盘点你的无形资产
从组织盘点到人才盘点
2
关于人才盘点的几个话题
1 • 导入，从组织盘点到人才盘点
• 人才盘点的五方面内容
• 盘点会议怎么开
• 关于九宫格
• 总结
• 人才质量盘点的三件事
2
3
4
5
6
1
导入
• 为什么要做盘点
• 组织盘点vs人才盘点
• 盘点的战略性意义
4
为什么要做人才盘点
1 新业务开拓之际，人才不够用了
2 业务转型之际，人才不好用了
3 收购兼并之际
4 组织大了，领导/管理层没法掌握那么多人的状况了
5 对人才标准的认识不统一，说的不是同一种“语言”
6 对人才的评价不一致，选用育留时各种声音纷纷扰扰
7 欠缺良好的人才观和用人文化
8 ……
各类现象…
5
盘人才，很可能也要盘组织
组织盘点是什么
◼ 以战略为目标，“解码”
未来需要哪些核心的组
织能力
◼ 从核心组织能力，落到
关键岗位的设置与职责
的完善、优化与调整
◼ 是抓住重点，聚焦于高
层核心岗位（如板块班
子成员）
人才盘点是什么
◼ 由战略和业务的需求牵
引，树立面向未来的人
才需求和用人标准
◼ 从结构、数量、质量多
个方面，盘摸人才团队
的现状和差距
◼ 是抓住重点，聚焦中高
层人群，或关键岗位人
群、或潜力/后备人群
6
组织盘点 & 人才盘点
能力1
能力2
能力3
能力1
职责B
职责A
能力2
职责D
职责C
能力
3
职责E
战略输入
核心
组织能力
核心职责梳理 优化架构/职责
梳理关键人才标准 运用人才盘点工具/方法
素质
经验
绩效
动力
知识
技能
盘点结果
1
2
3
7
示例
未来战略&业务目标
盘组织：
➢ 需要哪些关键组织能力、实现
哪些关键职责？
➢ 团队架构是否合适？
➢ 关键岗位设置是否合适？
盘人才：
➢ 结构
➢ 数量
➢ 质量
➢ ...
• 加强金融板块、和实体产业板块紧密联动
• …
• 关键组织能力：战略管理、投资发展、投融
资、资金筹划和管理、金融研究、风险管
控…
示例
示例
• 优化结构和岗位设置：团队/岗位的新设、分
拆、合并等，组织层级的调整…
• 测算出关键职能/岗位上的人才数量
• 盘点出关键人才的质量/能力现状 & 差距
示例
盘现状 vs 看未来
盘
组
织
盘
人
才
8
人才盘点的战略性意义
人才盘点：是基于组织视角来审视人才状况的一个管理动作，是战略性人才管理的重要环节，
是人才发现和发展的重要途径。
2
人才盘点的
五方面内容
• 完整的盘点，五方面内容
• 盘数量结构，把握人力效能
• 盘质量，是难点也是重点
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目标：实现五方面的匹配
③匹配的质量
优化管理者领导力素质，持续提升员工
专业技能，适应复杂多变的商业环境
④匹配的地点
根据国内业务神话和海外业务拓展的需
求，合理布局各地域的人才
①匹配的数量
确保员工数量及研产供销等各职能人员
配比支撑战略目标的实现
②匹配的结构
优化团队的职级结构、学历结构、年龄
结构，匹配业务发展需求
⑤匹配的成本（人力效能）
提升效率，确保人工成本投入产出的
优化
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人才质量盘点，往往是盘点的难点和重点
全员的人才质量盘
点怎么做？
运用“大数据”方式：
• 学历水平的统计
• 专业资格/认证的数据
• 在线能力评估的数据
• …
关键人群的人才质
量评估怎么做？
目标更明确，抓关键的少数进行精细盘点：
• 各级管理层
• 关键岗位/序列
• 高潜人群
3
人才质量盘点
的三件事
• 人才标准
• 评估方法
• 盘点机制
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人才标准 评估方法 盘点机制
人才质量盘点的三件事
人才质量盘点的“三件事”
14
…
人才质量盘点的三件事（1）人才标准
人才
标准
历史业绩
素质模型
潜质
性格/
偏离因素
关键经历
知识技能
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…
人才质量盘点的三件事（1）人才标准
人才
标准
历史业绩
素质模型
潜质
性格/
偏离因素
关键经历
知识技能
• 逐步建立和完善标准
• 硬性标准→软性标准兼顾
• 标准不求多，要有重点（有的标准为主，有
的只是参考，有的更多为了长远的发展/职业
辅导目的）
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…
评估
方法
搜集业绩
数据
上级
打分
个性测评
知识技能
考核
访谈
360调研
人才质量盘点的三件事（2）评估方法
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…
评估
方法
搜集业绩
数据
上级
打分
个性测评
知识技能
考核
访谈
360调研
• 数据全面性、准确性，逐步追求
• 综合考虑投入产出（兼顾考虑：盘点小组对
被评估者的熟悉程度）
人才质量盘点的三件事（2）评估方法
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人才质量盘点的三件事（3）盘点机制
盘点机制
盘点委员
会&工作
小组
每年的
盘点流程
工作原则
盘点结果
应用
…盘点会议
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人才质量盘点的三件事（3）盘点机制
盘点机制
盘点委员
会&工作
小组
每年的
盘点流程
工作原则
盘点结果
应用
…盘点会议
• 关键是先把盘点会议开起来，动起来
• 流程机制、工作原则等，可以逐步建立和
固化
• 结果应用，要“从轻到重、从软到硬”
4
盘点会议
怎么开
• 人才质量盘点会议，该是怎样的？
• 盘点会议的会前、会中、会后
• 盘点会议的流程和要点
• 盘点会议的产出
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人才（质量）盘点会议
该是什么 不是什么
◼ 管理层对人才资源现状的集体讨论
(分享信息、充分讨论、彼此共识)
◼ 是对盘点对象绩效、能力素质、潜力
的综合认知
◼ 关注过程，举实在的例子，使盘点评
委们都更了解该人才
◼ 是从主观逐步走向客观的过程，局部
走向全面的过程
◼ 对人才做最终的评判
◼ 单维度的看人（或以结果论英雄、或凭
苦劳挣面子）
◼ 关注得分或排序，计较每一项的评分
◼ 静态的看人和下结论
◼ 对人才的精确测评或机械算法
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盘点会议（前中后）
会前准备
• 沟通宣导
• 被盘点对象自我评价
• 直接上级预评估
集中会议
• 主持开场介绍规则
• 组织盘点
• 个人盘点
• 九宫格共识
• 讨论发展建议（群体/
个体）
• 整体总结
• 推进选用育留退等具
体决策、并落地实施
• 反馈沟通
后续应用
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盘点讨论时的重要规则
保密
心态开放
实事求是多视角
全局
会议内容和结果严格保密
认真倾听他人的观点，
直接、真实地表达自
己的意见和看法
举例子讲行为，以事实
依据进行评价，而不是
主观臆断
增加领导者对被盘
点人员多角度、全
面、客观的认知
跳出自己所辖业务或职
能，从全局的角度对人
才进行评价
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单个人才的盘点讨论流程
介绍陈述
人和被盘
点对象
被盘点
对象基本
信息（包
括部门架
构、岗位
职责、个
人基本信
息等）
被盘点对
象过往绩
效结果和
预评价；
现场研讨
共识
结果确认
1分钟 3分钟
被盘点对
象素质打
分和依据；
现场研讨
共识
15分钟
被盘点对
象的潜力
打分和依
据；现场
研讨共识
3分钟 1分钟
2
主持人总结主持人开场
1 3 4 5 6
陈述人介绍 & 现场讨论
2分钟
25
单个人才的盘点讨论流程
介绍陈述
人和被盘
点对象
被盘点对
象基本信
息（包括
部门架构、
岗位职责、
个人基本
信息等）
被盘点对
象过往绩
效结果和
预评价；
现场研讨
共识
结果确认
被盘点对
象素质打
分和依据；
现场研讨
共识
被盘点对
象的潜力
打分和依
据；现场
研讨共识
21 3 4 5 6
难点：
如何高效而充分地共识？
• 根据预评分表，提前了解“争议人物”和可能
的分歧/难点
• 被盘点者的排序：由易到难
• 发言顺序：按对被盘者的熟悉度
• 灵活运用横向比较、同类比较
• 安排好“一锤定音”者
• 观察和借助不同评委的特点
• …
26
把人名放入九宫格
如何高效得出九宫格结果？
【方法一，数据导出法】
• 按20-60-20之类划出高/中/低的边界线，每个格
子有一个固定的人数百分比
• 按每人的得分强制分布
• 对于“边界线”附近的人，可再斟酌讨论
【方法二，讨论共识法】
• 从右上角开始，往左下角讨论
• 擅用相邻格子的对比（纵横比较）
• 如遇争议，可暂搁置
• 重点斟酌头和尾，中间地带的不必过于纠结
• 充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板
• 审视整体的分布是否合理（正态分布）
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盘点会议的产出
人才九宫格
盘点委员会现场根据盘点对象的过往绩效“战功”，专业能力与
财务领导力综合考虑，讨论共识各人员在人才九宫格的位置
优劣势与个人特点
根据财务领导力素质，讨论选出每位盘点对象的三个优势项与
两个不足，但评委亦可不局限于财务领导力素质，总结出TA的
个人鲜明的特点，例如个人风格
未来发展方向和建议
根据盘点对象在九宫格的位置与个人优劣势和特点，讨论TA未
来的发展方向和建议
整体发现
被盘人群的整体特点；审视能否支撑组织盘点所得的关键职责、
支撑未来战略；需采取哪些动作和对策
5
关于九宫格
• 常见的九宫格
• 升级版九宫格
• 九宫格的灵活演变
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常见的九宫格
人才盘点九宫格
绩
效
优
秀
待发展 良好 优秀
综合能力：（能力+潜力）
待
发
展
良
好
超级明星
- 加速晋升
- 调任重要岗位
- 额外的辅导/教练
- 重点保留，激励要够力度
稳定贡献者
- 投入大量培训和发展
- 适度stretch（如：职责扩展/
给予特别任务）
- 保留和持续激发动力
需改进者
- 分析和审视原因
- 区别对待潜力不足者vs绩效
不佳者
- 个性化的IDP提升计划
- 个性化的给予帮助/培养
不达标
- 调岗/职责调整
- 绩效谈话，给予警示
- 设定期限
30
“升级版”九宫格
绩
效
潜力
H
L / E
专业精深
M
BA
平衡
BR
广博综合
31
升级版九宫格，更支撑“管理+专业”的双通道人才发展理念
32
升级版九宫格——发展建议的“快捷参考”
70 20 10
33
九宫格的灵活“演变”
潜力
34
九宫格与组织架构结合，清晰展示盘点成果
北京
大区
成都
大区
深圳
大区
上海
大区
山东
省公司
辽宁
省公司
福建
省公司
江苏
省公司
湖北
省公司
大区
/省
公司
财务总监
张xx
工程总监
程xx
审计部
王xx
战略总监
黄xx
设计总监
xx
营销与品牌
蒋xx
人力总监
王xxx
投融资部
林xx
城市
公司
总经
理
陈xx
沈xx
李xx
范xx
郭xx
王xx
张xx
于xx
吕xx
刘xx
史xx
郑xx
孙xx
董xx
李xx
严xx
张xx
余xx 邓xx
总部
职能
部门
负责
人
信息总监
沈xx
公共关系部
陈xx
空缺 空缺
白xx
王xx 陈xx
宗xx
马xx
韩xx
赵xx
空缺
空缺
空缺
蔡xx
李xx 李xx空缺
曹xx 严xx
6
总结
• 人才质量盘点的几个要点
• 人才盘点中的各方角色
• 什么是好的人才盘点
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总结：人才质量
盘点的几个要点
◼ 从上至下，层层展开（每一层负责盘下面一层）
◼ 集体讨论（分享信息、充分讨论、彼此共识）
◼ 不仅看结果，更关注过程，举实在的例子，使盘点小组
全面了解该人才
◼ 结合岗位的特性，看人的特点
◼ 动态的、发展的眼光看人
◼ 根据实际需要做法灵活，可以详略不同，可以求全也可
以重点突出
◼ 人才盘点涉及长期的机制和文化，推进的节奏很重要；
贵在行动，贵在坚持，在坚持中逐步完善
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人才盘点中的各方角色
牵头
组织
设计流
程方法
跟踪
落地
专业
支持
参与者 评委 对盘点结
果负责
后续应用
和实施
人力资源：人才盘点的专家和设计者 业务领导者：人才盘点的真正owner
“任何一个层级的职业经
理人，都负有定期盘点团
队的天职”
自评/
提供信
息
接受反
馈
提升自
我认知
发展
成长
人才：有参与度的被盘点者
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总结：什么是好的人才盘点？
是企业的核心管理流程之一
对企业的关键人才做到心中有数
对关键人才的优缺点达成共识
帮助前瞻性地进行关键人才规划
推动建立企业的人才观和用人文化
被盘点的人才感受到组织的重视和支持
