一条是芬兰有着良好的社会环境。
大凡在芬兰生活一段时间的人，无不强烈感受到芬兰人普遍非常遵法守纪。走
遍芬兰，基本上看不到站在街头指挥的交通警察。即使在深更半夜的空旷街头
，芬兰人也不会闯红灯。这在某些人看来，可能是迂腐之极。然而这种自觉遵
法守纪的理念，正是法治的必备基础，是市场经济健康成长的必需土壤。
芬兰人有很强的道德意识和社会责任感，爱管“闲事”者特多。只要你做了有
违道德法规的事，总有人出面提醒或指责你。学驾驶，教练总要反复叮咛勿忘
礼让，对别人的礼让必须举手致谢，甚至减速刹车都必须先看后视镜，为后面
的车着想。这从一个侧面反映出芬兰人较高的道德素质和责任意识。如果没有
这样的全民素质，芬兰也不会有今天的成就。
芬兰人诚实守信。二战后，芬兰是世界上唯一履行承诺、支付全部战争赔款的
国家。在芬兰，不诚实的人在社会犹如眼中之沙，会被周围的人看不起。靠欺
诈行骗取得的成功，不会被认为是“精明能干”，而会被人们唾弃。芬兰和其他
北欧国家一样，在世界上腐败程度较低。严惩腐败为社会切除了毒瘤，为发展
清除了障碍。
如果我们将眼光放宽到芬兰所处的北欧地区，就会更加清楚地看到：这些
国家的成功，不仅有制度建设的原因，更有社会环境建设的功劳。良好的道德
也能产生效益，也能提高一国的综合竞争力，这是芬兰给我们的启示。
雪莲的故事
1990年3月19号上午我来雪莲报到，下午回北毛收拾办公桌，脑子里一直在转
悠，我上任后头一件事做什么？用老百姓话说就是“烧三把火”烧什么。对企
业来说，最实惠就是拉订单。也该我李元征走运，现今外贸口管纺织产品的恰
巧是7年前我“外汇补偿”中打交道的扬××。先跟他打个招呼，立刻我抄起电话
给杨××拨了过去“老扬，我调到雪莲去了”。他心里一下就明白我要做什么了，
“既然这样，以后有事就来找我”。当时我并没有立即提什么要求，只是想先把
这句话儿垫上。
到雪莲上任没两天，我发现自己的判断是对的。一次不经意间一个雪莲老工人
的话传到我耳朵里“新来的厂长听口才是挺能讲的，不知道干事咋样？”雪莲
这当口有什么大事？不就是拉订单吗？
到雪莲上任不超过10天，我带着副手找到了北京纺织品进出口公司，“老扬，
我到雪莲刚上任，今天我是找你来帮忙的，能否给我们拉回点订单来？”。可以
说我就这样耍赖戗回11万的订单解了雪莲厂的燃眉之急。
我在北毛工作这么多年，从计划科当计划员的时候就开始参与了谈订货，后来
副厂长又主管外贸，一直到到1988年进出口公司成立。80年代做外贸生意有一
个还有意思的词叫外汇额度，外贸公司用人民币买我的产品，然后出口换成美
元。它的出口创汇美元除以人民币收购价就是换汇成本。当时外贸公司的换汇
成本普遍高于人民币汇率官方牌价，比如他们用3块钱收购的商品只能换汇1美
元，而国家牌价是2块人民币换1个美元。那么外贸公司每多出口创汇1美元，就
要亏损1块人民币，于是国家就发给外贸公司一定数额的人民币补贴，这就是人
民币的外汇额度。当时外贸公司的换汇成本远远高于人民币外汇牌价，经常是
国家拨给各专业外贸公司一年的人民币补贴没到年底就用完了，所以在80年代
炒作外汇额度也是一种生意手段。纺织进出口是当时比较火爆的外贸生意，经
常是到8、9月份一年的额度就用完了，这时候，没执行完的合同做不做？要
做，外贸拿不出钱来。北毛当时就碰到过这种事，北毛的产品质量过硬，外贸
合同多。1983年有一次外贸公司的驻厂员跟我说，公司现在补贴用完了，你们
的合同接着做，一米就得补三块钱。我问他，你们外贸公司怎么办？驻厂员
说，我们肯定不可能自己垫钱为你们履行合同。我们可能会跟外商说，由于是
工厂无法按时交货合同没法履行。我一听那工厂的信誉不就没有了？以后哪还
有外商敢跟你签合同。我赶紧跑到北京纺织品进出口公司，找到总经理扬××，
“我们这么多年的合作不容易，工、贸双方联手。如果出这么个下策，毁的不
单是工厂的声誉，对你外贸公司也不利。眼下最重要的是一起想办法，外商的
合同怎么给它履约，你们的损失我们厂子想办法弥补。”回到厂里几位厂领导
赶紧碰一下，如果我们履行余下的合同需要补给外贸公司的钱，几乎要占到北
毛当年年利润的三分之一，这意味着北毛一年1／3辛苦的工作将付诸东流。可
是今年的合同如果不履行，那么今后别人还会不会来订你的货？拉一个客户很
难，让他走很容易。厂党委内部很快统一思想，当年北京毛纺厂总共补偿了127
万给外贸公司，把剩下的合同履行完。这样，既保全了毛纺厂的信誉，又保全
了外贸公司的利润，外贸公司这个朋友算是交定了。这件事在外贸系统的震动
相当大，从此以后只要外贸系统开会找企业发言，我是理所当然的代表。我现
在处理和大商场的关系上也是这个思想的延续，做生意一定要善待生意伙伴，
绝不能只想挣一点眼前的钱，要做得长久。
1990年我来雪莲不到10天，一天下午都5点多钟，一位三十出头叫郭宝瑞的小伙
子到了我的办公室，他自称是内蒙的羊绒分梳厂厂长。给我讲了这样一件事，
一段与我的前任的纠葛：1988年羊绒大战打得最激烈的时候雪莲曾请郭厂长帮
忙找原料，他利用跟大连外贸的关系从大连外贸库里面抠出来5、6吨。当时雪
莲给了他预付款60万，到期他就把原料发给我们。但由于雪莲领导之间的矛盾
分歧，这批原料入库但一直没有入帐。这一搁就是两年。1988年当时是230块钱
一公斤，到我1990年进厂的时候羊绒市场疲软，原料已经降到几十块一公斤，
一里一外差一半以上。他给我看了发票，总共136多万。这次来京他就收这笔钱
的，听了这番话我不好马上表态，“我刚到这个厂十天，情况还不了解，咱们
今天见面就算交个朋友，你给我三天，让我了解一下情况，三天之后给你答
复”。三天以后他来了，我跟他说“郭厂长，你说的情况属实，这事情是你出于
好心帮雪莲的忙，但因为市场的变化、公司内部的纠纷你成了受害者。雪莲现
在处于困境，把你也推到了困境。这笔钱对一个大企业可能算不了什么，但对
你们这样的小厂也是要命的。现在我们两个都掉井里，你救不了我，我可以救
你。”这样，现在我用220块钱收你的产品，明天你就到财务那里领钱”。这个答
复使郭瑞龙大喜过望，当时就要给我跪下了，我赶紧拉住他，“这不是我们两
个人的事，这是羊绒分梳厂和雪莲的多年来的关系，雪莲应该感谢你。你是因
为给我们帮忙才落到这个地步的，是市场的原因，我们的原因。”小郭说，“李
总，只要你信得过我，我今后如果不是给你拿到最好的质量、最好的价格，我
就没脸见您。您就把我看成是雪莲常驻八林右旗的原料科副科长。”第二天我
跟他结了帐。到了1994年羊绒大战，当时羊绒原料市场上根本就见不到，内蒙
自治区政府下死命令：羊绒不许出省。这才演出一段郭厂长亲自押车从内蒙一
关一关的过来给雪莲送原料的事。
著名管理专家张维迎指出：中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺
少愿意为老板诚心服务的有道德的职业经理人。张维迎说：摩托罗拉公司可以
派总部的人到中国担任摩托罗拉中国公司的总经理，并被授予人事权、投资
权、销售权，这个经理可以干得很好，企业做得很大。但是，假如中国公司的
部门经理被派到美国的分公司担任总经理，三年后这个分公司会成为什么样
呢？理想的可能是他做的很好，但这种可能性很小；最大的可能性是公司办得
很差或者死了，但他把客户拉走另外办起了一个自己的公司。
张维迎指出：现在民营企业的苦恼也是如此。比如，希望集团的老总，他最担
心的不是产品，不是市场，而是担心自己派到外地分公司的经理经过几年也办
一个公司与他来竞争。有人认为，中国的企业要想做大、做好，要有战略眼
光，要有好的技术、好的产品和好的市场，这些固然重要，但不是最重要的。
找不到可以信赖的职业经理，企业就不可能做大。
柳传志对立意高低有一个比喻："北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是
一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就
是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。"
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，
开连锁店。
柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难
题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断
前进；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那么，稍
有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急
功近利，不在乎个人眼前得失。
摩托罗拉公司录用员工，不仅查看档案，还需向其前任公司进行信用调查。进
公司后，《员工行为道德准则》人手一册，须熟读熟记，如有违犯，必是明知故
犯，被炒鱿鱼，合情合理。中英文对照的《内部控制手册》足足有一拳之厚，
详细规定什么叫受贿，什么是贪污，触犯者如何处理。公司财务制度极为严
格，如采购货物，采取竟标方式，谈判必须有采购部人员参加。付款前要填写
付款申请书。要对供应商进行信用调查。经济往来必须两人出面。接纳或给予
40元以上的礼品必须报上级批准。这样，从制度上遏制犯罪。对于工程技术人
员，认真填写工作日志，保管好技术档案这些原始资料，都有利于将来发生纠
纷时，作为重要的法律依据。
土光敏夫的故事
在振兴日本的造船业之后，土光敏夫离开了石川岛公司，转而从事新兴的电子
工业，接受东芝公司的聘请，担任该公司的董事长。在他使东芝公司发展成为
世界性的知名企业之后，他被推举为日本经济产业团体联合会会长。
土光敏夫的成就世界公认，但是，对他的私生活却一无所知，直到1976年东京
警视厅搜查他家。
在调查一件经济丑闻时，有人怀疑土光可能有牵连，于是，警察前往土光在郊
区的住宅。
警察在预定的地点，找到一间小屋，小屋的木门朝街开着。警察认为土光
的寓所应该是在一排树林的背后，环境应该是很幽静的。但是，找来找去，没
有发现其它的入口，无奈之下，只好按响小屋的门铃。一位老太太走出来。
警察：请问，土光会长的别墅怎么走？
老太太：哪里有什么土光的别墅，我是土光夫人，我们就住在这里。
警察：能不能请土光先生出来一下？
这时是早上7点。
老太太：他早走了。他每天乘坐早上6：30的火车上班。如果你们明天早上6：
00以前来，肯定能够见到他。
要知道，土光当时已经是80高龄，而且担任经团联会长已经两年。
调查小组的报告，结束了对土光敏夫的调查，这份报告也不胫而走，土光成了
日本人的一个榜样，一个象征。
巴林银行的倒闭：1763年开办，1995年由于29岁的雇员里斯的欺骗行为，损失
亿英镑，导致破产。
有德有才，成事；
有德无才，误事；
有才无德，坏事。
六、企业文化
企业文化的核心是行为准则和价值观
摩托罗拉公司
始终按高尚的原则办事
尊重个人
勇于创新
实践高于一切
IBM公司
个人必须受到尊重
顾客必须得到最佳服务
追求卓越
因特尔公司
注重结果
冒险精神
强调纪律
用户满意
要求质量
工作环境理想
诺基亚的价值观
客户满意
尊重个人
成就感
不断学习
目前，GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干
部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充
沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司
进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于21世纪的
领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。
共同点
高尚的道德操守
尊重人
积极创新
追求完美卓越
注重结果，实现最佳业绩
通用电气公司的企业文化和人才观
杰克.韦尔奇说：1991年在人力资源检查会上，我们开始对经理们的无边界行为
进行评级打分。根据同级经理和上级的意见，每一位经理都被给予高、中、低
三个等级的评价。如果一个人姓名的旁边是一个空空的圆圈，那么他就要尽快
改变自己，否则就得离开现有的岗位或者离开公司。每个人都会得到及时的反
馈，知道公司对自己的评价，并且很快他们就明白这个评价对他们有多么重
要。
根据各个公司完成经营目标的情况和对公司价值观是否认同，我们把经理分为
四种类型：
第一种类型的经理能够实现预定的目标—财务上或是其它方面的—并且能够认
同公司的价值观。他们的前途是不言而喻的。
第二种类型的经理是指那些没有能够实现预定的目标，同时也不能够认同公司
价值观的人。与第一种类型一样，他们的前途当然不用说，只是后果令大家不
愉快。
第三种类型的经理没有能够实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值
观。对于这样的人，根据情况的不同，我们会给他们第二次机会，或者第三次
机会。很多人真的重整旗鼓、东山再起了。
第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现预定的目标，取得经营业绩，
但是却不能认同公司价值观得人—他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。
他们是独裁者，是专制君主。
非常常见的情况是，我们所有的人都曾经用一种欣赏的眼光来看待这些土霸一
样的经理。我知道，我也曾经这样看到他们。
在一个无边界行为成为公司价值观的公司里，我们不能容忍第四种类型的经理
人员。
现在，为人民服务、奉献、自我牺牲，这些提法，在一些人那里，似乎是不大
提了。似乎在外企或者在国外，不大提倡这些东西。其实，这是一个很大的误
解。
美国曼哈顿工程中关于U235临界体积的测定。
苏联宇航员之死。
都是奉献精神的典范。
美国曼哈顿工程中关于U235临界体积的测定。
斯洛廷进行了一次试验，这是他在过去曾经顺利地做过很多次的那种试验。突
然，他的螺丝刀从手中掉了下来。这时，两个铀的半球已经相当接近，质量也
已经达到临界值，一刹那间，整个房间充满了眩目的闪光。当时，斯洛廷如果
躲避一下，完全可以自救，但是，他没有考虑自己，而是赶紧用手把两个半球
掰开，从而中止了已经开始的链式反应。这样，他挽救了当时在场的所有人的
生命并且挽救了整个试验基地。
但是，斯洛廷自己已经受到致命辐射剂量的照射。他没有慌张，他命令所有同
事回到刚才发生不幸时，每个人所在的位置。然后，他在黑板上画出相应的图
形。
经过计算，斯洛廷对大家说：“你们大家都能够恢复健康，而我是一点希望都
没有了。”
事实的确是这样，非常令人惋惜，过了九天，斯洛廷，这个从事第一颗原子弹
临界质量试验的人，终于与世长辞。
苏联宇航员之死。
前苏联著名宇航员弗拉迪米尔·科马洛夫，1967年8月23日一个人驾驶联盟一号
宇宙飞船，经过一天一夜的太空飞行之后，圆满完成了任务，胜利返航。
此刻全国的电视观众都在收看宇宙飞船的返航实况。科马洛夫的母亲、妻子、
女儿和几千名各界人士，也都在飞船着陆基地等待迎接这位航天勇士。但是当
宇宙飞船返回大气层后，需要打开降落伞以减慢飞船速度时，科马洛夫突然发
现无论用什么办法也打不开降落伞了。
面对这一突发的恶性事故，地面指挥中心的工作人员，焦灼异常，他们采取了
一切可能的救助措施，想帮助他排除故障，但都无济于事。地面指挥中心马上
向中央请示，中央领导研究后，同意向全国公民公布实况。当时最著名的播音
员以沉重的语调宣布：联盟一号宇宙飞船由于无法排除故障，不能减速，两个
小时后将在着陆基地附近坠毁，我们将目睹民族英雄科马洛夫殉难。
举国上下都被这个消息震撼了，沉浸在巨大悲痛之中的亿万颗心，无不焦虑地
关注着科马洛夫，关注着他的亲人。指挥中心的工作人员更是珍视这剩下的两
个小时，他们把科马洛夫的亲人请到指挥台，让他们在最后的两小时里和屏幕
中的科马洛夫在一起．指挥中心首长与科马洛夫通话：“科马洛夫同志，看见
你的亲人了吗？请和他们讲话。”
科马洛夫看见了老母亲，看见了妻子、女儿，他显得很激动，但他还是控制自
己说：“首长，属于我的时间不多了，我想先把这次飞行探险情况向您报告。
这是比生命更重要的东西。”和科马洛夫通话的首长激动得热泪盈眶，他哽咽
着说：“谢谢你，录音已经准备好了，请讲吧。”科马洛夫点点头开始了急促
坦然的讲述．因为他讲述的内容关系到国家机密，指挥中心暂时关掉了电视直
播的录象传递。
全国电视现众只能通过屏幕观看他无声的形象。时间一分一秒地过去了，科马
洛夫的生命也在分分秒秒中消逝，包括苏联最高领导人在内的几亿人的心．不
由得加剧了跳动，人们的紧张情绪，巳经超过了当年希特勒进攻苏联时的程
度。而被举国关注的科马洛夫，却目光泰然，就像坐在办公室里正常工作一
样，神色是那样认真，态度是那样从容．汇报整整用了70分钟。
科马洛夫汇报完了，打开声音开关，国家领导人第一个接过话筒，他很想讲得
快点，好节约时间留给亲属，可他嗓子里仿佛塞着一团东西，怎么也讲不
快．他说：“尊敬的弗拉迪米尔·科马洛夫同志，我代表最高苏维埃向你宜布—
—你是苏联的英雄，人民的好儿子！人民永远怀念你，广袤的太空永远记住
你！你是人民的骄傲！科马洛夫同志，你还有什么要求请告诉我，我会帮你解
决的。”
科马洛夫眼含热泪：“谢谢！谢谢最高苏维埃授予我这个光荣称号！我是一名
宇航员，为宇航事业献身是神圣的，我无怨无悔！”
领导人还能说什么，他把话筒默默地递给科马洛夫的老母亲。世上最残酷的事
情莫过于母亲亲眼看着自己的儿子死掉．此时科马洛夫满头白发的母亲心像刀
扎似的疼痛：“儿子，我的儿子，你……”她有太多的话要说，却不知先说什
么好。
科马洛夫脸上露出了笑容：‘“妈，您的图像我在这里看得非常清楚，每一根
白发都能看清，你能看清我吗？”“能，看得很清，儿啊，妈妈一切都很好，
你放心吧！”此时泪水已经把她的双眼朦住了。
老太太把话筒交给儿媳妇——科马洛夫的妻子。科马洛夫给妻子送了一个调皮
而又深情的飞吻．妻子抱着话筒刚说：“亲爱的，我好想念你！”就泪如雨
下，再也说不出话来。
科马洛夫也很动情，他稳定了一下情绪，然后脱下宇航服，又拿出一支金笔对
妻子说：“亲爱的，这支金笔随我飞人太空，是我珍贵的东西，我用宇航服把
它包好，待会儿的大爆炸，不会对它造成损伤的。请你把它转赠给你未来的丈
夫。我想我不会下地狱，我会在天堂里祝你们幸福。”
如泣如诉的语调，饱含了科马洛夫对妻子的爱，对生活的爱，屏幕前的人全落
泪了。
科马洛夫的女儿接过活筒：“爸爸！我的好爸爸！”孩子已泣不成声。看到12
岁的女儿，科马洛夫的眼睛里骤然飘过一层阴云：“女儿，你不要哭。”“我
不哭，爸爸。你是苏联英雄。我只想告诉你，英雄的女儿，是会像英雄那样生
活的！”
坚强的科马洛夫这时禁不住落泪了：“好孩子，记住这一天，以后每年的这个
日子，到坟前献一朵花，和爸爸谈谈学习情况。好女儿，爸爸就要走了，告诉
爸爸你长大了干什么？”
“像爸爸一样，当宇航员！”
科马洛夫又一次落泪了：“你真好。可是我要告诉你，也告诉全国的小明友，
请你们学习时，认真对待每一个小数点，每一个标点符号。联盟一号今天发生
的一切，就因为地面检查时，忽略了一个小数点，这场悲剧，也可以叫做对一
个小数点的疏忽。同学们记住它吧！”
科马洛夫讲到这里，看了看表还有 7分钟。他毅然地和女儿挥挥手，面向全国
的电视观众：“同胞们，请允许我在这茫茫太空中与你们告别……再见了！”
科马洛夫这时太激动了：“全国全世界的同胞们，我爱你们！正因为我们的生
活充满了爱，上帝才这样爱我，让我从千万里的高空飞向大地，在火与光的歌
声里获得新生。同胞们，请与我一起喊——人民万岁！科学万岁！”
科马洛人向人们亲切地挥着手：“我已经看见大地了，大地很美。如果上帝让
我转世投胎，我还要当宇航员！”，“我和女儿一起重上太空．因为太空很有意
思，很好玩，真的，太空很好玩……”
轰隆一声燃炸，整个苏联一片寂静。人们纷纷走上街头，向着飞船坠毁的方向
默默地哀悼，哀悼……
七、大力培养领导力
千军易得，一将难求。企业领导力日益成为公司特别是全球化进程加快、企业
高速转型或管理层交接期的焦点话题。
当GE前任CEO韦尔奇从三个候选人中选中杰夫·伊梅尔特（JeffImmelt）担任GE
候任董事长兼CEO后不到两周的时间里，传来另两位候选人分别被3M和
HomeDepot两家大公司挖走的消息：一位（JamesMcNerney）被聘为3M公司的董
事会主席兼首席执行官（CEO），另一位（RobertNardelli）成了HomeDepot的
CEO兼总裁。GE凭什么在两周内造就了三个世界顶级企业的CEO？
在过去10年左右的时间内，从GE“毕业”后成为跨国企业CEO或总裁的数不胜
数。一家猎头公司甚至这样说，要找CEO人才就到GE公司去。他们认为，在GE至
少有50个高层主管可以成为“财富500强”企业的CEO。
那么，GE到底有什么秘诀，培养了这么多世界级的CEO人才呢？
一把手工程在GE。培养企业领导人是一把手的主要工作。韦尔奇曾经说过，领
导人是我们最重要的产品，他花费至少一半的时间用于培养领导人。
韦尔奇在任的21年时间里，他每月都要到位于纽约州克劳顿（Crotonville）的
GE领导力发展中心两次，与GE最优秀的员工、经理和高层主管面对面地交流，
为他们上课，几乎从没有落下一次。他一到领导力发展中心，就向那里的学员
提出这样的问题：“GE的优势和劣势在哪里？”“你们最大的挫折感来自哪
里？”“如果你们明天被任命为CEO，你们在最初的30天里将做什么？”他还鼓
励学员向他挑战，通过讨论来澄清问题。
同时，韦尔奇亲自负责很多高层管理人员的绩效评估和职业生涯规划。他每年
都非常仔细地审读GE最高层500名领导人绩效评估的结果及他们的职业发展规
划。同时他经常利用战略研究会、预算研讨会和人员回顾会等机会来辅导高层
主管。
据GE员工分析，韦尔奇惟一重要的活动和时间分配，就是培养领导人。在他的
影响下，GE其他的高层领导都把培养企业各个层次的领导人放在举足轻重的位
置上。从GE“毕业”的一位企业领导人在成为跨国企业
AlliedSignal的CEO之后的一年内，竟与万名主管交流并为他们上课。充分
展示了GE培养领导人的文化的影响力。
领导力素质要求韦尔奇对高层主管常常进行强化的绩效回顾。他把下属评估为
“A类”、“B类”和“C类”。
“A类”主管能够选拔到重要岗位，
“B类”主管有待进一步培养，
“C类”主管最终将被淘汰。
GE的“A类”领导人都体现了被称为4E的领导力素质：
◎能量充沛
Energy；
◎激励他人的能力
Energizeothers；
◎锐利—能够做困难的决定
Edge；
◎执行—把远景变成结果的一贯的能力
Execute。
GE之所以能够源源不断地产生杰出的企业领导人，也是因为他们不断地运用领
导力的4E素质招聘和选拔新人。公司强调领导力素质，强调GE的文化和价值
观，因此GE培养的领导人都是一脉相承：他们都反对官僚主义，都要求他人负
责，都清晰地阐明企业价值观和营运机制、计划、改进，具有韦尔奇所说的
“edge”（锐利）即能够快速地做出那些困难的决定。
GE培养企业领导人的另一个关键措施，是在克劳顿村建立了GE领导力发展中
心，在韦尔奇退休后改名为韦尔奇领导力发展中心。GE领导力发展中心开办于
1956年，是美国最早的由企业创办的管理发展学院。80年代中期，韦尔奇认识
到需要改善领导力的发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对原
有的管理发展学院进行了大规模的改造，在所有部门削减成本的时候，GE投资
了4500万美元改善了设施，并且对这一学院的目标、内容和方式都进行了彻底
的改革。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，
把在克劳顿所建立推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中
去。CLD的系统及课程设置都通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议
等收集信息，来决定自己的方向。因为这些系统和课程都是建立在对GE12个主
要业务的需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此自然得到了
各层领导人的支持。
并非每个人都有机会去克劳顿的GE领导力发展中心学习。在每年到克劳顿学习
的1万人中，绝大多数是GE最优秀的人，是那些具有“高潜质”的人，那些“A
类”员工。所有的学员都由业务的领导人推荐或通过专门的人力资源会议来推
选，其标准就是业务的需要、个人的表现以及发展规划。
GE的公司领导力发展体系（CLD）拥有六个核心课程，从公司基层员工到高层管
理者都涵盖在内：
◎领导力课程（LC）；
◎新经理发展课程（NMDC）；
◎有经验经理课程（EMC）；
◎管理发展课程（MDC）；
◎业务管理课程（BMC）；
◎高层主管发展课程（EDC）。
CLD系统的特点在于与公司实际紧密联系，很多时候采用“行动学习”
（ActionLearning）的方式，也就是通过解决企业日常生活中实际发生的问题
达到学习的目的。韦尔奇本人也常常亲自挑选企业中的实际问题作为“行动学
习”的题目。GE的领导力发展获得了巨大的成功，这不仅体现在GE培养了这么
多世界级的CEO，还体现在当GE要填补公司内部最高层的500个管理职位时，它
在公司内部有数千名合格的候选人可供挑选。
八、企业家应该具有的哲学思考
赛马不相马；（张瑞敏：“人才的问题。企业的成败靠的是人。谁有高素质的
人才，谁就可以在竞争中取胜。但作为一个企业领导者，你的任务不是去发现
人才，今天看看去培养一下张三，明天考虑一下李四。如果这样，你就根本本
末倒置了。你的职责应该是建立一个可以出人才的机制。这个人才机制自身就
能够源源不断地产生出人才。这比一个老板具有敏锐的发掘能力更重要。）
三只眼；
吃休克鱼；
斜坡球体定律：企业如同一个小球置于斜坡上，由于自身的惰性和外部压力，
随时可能下滑。为了防止下滑，需要一个制动力，这就是基础管理。为了让小
球上升，需要一个提升力，这就是企业创新。
用户永远是对的。
决不对市场说不。
先卖信誉，再卖产品。
只有疲软的产品，
没有疲软的市场。
老子三件宝：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。
“慈”是以人为本；“俭”是勤俭奋斗；“不敢为天下先”是要老老实实学
习，
把企业办成学习型的团队，最终才能为天下先。
管理，知道不难；想到不难；而坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则
难上加难。
天下难事，必做于易；天下大事，必作于细。
管理的本质不在于知，而在于行。
什麽叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什麽叫不容易？大
家公认的非常容易的事情认真地做好它，就是不容易。
兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能
不知道下属的长处。
张瑞敏
我希望中国企业都非常好，我这个人不会唱歌，但是有一个歌名我非常喜欢，
“只要你过得比我好”。我非常欣赏美国人对企业的看法，就是说美国的企业就
是美国的事业，美国的事业就是美国的企业。但是在中国，对这个问题的认识
还有很大差异。
结束语
我们的一个核心理念就是：国力的较量在于企业，企业的较量在于企业
家；只有造就强大的企业，才能造就强大的中国。
企业的较量在于企业家；
企业家的较量在于他们的学识、知识、胆识；在于他们的眼力、魄力、魅
力和执行能力。一句话，取决于他们的领导力。
中国需要企业家！
中国应该尊重企业家！
中国必将提高企业家的社会地位和经济地位！
企业家要不断提高自己的知识、能力、悟性，提高职业道德和公共道德。从经
济的角度、从社会发展的角度、从哲学的高度上考虑问题、认清自己的历史使
命！
