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（领导力）提升领导力 （领导力）提升领导力 引言 【本讲重点】 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 第 1讲领导透视：理想领导者的特质 【本讲重点】 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进 行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力 和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者 的比例占到了 60%～75%；德国人在过去的 10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失 败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空 公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨 是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个 比例占到了 20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世 界 500强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40年。但这仅仅是一些优秀的企业， 如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 岁。 那么国内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8年的时间。这个 8年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业 一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。 在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没 有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8年的时间，那么未来情况又会如何 呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中 关村电子一条街中，企业的寿命只有 2年零 10个月，仅仅 1年的时间就有 30家企业倒闭， 50家企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10岁这个门槛之上。 如果把企业的寿命按 40年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡，40年为 一个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第 10年这个门槛上倒闭，就相当于在青少 年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什 么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40岁～50岁，而是在 10 岁这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该 对于企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10年左右的时间都关闭了，那么对于调查结 果中显示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论 是正确的。 【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力： 即推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行 的如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发 展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复 发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门 槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力 威信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作， 这是由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟 通的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的 技能。一名中层的领导者最起码要具备 12项技能。 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大 量需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的 方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩 效的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一 个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的 数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同 岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常 重要的。 图 1－1沟通过程 ◆目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企 业所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽 略企业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公 正的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成， 领导应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工 的表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实 现，会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2激励过程 ◆应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构 的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断， 调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者 都清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的 过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一 项技术性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的 困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体 的领导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互 助合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真 正培养一名合格的中层领导者，需要用 10年的时间，十年磨一剑。这 10年并不是一个漫长 的等待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应 的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领 导者，每一年都需要至少有 20个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训， 使这些中层的领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很 多的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上 来，提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得 而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保 证完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3个层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 ◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能 力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、 高层领导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则 要更高一些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力， 也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于 高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以 说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好 的思维能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时 候领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一 些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具 有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要 执行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意， 因为你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也 可以打破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面 的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领 导，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么 可能用一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相 当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这 就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进 行有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群 体，来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。 事实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空 话。所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。 这种环境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业， 到了民营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用 一种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做 事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来 面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督 和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当 的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别： 表 1－1管理者与领导者的区别 管理者 领导者 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 接受现状 不断向现状挑战 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种 方向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这 两者存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、 责任、习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进 行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己 的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是 战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确 定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者 如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时， 人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一 种骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用 简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公 众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉 的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领 导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融 资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以 一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往 会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个 故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎 你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己 的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什 么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和 对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家 都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的 事情，这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。 要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进 行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理——高层领 导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就 会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中 到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执 行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不 断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满 意？从这个意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔 的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一 个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人 员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中 心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所 以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具 有的特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、 思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈 领导以及领导者与管理者的区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 2讲领导透视：理想领导者的特质（下） 【本讲重点】 领导的 6Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的 6Ｐ特质 究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至 少要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的 6Ｐ 特质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大 家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德·杜扎克所说：“优秀的 经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平 衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领 导者应该是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说 过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责 任心。不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞 经营这种信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热 情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导 的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角 色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你 如何让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样 去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好 的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很 能干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热 情了，这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是 最终的效果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之 内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的 时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20位的这些代理 商所作出的贡献接近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80% 的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80% 的错误决定是由 20%的领导做出来的；80%的病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循 这个规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优 先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩 效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个 再能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权 和机会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着 大家干，有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于 这一点在后面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权 力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很 强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下 属的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和 作用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。 例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？ 因为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的 质量和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公 司，在这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。 ◆依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如 果某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺， 具有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力， 或者说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师， 而这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很 前面的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 权力等于你可能的影响力 权力的五个层面 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可 以惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强 制性权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作 时。所以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让 人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习 的机会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属 于奖赏性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益， 那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那 么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有 时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献， 这本身也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级 之间，甚至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是 法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权 力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的 强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部 门，但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言 不顺，没有正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此， 专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目 标越来越依靠不同部门和岗位的专家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家 性权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如 计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力， 而获得了专家性权力。 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜 的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到 了效仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力， 他做广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力， 但是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样 来使用这些权力呢？ ◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合 情合理的，从而接受你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽 量表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者， 那么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的 方法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题 的解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没 有完成再给予提醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下 属工作的积极性，有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系 化的标准。 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同 的人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大 的领导者运用起来可能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术； 如果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其 合情合理性，用“数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不 确定性很大，此时往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的 是一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些 管理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之 间的互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色， 但是这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领 导者的绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方 面详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权 力。分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的 目的、任务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 3讲领导关系：是资源，也是杀手（上） 【本讲重点】 领导关系是一把双刃剑 哪种领导者更受上司的赏识 “管理”你的老板 领导关系是一把双刃剑 领导者如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？有两点原因： 1.领导者的绩效 领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动，而领导关系是环境因素 当中的最重要的组成部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。 2.领导的能力 领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反 映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会成为一名 有作为的领导者。 领导者一个最基本的特质就是要会用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做 事，大企业做人。在 21世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。 作为领导者在工作中需要有人来配合，有人为你指明方向，有人支持你的计划，有人 实施计划，还有人摇旗呐喊。要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面的关系，包括学 会跟上司相处，跟同事之间的合作，对下属的有效领导。维护和发展这三层关系，最终决定 了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成功。 领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面，处理不好，可能会损失很 多有效的外部资源，极端的情况下还可能导致人才流失。很难想象没有一个上司支持，或者 是不受上司赏识的领导者，是如何去扩展工作。相反，上下关系和谐一致的时候会给领导者 注入源源不断的工作动力和工作热情。有上司赏识，有同事配合，有下属支持，领导者还会 有什么事做不成呢？ 【自检】 （1）你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？ （2）你能说出所有下属的姓名吗？ （3）下属遇到问题是否找你？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 哪种领导者更受上司的赏识 衡量领导者是否被上司赏识的两个量度 怎么样跟上司去相处？要了解这一点必须先弄清楚一个问题：上级领导者更欣赏的是 哪种人？衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度： 1.智商 所谓智商，在这里可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。 这个能力包含的因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、 创造能力等等。 2.情商 一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气，而近年又提出一个新的概念，叫情商。 情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上 司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正常，用一种合理 的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这就关系到情商的表现。 四种不同领导者的命运 近年来，情商在领导艺术中发挥的作用，越来越受到重视。据统计，情商在很大程度 上决定了一个领导者能否成功。这个成功是多大呢？是 70%。因为人是一种情感性的动物， 人的一切行为，包括智力状态，都会受到情绪商素的影响。能够清醒地了解自己、把握自己 的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人，才能够适时地对工作中的各个环境和情况做 出有效的反应。 情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥自己所拥 有的各种能力，包括天赋的能力。也就是说，智商要通过情商才可能起作用，就像你的成绩 单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能取得成功。同 样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来， 别人也不会认同。所以从这个意义上来说，必须高度重视情商的培养，而智商高并不代表领 导者就能一帆风顺。 1.智商高，情商也高 智商高，情商也高，这样的领导者上司会不会赏识和重用呢？如果你要碰到这样的下 属，你会不会用他？肯定要用，如果领导者不用，那只能有一个解释，就是你怕这样的下属 会超过自己，否则的话就要重用这样的人才。用一个成语来表示这种智商高、情商高的人， 他在工作中的一个现状就是春风得意。这样的人才到别的部门照样受赏识，从这家公司跳到 别的公司，也同样受重视，因为他有能力，有良好的心理素质。 2.智商高，情商低 智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。但是这样的人比较麻烦的一点就 是很难驾驭自己的情绪。虽然有一身的才气，但是脾气可能很坏。哪一天碰到点麻烦的事情， 脸色马上就会阴沉下来，所以员工可能到处议论：“今天是天阴，小心点，领导不太高兴。” 在底下窃窃私语。 这样的人在企业中的状况会怎么样呢？虽有满腹经纶，但是到头来“郁郁”不得志的 人很多。历史上那些才华横溢，但是因为从不低头、从不服输的人，不也为情商的不足付出 了惨痛的代价吗。面对这样一种类型的人，领导者会不会重用呢？有的人可能宣称说：会用， 只是看怎么个用法。这在理论上说不错，但是现实中这种智商高、情商低的人，往往用起来 不太容易。如果把一个重要的部门交给他去管，一会儿好，一会儿大发雷霆，一会儿又表示 出高度的热情。用这样的人去带队伍恐怕带不好。 所以用一个成语来表达这样一种类型的人，他在工作中的表现，或者说现状就是怀才 不遇。古代很多大诗人，刚正不阿，才华横溢，但是做官确实不是一帆风顺。当然，有些时 候是时代的限制，是政府的问题。但是不能不说这部分人可能缺乏必要的情商。如果能够像 纪晓岚那样，既为人正直又表现出相当高的情商，皇帝怎么能不欣赏呢！ 3.智商低，情商也低 智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。如果能够坐到领导 者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素 和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。这样的人既难让下属心服口服， 也难让上司关注。就其职业生涯来说，可以用平凡一生这个词儿来表述。 例如，智商低、情商也低的人就像农民一样，种自己的 3亩 5分地，有饭吃，有衣穿 就行了，并没有什么过高的奢求。很多企业处于基层这个岗位的员工和领导者，大概就处于 这个层次，平平淡淡地过一生，没有什么更高的奢求和发展方向。 4.智商低，情商高 智商低，但是情商高，就他们的才能来说可能是平平，没有什么过人的表现，也没有 什么特别的创造。但是这些人与那些智商高、情商低的人相比，虽然这两种类型的人各有优 缺点：一个智商低，另一个是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人优势更大。 领导者虽然自身的才干平平，但是他可以用比自己更强的人，领导的本质就是用人。 领导就是通过他人去完成工作的艺术，你自己工作能力平平，但是你可以通过用人来加强你 的领导绩效，所以这样的人在企业中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上司的赏识。 这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合作，各个层次的关 系都处理得很好，这样的人自然会受下属的拥戴，也自然会受领导者的青睐。 用一个成语来表述这样一种类型的人就叫贵人相助。过去人们总是看不起这群人，说 没有什么本事，拍拍吹吹就上去了。今天人们要以一种新的角度来重新审视，这样的人能够 把自己的情绪发展得很好，能够做到用很高的情商来统帅一支队伍，这本身就是一种能力， 是一种领导艺术的体现。 智商不足情商补 智商不足情商补，如果你个人的才干不行，也不一定就需要花大量的时间来提升你自 己，提升当然有必要，但是更有必要的是怎么样在情商方面来弥补自己的不足。 【案例】 历史上有两个人得益于很高的情商：一个是韩信，这个人能够面对胯下之辱，没有感情用事，“忍尽耻， 以投远磨”，这就叫大丈夫能屈能伸，能做到这一步相当不容易。另外一个人是林则徐，其实林则徐这个人 的脾气也很不好，但是他明白盛怒之下容易误事，于是在屋里面他就悬挂着一个制怒的条幅，以此来警示 自己，要发火的时候得控制自己的脾气。 可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。企业中有很多的领导者，在受到上司的批评 以后，他转脸会惩罚他的下属，而下属的主管也照样行事，他去苛责更基层的员工，员工怎 么办呢？员工只能把这股气撒在顾客身上，到头来得到的结果是什么？本来是要做到顾客满 意，但是事实上，因为领导对下属，下属对下属，下属再对员工，员工对顾客，就形成了一 种恶性循环。 当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候，他们会采取什么措施呢？他们会向 更高的领导层去投诉、去反映，这样一来就形成一个恶性的循环，一连串的问题就此暴露出 来，这都是情商不足惹的祸。正因如此，麦当劳公司提出一句口号：你希望你的员工如何对 待顾客，那么你就要如何对待你的员工。其实顾客是你的顾客，员工也是你的顾客：一个是 内部；另一个是外部。既然要做到顾客满意，那就做到内部和外部同时都满意。 所以情商的重要性不言而喻，在上司的眼里，情商的高低已经成为用人的一条重要的 衡量标准，在很多公司招人和晋升的时候，都把情商的考察作为一个重要的指标。 【自检】 有一家大的公司刊登出招聘广告，应征者看到广告以后，就来参加公司的面试，而考官当时正在忙 着办公，这位考官对所有的应试者说了同样的一句话，请把你的外套挂在衣帽架上，然后坐下。说完了以 后继续去看公文，继续办公，其实并没有衣帽架、椅子，这只是考官故意出的一道难题，想就此来看看每 一个应试者的反应。 一共来了 5位应聘的人员：第一个人规规矩矩地站在一旁，一直等到考官办完事情为止；第二个人 有礼貌地对考官说：“对不起先生，这儿没有衣帽架和椅子”；第三个人先回答：“好的”，然后就手足无 措地站在一边；第四个人干脆就直截了当地说：“这里既没有衣帽架，也没有椅子”；那第五个人走出办公 室，去找了一把椅子进来，然后坐下。 这 5个人都已经把自己的这个表现呈现出来了，作为考官你如何去衡量这 5个人的表现呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3－1 “管理”你的老板 领导者要与上司相处，还要把握一个技能：如何管理你的老板。老板也需要去经营， 需要去管理，你的上司不仅能管，而且还要管好。那么怎么去管呢？ 在领导者长处之外发挥自己的特长 在领导的长处之外发挥你自己的长处，这一点很重要。上司有今天这个地位，一定是 在某些方面表现出特殊的才能，作为下属你与领导者相处的时候，最重要是如何在他的长处 之外来发挥你的优势，即取长补短。 1.主角与配角 你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的关系，与上司相处就像影视作品中的主 角和配角一样，有的时候你唱主角，他唱配角；有的时候他唱主角，你当配角。但是任何一 部影视作品，它在主角和配角的设置上和塑造上都各具特色，领导的过程也是如此，你必须 要和你的上司唱好这一台戏。 2.形成互补型组合 好的领导与上司形成一种互补型的组合，达到 1＋1＞2这种整合效果。这种互补型的 组合在各种环境中都有，包括领导人怎么去用人，也是互补型的组合。要达到 1＋1＞2这种 整合的效果，就需要绿叶做红花的陪衬，如果把所有的绿叶都换成红花，那么美感一定是大 打折扣，反而是不和谐的。从这个意义上说，员工要在上司的长处之外，开辟出一块自己大 显身手的领域，这样可以帮助上下级之间形成一种互补型的工作关系。领导者如果总是循着 上司的这些长处来发展自己的长处，充其量也就生活在你上司的阴影中，你很难突破你的上 司。 从人力资源的意义上来说，这也属于人才和技能的重复配置，是一种浪费。再有一点， 两强相遇，必有一伤，两个人都在一个领域中表现出同样的技能，到最后可能是相互冲突。 所以鼓励领导者，在上司的长处之外来发展自己的长处，弥补上司的不足，这样上司对于你 来说也觉得是可依赖的。 赞美上司，融洽上下关系 管理老板就是要赞美你的上司，融洽上下关系。赞美上司的一个基本原则：要六分顺 耳，四分刺耳。什么意思呢？都说老板爱听的话，对老板来说你就没有什么建议，这种情况 之下你也就没有什么价值。怎么样跟上司恰如其分进行沟通呢？ 1.认可你的上司 对于上司的观点要给予认可，上司听了当然会顺耳，有助于上下级关系的融洽，沟通 也会顺利地进行。 2.把上司说急 说急，也就是要巧言晋见。不疼不痒的话干脆不要说，有的时候你只有把上司说急了， 才会引起他对这个问题的重视。所以从这个方面来说，你要真正懂得如何去跟你的上司去进 行沟通和相处。 3.迂回进言 上司让你提意见时，你应利用向上司提供建设性的意见的机会来扩大你的影响力，这 当然是一个明智之举。但是向上司提意见要有游戏规则。 ◆先肯定，后否定 你不能一上去就指责上司做错了什么，作为上司听惯了赞美的语言，不会愿意听你的 指责。 ◆用请教的方式 既然他是你的领导，你要以一种请教的方式来提意见，这样一种低姿态，上级可能就 会觉得：哦！他让我自己来发现自己的这种错误，并且让自己愿意去纠正自己的错误。 ◆迂回进言 迂回进言比直接反对更有效。这里面可能需要你掌握一些技术和技巧，怎么样“曲线 救国”，在这里面，这也是一种情商的表现。在进言的过程中，人们要知道提意见最多不超 过 2次，提到第三次时，上司可能就会对你有意见了。 ◆提意见时要将问题和方案打包 有些人只管把问题丢给上司，矛盾上交，问题上交，没有哪个领导者喜欢这样的下属。 当你给出一个意见的时候，千万不要忘记解决方案。当你在给出解决方案的时候，一种还不 够，最好是两种，这样让上司可以选择。 有一句话说的好，赢家是答案的一部分，输家是问题的一部分，赢家说让我来帮助你， 输家说那不关我的事儿，赢家总是看到问题后面的答案，而输家呢，总是看到答案后面的问 题。这就反映出两种不同的心态和观念，员工在跟上司相处的时候，一定要让你的上司来赏 识你。 4.替上司担责分忧 替上司担责分忧，少让上司操心。领导者的工作不可能让下属包办，但是大部分事情 是可以授权的。如果你能够把这些授权的事情，都给上司做好了，这就是一个不错的下属。 所以好的下属要演好自己的本质角色，还要做上司的助手，有的时候还要替上司去受过。 这些都不失为作为一个领导者所需要去关注的几个基本点。做到了这 4点，你就能够 很好地去管理你的上司。一旦上司和你的关系相处融洽，这就是一个非常重要的资源在为你 所用。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导关系是一把双刃剑、哪种领导更受上司的赏、“管理”你的老板。主要从这三 个方面详细讲述了领导者之间的关系。 本文依据情商和智商的高低将领导者分为四类：智商高，情商也高；智商高，情商低；智商低，情商 也低；智商低，情商高。列举了四种领导者各自不同的命运；分析了怎样与上司进行恰如其分的沟通；讨 论了如何赞美你的上司，融洽上下关系。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 4讲领导关系：是资源，也是杀手（下） 【本讲重点】 处理同级关系的“3Ｃ原则” 同级领导关系 处理同级间的冲突 领导和下属是绩效伙伴 吸引追随者的四个条件 处理同级关系的“3Ｃ原则” 领导者如何处理好与同事的关系呢？首先必须树立三个观念：第一，同事是帮手不是 对手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。带着这种积极的观念与同 级领导相处，你会发现彼此之间是互为资源的。处理同级关系需要遵循“3Ｃ原则”，即沟通、 协调、合作。 1.沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ） 有人说沟通可以使你左右逢源，同级领导之间相互通气可以带来很多好处。有话在前 头可以减少一些误会，增强一些信任。遇事先打招呼是表示对同级领导的一种尊重。沟通还 可以加深理解。有了事先的沟通，决策执行起来更能够吸引对方的参与。 当然沟通过程中要摒弃一些坏的习惯。例如他人的家丑不可外扬，不要在同级领导之 中私下议论上司的一些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一 些什么样的成绩。要多提建议，少提主张，要尊重彼此之间的差异，避免主观臆断，避免好 为人师。 2.协调（Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ） 同级领导之间是平等共事的一种关系。对待下属也许可以通过垂直指挥来进行，而同 级之间只能靠协调，通过协调来达成共识。那么同级领导之间有哪些协调的方式和手段呢？ ◆会议协调 在会议中来协调有关的一些问题，同级领导可以各抒己见，通过讨论达成一致的决定， 有利于问题地解决。 ◆确定企业内部的操作流程 把流程规定下来，部门和部门之间有接口，按规矩完成计划。只要规定了程序，例如 你把这个任务完成了以后交到某个部门，例如你完成这个任务的时间只有 3天时限，不能越 过这个时限，这就是流程规定了。 ◆通过目标和计划来协调 企业都有自己的目标和长远规划。例如 2003年某家企业开 10家连锁店，这 10家连锁 店是作为公司的目标，每个部门都必须按照这个目标来完成自己的任务。人事部门要决定招 多少人；培训部门要算一算，这么多人进来了以后你要做多少场培训。所有的部门都应该是 围绕这个大目标来进行的。 ◆通过特定的部门来协调 假如两个部门争执不下怎么办？找一个中间的部门，也许是人事部门，也许是企划部 门，通过特定部门来协调。 ◆设定特别助理和秘书岗位 领导者大部分都比较忙，怎么办？设定特别的助理和秘书这个岗位，在你繁忙的时候， 有你的秘书和助手在，这样他可以帮助你收集资料，可以帮助你做一些最简单的协调工作。 3.合作（Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ） 合作对于企业来说非常重要，因为每一个部门都需要有前手和后手，那么你怎样跟你 的前手和后手之间共同合作取得成功呢？一个最基本的理念就是，合作可以取得 1＋1＞2这 样的效果，这就是要合作的原因。 一个人只有在群体中才能发挥他个人的绩效和水平，这就是合作的意义。其实合作最 重要的问题也与你自己的观念有关，如果你带着一种合作的心态去做事情，同级领导之间的 关系就会变得更加融洽。 好的合作可以带来更高的绩效，每个部门都不例外。其实每个部门也好，每个人也好， 相对于这个群体和组织来说，都是沧海一粟。个人的成绩对于企业来说都是微不足道的，但 是每一个人的一份贡献合作在一起，对一家企业来说就是一个了不起的绩效。 【自检】 曾经有一个古老的故事：一个瘸子和一个瞎子一起迷失在原始大森林里，他们的目标是要走出这片森 林。怎么办呢？单靠瞎子的力量走不出去，因为他看不见。单靠瘸子的力量也走不出去，因为他虽然能看 得见，但是他不能走。你认为如何才能使他们顺利走出大森林呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 同级领导关系 同级领导关系六貌 同级领导之间的关系可以概括为六个层面，也叫同级领导关系六貌： 1.利人利己 利人利己就是为自己着想，当然又不忘记别人的利益，谋求的是两全其美的策略。这 种关系自然令人满意，所以也把它称为一种双赢的关系。 2.损人利己 也就是你输我赢的概念。秉持这种观念的人难免会动用自身的权势、财力、背景、个 性来压迫别人，最后达成自己的目的。同级领导之间当然会采取这种反压迫的斗争策略，这 样一定会导致输赢之分。 3.损己利人 有些人生性是比较消极的，习惯于委曲求全，为了迎合而不得罪别人，自己一些原则 性的观点也不愿意说了，人云亦云，隐藏自己的观点。这样的人虽然受到别人的赞誉和支持， 但是却忽略了自我价值。 4.两败俱伤 两个固执己见、实力相当、互不相让的人，到头来结果是怎么样呢？就是一场生死较 量，有可能双方都成为一种牺牲品。 5.独善其身 这就叫个人自扫门前雪。当不涉及到平等竞争的时候，这种处事的态度还不错，彼此 之间井水不犯河水。但事实上在同级部门之间、领导者之间相处的时候，往往有很多的关联 性。所以从这个意义上来说，独善其身也要看是什么时候。 6.好聚好散 既然合作不到一起，到不如取消合作。与其让大家今天去合作，到明天就出现一些新 的问题，还不如今天就放弃。所谓道不同，不与为谋。既然分歧太大，日后可能会失败，还 不如一开始就认真地考虑一下是否有这个合作的必要。 怎样建立一种双赢的关系 在以上六种方式和方法中，或者说人际关系的六种面貌中哪种最好，就要取决于你面 临的情况。必须要分出高低的时候，就要从个人利益出发，从部门利益出发，坚持原则。有 些时候，更多的是双赢的策略为上佳的选择。今天可能在双赢的基础上还可能多赢，多个层 次的领导之间都应实现共赢。那么怎么样建立一种双赢的领导关系，这里面有几个要点： ◆要从品质着手 你要想双赢，你就必须有好的品质作为基础，没有诚信，没有成熟，没有豁达，那你 可能什么事也做不了，更谈不上双赢。 ◆建立一种双赢的关系 最好的双赢其实就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有 面包总比没有面包好，其实这些也是一种双赢的关系。 ◆制定一种双赢的协议 部门和部门之间只有口头承诺，还不行，到时候还会有人违规。怎么办？部门之间写 一份协议，用制度来制约，用双赢的协议来制约。这种协议双方各一份，再给领导一份。 所以，什么事情都需要由制度来作为保障。合理的制度可以起到约定的作用，但是领 导关系还要靠自觉，还要靠制度，还要靠道德，多方面的因素作为后盾才可以成功。制度只 能制约讲规则的人，那些不讲规则的人制度恐怕还没有用，所以在必要的时候，你就要动用 奖惩的策略，这是必需的，通过这，融洽两个领导者之间的关系。 处理同级间的冲突 产生冲突的可能原因 同级领导之间，为什么会产生一些冲突呢？只要有两个或两个以上的人在一起就避免 不了冲突，但是对于冲突也不必担心和害怕，过去一提到冲突就把它看成是负面的东西，把 冲突说成肌体失调的表现，其实不是。 但是有一种观点认为：冲突是与生俱来的，丢也丢不掉。既然只要有人在，它就有可 能发生，还不如笑而接纳，更何况有些冲突不见得都是坏事。例如两三个人为了一个共同的 观点而争执，这其实是件好事。 还有一种观点认为：一家企业一支团队如果没有冲突是不好的事情。如果这家企业没 有冲突，就像一潭死水一样，那就没有任何生气。你说的话我没有反对，我的话你也不反对， 你好我好大家好，这不是在做事情。 【自检】 冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一些积极的和消极的作用，那么哪一些是积极的，哪 一些是消极的呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 4－2 冲突的积极和消极效应 冲突可能给人们带来积极的一面，最主要的是多样化观点的选择，这样人们在做决定 的时候可以多一种选择，这对于决策的科学化和民主化，以及决策的分析都是有帮助的。冲 突的消极效应也很多，解决它需要费时费力，还有很多消极因素会导致人际关系的恶化等等。 这些就是冲突所产生的积极和消极的层面。 处理冲突的五种策略 在冲突的过程中，有很多的消极因素会导致人际关系的恶化等等，这些是冲突所产生 的消极层面。如何解决这些冲突呢？在实践过程中，可以遵循托马斯·杰尔曼所说的处理矛 盾的五种方式来化解同级领导之间的这种冲突。 1.竞争 在原则性问题上不能一味地忍受，逆来顺受。有一句话说的好，过分的老实就是愚蠢， 所以对于原则性的问题我们就必须要坚持。当企业改革进行到重要关头的时候，你知道这么 做是对的时候，你就要采取竞争的策略，做你要做的事；如果有人违规的时候，你就要采取 竞争的策略来给他以处分；当危机事件出现时，你就要采取竞争的策略去化解危机。 2.合作 合作可以达成双赢。有人问，在市场经济之下不是强调竞争吗？为什么我们又强调合 作？其实这两者本质上并不矛盾，竞争是在有限的资源之下，决定市场占有率高和低。但是 合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把这个市场做大，每个人碗里面的这块蛋糕可能就会更 大。 所以合作和竞争是可以在同一个层次上去进行的。什么时候要合作？当双方的观点都 很重要的时候，谁也离不开谁的时候，那就寻求合作。一件事情需要两个部门共同去做的时 候，那么就需要合作。你要发展新产品，既要有发展部门的人，还要有生产部门的人，还要 有销售部门的人。销售部门的人比较了解市场，生产部门的人比较了解生产工艺，这些能不 能作用到你的研发，跟你的研发相配套，这些都需要吸收进来。所以就需要大家共同合作来 研制新产品。 3.回避 有一些事情你做了对你不一定有什么益处，这样的事情干脆搁在一边，放在一旁。从 这个意义上来讲，有的时候我们可以把一些小问题暂时放在一边，用主要的时间和精力去解 决那些大事情大策略。 4.迁就 迁就别人当然会受到欢迎，但是有的时候也会被看作是一种软弱的表现，所以要分清 楚在什么情况下可以采取迁就。你明明知道自己错了那你当然要迁就别人了，这件事情只要 别人做得很好，那就要迁就别人的观点。做完了这件事情对别人非常重要，对你无伤大雅， 那么这样也可以迁就别人。有的时候说今天迁就别人是为了明天别人更好地来支持你，这也 是一种策略。 5.折中 折中的方案就是双方各退一步，因为两败俱伤对谁都没有好处，半块面包总比没有面 包好。 这 5种策略都可以用来处理同级领导之间的关系。有人说 20岁的时候只会竞争，那个 时侯比较年轻；30岁的时候很可能就知道怎样寻求合作，知道打下去也不会有好结果；40 岁的时候可能就懂得去折中了，不见得所有的事情都能符合你的理想，有的时候要退而求其 次；50岁的时候很可能就要迁就别人了；60岁快退休的时候也就回避了。这反映出不同的 年龄层、不同的职位的人在运用这 5种策略的时候会有差异。人们要懂得在什么时候合作。 【案例】 有一个所罗门断案的故事：两个女人都说孩子是自己的，所罗门在断案的时候说：“既然你们都说是 自己的孩子，那就劈开吧，一人一半，拿走吧。”这时候孩子真正的母亲说：“我放弃，这孩子不是我的， 你判给她吧。”所罗门因此而断定孩子真正的母亲就是说这句话的人。因为真正的母亲是爱护自己的孩子， 不会愿意一刀两断的。这一原则性的问题打不了折扣，不能折中，更不能迁就。 领导和下属是绩效伙伴 上文谈到同级领导之间的关系，下面来看看如何跟下属相处。跟下属相处最重要的问 题是要理顺领导者和下属之间的关系，领导者和下属究竟是什么关系呢？它是一种互动的关 系。就像跳舞一样，领导者与跟随者必须以互动的方式前进或者是后退，这样才是一个和谐 的整体。那么领导和下属之间除了互动这个关系之外，也可以把它看作是一种绩效伙伴关系， 也就是说领导者的绩效要通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间在目标的 实现上，方式方法要达成共识。 有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的有效利用。要强化领导和下属的这 种关系必须建立持久的信赖原则，这个信赖是连接下属和领导者之间的纽带，这种信赖是金 钱买不来、命运强求不来的。信赖可以让失足的少年重新做人甚至创造很好的未来；信赖也 可以让诸葛亮这样的人物走出茅庐去扶持刘备；信赖可以减少对抗，增强合作，它能真正滋 润人际关系。这种信赖包含两层意义： 1.要赢得下属的信任 赢得下属对你的信任，你就必须做到遵守职业规范和道德，做到以身作则，否则别人 就很难信任你了。 【举例】 有一家公司，总裁一方面强调在严重的财政危机的情况之下，一定要加强预算管理，一定要减缩费用， 这样做无可厚非，这是值得倡导的内容。但是遗憾的是这位总裁自身的做法却违背了他自己的口号：一面 提倡要节约成本，一面他自己又买了一辆豪华的奥迪轿车。这样一来，所有的人都在议论纷纷，公司这么 紧张，财政这么困难，你还在坐这么好的高级轿车。这样的领导者能赢得下属的信任吗？当然不能。所以 领导者要赢得下属对你的信任，一定要做到以身作则。 2.要信任下属 领导者要赢得下属信任的同时也要信任下属。你不能让这个员工工作的时候旁边再派 一个人去盯着，这样做只会让人产生一种更大的猜忌和怀疑，不可能让那些员工大胆地去工 作。 有位领导者在新老交替的过程中强调职业化，职业化就要引进职业化的人才，但在实 际工作中，他却把老员工安置在新员工旁起监督的作用，这样一来新员工就缩手缩脚了。你 如何去建职业化，如何去进一步规范呢？做不到。所以领导人要赢得别人的信任，要信任你 的下属，这样你的影响力才能扩大。 吸引追随者的四个条件 对于领导者最重要的就是如何吸引跟随者，究竟是什么原因驱动我们的下属心甘情愿 地跟随领导者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的权力吗？不是，其实 更多的是靠你个人的魅力。 1.赋予梦想 好的领导者要懂得用远景去吸引人，你要帮员工确定梦想。一个有魅力的能够实现的 梦想，是能够吸引员工跟随你一起去努力的。某公司有一位员工曾经拒绝了一份高薪的工作， 为什么呢？他的回答是：钱和职位对我来说都不重要，最重要的问题是学一技之长。他的梦 想就是成为一位培训师，他觉得这家企业会给他提供这个平台。可以想象他的梦想就是成为 一名职业的培训师，那么谁能帮助他实现这个梦想他自己很清楚，所以这是他愿意留下来的 原因。 2.正直性 要想吸引员工就必须要正直。从这个意义上来说，领导者无论在做任何事情的时候都 要赢得下属对你的尊重。领导者一方面要求下属尽量做好，另一方面，又指示下属他给他做 两套财务账，不该签字的让下属签字。有很多下属就因为这一点，害怕犯怵，觉得领导者逼 他做自己不愿意做的事情，最后他只能选择离开。所以领导者的一言一行都必须恪守职业道 德。 3.公平性 吸引下属的因素是你的公平性。一个领导者能不能公平待人，这一点很重要，你的直 接下属有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的领导者很难做到。领导者喜欢的下属就给 好的工作，领导者喜欢的下属会提前出国学习，领导者喜欢的下属就给更容易完成的任务。 有很多人不愿意在这家企业中留下来就是因为领导者对不同的层级是一种不公平的对待。 4.可靠性 领导者在任何时候，如在员工困难的时候，在员工需要帮助的时候，随时都会出现。 领导者在必要的时候要担当下属的保护人。上级在检查的过程中发现了这样一些问题，如果 领导者把所有的问题都担当下来，下属会怎么样，心里很明白，这是领导者在替他们受过， 他们自然会对你多了一份尊重。所以懂得给下属担当责任、担罪责的人更容易受到下属的拥 戴。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：处理同级关系的“3Ｃ原则”、同级领导关系六貌、处理同级间的冲突、领导和下 属是绩效伙伴、吸引追随者的四个条件。 本文着重讲述了产生冲突的各种原因以及处理冲突的五种策略：竞争、合作、回避、迁就、折中；分 析了同级领导间的六种关系：利人利己、损人利己、损己利人、两败俱伤、独善其身、好聚好散；讨论了 领导者如何与下属相处，如何吸引追随者。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 5讲诊断技术：下属的成熟度如何（上） 【本讲重点】 确定任务的三个阶段 衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 确定任务的三个阶段 要诊断员工的发展层次，首先就要确定你给他的任务是什么？真正的领导过程是从确 定工作任务开始的。有必要来讨论一下如何布置工作任务。布置工作任务也是一门学问，确 定任务的过程大体可以分成三个阶段： ◆确定职位角色 确定员工的职位角色或者是他要担任的职能，也就是说这个员工是做什么的。 ◆布置任务和目标 确定员工的职位角色以后，要布置任务和目标，这个任务和目标应该跟员工的角色相 符合。 ◆可行的行动计划和方案 任务和目标定下来之后，必须要有可行的行动计划和方案，也就是说是对目标和任务 的一种分解。 【自检】 如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属，下属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的 实现呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5－1 衡量员工发展层次的两把尺子 要完成一个任务和目标，或者说这个目标和任务完成的好坏，取决于很多因素：知识、 技能、经验，还有个人的工作兴趣等等。看一名员工能不能把这个任务和目标完成得很好， 从下属的身上来看有两个因素会影响能否完成工作任务。 图 5－1有两个因素影响下属能否完成工作 工作能力 工作能力是什么呢？个人或者是团队为了达成某项特定的目标和任务而必须具备的知 识、技能和经验，所以能力其实就包含这三个因素。 1.知识 知识是一个概念性的内容，它告诉你是什么和为什么。在学校学习的过程中，教授总 是告诉关于课程这个主题的定义是什么，定义讲解结束后还要讲它的重要性，为什么？“是 什么”和“为什么”就是人们所说的知识。知识就是知道如何做。已经培训过，已经受过教 育，就获得知识。 知识也可以分成两个部分：第一部分是常识性知识，这是人们在大学教育和其他的教 育中所获得的；另一部分是专业知识，它是人们在企业实际工作的过程中，通过一对一，通 过肩并肩这样的学习而获得的。 所以从这个方面来看，专业性知识部分其实是在岗位的过程中取得的。这个过程也称 为ＯＧＡＴ，就是岗位培训。在工作岗位中，看你的领导怎么做，看你的同事怎么做，一步 一步来学专业性的知识。 2.技能 技能跟知识不一样，知识是概念性的部分，技能是应用性的部分。技能指的是掌握和 运用专门技术的能力，就是在工作的实践过程中，按部就班，一步一步去操作的这样一种能 力。 【举例】 一位大学老师，他很可能在讲如何使顾客满意这一内容上非常得心应手，因为他知识很丰富。但是这 位老师有没有一定的工作的技能，把他放在一个具体的服务岗位上，他能不能成为一个称职的服务者，这 个还不得而知。为什么？因为他有知识，不见得具有技能。怎么解决顾客投诉，恐怕他在实践中还真不知 道怎么去做。 3.经验 经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。一个做了 5年会计的人和一个仅仅做 了 1个月会计的人虽然都是会计，但是因为他们阅历不同，经历不同，所表现出来的这种工 作的成熟度显然是不一样的。这就是他们经验的区别。 所以衡量一个人能力的高低，就从知识、技能和经验这三个层次去判断。工作能力的 问题反映的是一个人工作的成熟度，它并非与生俱来，而是可以通过实践不断培养出来的。 它是衡量员工发展层次的第一把尺子：工作能力，也就是员工会不会做。 工作意愿 一个员工如果会做但又不愿意做，同样完成不了任务和目标，这是个工作意愿问题。 所谓工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项特定的目标和任务而表现出来的信心、动 机和专心度。工作意愿的强烈程度包含两点： 1.信心 人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念就是信心。信心就在于能做，而 且相信自己可以做到。自信心对每个人来说可能是不一样的，同样一件事情，有的人有 60% 的把握保证做好，但是有些人有 80%的把握还不敢接手，直到有 100%的把握，他还会谦虚地 说这事我会尽力而为。这就反映出人们的自信心的强弱。所以拥有同样的把握和标准，但是 自信心可能会不一样。 2.动机 动机就是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。动机强的人想做事，有愿望 去做事情。 工作意愿包含信心和动机这两个层面。自信心强的人工作意愿可能会更强。动机就是 为什么事情而开始工作，为什么在这个企业工作。人的动机可能不一样，这一点将在激励那 一部分中讲述。一个人的工作意愿反映了他心理的成熟度。衡量一个人的工作意愿的强弱， 可用信心、动机去衡量。 员工发展的四个层次 诊断的技术跟领导风格有关系，领导的过程就像医生看病一样，要先诊断后开药方。 领导的过程也是一样，没有诊断你的员工处于什么样的发展层次，会不会做，想不想做，就 给他一个目标一个任务，就对他采取一种领导方式，这其实也就是相当于没有诊断就给别人 开药方，这样开下去的结果就有可能是误诊。所以从这个意义上说，领导的过程首先要从诊 断开始。 要确定你所管理领导的直接下属到底处于一个什么样的发展层次？员工的发展有以下 四个阶段： 1.能力低，意愿较高 这个阶段员工想做但是不会做。第一阶段其实并不是一个不好的阶段，这个阶段能力 和意愿的训练才刚刚开始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是自信心过 强，甚至言过其实。这就是员工发展的第一个阶段的特征：能力低，意愿较高。 【自检】 （1）例如现在有一位大学生刚刚分配到你的公司，成为你的一个直接的下属，那么这个时候这个下属 他的工作能力如何呢？ （2）工作意愿如何呢？为什么是这样？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5－2 2.能力高一些，意愿非常低 经过 4～5个月的工作以后，员工开始进入发展的第二个阶段，员工的能力和意愿开始 有一些变化，能力相对于第一阶段已经提高了一些，为什么呢？因为刚刚加入这个公司的时 候，公司要给新员工培训，要做职前简介。培训会给新员工很多的知识和忠告，会讲述有关 企业文化的内容和规章制度等等。所以新员工的能力经过 4～5个月的时间以后，会比第一 阶段有些提高。 意愿怎么样呢？第一个阶段的意愿非常地高，初生牛犊不怕虎，那么，经过 4～5个月 以后情况会如何？非常低，低到有可能要离开这家公司。为什么 4～5个月的时间会经历这 么大的转变？ 因为当初他进入这家公司的时候，无论是招聘他的人，无论是这个公司给他的形象， 无论是他自己的理想他都愿意进来，这个时候给他展现的都是企业中比较好的一面。但是经 过四五个月以后，他慢慢地发现这个企业中也有一些不规范的操作，领导者也不是那么尽如 人意，这个企业的环境也不是那么温馨，慢慢地看到了企业中的一些问题和阴暗面。 【案例】 麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了 1100名员工，这是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个 班次，但是仅仅四五个月的时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种意义上 来说给企业带来了很大的损失。 （1）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了，一个员工如果在这个时候走 掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后对他的培训费，这些都白白浪费了。 （2）人才流失会使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往对公司的评价都不是很好，这 样公司的形象就受到影响。 （3）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受到打击。尤其是新员工，在碰 到一些问题的时候，也会想到走。 （4）人才流向竞争对手。通常会流失到什么地方去呢？同行业。从麦当劳出来的人基本都到肯德基， 肯德基的相当一部分总经理都是从麦当劳出来的人。从这个意义上来说，人员的流失，往往都是给竞争对 手培养人才。 3.能力较高，意愿或高或低 经过 9～10个月以后，员工进入到第三阶段，这时员工的能力和阅历已经进入到一个 较高的状态.意愿比起第一阶段可能要低一点，比起第二阶段可能要高一点。其实就像 1500 米赛跑一样，你跑到 400米的时候可能是最难受，这就是所说的第二阶段。但是跑过了这个 阶段，你发现没有那么大的问题。当初对于企业的问题和看法可能有点偏激。 进入第三个阶段以后，员工的工作意愿相对地呈现出一种或高或低的状态。遇到自己 能够胜任的工作的时候，就高。遇到一个具有挑战性工作的时候，工作意愿就降低。所以员 工意愿的高低不稳定的状态说明这个时候自信心不是很足。 4.能力高，意愿也高 进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力和意愿相对比较高， 能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。这个时候，领导者惟一需要布置给他的就是工作 目标，他会做，他也愿意做，相对比较稳定，这种人是值得保留的对象。 员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。第 四阶段能力高意愿也高，为什么？有一句话叫做艺高人胆大，当人们能力提高的时候，他工 作的意愿也在提升，所以这是最理想的发展阶段。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：确定任务的三个阶段、衡量员工发展层次的两把尺子、员工发展的四个层次。主 要从这三个方面详细讲述了如何判断员工的发展层次。 本文着重讲述了工作能力和工作意愿这两把衡量员工发展层次的尺子；根据工作能力和工作意愿的高 低将员工的发展分为四个层次：能力低，意愿较高；能力高一些，意愿非常低；能力较高，意愿或高或低； 能力高，意愿也高。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 6讲诊断技术：下属的成熟度如何（下） 【本讲重点】 案例分析：诊断员工的发展层次 员工的发展层次会固定不变吗 案例分析：诊断员工的发展层次 1.案例一 刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他是最有经验且工作效率很高的 成员。他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。 最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者。该质量团队包含 10多位质量 检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。 尽管在此之前刘峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多生产知 识。 请列出刘峰的工作准备状态： ◆知识（做什么和为什么）__________________________________ ◆技巧（如何做）__________________________________ ◆经验（曾经做过）__________________________________ ◆能力状态是能□不能□ ◆动机（想做）__________________________________ ◆自信心（相信能做好）__________________________________ ◆意愿状态是愿意并自信□不愿、不安□ 2.案例二 李慧是一位信息与技术安全专员。3年来，她一直为一家网络公司的日常工作基本功能的安全运转提 供保障，其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前为止尚未出现过安全纰漏，她为自己 的工作业绩而自豪，并对这份工作充满热情。 现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主要是对公司内部人员上网、 收发Ｅ－ｍａｉｌ和打电话进行监控。虽然这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的 角色而感到不舒服。她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效工作途径。 请列出李慧的工作准备状态： ◆知识（做什么和为什么）__________________________________ ◆技巧（如何做）__________________________________ ◆经验（曾经做过）__________________________________ ◆能力状态是能□不能□ ◆动机（想做）__________________________________ ◆自信心（相信能做好）__________________________________ ◆意愿状态是愿意并自信□不愿、不安□ 3.案例三 唐纳是一家大型连锁超市的店长，他在这个岗位已经工作了 3年，刚接受这家店时，店内商品的损耗 达到 %，而公司要求的损耗标准是 %以内，经过努力，唐纳和他的同伴最终将损耗控制在 %，并 连续两年维持在该水平。 现在公司制定并下达了更为严格的标准，要求开业满两年的连锁超市将商品损耗控制在 %以内，唐 纳的同事们都认为这是一个难以达成的目标。 而唐纳则着手开始两方面的工作：他要求一位助手到控制损耗最出色的连锁店去学习并寻找秘诀；另 外他要求内部审计人员写出报告，找出导致损耗的 5个最普遍原因。唐纳认为降低损耗是必要且可行的， 他正计划与同伴一起研讨并制定下一步的行动方案。 请列出唐纳的工作准备状态： ◆知识（做什么和为什么）__________________________________ ◆技巧（如何做）__________________________________ ◆经验（曾经做过）__________________________________ ◆能力状态是能□不能□ ◆动机（想做）__________________________________ ◆自信心（相信能做好）__________________________________ ◆意愿状态是愿意并自信□不愿、不安□ 见参考答案 6－1 员工的发展层次会固定不变吗 这四个发展阶段，是维持不变的吗？当员工发展到第四个阶段是不是就不变了呢？不 是。在什么情况下他可能会变呢？上文所举例子是以时间来作为说明，也就是说这个员工在 什么时间处于什么层次，其实这样的说法是不准确的，真正衡量员工的发展层次是按任务和 目标来分析的。 例如你现在做的是人事经理，相对于这个角色你处于第四阶段，你很成熟了。但是明 天把你调到财务部去任财务经理，那么相对于财务经理这个角色你处于什么阶段呢？你可能 就是处于第一阶段或者是第二阶段。所以准确地说，员工处于什么样的发展层次取决于给他 的目标和任务是什么。 员工的分类 是不是所有的员工都可以造就呢？不管什么样成绩的员工都可以把他培养到第四阶段 吗？相对于很多任务，在很大程度上，所有的员工都是有潜力和价值的。有人说天下没有不 好的员工，只有不好的管理者。但是事实上，员工的表现还是千差万别的，根据绩效的好坏， 企业中的人员大体可以分成三种类型： 1.人财 人财应该说是工作比较主动积极的人，他能够主动地给自己定目标，定计划，工作比 较努力。不仅如此，他还能够影响别人，指导别人工作，他能够起到模范带头作用，这些人 可以说是企业稳定的骨干，他能给企业带来财富，所以把他称为人财。通常人财都具有以下 的一些特征： ◆懂得自我激励。他不需要领导者来给他激励，他会知道如何保持自己的这种工作干 劲和热情。面对一个复杂和一个挑战性的工作，他们会奋力而为，不是知难而退。 ◆懂得用最少的资源和时间来达成目标。他把艰难的形势看作是一种机会，看作是对 自己的一种磨炼。另外在这种困境之下能把事情做好，能证明他是有价值的。他充分地利用 时间，懂得花最少的时间去创造最大的价值。 ◆能客观地评价公司目前面临的问题和现状。面对公司目前面临的困境，他能准确、 客观地分析公司的现状和存在的问题，并提出解决的方案。 ◆懂得抓住一切机会给自己充电。他能够抓住一切机会来学习新的知识，提升自己的 技能，不断为自己充电。 ◆是变革的推动者。他会不断地开辟新方法来完成任务，所以说他是变革的推动者、 支持者。 ◆及时做出决策。在信息不太充分的情形之下，他能够镇定地去做出决策。 ◆不怕失败。他不怕失败，能够从失败中总结出经验和教训。 因为他给公司创造的财富是相当可观，那么他拥有以上这些特征就可以称得上是公司 的人财。通常来说在一家公司中，这样的人财只占到 20%。 2.人在 人在是指听从指挥的人。他不迟到，不早退，规规矩矩地工作，偶尔加班也没有问题， 这类人对于加给他的任务大体都能完成，只是有一点，没有布置的任务他也不会多做一点， 没有指示和命令，只是保持人在公司里而已，所以称这样的人为人在。 人在具有以下一些特征： ◆他习惯跟随别人，而不是领导别人。 ◆他容易受外界的一些影响，需要外界的一些刺激和鼓励才能够去做事情。 ◆通常他不愿意公开发表自己的意见，他不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新。 ◆他渴望被别人认同，渴望得到口头表扬、照片见报、上电视等等这样一些方式的鼓 舞。 ◆在困难的情况之下他通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他害怕失去工作， 所以总是在按一定的规则在做事情。 这样的人物把他称作为人在，他是公司里好的老百姓，一般来说企业中这种人大体占 到 60%左右，有的时候可能会达到 70%。 3人灾 可以这样评价人灾：有这些人在，工作肯定没戏，千万别让他到这个部门来工作。人 灾的所思和所想都表现出一种否定、消极、怀疑，甚至有的时候是一种讽刺，或者是保守的 状态。这些人的嘴巴就像小喇叭一样，到处给你传播负面的消息，不要说给公司做什么贡献， 他们基本上是在给公司制造一些麻烦，这样的人让他留在公司其实是一种灾难。 人灾的特征是什么呢？ 首先是置疑权威，好像领导都不如他。通常是背后议论人，背后搞小动作，他们抱怨 公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？目前所做的事情对吗？他对于各种政策和程序的 努力或变革缺乏信心。他给人的一种感觉永远是受害者的面孔，他喜欢感情用事，某种意义 上说他是一种旧习惯和旧程序的卫道士。你很难跟他进行一些建设性的对话，真正工作的时 候，他要么是称病，要么就消失了。 符合这些特征的人，大体上就是属于人灾的这一类型。平均来说在公司中大约有 10%～ 20%这样类型的人，虽然比例不大，但是这些人的影响面却相当宽，最好有机会能够把他们 清理出去或者是改造过来。 三种类型的员工分析及对待 1.三种类型的员工分析 领导者应该花一点时间去诊断一下，谁是人财，谁是人在，谁是人灾，不同的人对于 企业的作用和创造的价值有很大的区别。你的责任就是留下金子，淘去沙子。 表 6－1员工分类表 员工类型分析角度 人财 人在 人灾 工作的主动性 属于自燃型的，不需要上 司给他鼓舞、指示，就能 主动地工作，而且还能够 起到模范带头作用 不是自燃型的人才，而是 难燃型的人才，所以积极 性不高 属于不燃型的人才，他的 存在本身就是一种多余 创造的价值 能够给公司带来财富并 创造更高的价值。对于公 司的贡献大于公司给他 的收入 人在的贡献大约等于他 所获得的收入 他的破坏性大于他的贡 献性，个人收入少一分钱 都不行，做了一点点事情 就要向别人广播 其他 在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称为 干部，就是干活的一部分 是看别人的指示以后才 去做事的人，所以把他称 为看部，就是看别人再行 事 他的存在本身就是一种 多余，所以被称为砍部， 就是应该砍掉的那一部 分 2.如何对待附加值不同的人 现实当中人的这种价值远远超过了这些基本材料的价格，就收入来讲，有的人是月薪 几百元，有的人是月薪数千元，甚至是几万元，到底是什么造成了这种差距呢？就是每个人 在这方面的附加值不同而造成的。这种差距就是附加值的差异，人财的附加值比人在要高， 人在的附加值比人灾要高，一流的领导者要懂得如何去对待附加值不同的人，以下有几点建 议： ◆要保护上层的 20%的“人财” 要尽快培养公司的优秀分子，当公司面临着最危险局面的时候，公司的 20%的优秀人财 会表现出两种状态，要么离开公司，要么可能会在公司这种大的环境影响之下失去前进的动 力。这是有可能的。 【案例】 20世纪 90年代末期有一家曾是财富 500强并排名在前 50名的企业，当时危机四伏，股价一路狂泄， 在工业界的排名直线下降。通过调查发现，导致衰败的大致原因是由于优秀人才的流失。本来该占公司 20% 的优秀人才，实际上只剩了 10%左右，这些优秀人才的流失对于中间的 70%的人在，产生了极大的影响，他 们认为那些最出色最聪明的人都抛弃了这家公司，那这家公司还有什么可救的？ 在这个案例中你会得到启发，越是在困难的情况下，领导者越是要保留住这些优秀的 人财，当你善待人财的时候，同时你也向中间的 70%的人在传递一个信息，那就是他们应该 效仿那些优秀的人财。 ◆激励中间层次的“人在” 如果给 20%的优秀人才创造一种机会，给他们工作的空间，能够保留住他们，那么对中 级管理层需要做的就是如何去激励他们。在公司拥有足够多的人在，如果能把这一部分人中 的 1/4改造过来，成为企业的优秀员工当中的一员，这个时候你的企业的优秀员工的队伍将 拓展到 38%左右，这给公司将注入一股新的发展动力。 所谓好的领导者要懂得如何去改造中间层，让他成为优秀人才的一员。要改造这些中 间层惟一的方式就是动用激励的手段，依靠激励，确实可以创造一种奇迹，在后面的内容中 会谈到如何激励的问题。 ◆辞退“人灾” 对于这部分人灾，应公事公办，快刀斩乱麻，把这些人辞退。但是在现实中有可能会 引起一些振荡。为什么呢？这些人灾相当一部分人在公司中都是一些老人，他们曾经为公司 做出了贡献，只是他们现在不再适应新的工作的要求，只是他们的职业观念还是比较保守， 只是他们还不赞成公司的一些变革，所以企业认为他们不能适应现在的要求。既然曾经做出 了一些贡献，这个时候你要请他们走也没有那么容易，怎么办呢？可以采取一种方式：提前 让他们退休。 这些人如果要请他们走，要给他们适当的补偿。可以给他们适当的资金，或者有些企 业有这种给予股权股票这方面的补偿。这样做并不是为了鼓励那些落后的人，裁员也要让你 的员工感觉到这个公司是以人为本的，因为今天你对这一批人怎么做，会影响到未来你对其 他的人怎么处理。企业总是要逐步地淘汰一些不适应这个公司发展的人员，与其让这一部分 人在新的企业文化中受折磨，情绪低落，而且还发挥不了什么作用，还不如让他们高兴地离 开，这是一种双赢的策略和方法。 如果这一条在这个企业根本行不通，也可以考虑另外一种方式，就是领导者要学会忽 视他们，应该把自己的时间集中在能给企业带来价值的人身上，而不是无休止地去聆听这些 人灾的抱怨。所以说领导者要懂得什么事情该做，什么样的事情要放弃。正所谓有所为，有 所不为。 员工离职的原因及解决方法 1.员工离职的原因 要想保留自己的优秀的人才队伍，首先必须搞清楚一个问题，就是员工为什么离职？ 找到了员工离职的原因，才可以防患于未然，从这些离职的原因出发，做出有效的保留计划。 2.保留员工离职的方法 对于不同的企业而言，离职的原因可能是多种多样，也不尽相同的。那么针对这些问 题，如何保留员工呢？ ◆争取做到让好人出头 当领导者发现这个员工的表现非常卓越的时候，就应该立刻奖赏他，包括晋升、额外 的奖金、表扬。努力工作的员工在企业里面并不多见，这些人不应该被忽略，保留这些人财 最佳的方法就是赞赏他，认可他。 ◆保持沟通管道的畅通 所有的员工抱怨都应该被重视并有所回应。当员工在开始抱怨的时候这可能是离职前 的一个信号，加强沟通的方式有很多，通常的做法是：设立员工沟通日，这一天中任何人都 可以进来沟通，实行开门政策；举行员工座谈会，听一听他们对公司或对领导的看法。 【自检】 “沟通障碍主要由信息发送者引起的”，你是否同意这种说法？ 谈谈自己的看法。 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 6－2 ◆营造学习的环境 如果不断地给员工提供培训的机会，让他感觉到离开这个公司对自己是一种损失，那 他就不会离开。 ◆员工满意度调查 每年进行一次员工满意度调查，针对员工满意度调查的结果，把最不满意的 5件事情 拿出来制定目标和行动计划，完成改善。这样员工的满意度就会提升，企业会在解决问题的 过程中逐步升级。 ◆公平待人 公平待人，加上必要的同情心。公司的法规适合所有的人，一般员工违规，一定要去 惩戒，但是切记惩戒的时候带一点同情心。除了一些大的过错之外，许多失误还是可以弥补 的。给犯错误的员工一些同情心，员工就会心存感激，工作就会更加努力。 ◆排除不良的风气 具有破坏作用的人一定要把他请走。尤其是人灾到处传播负面的消息，不要说给公司 做什么贡献，他基本上是在给公司制造麻烦，这样的人留在公司其实是一种灾难。 ◆分散股权留人财 留住中高级管理人才的一个最好的方法就是采取股权激励的方式。在保留人才方面， 有不少的企业采取了积极的方式和方法，包括政策留人、感情留人、事业留人和发展留人等 等。每家企业可以从自己的实际出发，建立一套人才保留的系统工程。 员工离职的原因很多，但是只要领导者根据自己的情况做到以上七点，就能够保留一 批优秀的人财，保证公司正常的运转。 【本讲小结】 这一讲主要进行了案例分析：诊断员工的发展层次；讨论了员工的发展层次是否会固定不变。 本文在案例分析中对三个不同特点的员工进行了分析，讨论了他们的知识、技能、经验，判断了他们 所处的发展阶段；着重对人财、人在、人灾三种不同类型的员工进行了详细描述，针对这三种员工的不同 特点，提出了不同的管理方案；同时从不同方面概述了并分析了员工离职的原因，提出了解决的方案。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 7讲统驭技术：选择你的领导风格（上） 【本讲重点】 两种不同的领导行为 四种不同的领导风格 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关 活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为， 可以把领导者的行为分成两种： 指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一 种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在 5个Ｗ和 2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个 时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。 在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。 2指挥性行为的特点 ◆强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥 性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些 事项，总结的时候应该如何做。 ◆组织 组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一 项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么， 这是结构。 如何完成这个任务呢？这就需要组织有关的资源。这些资源中，第一是人，有多少原 有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。第二是财，有多少钱作为开发费。 第三是物，在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间，必须在多长时间之内把 这家分公司组建完毕。第五是信息资源，要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？ 他们的市场占有率有多少？这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导 者会给出明确的指示。 ◆提供忠告 当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按 照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告，以过 来人的方式给你提供一些做事的风格或者方法。所以一个指挥性行为的领导者就等于在教你 如何去做。 【自检】 请你思考，指挥行为偏强的领导者懂得教员工如何完成任务，员工的能力和员工的工作意愿，这两点 哪一点会得到提高呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 7－1 ◆监督 一个指挥性行为的领导者从来就不可能把一个任务布置给员工以后，就不管不闻不问 了。领导者会采取有效的监督方式。 这四个词语是指挥性行为的关键词，它们可以帮助判断一位领导的行为。领导者的指 挥性行为偏强，会对员工的工作能力有所帮助，在这两者中可以找到对应的关系。 支持性行为 领导者的日常活动中还有很多其他的内容，包括解释公司的决定，包括当下属做得好 的时候给下属正面认知、赞扬，包括跟下属的沟通，包括对下属的鼓励等等，这些可以看作 是另外一种领导者的行为，叫做支持性行为。支持性行为就是对下属的努力表示支持，鼓励 下属自发地去完成目标。指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做，一位支 持性行为的领导者总是在鼓励和赞美下属，提高下属的自信心。 支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所 以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属冒险。 通过这种方式，来鼓励员工去做事情，自己想办法，自己解决问题。支持性行为有几 个关键词： 1.问 一位支持性行为的领导者习惯去问员工问题，例如一个领导者召集所有人在一起开会， 指挥性的领导者可能从一开始就提出问题在哪里，但是支持性行为的领导者可能问大家：最 近一段时间以来公司的离职率偏高，在座的各位都是资深的经理人，你们了解一线的情况， 你们了解公司的人员为什么会离开，你们有什么好的意见和想法贡献出来，如何有效地保留 公司的员工？ 2.听 问完了之后，接下来领导者要做的就是积极地聆听，这就是支持性行为的第二个关键 词：听。有一位企业家说过一句话，有效的领导是从聆听开始的。听，对于领导者来说是一 个重要的技术，在沟通的技巧中会讲到如何聆听。有人说，过去的领导者懂得如何去说，但 是未来的领导者是要懂得如何去听。要一心一意地去听，还要做出适时的反应。 3.鼓励 支持性行为的领导者总是在鼓励员工去做事情时，从来不会给员工一个现成的答案， 而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属去冒险。 4.解释 领导者在必要的时候应该向下属解释为什么要去做这件事，它的重要性如何。所以只 有跟下属解释很清楚的时候，下属才更有意愿去完成工作。 【自检】 如果一个领导者与你见面之后，跟你说了一段话：“最近我碰到了比较棘手的几个问题，你是公司比 较优秀的骨干，能不能下午两点到我的办公室，我很想听一听关于这件事情你是怎么看的，你有什么好的 想法和建议。”当领导者跟你说了这么一段话的时候，你的能力和意愿哪一点会得到提升呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 7－2 员工的发展有两个尺度：能力和意愿；而领导的行为有两种方式：指挥性行为和支持 性行为。指挥性行为对员工的工作能力有帮助，支持性行为对员工的工作意愿有帮助，这两 者是一一对应的关系。 四种不同的领导风格 指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。任何 一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指 挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。 有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为 作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方 法。 图 7－1四种不同的领导风格 1.命令式的领导方式 指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。也就是第一种领导类型，用Ｓ1表示。Ｓ是 什么意思呢？Ｓ（Ｓｔｙｌｅ）是领导风格的类型。命令式的领导方式和风格有什么样的特 征呢？ 【自检】 （1）想一想这种命令式的领导风格和方式适合在什么时候去运用？ （2）员工的发展层次是有区别的，第一阶段是能力不足，意愿很高；第二阶段，是能力有一些，但是 工作的意愿很低；第三阶段，是能力比较高，但是工作的意愿是波动的；第四阶段是能力比较高，意愿也 比较高。针对这四种不同的员工，命令式的领导方式最适合谁？ （3）什么样的行为对员工的工作能力有帮助呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 7－3 2.教练式的领导方式 见图 7－1，在右上角的部分，这种领导方式称为Ｓ2，教练式的领导方式。指挥性行为 偏高，支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。在球场上踢球的时 候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励， 所以他一边指挥，一边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提 升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。 你适合指导什么样的员工呢？高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮 助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。第二阶段的员工能力只有一点点， 所以还需要指挥，工作的意愿相当不足。所以，要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动 第二阶段的员工。 教练式的领导方式和方法有这样一些特点： 面对第二阶段的员工，教练式的领导者应该如何去做呢？首先要帮助下属确定问题， 下属可能还不知道问题出在哪里。第二，要帮助下属设定一些目标。第三，务必说清楚决策 的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支 持和赞美下属的任何意见和建议。但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。这就 是Ｓ2的领导方式——教练式适合指导的是第二阶段的员工。因为第二阶段的员工能力和意 愿都不足，正好用双高的领导模式来对称地指导他。 3.支持式的领导方式 图 7－1左上角这个部分，用Ｓ3表示，它的特征是什么呢？高支持，低指挥，多支持， 少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。支持式的领导风格和方法在 决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下 属共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决 定。 支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导 向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。支持式风格的领导者他适合 指导谁呢？ 高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。正好适 合指导的是第三阶段的员工。第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已经 有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动，面对一个上下波动的员工，自信心 不足的员工，领导者就要对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个问题你 都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这种支持性的语言，员工就会得到鼓励。 4.授权式的领导方式 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是授权式的领导模式，本文用Ｓ4表示。双低 的领导模式适合的是谁呢？自然是双高员工的发展阶段。员工的能力高，不需要你再指挥， 员工的意愿足，也不需要你支持，所以授权式的领导风格和方法，适合指导的是第四阶段的 员工。领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自 己去发现问题，纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。面对第四 阶段的员工，领导者根本不需要给他们太多的激励，也根本不需要给他们太多的指挥，因为 他们已经非常成熟了，少给指挥，少给激励，但并不是不给指挥，不给支持，只是适当少一 点点就可以了。第四阶段的员工会懂得自我激励。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了两种不同的领导行为、四种不同的领导风格。主要从这两个方面详细讲述了领导者 的特点。 本文着重讲述了两种行为：支持性行为和指挥性行为。分析了具有这两种不同行为的领导者各自具备 的特点。同时讲述了命令式、教练式、支持式、授权式四种不同的领导方式，分析了每一种领导方式的特 点以及四种不同的方式分别适合哪一阶段的员工。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 8讲统驭技术：选择你的领导风格（下） 【本讲重点】 领导风格的选择 个人领导风格的诊断 四种领导风格的共同特点 四种领导风格的弹性应用 领导风格的选择 1.野牛群首领模式 在草原上成千上万的野牛群奔腾起来的场面非常壮观。野牛群有一个特点：所有的野 牛都服从野牛群首领的指挥，野牛群首领跑在最前面，它走到哪里，所有的野牛都是亦步亦 趋地紧紧跟随。早期的移民在捕猎野牛时，只需要把野牛群的首领放倒，所有的野牛就在原 地待命，任人宰割。 企业很多时候也有类似情况。Ｓ1的领导方式其实就像野牛群的首领，命令式的领导风 格和方法，一切都在领导者的计划、控制、管理的范围之内，下属就没有太多自由发挥的空 间。用命令式的领导方式来指导下属时，渗透的只是领导者一个人的思想，下属只不过是把 领导者个人的思想发扬光大而已，而不会有更多的创新和补充。 因此，如果企业的领导者永远只是自己拍脑袋做决定，就极有可能扮演了野牛群首领 的角色。企业成功可能是因为领导者的功能，但是失败也可能是领导者的直接过错。只要领 导者自身潦倒或者方向选择不准确，那么整个企业可能就跟着消失。命令式的领导风格方法 虽然有它适合的群体，但是它存在的问题不小，作为领导者要时刻注意不要扮演野牛群首领 的角色。 2.大雁领飞模式 大雁是一种团结精神很强的动物，它们领导的方式非常有特点。大雁在飞翔的时候， 通常都会排成人字型或者Ｖ字型，因为用这样的方式去飞行可以省时省力。在最前面有领头 雁领航，大雁在扇动翅膀的时候，其它的大雁可以借力飞行。这样，大雁就可以节省相当的 体力。显然，领头雁最累，但是大雁这种动物很聪明，在飞翔的时候，总是不断地交换领航 权。当领头雁飞累了的时候，它会自动地退居二线，后面的大雁替补上去。 这种大雁领飞的模式给人们一些重要的启示：领导者也应该意识到并不是所有的目标 和任务都是自己最擅长的，对于某些具体的任务和目标，下属可能更为擅长。这种情形下， 领导者应该适时地交换领航权，应该懂得怎么样去授权给下属，建立一种分权的领导体制。 当然，分权或者授权具体能否成功，还需要看企业的基础。 3.倡导授权式的领导风格 命令式、教练式、支持式和授权式等四种不同的领导方式和员工的四个发展阶段之间 是一一匹配的关系。这四种领导方式并没有严格的好坏之分，它们都有各自适合的场合和适 合各自指导的员工层面。 企业有自己的发展阶段和生命周期，如果企业还处于发展的初期阶段，命令式的领导 风格可能是行之有效的；到企业成熟的时候，如果还采用命令和教练，而没有授权，那对企 业的风险就会加大，对领导者本身也是拖累。所以，从这个意义上来说，更加倡导领导者向 授权式的领导方向迈进，因为授权式的领导风格和方法相对来说是最省时省力的。 个人领导风格的诊断 根据本讲附录工具表单所提供的测试内容和评分标准，就可以评测出领导者的个人领 导风格的类型。接下来将根据测试的得分，对个人的领导风格的优缺点做出分析。 ＬＡＳＩ领导型态调查表共有 12个情景。其中，员工处于Ｄ1、Ｄ2、Ｄ3和Ｄ4发展 阶段的各有 3种情况。即采用命令式的方式 3次、教练式的方式 3次、支持式的方式 3次、 授权式的方式 3次。如果得分是正分，说明领导风格对于下属的匹配度还不错。分数越高， 说明匹配性越强；分数越低，则这种匹配性越弱。如果负分很多，那么就需要注意多多提高 自身的领导水平。 表 8－1领导风格与员工发展阶段匹配表 员工的发展阶段 匹配的领导风格 Ｄ1阶段 命令式 Ｄ2阶段 教练式 Ｄ3阶段 支持式 Ｄ4阶段 授权式 Ｓ1、Ｓ2、Ｓ3、Ｓ4重叠的数字加在一起为 12个。如果在Ｓ1板块的得分最高，表明 主要的领导风格是Ｓ1。在这四个领导方式中，分数最高的就代表主要领导风格，也就是该 领导者最习惯使用的方式；分数第二高的是次要领导风格。 表 8－2领导型态分析结果表 测试得分 分析结果 S1=3,S2=3,S3=3,S4=3 最佳领导方式 S1+S2偏高 命令式或教练式风格，业务和专业技能很强，倾向于 以任务和目标为导向，指挥性行为偏多，支持和授权 不足 S3+S4偏高 支持性行为较多，倾向于以支持为主 S3偏高，S4=0 支持式风格，比较开明，但授权不够，需要做些调整 主要领导风格和次要领导风格结合在一起，就是领导风格影响区域。准确地说，对于 最好的领导方式，其领导风格的最佳分布应该是“3、3、3、3”。接近于这个标准分布，说 明领导风格具有相当的弹性度。 ＬＡＳＩ领导型态调查是对领导风格的测试和简单的优缺点分析。作为领导者，应该 根据测试的结果，调整好自己的这种领导行为，在实际的领导工作中活学活用。 四种领导风格的共同特点 仔细分析命令式、教练式、支持式和授权式四种类型的领导风格，不难发现，这四种 领导风格都具有一些共同的特点。 1.都需要设定目标 这四种领导方式和方法都需要设定目标。不管员工是处在Ｄ1阶段还是Ｄ4阶段，也不 管领导者采用的是命令式的领导方式还是授权式的领导方式，都必须给员工布置一个目标。 任何时候都不能把目标的决定权下放给下属。但是在制定目标的时候可以吸收下属来参与。 对于层级越高的员工，他们的参与性要越强。对于一个Ｄ1阶段的员工，可能真的需要布置 目标；对于一个Ｄ4阶段的员工，可以采用的询问方式，进行双向的沟通确定其工作目标。 2.都需要注意观察并跟踪下属的绩效 能被接受且具有激励性的目标应当是富于挑战性的并有可能实现的目标。这些目标有 一定的难度促使下属更加努力。作为领导，应该密切注意观察下属在实现工作目标过程中的 工作效果。在跟踪观察下属的绩效过程中，就能够发现对于这样的工作目标，该员工是否可 以胜任，在工作中是否得到充分发挥了自己的全力。领导者对下属的要求是要完成预定目标， 由于不同的员工处于不同的发展阶段，个人能力也有所不同，在工作过程中可能产生偏差。 领导者需要及时将自己的评价反馈给员工，如果不注意观察并跟踪下属的绩效，是谈不上反 馈的。 3.都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈 在对下属的绩效跟踪过程中，领导者要适时地给予反馈。检查工作情况的好坏和完成 任务质量的优劣，必须要给予相应的反馈。反馈分为以下四种： ◆正面的反馈 正面的反馈也叫赞扬。 领导者要重视反馈技巧的运用。正面的反馈对于下属来说非常关键。当一个下属做得 很好的时候，只有及时给予正面的赞扬和认可，好的行为才有可能继续出现。因此，正面认 知可以鼓励好的行为再出现。这跟夸奖小孩子讲礼貌，小孩变得更礼貌是同一个道理。 【事例】 某公司的总裁在开会的时候就说，在这个公司里，公文的写作水平整体还不是很高，但是公关部门的 小刘的公文写的非常好。因为，首先她给出问题的时候同时也给出答案；其次，她给出答案的时候还有几 点建设性的意见可供选择；再次，她会给公司算一笔账，可以确定选择哪种方式更合适。公文写的言简意 赅，而且有问题有建议，通过例举数据，说服力很强。经过总裁这么一番表扬，小刘的公文越写越好，仅 仅过了一个月以后，她开始对整个公司的员工进行如何写好公文的写作培训。 正面的认知和正面的反馈可以鼓励好的行动不断地出现。如果她做得好和不好都没人理采，说不定她 就不再努力写好了。 ◆修正性的反馈 在承认员工做得好的地方，同时也指出不足。 修正性的反馈也就是“三明治的原则”：上面一块面包为优点，中间一块牛肉为缺点， 下面一块面包为相信能够改正。例如员工迟到的时候，领导者就可以采用修正性的反馈代替 批评。如是对员工说，你的考勤历来不错，怎么这周有 3次迟到？是不是有什么事情呢？这 样会使员工在意识到自己问题的同时，也感受到了家庭般的温暖，他下次就会注意不迟到。 ◆负面的反馈 就是通常所说的批评。建议领导者尽量不要采用批评，而应该多用修正性的反馈。负 面反馈就相当于从感情存款里提款，用的越多，总有一天会透支。 对下属批评的时候要很小心，最好不批评，或直接禁止批评。例如，某员工偶然一次 迟到被领导发现，领导批评后，这名员工可能就会觉得领导在他出勤很好的时候从不注意， 偶尔迟到一次就盯上了。员工心里慢慢产生反感情绪，对工作的积极性会有很大影响。 ◆没有反馈 也就是不管下属做得好还是做得不好，作为领导者都不过问，任其发展。没有反馈是 最糟糕的情形。做得好与不好，都没有任何评价，所以没有反馈比负面反馈更糟糕。因此， 作为领导者，应该多注意一些针对下属的反馈技巧，要加强沟通。 四种领导风格的弹性运用 1.角色改变应注意的问题 在企业中，普遍存在这种情形：企业的销售业务做得优秀，销售人员就提升为销售经 理；工程师做好了，马上就被提升为工程师的经理。实际上，从业务走向管理的过程中是有 很多关键点的，而且具有一定的风险。工程师干得出色，只是说明他作为工程师的业务能力 和专业知识很好，在这些方面，他是处于Ｄ4发展阶段。工程师被提拔为经理后，其业务范 围实际转到了管理方面。在管理方面，工程师可能并不熟悉，他可能一下降到了Ｄ1或者Ｄ 2阶段。从熟悉变为不熟悉，从足以胜任的原岗位变为不一定能胜任的经理职位，风险就产 生了。实际上，随着员工的升迁，这种转变是客观存在的。但是在转变的时候，必须注意以 下几个基本点： ◆角色转变 过去是作为员工，是一个运动员的角色；提升以后，就要扮演一个教练的角色，所以 角色从运动员转变为教练。 ◆工作内容的改变 过去作为一名工程师，工作内容主要是测试产品；被提拔为经理后，其工作内容就转 变为管理员工。 ◆技巧的转变 过去作为工程师主要是用测试技巧以及业务技能等；作为一名管理者，应用的是管理 技巧。 ◆人际关系的改变 过去作为一名下属，工作只要得到主管上司认可和赏识就足够了，所以被喜欢就能成 功；现在作为一名领导者，必须面对各个不同的员工，不管喜欢不喜欢都要去面对，所以必 须要从受人喜欢变成受所有人的尊重。 ◆评价方式的转变 过去评价一个人好不好就看他的业务技能，测试水平好，那么个人绩效就好；现在作 为一个领导者，评价的时候就不是只看个人，而是看整个团队。 因此，将任何一个人提升到一个更高层次的时候，最好是对其做相应的培训。否则， 缺乏技能培训，赶鸭子上架，出了问题领导者首先要承担责任。 2.做一名弹性的领导者 在实际的工作中，往往会出现这样的情况：如果用Ｓ1命令式的方式盲目告诉下属该做 什么并放手让他们去做，由于下属仍然在Ｄ4发展阶段，其下属最后的结果不如预期，而领 导者此时又像Ｓ1一样，苛责下属，追查错源，甚至最终开除他。这样做只能带给主管的挫 败感和下属的愤怒感。因此，必须提防陷入一种权变领导的陷井之中，必须弹性地运用四种 不同的领导风格和方法，在企业的不同生命阶段采用不同的领导方式，在对不同的人采用不 同的领导方式。 【自检】 阅读以下“彼得个案”，结合本讲的学习，讨论并回答下列问题： 彼得做测试工程师已经 10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。虽然有时需要加班， 但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表 现也非常满意。 ◆彼得作为测试工程师的发展阶段是。_________________ ◆彼得作为测试工程师的工作绩效是。_________________（高、低） 最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘来了，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试组经理。 他从来没管理过一个小组，彼得依旧工作在生产线上亲自测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上， 老板告诉他，生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个人，并告诉他要对新的工程师进行 培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。 ◆彼得作为小组经理的发展阶段。_________________ ◆在彼得被提升为小组经理时，他需要从他的老板那里得到什么？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ◆彼得作为小组经理的工作绩效。________________（高、低） 不久，彼得的老板收到许多投诉，生产经理告诉彼得，由于产品不能进行测试，延误 了产品的生产。许多次彼得不得不工作到深夜。 （1）你认为彼得的老板在领导风格方面问题何在？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ （2）彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转变的过程中要注意哪些问题？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ （3）如果你是彼得的老板，你将如何做？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 8－1 【本讲小结】 这一讲主要讨论了以下几个问题：四种不同的领导风格：命令式、教练式、支持式和授权式；领导风 格的选择，具体介绍了两种具有对比性的模式；并结合工具表单的调查表确定个人领导风格，分析各种领 导风格的优缺点。 最后，还谈到了弹性运用四种领导风格的问题，即因人而易、因时而异、因事而异。在企业的不同生 命阶段，对不同的人要采用不同的领导方式；对于同一个人，根据其不同的发展阶，采用不同的领导方式。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 引言 【本讲重点】 拥有精湛的技能才能达到目标 创造成长的环境 第 9讲教练技术：造就精英下属（上） 【本讲重点】 拥有精湛的技能才能达到目标 创造成长的环境 拥有精湛的技能才能达到目标 衡量员工发展层次的尺度 衡量员工发展层次主要有两个尺度：能力和意愿。如果把意愿作为横轴，能力作为纵 轴，就可以分出四种不同发展层次的员工：能力高意愿低的、能力高意愿高的、能力低意愿 低的和能力低意愿高的（如图 9－1）。 在四种不同的员工中，有一类员工很特殊，即：能力低而意愿高的员工。这一类员工 在现实中是普遍存在的，因为任何员工进行某项工作的时候，都会经历一个从不太懂或者根 本不会做发展到熟悉的入门阶段。这类员工身上存在一种优势，他们有的把工作做出色的强 烈欲望，积极性很高。针对想做而不会做的员工，企业应该采取教练的方式提升这部分员工 的能力。 图 9－1员工发展层次图 为什么要培养下属 作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只靠领导一个 人搞好企业显然是不可能的。作为企业，要实现其发展目标，需要全体员工的共同努力；作 为一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨 大的财富。因此，作为领导者，必须清楚地意识到培养下属的必要性。 1．培养下属有利于提高绩效 领导和下属的绩效是紧密相连的，因此领导和下属的关系是绩效伙伴的关系，下属的 绩效直接关系到领导者的绩效。从这个意义上说，领导者培育自己的下属是非常有必要的。 主管的职责并不是对所有的事情都要详细规定该怎么做。如果经常性地采用命令式的 方式指导下属，下属是不太可能有新的发明和创造的。长此以往，下属往往在遇到困难的时 候就对领导习惯性地产生依赖。而员工缺乏创造性，对于提高工作绩效是大为不利的。所以， 领导者应该意识到，教给下属的是一种方法或者方式，而不是代替下属解决具体问题。这就 关系到对于下属的培养。培养出能干的下属，领导者在处理事情的时候也就可以省心省力了。 2．培养下属有利于留住人才 由于更换合格的有经验的员工越来越困难，成本越来越高，所以留住优秀员工非常重 要。加强对下属的培养，有利于其对企业的归属感，有利于留住优秀人才。 获得人才的途径虽然很多，例如可以通过各种渠道挖出最优秀的人才加入到公司，但 如果不注意留住人才，公司的一大批人才也可能源源不断地流出，这样做是很不划算的。所 以说“找人才不如留人才，留人才不如造人才”。 将这些人留下来放到企业中，与其等待让他在经验过程中缓慢的成长，还不如有计划 地去造就人才。企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为“财”，其中，“材” 指的是材料，“才”指的是人才，“财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转化， 才是真正有价值的工作。 另外，对员工进行培训，相对来说成本较低，风险较小。很多ＭＢＡ教材上都提到： 在人身上投资所能得到最高回报是 1：30。所以有人说在人身上投资是风险最小的投资。当 然这种培训应该是适当的，应该是适合企业的需求，根据需求制订培训计划，再实施计划， 才会行之有效。 3．培养下属有利于提升整个团队的能力 领导者本质上就是通过别人（包括下属，包括整个的团队）来完成工作，团队的绩效 好，领导者的绩效才可能好。在很多知名企业中，升迁的条件往往是：所领导的团队的绩效 有多好，而不是领导者个人的能力有多强。如果领导者的个人能力非常强，下属解决不了的 问题由领导者自己来解决，这样的人充其量就是一个超人，但绝不是一个好的领导者。好的 领导者扮演的是顾问或知音的角色，懂得让别人去解决问题。 团队的绩效关系到领导者的绩效。对于团队，有一些新的解释，如图 9－2。为此，要 针对本企业的目标来培训本企业的员工。培训并不是无中生有的，如果需要提高的是员工的 英语能力，对他们的培训却是提高他们的电脑操作技能，这种没有针对性的培训是没有意义 的。 培训应该是基于团队目标的培训，培训以后使员工的能力得到提升，来提高士气。这 就是我们给团队赋予的新的内涵。 图 9－2团队的新解释 培养下属的正确观念 虽然领导者培养自己下属的必要性已经很明了，但在实际执行中，很多领导者还有不 少顾虑。作为领导者，应该具有以下正确的认识： 1．培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出” 很多领导者都知道应该培养下属，但有的人会担心：下属培养起来后，是否会取代自 己的领导地位？很多领导者正是出于这样的顾虑，停滞了对于下属培养的步伐。实际上，培 养自己的下属是一件“水涨船高”的事情。下属的能力强，作为领导者也可以跟着学习新的 技能，这其实是一种双赢的结果。 ◆很少领导因出色地培养下属而被解聘 很少有领导因为培养自己的下属很出色，就被解聘了。如果你的领导认为你培养了下 属已经可以接替你的工作，你就没有什么价值了，那么这种短视的领导也不值得一起去共事。 这样做等于给别人树立了一个很坏的样板，别的人肯定再也不敢培养自己的下属了。这对于 整个企业来说绝对是一种错误。 ◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 领导者如果不想独自承担所有的重任，那么就得造就人才。领导者将所有的事情一起 揽过来做是不可能的。领导者要懂得抓大放小，知道什么是 20%的问题和 20%的目标。领导 者的成功其实就在于如何最大限度地利用下属这个资源，利用越充分，领导者的绩效也越大， 因此下属的绩效直接影响到领导者的绩效。 ◆领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激 如果每个下属都完成自己的工作，每个下属都愿意完成领导者的工作中的一部分，那 么领导者就会变得相对比较轻松，就可以腾出更多时间来学习知识、技能，学习下一个职位 所应该具备的知识技能。这是领导个人往前发展的开始，而下属也会因此变得更有自信，更 为感激。所以，不管从哪个角度讲，培养下属，对领导者和下属来说，是一件共赢的事情。 2.领导者自身也曾得到过别人的培养 领导者应该培养下属的另外一个原因：领导者也曾经得到过他人的培养而成长。正是 因为当初那个领导给了足够的信任和提拔，今天的领导者才有现在的成就。所以，培养下属 也是领导者义不容辞的责任。从这个意义上说，领导者要以同样的感恩心态来对待自己的下 属，鼓励所有的领导者多培养自己的下属。 【案例】 《根》的作者是美国的黑人作家哈利，他曾经在他的办公室挂了一幅画，画的内容：下面是几个栅栏， 有个木桩子戳在那儿，木桩子上面有一只小乌龟。问题是乌龟怎么爬到木桩子上去的。作者说这幅画上的 小乌龟就是比喻他自己，他今天之所以有这么高的成就，能够在这小木桩子上待着，那是因为当年有很多 的人曾经帮助和支持的缘故。他以这幅画来提醒自己：有了一定成功和地位的时候，也应该以同样的心态 来对待年轻人，辅助他们成长是自己的责任，也是对于曾经支持过自己的人最好的回报。 【自检】 作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工 作绩效？ 你又会采取什么样的措施来培养下属？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 创造成长的环境 影响学习效果的四个因素 那么如何培养下属，如何让学习更有成效呢？影响学习效果的因素主要有四个：学习 的态度、学习的需要、外界的刺激和环境影响。 图 9－3学习效果影响因素图 1.学习态度 一个员工如果不愿意学习管理课程或者业务技巧，那么灌输是起不了作用的。对于成 年人来说，必须告诉他课程的重要性，让他以积极的心态来参与学习。态度决定效果，一个 小孩如果不喜欢艺术，即使把他送到巴黎去学画画，他也不可能成为画家，因为他的兴趣不 在这方面，不可能学好。 2.学习需求 中医理论讲究缺什么补什么。同样的道理，如果缺少的是管理方面的知识或者领导方 面的技能，那么就更愿意去学习管理和领导的技能。所以，在所有的培训前，都需要进行训 练需求的调查，只有弄清楚学习需求，才能做到有的放矢，这是诊断和开发的问题。 3.外界刺激 有的时候只有良好的学习态度和学习需求还不够，还需要给予适当的刺激。在恰当的 时机，给予员工适当强度的外界刺激，有利于增强员工的自信心，提高员工学习的积极性。 事实表明，在课堂上经常受到老师表扬和鼓励的学生，学习的积极性会更高，学习效果也比 一般的学生要好得多。所以说，适当的外界刺激可以转变成员工学习的动力。学习的动力越 足，效果也会越好。 【案例】 著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理人每一年都会有超过 20个 工作日的训练时间，同时公司也注意创造很好的工作刺激氛围。每个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个 证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩每门达到 90分以上，就能获得 校长奖。对于拿到校长奖的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对员工来说是一 种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在每年的经理年会 期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。 4.环境影响 一家企业究竟能够给自己员工的学习和培训创造什么样的环境，直接影响到员工的学 习效果。如果企业不具备这样的学习环境，就很难在员工培训方面有所收获。领导者必须在 这一方面为下属的成长和发展创造一种成长的环境，激励员工的学习动机。 创造教练的氛围和环境 领导者在为下属的成长和发展创造有利环境的过程中，需要注意激励员工的学习动机。 塑造企业的良好学习环境，建立学习型组织，关键是看企业给员工创造的是什么样的学习氛 围。在一个热火朝天的学习氛围里，大家都在学习，不学恐怕就要落后，员工就有了危机感 和紧迫感。这时候，避免落后就是员工努力学习的动机。 对于一家企业，要想持续地保持领先，就必须让自己的人才始终保持优秀，就必须让 企业的培训保持领先。在这些方面，国外很多优秀的企业都有自己的大学，国内的很多企业 做得还远远不够。 为了在企业中塑造良好的学习环境和氛围，需要从以下三个层面来做工作： 图 9－3学习环境影响因素示意图 1.企业层面 ◆提供行政支持（计划?预算?教室?设备?机构） 企业对创造员工成长环境的有力支持表现为提供充分的行政支持。具体有：制定培训 计划、提供培训预算、建设培训所需的教室和设备以及建立专门的培训机构。企业的领导如 果没有这方面的新观念，企业的成长速度将会受到很大限制。因此，企业应该培养培训的传 统和学习向上的企业文化。 ◆配备全职或兼职培训师 具有丰富知识和培训经验的专业培训师，会直接影响培训的质量。不合格的培训师可 能对企业的实际需求不够了解，经验不丰富，很难产生良好的培训效果。领导者意识到培训 的重要性，但没有聘请专业的培训师，培训效果也不会明显。这实际是对培训前期投入资源 没有充分利用。 另外，企业的领导者应该将自己培养成一个培训师。这样，领导者自身了解熟悉了具 体情况，才会对培训部门更加支持。 ◆取得训练资讯，引进实用课程 在如今资讯高度发展的时代，市场信息瞬息万变，企业的落后往往是由信息的不对称 造成的。企业的领导者尤其需要关注本行业的最新发展动态，积极取得最新的训练资讯，及 时地更新落伍的培训内容，根据企业不断发展的需要引进实用课程。只有不断更新观念和培 训课程，才能保持企业在培训方面的领先优势。 2.员工层面 企业培训的对象是员工，员工是企业培训的直接参与者。企业领导者对员工加强培训 的最终目的是获得更高的绩效增长。实践工作是检验培训效果的最好方法。因此，实施培训 后的跟踪，对于考察员工培训效果和技能的提高是极为必要的。 对于领导人的课程也是同样的道理，不同的人接受培训课程后的感受不同，真正的收 获在于在今后企业的领导实践中不断理解体会课程的内容，这样才能真正体现课程的价值。 培训的效果可能是很直接的，也可能通过潜移默化的方式影响工作。 从员工层面上讲，绩效反馈的情况直接影响到领导者对培训的重视。如果员工学习培 训课程以后有很大的提高，领导者将乐于培训下属。在培训效果不明显的情况下，领导者应 该反思培训工作是否正确，是否在培训结束后实施跟踪。 3.各级领导者的重视 各级主管和各级领导者对于企业学习环境的塑造同样具有很大影响。企业最高决策者 的态度受到各级主管或领导者对培训重视程度的影响；各级主管或者领导者时刻注意督促下 属员工学习提高，适当给予员工鼓励，也直接影响到学习环境。所以这三个不同的层面都在 不同的程度上影响到学习的环境，最终影响到学习的效果。 【自检】 作为企业的领导者，如果企业中员工的计算机应用能力不足，并因此严重影响到了工作效率，针对这 个情况，请你制定一个培训计划来改善这个问题。 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲小结】 员工的成长与企业的环境息息相关。置身于什么样的企业，就可能获得什么样的进步。作为员工，选 择企业首先就要选择企业的环境，选择成长的机会；作为企业，要想吸引优秀的人才，就必须创造良好的 成长环境。 本讲中主要分析了领导者为什么要培训下属这个问题，并在此基础上阐述了影响员工学习效果的四个 主要因素：学习态度、学习需求、外界刺激和环境影响。另外，还重点讲解了塑造良好的企业学习环境的 重要性和创造这种良好成长环境的方法。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 创造下属成长的环境（二） 对于一个企业来说，要把一个企业变成一个学习型组织，非常关键，在于 一个环境问题，它是一个平台和基础。 有了钱，有了人，还不够，还要看一看你这个企业是不是一个学习型的组 织，才能判断你这个企业能否良好的发展。 企业的人分为两种： 一种就是你在这个环境当中能够不断的学习，不断的进步，离开它是一种 损失； 第二种是企业找你，就是希望你不断的往外掏。 企业当中人为上，人是最重要的资源，要进行有效的开发和利用。 所以我们要培育人，首先根本要从观念改起。 第 10讲教练技术：造就精英下属（下） 【本讲重点】 让下属称呼你为“教练” 通过训练改变行为 教练的四个步骤 让下属称呼你为“教练” 什么是教练 教练的职责是提供支持和指导，而不是非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目 标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。 新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录 员工的表现。 1.教练应该非常关注员工的职业生涯 教练应非常关注员工的职业生涯。企业中的每一名员工都希望能在事业上有所发展。 领导者应该注意倾听员工的个人发展目标，制定一份员工发展的计划表，对企业员工的教育 状况都做到心中有数。教练随时关注每一位员工的工作状态，为员工的工作表现建立秘密档 案，在员工被提拔之前给予适当的培训。 2.教练应该根据员工的业绩找出需要加强的培训项目 员工在工作能力方面总难免会存在一些不足，因此需要根据员工的业绩找出需要加强 的培训项目。如果员工跟顾客谈话的时候出现问题，则需要加强沟通的技巧，加强谈判课程 方面的培训。对于不同的人有不同的技能要求，领导者应该清楚地了解员工需要培训的内容， 针对实际需要培养员工的能力。 3.教练应该给予员工培训前的辅导 员工在每次培训之前，领导者应该给他们进行辅导。事先将培训课程的优点透露给员 工，提前调动员工学习的积极性，然后说明培训所需的准备工作，以及课程结束必须完成的 目标。谈话的时间不需要太长，要能给员工留下深刻的印象。 部分领导者忽略给予员工培训之前的辅导，没有把培训当成很重要的工作。新型的领 导者将培训工作放在很重要的地位，更愿意做一名教练的角色。培训过程中，注意不要打断 员工的学习，要找人接替他的工作，让正在培训的员工专心致志地完成学习。 4.应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划 培训是需要有效果的。培训之后，领导者务必要向受培训的员工询问课程的学习内容。 领导者应该让员工根据培训内容确定一个目标和行动计划，完成目标之后，对完成情 况提出评估性的建议。企业的培训中心以此作为考核的依据，颁发象征毕业的证书。这实际 是对员工努力结果的承认和对员工的激励。 5.给予员工充分的学习时间 作为教练，应该注意给予员工充分的学习时间。员工平时的工作一般都很繁忙，学习 的时间相对较少。企业发展越久，积累的经验越多，员工需要掌握的信息就越多。因此，必 须保证员工每天都有一定的学习时间，在这段学习期间之内，员工之间可以互相分享各自所 获得经验，从而做到优势互补。 【自检】 在麦当劳工作的所有见习经理，每天都有两个小时的学习时间。麦当劳的运营训练手册被称为“麦当 劳的圣经”，简称ＯＴ。麦当劳创业初期，这本书只有几页纸，到今天已经发展到很厚，每年都更新。它是 所有麦当劳人员工作的指南，告诉你每个工作岗位怎么去做，怎么开员工座谈会，怎么开员工大会，沟通 按什么样的渠道，解决客户沟通按什么方式，这是所有人的圣经。 阅读完上段文字，作为企业的领导者你有何感想？思考你在作为领导者的过程中，是否扮演了教练的 角色？教练扮演得是否合格，还有什么需要改进的地方？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 10－1 通过训练改变行为 1.行为演变的过程 图 10－1行为演变过程图 每位下属要改变其行为的时候，需要关注的有：知识、技能和态度。这也被简称为Ａ ＳＫ，Ａ是态度，Ｓ是技能，Ｋ是知识。知识、技能和态度三个层次重叠的地方就形成了行 为。因此，改变行为就必须从知识、技能和态度这三个层面改变起，如图 10－1。 行为需要不断重复演变而成为习惯。一次两次的行为只能是单一的行为而不能成为习 惯。习惯养成之后很难改变，因此好的习惯应该一开始就应培养。员工刚刚进入岗位时，应 该进行培训。在最佳的培训时间内培训，有助于防止坏习惯的养成。 2.培育下属的ＰＤＣＡ原则 培训下属应遵循ＰＤＣＡ的原则。其中Ｐ（Ｐｌａｎ）是做计划，Ｄ（Ｄｏ）是实施，Ｃ（Ｃ ｈｅｃｋ）是检查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）是采取行动。 作为领导者，从开始就要制定培训计划和预算，接着要执行所制定的计划，然后检讨 培训是否达到最大效果，最后才是安排强化的作业，采取行动，把学到的东西能够真正派上 用场。如图 10－2所示。 图 10－2ＰＤＣＡ原则示意图 3.两种训练方法 培训的目的是使所有员工和管理人员掌握必要的技能，以便在各种环境下彼此之间或 与客户之间更加有效地交流。教授的内容有很多，例如人际交往的技能、积极聆听、指导和 反馈等。 训练的方式和方法有很多种，有职前训练的方法和在职培训的方法，还有发展训练的 方法。从另一个角度讲，训练方法分为在岗培训和脱岗培训。 ◆在岗培训 在岗培训指的是不专门开设课程教室等，在工作岗位上比较有经验的员工带着，边工 作，边在实践中学习技能。 ◆脱岗培训 所谓脱岗培训，就是指暂离工作岗位一段时间，专门集中时间进行培训。主要在课堂 中进行。 教练的四个步骤 1.确立培训需求 在确定培训需求时需要考虑的是：目前员工处于何种层次和水平，以及未来对他的期 望又是何种层次和水平。现实的水平和期望水平的差距就是培训的需求。 教练的责任是找出需求所在，根据需求制定培训计划。培训计划应该包括培训的项目、 方法、所需要的资源、时间、老师以及谁来追踪培训结果等。如图 10－3。 图 10－3培训需求示意图 2.教练的四个步骤 制定了培训计划之后便是实施教练的过程。教练的过程可以分成四个步骤：第一步准 备，第二步呈现，第三步试做，第四步追踪。 ◆准备 培训的准备工作包括：准备教材、准备设备、准备时间、准备场地和准备学员。作为 一名教练，必须要清楚被教练的对象。教练的责任是让被教练的对象放松。一个人在紧张状 况下学习很难学好，越紧张学习效果越差。 ◆呈现 呈现最重要的一点就是：要讲究的是标准，而不是速度。教练的目的并不是要向下属 显示自己的了不起，教练的本质工作是要把别人教会。能干但教不好别人的教练并不是一个 好的教练，教练很重要的特征是强调高标准。呈现的过程，就是把所教的内容进行分解，让 学习者看清楚并能领会。 ◆试做 呈现完后，学习就应该试做。只有试试看，才能检验学习者是否已经理解领会。学习 者在试做的时候，教练者要随时认可学习者的进步，运用鼓励性的言语促进学习者的积极性。 耐性是教练的重要特征。每个人的学习能力和接受能力都存在差异，学习的进展有快 有慢。教练应该有耐心地安慰员工，逐步引导员工做得越来越好。鼓励性的安慰将促使学习 者做得更好。 ◆追踪 教练的第四步是追踪。企业的标准的下降，往往是由于追踪不够造成的，领导者必须 加强追踪。通过不定期追踪的方式，维持企业的标准，否则标准很难维持执行。对于多次不 符合标准的员工，应该取消其岗位资格，这是优胜劣汰的体现。 【案例】 麦当劳每月都对员工进行不通知的追踪，检验员工是否严格按照六个步骤进行工作。符合标准的，用 打勾的方式表示已经通过检定；如果没有按标准行事，将会当面提出工作过程中为何没有按照公司的步骤 进行。如果在追踪的时候少了一个步骤，就打一个叉。如果有第二次不符合标准，即使以前通过了岗位资 格认定，那么岗位资格将被取消。用这种方式每个月进行不通知的追踪，六个步骤一个不能少。 要想维持标准，就必须不断地追踪，否则执行标准就会慢慢打折扣。麦当劳正是用这种方式维持了自 己的标准。 【本讲小结】 本讲讲述了教练的内涵，教练具体做什么，应该怎样做一名称职的教练等问题。教练的职责是提供支 持和指导，而不是创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调 整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录队员 的表现。 此外，还讲述了改变下属行为的方法以及教练的四个步骤：准备、呈现、试做和追踪。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 11讲激励技术：提升下属的工作意愿（上） 【本讲重点】 激励信号：员工们怎么了 关注下属的工作动力 金钱在激励中的作用 激励信号：员工们怎么了 什么是激励 激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其 主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。 对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。预测他们对领导层最新计划有 何反应更是困难。但是领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。 激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。受 到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识， 就会有出色的业绩。 员工需要激励时表现出来的信号 一些激励思想能帮助领导者激励员工投入建设性的行为。员工的工作绩效不高，往往 是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员工是否需要激励，都是有迹可循的。 当员工们表现出表 11－1所列举出的反应时，作为领导者就应该意识到：该是对员工 进行适当激励的时机了！ 表 11－1员工消极症状表 员工需要激励时的信号 症状 1 需要付出额外努力的时候表现出不合作 症状 2 不愿自动做额外的工作 症状 3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状 4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状 5 不能按时完成工作 症状 6 不能达到要求的标准 症状 7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状 8 工作出问题时尽埋怨别人 症状 9 拒绝服从指示 3.激励的对象 在前面的内容中曾经讲过，要对处于不同发展阶段的员工实施不同的领导方式。事实 上，采用激励方法也是很有针对性的。能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养； 对待能力高而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。 如图 11－1所示。 图 11－1激励与员工发展阶段关系图 关注下属的工作动力 工作动力来自于需求 什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有动力去做那些 对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核心问题。 员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。有什么样的需求就可能产生什么样 的工作动力。例如：有的人可能为了钱，有的人为了一份稳定的工作，有的为了获得一技之 长，有的是为了成就感，还有一些人是为了工作中的挑战性。 因此，需求不一样就可能影响到工作动力，一个领导者要想增强员工工作动力，就必 须从员工的具体需求来进行判断，这就是先诊断后开发。 【自检】 小刘是个失业青年。他每个月靠领政府的救济金为生，但他并不甘于这样的生活，他希望自己的生活 能和其他人那样美好。 小刘目前处于需求的第_________层次，他目前最主要的需求是_________。 经过自己若干年的辛勤奋斗和自己灵活头脑，小刘不再是以前那个穷光蛋，他已经成为了百万富翁。但 他并不满足，最近又出巨资兴建了一个中型的工厂，知名度越来越高。 小刘目前处于需求的第_________层次，他目前最主要的需求是_________。读了这个案例，你认为促使 小刘奋斗几年的动力是什么？ 内在动力和外在动力 1.内在动力 所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表现出来的自身的意志力。 有些人的成就动机非常强烈，做事情总是不成功誓不罢休，这说明这部分人的内在动 力非常强。 内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。 2.外在动力 所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。 ◆正激励 如果一个领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强下属的工作动力，称为正激 励。 ◆负激励 如果一个领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后，往下属身上推卸责任；如果这 个领导者从来只要求员工干活，而永远不关心员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力， 称为负激励。 领导者往往忽略这一点，不管你的形式方法如何，领导行为如何，其实都在影响员工 的工作动力，从这个意义上来说，领导者本身的行为就在影响下属的工作动机和状态。 3.内在动力和外在动力的相互作用 内在动力和外在动力只有互相一致的时候才能起正向的激励作用。外在激励影响着员 工做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时，才能产生 激励作用。如果员工们希望能够在工作中挣到更多的钱，而给予他精神鼓励不能加强其工作 动力时，只有给钱才符合需求，动力才能够上升；如果员工们在工作中需要的是认同感，那 么绩效不错的时候没有获得领导者的认可，将会削弱下属的工作动力。 从这个意义上来说，领导者必须了解下属的需求，根据需求来增强下属的工作动力。 激励的循环图 在激励过程中，个人的需求决定了工作动力；有了足够的工作动力才会去努力追求目 标；只有达成目标，才能满足个人的需求，获得相对的满足感。 在满足了一定的需求后，在此基础上催生出新的需求，又开始新一轮的激励循环。如 图 11－2所示过程。需求永远也不会得到满足，领导者可以利用这些因素，反复地刺激和激 励。 图 11－2激励的循环过程 【案例】 小张是一位个体工商户。在大多数人一个月工资才几百块钱的时候，她已经拥有自己的小轿车了。因 为她老公是做牛仔裤批发生意的，一个月能赚十几万块钱，对于她来说，钱已经不是什么问题。但是她为 什么还要来企业上班呢？她的回答很简单，就是学一技之长，她不想在家里做全职太太。她想学点本事， 也许有一天等她老公可以把生意做大的时候，她能够成为这个公司的有效的管理者。所以学一技之长，对 于她来说是她目前最大的需求。 影响动力的三种方法 1.威胁激励 威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。威胁激励有利于员工的优胜 劣汰，能者上，无能者下。当经济萧条并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较 多。 但是，如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。在这 种情况下，员工没有归属感，也没有安全感，甚至可能会出现集体跳槽的现象，所以要慎重 使用威胁激励的方法。 【案例】 北京现代城过去有 6个销售总监和副总监。现代城采用末位淘汰制：每一个销售副总监都有自己的任 务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为销售经理；业绩最好的销售经理将被提升成为销售副总监，年 年如此。最终，现代城的销售副总监集体辞职，6个副总监一共走了 4个，他们集体跳槽到了第一山城。 到了第一山城以后，每个人的口袋里揣了一张 25万元的支票。他们跳槽的同时将现代城最优秀的骨干全部 带走了，现代城最后成了一个“空城”。 所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。 2.奖励激励 奖励激励就是当员工工作绩效好的时候给予奖励。 经理们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能获得相应的精神奖励甚至 物质奖励。例如海尔公司，如果有一些维修创新的做法，那么海尔就会用他的名字来命名这 个计划，同时还给予适当的物质奖励。奖励激励的方式能激发员工的积极性。 3.个人发展的激励 威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采用个人发展的激励方式。 这种激励方式是最大限度地激励员工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其中。 只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企业跟员工就成为一种合伙 人。很多企业采取股票期权的一种方式，就是一种很好的个人发展的激励。 动力 3Ｃ 研究人员ＡｌｆｉｅＫｏｈｎ曾建议经理们必须密切注视影响内部动力的三个要素： ◆协作（Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｅ）。当人们感受到相互帮助、鼓舞和合作成功时，会 激励人们更加努力地工作。 ◆满意（Ｃｏｎｔｅｎｔ）。如果能帮助下属觉得自己工作有价值且非常重要时，员工 会觉得这种投入很值得。 ◆抉择（Ｃｈｏｉｃｅ）。如果人们在工作中得到授权，有权选择自己希望的工作方法 及资源支持时，也会受到极大的激励。 金钱在激励中的作用 个人工作动机调查 工作中最重要的激励因素就是工作动机。任何员工在不同的发展阶段都有不同的工作 动机，工作保障、高薪酬、高福利，这并不是员工工作动力的全部，钱并不是激励下属的一 个最重要的因素，企业必须挖掘隐藏在员工深层次的心理原因，例如：学习的机会和个人的 成就感等。 金钱是激励还是保健因素 有很多人把钱看作是激励的首要因素。事实上，钱对于每个人来说虽然很重要，但并 不是最重要的激励因素。这里将向大家介绍赫茨伯格的激励的双因素理论：激励因素和保健 因素。 1.激励因素 激励因素和工作内容是息息相关的。包括：认可，表扬，感兴趣的工作，增大职责范 围，个人发展机会以及个人成就感等。这些内容是和工作内容相关的，所以把它称作为激励 因素。激励因素得不到满足，工作满意度必然会下降。 2.保健因素 保健因素是和工作环境有关的因素。包括：公司的政策，公司提供的硬件环境，公司 福利等等。保健因素如果得不到改善，会引起员工的不满，但是员工士气的增加并不跟保健 因素的增加成正比。 士兵为何视死如归 士兵的工资并不高，士兵为什么视死如归，士兵为什么也能够创造很好的绩效呢？ 虽然士兵的工资根本不高。很显然，有比钱更重要的东西在激励着他们去完成工作， 这些因素就是价值观，是政策在起作用，培训在起作用。士兵在工资不高的情形之下照样可 以创造出高绩效，那么企业也应该在这方面吸取一些经验，不见得很高价值的人就一定能带 来更高的绩效。 所以从这个意义上说，领导者应该慎重地对待钱的问题，钱给得越高，士气也不一定 能成正比地提升。 【本讲小结】 在本讲中主要讲述了提高下属工作动力的激励方法。提到了员工在需要激励时的种种表现，并且探讨 了工作动力的根源：工作动力来自于需求，需求产生了工作动力，不同的需求有不同的奋斗目标，工作动 力的产生是为了更好地满足需求。 在本讲中还将动力区分为内在动力和外在动力。内在动力和外在动力只有互相一致的时候，才能够产 生正面的激励效果。还讲述了影响动力的三种不同的激励方法。 最后，提出了金钱不是最主要激励因素的观点，并通过赫茨伯格的双因素理论来论证这个观点。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 12讲激励技术：提升下属的工作意愿（下） 【本讲重点】 不同层次领导者的需求排序 四种类型下属的激励技巧 常用的 10种激励活动 激励的策略 不同层级领导者的需求排序 马斯洛的需要层次 马斯洛将人的需求分为五个层次，如图 12－1所示。需求层次表明了马斯洛的观点： 人的需要是从低到高依次得到满足的。这些需要自下而上分别是： 图 12－1马斯洛的需求层次图 ◆生理需要（食物、水和住所）。 ◆安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）。 ◆社交的需要（友谊、影响力、归属感及爱的需要）。 ◆尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）。 ◆自我实现的需要（发挥自身潜力和最大限度实现理想）。 根据马斯洛的观点，人总是先满足低层次需要再满足高层次需要。一旦某种需要已得 到满足就不能产生高激励力。例如，工会为了提高薪水、增加福利、提高安全标准和就业保 障而进行谈判，谈判焦点总是与满足低层次需要直接相关。只有在生理和安全需要得到合理 满足之后，人们才会关心社交、尊重和自我实现的需要。 各级人员的需求排序 激励中最重要的概念就是：先诊断、确定需求，再采取相应的激励方式。 针对不同人的不同的工作动机，需要采用不同的激励方式。但是领导者在诊断下属需 求的时候，可能会犯一个错误：将自己的意志掺杂在里面。大部分的领导者觉得，下属的需 求跟自己的需求是一样的。领导者如果不能正确诊断下属的需求，就很难有针对性地进行有 效的激励。 各级领导者是如何看待需求的排序的呢？ 1.高级主管眼中的需求排序 从表 12－1可以看出，高级主管者自身的最高需求是获得足够的成就感，他们乐于接 受具有挑战性的工作；高级主管者认为中层主管者最主要的需求是获得高薪水。 表 12－1高级主管眼中的需求排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 进步 进步 3 工作兴趣 被赏识、肯定 4 薪水 工作兴趣 5 责任 安全感 6 职务成长 地位 2.中层主管眼中的需求排序 从表 12－2可以看出，中层主管者对自身的最高需求也是获得足够的成 就感，这一点与高层主管者对他们需求的判断存在差异；相反，中层主管者认 为高级主管者最渴望是获得高额薪水。 表 12－2中层主管眼中的需求排序 排序 对自己 对高层主管 1 成就感 薪水 2 工作兴趣 进步 3 进步 被赏识、肯定 4 薪水 安全感 5 责任 工作兴趣 6 职务成长 地位 3.基层人员眼中的需求排序 从表 12－3可以看出，处于基层的员工对自身的最高需求同高级主管、中层主管一样， 都是希望获得足够的成就感；基层人员认为中层主管者最主要的需求是对薪水的需求。 表 12－3基层人员眼中的需求排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 工作兴趣 与上司的关系 3 薪水 地位 4 进步 安全感 5 责任 公司政策 6 职务成长 进步 通过对高级主管、中层主管以及基层人员的需求调查，可以发现：各个不同层级的领 导对需求的排列次序是存在差异的，各层级的人员对自身的最高层次的需求都是获得成就感， 而对其他层级人员的需求均判断为薪水需求。 形成这种需求看法错位的原因就是各层级的领导者想当然的以自己的价值观来衡量别 人的需求排序。这种做法在实践中会有很大的害处。 了解工作动机的方法 要真正了解员工工作动机的方法有很多方式，领导者只要愿意去做，就能正确地了解 到下属的工作动机。具体的方法有如下几种： ◆观察员工工作。 ◆组建员工中心小组，调查他们希望从工作中所得到的。 ◆要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技，从矿石中发现钻石。 ◆与离职员工坦诚交流，掌握员工最讨厌的是什么，从而在今后的工作中加以避免。 ◆让员工描述理想的工作环境。 领导者必须要在走动管理的过程中，发现人们的需求，并且针对人们的需求，采取必 要的激励手段去刺激并满足他。 四种类型下属的激励技巧 在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同 类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的 激励效果。 1.指挥型的激励技巧 指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式 和方法的时候应该注意以下几点： ◆支持他们的目标，赞扬他们的效率； ◆领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； ◆帮助他们通融人际关系； ◆让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们； ◆避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作； ◆容忍他们不请自来的帮忙； ◆巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； ◆别试图告诉他们怎么做； ◆当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。 2.关系型的激励技巧 关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关 系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧： ◆对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重； ◆与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； ◆由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任； ◆给他们安全感； ◆给他们机会充分地和他人分享感受； ◆别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； ◆把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； ◆安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关 系而努力地拼搏。 3.智力型的激励技巧 智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己想法。这类员工喜欢事实， 喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到： ◆肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； ◆提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； ◆避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误； ◆不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； ◆多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平； ◆必须懂得和他们一样多的事实和数据； ◆别指望说服他们，除非他们想法与你一样； ◆赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。 4.工兵型的激励技巧 工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作 表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点： ◆支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； ◆给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性； ◆ ◆多给他们出主意、想办法。 常用的 10种激励活动 1.竞赛 员工缺乏工作兴趣，往往导致工作动力无法表现。竞赛的激励方式能有效刺激员工的 工作热情、活力和新鲜感。竞赛提升人们的工作动力，活跃工作气氛，提升工作标准，并对 业绩不佳者产生直接的压力。 竞赛方式包括：每月销售排名、打榜比赛、质量比赛、季度状元奖等。竞赛的规则应 该是简单易操作，不容易产生纠纷。另外，竞赛所承诺的奖励应该及时兑现。 【案例】 在某房地产公司内部贴着各个员工的销售业绩，这家房地产公司的销售人员和销售代表的月工资并不 高，但是奖金是工资的几十倍，一个月甚至能拿到 1～5万元。这种激励方式使得员工感到精力充沛、热情 洋溢、活力四射。 普尔斯马特公司采取竞赛的方式是将所有员工的工作账全部区分出来，收银是收银员的工作账，售货 是售货的工作账，理货是理货的工作账，每一个岗位都有自己的操作流程和标准。通过岗位竞赛，每个店 选出最优秀者或者冠军。每一个冠军选出来以后，参加全公司的比赛。比赛的当天，公司最资深的领导人 作为裁判，保证竞赛的公正性。 这样的竞赛活动给员工创造了一个平台，每个员工都有一种参与感。这样，在很大的程度上提升了公 司的工作标准，同时也提高了员工的工作热情。 2.旅游 企业每隔一段时间，挑选出工作绩效好的员工，给予外出旅游度假的机会。85%的人认 为带着家人旅游是很好的奖赏。 旅游激励方式的特点是高层次和昂贵的奖励，并且可以离开工作岗位。类似的奖励还 有：听音乐会、看球赛、参观优秀公司或者参加经理年会等。 3.职业发展 领导者应该关注员工的职业发展状况和个人发展前景。企业应该鼓励员工参加一些同 业大会的机会。例如：人力资源的员工可以参加人力资源协会；培训师可以参加培训师协会。 企业关注每一个员工的职业发展，也是对员工本身的激励。 4.股权分配 目前有很多大企业均采取股权分配的方案，尤其是针对中高层的领导者和骨干技术人 员。通过这种股权分配的方式，让员工感觉到跟公司的命运息息相关，企业做得好，个人的 收获就越大。 这种激励方式的特点是：员工的工作绩效越好，所获得的股权越多，从而对员工产生 越来越强的激励效果。 5.增强责任和地位 增强责任和地位的激励方式的具体形式包括：升职或升级、让员工独立负责主持一个 项目、在其强项范围内担任其他员工的教练、给予充满荣誉的职务或者给予重要的特殊任务。 增强责任和地位的方式具有的特点：能显著增强员工的自信心和成就感；职位有限， 限制了这种方法的应用；过分增强责任可能导致负作用，这种激励的方法也很难多次重复利 用。 6.加薪 对于大多数普通员工来说，增加薪水是一件很有诱惑力的事情。加薪的方式有：增加 基本工资标准、增加津贴以及增加提供各种其他收入的机会等等。 加薪是一件令员工感到高兴的事情，对于迫切希望多挣钱的员工来说，激励作用更大。 但是加薪的激励方法也有其不足之处：成本较高，增加了企业的负担；由于加薪一般是定期 的，容易被员工认为是应当的、例行的，从而失去作为激励手段的效果。 7.奖金 奖金激励是目前企业最常见的激励手段，具有良好的激励效果。奖金的具体表现形式 有：季度奖、年终奖、超额奖或者赠贵重物品给表现良好的员工。 通过给员工发奖金的形式，可以促进员工努力完成公司最重要的目标。奖励那些业绩 良好的员工，可以有效地刺激业绩的增长。但是，需要注意的是：奖金和业绩之间要有准确 的比例关系，保证使员工心服口服。 8.福利 福利制度在现代企业中也很普遍。福利的内容包括：免费的美味工作餐、严格的社会 保障、额外的商业保险、送给员工比较流行的饮料或食品、报销子女的部分入托费或学费、 交通补贴、住房补贴、班车、住宅电话、健康保险储蓄、购买健身卡、送健身器械、节日礼 金、职业保健、节日礼品、付钱为员工订杂志以及为员工提供美容等等。 良好充实的福利内容可以让员工感受到公司的关怀，培养员工的归属感。独一无二的 福利内容让员工和其他企业比较起来具有一种优越感，从而稳定大多数员工的工作情绪。 福利制度也存在问题：企业承担的费用比较高，如果公司缺乏良性竞争机制，福利很 容易养成惰性，使福利变成与员工的工作成就无关。 9.特殊成就奖 如果员工在职责之外有特殊贡献或者员工在工作上取得了重大成就乃至长期的贡献， 领导者应该设立特殊的成就奖来奖励这些员工的表现。这些奖项的设置可以结合实际的职位， 例如设立“改善服务奖”、“明星计划奖”和“创新奖”等。 设立特殊成就奖的方式可以奖励突出的表现，并且有弹性、易操作。优秀员工通过获 奖的方式获得认可，从而获得到满足感和成就感。但是，在一般情况下，员工没有做出突出 贡献的情况下，不宜滥用特殊成就奖。 10.晋升 很多员工努力工作，希望能够获得晋升的机会。因此，领导者应该了解下属的这种意 愿，注意给下属提升的机会。晋升所采用的方式也应该有所讲究，不能靠一个公文就结束了。 晋升仪式做得比较隆重才能给员工留下比较深刻的印象。领导者对下属晋升的祝贺，对下属 来说是一种鼓励，同样也能产生很强的激励作用。 【自检】 根据前面的学习内容，请你结合自身工作经验谈谈针对不同类型员工的激励心得。对员工的激励活动 具体有哪些？各有什么特点？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 12－1 激励的策略 激励虽是一个将“潜能”变成“动能”的复杂过程，但并非没有规律可循。作为领导 者，如果能激发团队成员对工作的兴趣，调动他们的工作热情，将使团队领导力发生质的变 化。领导者采取激励手段的时候，应该注意ＢＥＳＴ策略。 激励的策略主要具有四个要点： ◆针对性原则 所谓针对性，即针对激励对象的期望值。人们的期望值越高，越具有激发性。对不同 的人要用不同的激励方法；对相同的人在不同的发展阶段也要用不同的激励方法。员工的需 求不断变化，今天的激励明天不一定起作用。因此，激励一定要有针对性。 ◆适度性原则 物质激励要适度、适当，应根据激励对象的贡献大小，根据不同时期、不同内容、不 同目的、确定适当的奖励标准。实际上，有些需求永远得不到满足，例如自尊、自我发展。 ◆及时激励的原则 当员工做出成绩时没有及时得到应有的认可和奖励，将会产生严重的失落感，将可能 失去进一步努力的动力和激情。因此，激励的时机一定要及时。 ◆激励具有“抗药性” 激励具有抗药性。激励手段过于单一化，多次使用后，新鲜感将会丧失，从而激励的 效果越来越微弱。为了防止这种抗药性的出现，就需要领导者采用多样化的激励手段，时刻 保持新鲜感，保持员工的热情和活力，确保取得良好的激励效果。 【本讲小结】 人总是先满足低层次需要再满足高层次需要。当员工渴望满足某种需求时，就能够产生很高的激励力。 基于这样的认识，本讲阐述了马斯洛的需求理论，并分析了不同层级领导者对于需求的排列次序。不同的 员工对于需求的优先次序的认识也是不一致的。领导者需要准确把握下属的需求，了解下属工作动力的来 源。 本讲中还详细介绍了针对各种不同类型的员工所应该采用的激励方式，并介绍了企业中常用的 10种激 励活动。最后强调了领导者应该注意激励的策略。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 13讲授权技术：该放手时就放手（上） 【本讲重点】 有关授权的辩论 授权的原则和影响 授权的权变因素 授权的前期准备 有关授权的辩论 授权是什么 1授权的涵义 授权是什么？根据韦氏辞典的解释，授权就是委托别人去做事情，或者指派某个人为 另外一个人的代表，或者是分派任务和权力。韦氏词典的定义并不符合本课程的要求。 这里所说的授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地 对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权 者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该 存在授权问题。 2．授权是一种权力分工 授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。下属在一定 的监督之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败； 权力过小，可能无法完成任务。 3．授权是一种各负其责的民主领导方式 授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式。它与一切听命于领导者一个人的独裁 领导方式恰好相反。实行授权，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。这 一进步表现在日常工作中，就是领导者可以纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。总 的来说，领导者应该向授权的方式迈进。 领导者反对授权的理由和心理误区 很多企业的领导者一谈到授权就觉得很紧张，他们往往不愿意授权给自己的下属。这 些领导者反对授权的理由通常有：自己做的能比下属更好，与其下属做，不如自己亲自做； 担心下属把事情办糟，甚至说缺乏授权的环境等等。 很多领导者不太愿意授权的原因，是因为存在着授权的心理误区：一部分领导者存在 权力主义倾向，担心失去自己的权力；一部分领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态 来处理问题；另外一部分领导者甚至担心失去对下属的控制。这些心理误区的存在，妨碍了 领导者授权的步伐。详见表 13－1所列。 表 13－1反对理由及分析表 领导者反对理由 心理误区诊断 弊端 这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己 早就做好了 工作主义倾向或者技术专 家心态，往往都愿意抱着事 情不放，重视技术，忽视管 理。 领导者总是重复做同样的 事情，无法迅速进步，下属 也无法成长。 担心失去 CAP 担心下属风头盖过自己 担心失去对下属的控制，担 心下属功高盖主。 容易埋没下属的才干，工作 也无法做到最好。 我是老大我说了算 权力就是一切 缺乏授权的环境 权力主义倾向，热爱权力胜 过热爱工作，管理意味着权 力的行使。。 容易造成人心低下，士气低 沉，工作绩效下降，甚至导 致下属出走。 授权的益处 有些领导总是担心，授权给下属后自己权力少没人听，或顾虑工作出差错等，这都是 对授权的实质和作用缺乏正确认识的表现。实际上，对于每一个反对授权的理由，我们都可 以找到反驳它的依据。 真正的授权，不但不存在上述那些问题，而且将有助于企业分权机制的建立，必然会 对领导工作产生下列积极效果： 1．集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 授权能够减少领导者的负担，使其从繁忙的工作中解脱出来，腾出时间学习新的技能， 或者集中精力，处理好重大问题的决策和全局性的指挥。如果领导者什么事都管，不授任何 权力，必然没有充足的时间去考虑事关全局的大事，也不可能有时间去学习新的技能。这对 领导者自身的发展是很不利的。 2．提升下属的士气和信心 授权增强了下属执行任务的信心，并使下属相信自己对组织作出了有影响的贡献。授 权也提升了下属工作的士气，十足的信心和高昂的士气使他们工作更为主动，在面对困难时 能坚持不懈地去完成他们的目标和领导者的抱负。 3．帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系 授权不同于专权之处，在于它能使下属从层层“听喝”的消极被动状态，转变为各自 有责的积极主动状态；使上下级之间的关系从类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐 级负责的关系。这将帮助领导者建立有效的人际关系，使上下级关系更为融洽。 4．有益于信息传递，提高工作效率 授权减少了某些繁琐而又并非必要的请示和批复的工作环节，这就必然会加快事务处 理的速度，提高工作效率。被授权的下属得向领导者及时报告进展情况，使得上下级之间的 信息传递快速、顺畅。尤其在市场经济条件下，工作的快节奏，市场的多变性，信息的快速 传递和良好的工作效率显得更加重要。 5．有助于培养下属的才干 有职无权或者有责无权，会限制下属履行职责的积极性，束缚其能力的发挥，并且容 易养成消极被动的心理状态。而职务与权力相适应，责任和权力相一致，则必定会增强下属 的责任心，激发其工作热情，使其才智和能力得到充分的发挥。专权压抑下级的才干，分权 才能使其得以展示。在有挑战性的工作锻炼下，下属的才干也会得到进一步的培养。 授权有风险吗 1．授权的范围 从授权的角度来看，级别越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级别高的领导者 可以授权的范围就比较广阔。对于领导者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情 都授予下属去完成。但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一部分是领导者自身可做 可不做的，完全可以将这些事情授权出去让下属来完成。 图 13－1展示了不同层级的管理者可授权给下属的范围。 图 13－1各级管理者的授权范围 2.授权的风险问题 授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在的。但是领导者不能因为风险，而阻止了 对下属授权的步伐。一旦下属掌握了工作的诀窍，很可能会青出于蓝而胜于蓝。 “强人型”的主管对业务和专业比较精通，喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重 而下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下 属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。 授权的原则 授权的原则 不管对领导者还是对于普通下属，授权都是一件严肃而重要的事情。要根据所授事项 的性质、特点和难易程度，来确定合适的授权人选。为了保证授权稳妥得当，在授权的过程 中，必须遵循以下基本原则： 1.因事设人，视能授权 将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。授权不是权力分配，不是利 益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有 责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完成任务很重 要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。 2.责权对应原则 授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一 种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、 缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属 将无法承担权力运用的责任。 因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大 的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。 3.逐级授予原则 授权应在直接上司与在他领导下的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直 接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造 成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。 4.信任原则 授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自 己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。但是，不多干预不等于不能干预， 不等于不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被 授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。 5.有效控制原则 授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作 用。权力一旦失控，后果不堪设想。因此，既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的 积极性和主动性，又要保持领导者对整个工作的有效控制，这就成为授权工作中必须遵守的 一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。 要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严 格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠 正。 影响授权的权变因素 有一些因素会影响到授权，这些因素包括工作任务本身、决策的代价、主管的领导风 格、下属特性、企业特性、团队的状态以及时间限制等。详见表 13－2。 表 13－2授权的影响因素表 授权的影响因素 解释或举例 工作任务 工作任务本身是否重要。如果任务非常重要，只有领导者亲 自才能完成，而别人不能够胜任。例如，企业的一些不宜公 开的材料和数字等。 决策代价 分析所要完成的目标，由不同人完成会产生什么样的代价差 距。决策代价的差异是否在领导者职责的承受范围之内。例 如，购买飞机，型号不能买错。 时间限制 事情如果非常紧急，采用授权的方式可能时间会拖长；如果 事情并不紧急，即使是下属做得不够到位，还可以给他提出 修改意见，所以需要看时间的紧急程度。 主管领导风格 必须了解主管本身是何种领导风格。命令式的领导喜欢布置 任务，告诉下属做什么，如何做；授权型的领导会把大量的 事情授予下属去完成。 下属特性 下属的成熟度、发展阶段都对授权结果产生影响。并不是只 有第四阶段的员工才可以授权，第一、二、三发展阶段的员 工也可以，但是发展阶段越低的员工，授权时越要慎重。 企业特性 企业处于何种发展阶段同样对授权结果产生影响。企业发展 到成熟期，授权行为就应该相应多一些。 团队的状态 如果下属对领导者有不满情绪或者产生抵触，最好不要轻易 授权。必须先解决员工的思想问题，否则授权的风险太大。 授权的前期准备 授权可以分为四个层次，分别为：明确授权的任务、选择人员、明确沟通、进行授权 后跟踪。严格按照这四个步骤来进行授权，是一种良好的授权习惯。在进行授权前，需要为 授权工作做前期准备： 1.企业本身要为授权做好准备 在授权的过程中，企业本身要做好相应的准备，要从传统型的企业向现代企业过渡。 成功公司的领导者，都是授权型的领导，这些企业中已经形成了授权的大环境和空间。如果 企业还是停留在过去集权式领导体制之下，很难有授权的环境。 真正的授权，不是个人想做就做到的，而是一个整体的链条。企业只有从传统型的企 业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授权对于企业的好处，这就是企业的转变。 2.相关人员为授权做好准备 在人员方面也要做好准备。这涉及到人员态度和观念的转变。领导者必须接受授权的 观念，不能抵触授权。成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。他们依然觉得轻松自如， 就是因为他们把授权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，领导者将变成忙忙碌碌的主管， 工作辛苦但工作绩效却不如别人。 3.标准化任务 越是标准化工作流程的事情越好授权。如果事情已经有标准化、操作化的流程，就只 需要按照流程去做，结果一般差别不大。所以，越有标准化流程的任务越好授权，越是不确 定的任务，越要慎重去授权。 4.强调授权的气氛 授权之前，领导者要强调授权的气氛，每一个主管都要把自己扮演成授权的鼓吹者。 领导者向下属授权时，要明确鼓励下属不怕失败，充分去行使自己的职权。出了问题，领导 者勇于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。 【自检】 通过以上内容的学习，请你回答授权的基本原则是什么？结合自己的实际工作经验，谈谈影响授权的 权变因素有哪些？这些因素具体如何影响授权的结果？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 13－1 【本讲小结】 本讲讲述了授权的基本概念以及部分领导者对于授权的错误认识和心理误区。授权是由领导者授予直 接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者保持指 挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权的实质是一种各负其责的民主的领导方 式在本讲中还详细描绘了授权对领导者产生的积极效果，以及如何遵循授权的基本原则，积极防范和降低 授权的风险。最后，比较详细地从企业、人员、任务和气氛等四个方面阐述了如何做好授权前的准备工作。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 14讲授权技术：该放手时就放手（下） 【本讲重点】 授权的四个步骤 控制下属的技巧 授权应注意的若干问题 授权的四个步骤 步骤一：确定任务 授权的第一步骤就是确定什么样的工作任务需要授权。也就是为授权寻找目标，确定 能够授权的任务。需要注意的是，并不是所有的事情都可以授权，有些事情是不能授权给下 属的。 对于不同层级的领导者，可以授权出去的任务范围不同，领导者级别越高，可授权的 范围就越多。下面具体说明可以授权的任务范围以及不可授权的事务。 1.什么事情需要授权 对于领导者，划分、确定可以授权的工作任务也是其工作内容之一。那么，哪些事情 可以大胆授权给下属完成呢？一般来说，可以授权的事情包括： ◆日常性的工作和重复性的劳动 日常性的工作和重复性的劳动，往往会浪费领导者宝贵的时间资源，增加了领导者的 工作负担。这部分工作需要的技能并不很高，可以授权下属来完成。 ◆专业性强的工作 领导者自身可能对于专业性很强的工作非常拿手，或者对下属的专业能力信心不足， 因此对是否要授权心存犹豫。专业性强的工作也要授权出去，这是对领导者自身的解放，也 是对下属能力的锻炼。 ◆职业爱好 职业爱好也需要授权出去。例如，领导者喜欢同顾客打交道，但并不是所有跟顾客打 交道的事情都需要领导者亲自去做。所有的谈判、合同和职业爱好的事情都应该授权给下属， 领导者只需要保持必要的监督。 ◆发展的机会 领导者应该授权下属发展的机会。如果下属在完成工作任务的过程中，能够获得很大 成长，领导者就应该考虑给他发展的机会。应该授权的事情都授权给下属，领导者只做自己 该做的事情，绝不做下属该做的事情。 【案例】 野雁的启示 很久以前，在丹麦的海边有个慈悲的老人。老人每天傍晚都到海边散步，每次出来的时候，都会带些 面包之类的食物，将这些食物分给海边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天快要来临的时候， 它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从南方的栖息地飞回到北 方的故乡。由于老人施舍食物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下来，有吃有喝。这位老人天 天如约而至，大雁们也天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到第二年春暖花开的时候，野雁由 于吃得太肥，再也飞不远了。 很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，对所有的事情大包大揽，造成了下属对领导者的依赖性， 下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性工作去奋斗的机会。结果，下属什么事情也不干，能力越 来越糟。 2.哪些事情不可以授权 领导者应根据不同事物的特殊性质，清楚地认识事务的重要性。有些关键性的事务是 必须由领导者亲自去完成的。领导者不能授权给下属去做的事情包括： ◆人事或者机密事务 人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权， 即组织人事权。这样就能保证领导机构的运转正常和高效。对于高度机密的事务，也必须由 领导者亲自完成，否则领导者就有逃避责任的嫌疑。 ◆制定决策的事务 制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非常重要的事情，领导者最好亲自关注。 另外，还有一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包括：危机问题、对直接下属的 培养以及上级领导者要求亲自处理的事情。 步骤二：选择授权人 选择授权人，也就是选择领导者授权的对象。领导者需要寻找具有工作能力、又能够 负责的人员作为授权人。选择授权人原则是做到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务相 吻合，量其能，授其权。 为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权人。例如应该了解：他的职业目标、 个人兴趣和个人愿望等。领导者最需要了解的是授权人的能力和优势以及存在的欠缺。如果 有必要，应该对人员进行临时的能力训练。选择授权人时，领导者所要考虑的问题是多方面 的，详细内容见表 14－1。 表 14－1选择授权人的过程 项目 内容 考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态度、兴趣、 信心、发展目标等等 考虑下属目前的工作量 选择授权人的考虑指标 考虑下属目前正在从事的工作类型 获得直接的工作绩效 培养员工（优秀=合适？）选择授权人的目标 评价员工 任务要求和员工能力，人事相宜 对授权人的甄别 员工的职业目标 沟通职业目标、兴趣、愿望，但尊重隐私 与以前的上司讨论 回顾个人档案 了解授权人的方法 工作风格测试 授权人的能力训练 面对面指导、试做、训练结果反馈 步骤三：明确沟通 1.明确沟通的内容 领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ）， 工作对象（Ｗｈｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。 在实际的授权过程中，沟通的途经可以根据员工的发展阶段进行。例如：如果员工对 目标和任务处于第四阶段时，领导者只需告知工作任务即可，员工具体怎么做由他决定；如 果员工处于第一、第二或者第三阶段，沟通就应该比较详细。 2.沟通时注意传授工作诀窍 领导者在和员工的沟通过程中，要注意传授工作的要诀。针对具体的工作任务，领导 要传授给下属的工作诀窍包括： 3.宣布授权的技巧 进行沟通时还需要注意宣布授权的技巧。授权不能私下授受，而宜公开授权。另外， 领导者在宣布授权时，要让下属感到： ◆领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。 ◆领导信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。 ◆这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。 ◆这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思考之后决定交给他们来完成。 ◆领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会出面为他们扫清障碍。 步骤四：授权后跟踪 跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员工跟踪的频率。跟踪的频 率过高，将使员工产生不信任感。授权后，完成目标所必须的资源应该随时到位。 在跟踪过程中，发现员工的问题应该认为是正常的。遇到问题，可以与下属一起讨论， 共同解决主要的问题。当工作完成时，领导者有必要认可下属的工作绩效，必要的时候可以 开庆功会。 授权人在职责范围内可以自主决定，但领导者同时拥有监督任务完成进度、要求授权 人随时报告工作进展的权力。在授权跟踪的过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。 真正的授权就是让下属放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。任何对授权控制的忽 略，都可能导致严重的后果，致使授权的失败。 控制下属的技巧 控制下属是必不可少的管理活动。控制下属和向下属授权，两者相辅相成，相得益彰。 没有授权，不能充分发挥下属的主动性；没有对下属的控制，则不能保证下属的主动性始终 向着有利于整体目标的正确方向发展。所以，不论是领导者还是下属，决不能把控制看作是 消极行为，而应正确认清其积极意义。 对下属加强控制的技巧包括：命令跟踪、反馈控制和撤回授权。 1.命令跟踪 命令跟踪采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式。按照预先约定的时间和频率， 下属递交公文，汇报工作的进展，接受领导者的咨询。需要注意的是，领导者必须经过自己 的调查，而不能只听信下属的报告，防止被下属蒙蔽。命令跟踪的过程中，领导者采取必要 的主动管理是很有好处的。 【自检】 请阅读“八佰半”倒闭的案例，回答相应的问题。著名的日本连锁企业“八佰半”曾经盛极一时， 在中国就拥有很多家分店。到了后期，“八佰半”的创始人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处 理，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟背 地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国“八佰半”顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。 后来，禾田一夫在中央电视台《对话》栏目采访时，有人问他，回顾过去的教训是什么？他的回答是： 不要轻信别人的话。 禾田一夫先生在授权给自己弟弟后，采取了一些控制的措施。请问，他具体采取了什么样的控制技巧？ 在实施控制的过程中，禾田一夫先生犯了什么错误？你对本案例有何感想？ 见参考答案 14－1 ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2.反馈控制 反馈，就是把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生的反应、结果（实际信 息）返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找差异。这种返送信息的过程就是反馈。而按 差异所进行的控制过程即消除差异的过程，就叫做反馈控制过程。 反馈在很大程度上绝对影响到员工的绩效。反馈控制有四种方式： ◆正面反馈：正面的反馈可以鼓励好的行为再出现。 ◆修正性反馈：也就是通常所说的“三明治的原则”。 ◆负面反馈：负面反馈是领导者应当禁止使用的反馈方式。 ◆没有反馈：最糟糕的就是没有反馈，好坏没人管。 【案例】 管理学家曾经做过一个实验：将 60个儿童分成 3组，每一组 20个儿童。对于第一组的 20个儿童，只 要看到好的事情就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不闻不问；对于第三组的儿童，看到糟糕的事情 就加以批评，从来不表扬。 两个月以后，管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好于其他两个小组，其中最差的是天天受批评 的小组。在企业中，对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是最没有绩效的。 3.撤回授权 撤回授权也是有效保持对下属控制的手段之一。授权之后，如果领导者发现受权人没 有办法完成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改变，目标需要有所调整，这时领 导者有必要撤回授权。巴达维曾经说过：“既然没有时间把任务做好，但是总有时间把任务 给结束吧”。 授权后发现了不恰当之处，如果听其自然，事情将会变得更糟，无助于工作目标的实 现。所以领导者要懂得适时地撤回授权。撤回授权并非是丢人的事情。 授权应注意的若干问题 蝴蝶的启示 这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣脱而出，需要通过挤压过程将体液从身体 挤压到翅膀，这样它才能够脱茧后展翅飞翔。 蝴蝶的故事给了人们启示：有的时候，人的生命需要奋斗，乃至挣扎。如果人的生命 没有障碍，他将会很脆弱。领导者千万不要做好心人，处处帮下属解开缺口，而这样做的结 果只能会让领导者自身面临更大的被动，下属将永远也不会成长。 领导者要学会放风筝 领导者要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀领导者的业绩。任何一个领 导者都不可能单枪匹马地去打天下，员工也不再尊重上令下行这种指挥方式，人们更希望有 一种主动性和创造性。 领导者应当把授权当作生活的一种习惯，要学会如何放风筝。授权艺术就像放风筝的 道理： ◆一方面，要把风筝线放得尽可能的远，下属可能发挥的空间就会越大； ◆另一方面，放风筝的时候千万不要让风筝断了线，一旦风筝断了线，就像授权失去 控制一样。 通过放权可以得权。随着下属权力的增多，他们一方面获得能力；另一方面有机会创 造更大的成就，下属的成就越多，领导者的权威就越大。被授权的员工往往更容易知足，更 易于接受领导者的权威，使得领导者能够行使更大的权力。 【本讲小结】 本讲主要详细讲述了授权的四个步骤：确定任务、选择受权人、明确沟通和授权后跟踪。领导者根据 任务的需要决定是否授权给下属；通过一系列的综合考察，确定可靠的授权对象；与授权对象进行及时有 效的沟通，并且要加强授权后的跟踪。 本讲还介绍了常用的控制技巧，包括：命令跟踪、反馈控制以及撤回授权等。控制的目的为了确保实 现更高的工作绩效。在本讲的最后，提醒领导者在授权时应该注意的问题，呼吁领导者学会放风筝，掌握 授权的艺术。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________