基于人才盘点应用
D I R E C T O R Y目 录
课前秀
经典案例
人才盘点
基本问题
人才盘点
技术与工具
激活个体
激活组织
世界咖啡
主题交流
课前秀01
人才成就未来课前秀1
阿里巴巴集团创始人马云于 2 0 1 8年 9月 1 0日，以 “
教师节快乐 ”为题向客户、员工、股东和公众发表公开
信，宣布一年后，即 2 0 1 9年 9月 1 0日阿里巴巴 2 0周年
之际，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集
团C E O张勇接任。
早在 1 0年前，马云就开始搭建接班人体系，他说：
“我们相信，只有建立一套制度，形成一套独特的文化，
培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企
业传承发展的难题。 ”如今阿里已经 “良将如潮 ”，阿里
巴巴现在的公司结构、企业文化、人才培养体系，已
经能让马云轻松卸任，而不引起任何混乱。
现如今，阿里集团员工数 1 0 . 8万人， 9 0后员工占
比 3 0 %， “ 8 0后 ”的管理干部和技术骨干达 8 0 %以上，
“ 9 0后 ”管理者已超过 1 4 0 0人，占管理者总数 5 %。
以张勇为代表的新一批领导者已经成为阿里的中流
砥柱，阿里以独创的合伙人制度和打造的人才梯队，
证明了机制才是解决组织传承的最佳途径。
人才盘点为了什么课前秀2
房晟陶在湖畔大学上分享了龙湖的用人之道：
公司在快速发展中，我们当时高度重视潜
力，宁愿任用潜力高、绩效一般的人，也不用
绩效挺好、潜力一般的人。这是我们当时的一
个策略。
相马是通过对人的素质考察，发现和选拔优
秀人才；
赛马关注结果导向的绩效评价，形成了一种
内部人才竞争机制。
房晟陶对人才盘点的两点思考：
1 . 个体视角与集体视角的平衡；
2 . 增量与存量的平衡；
他做到HR的最高境界,被称"教父"
承接战略的实现及提升组织的人才培养和发展的能力
组织协作网络
个体在组织中的协作、
影响力，评估个体价值
能力、绩效
组织、个体综合评估
能力、绩效
个体评估
绩效评估
仅对个体
外部环境的客观变化，要求人力资源要以全新
视角对团队及个人能力进行客观评估，以保证
人员能力顺应企业发展趋势，为企业经营的永
续发展提供保障。
人才评估的发展 课前秀3
企业需要跳出根据绩效高低来定义关
键员工的思维，从全局视角找到企业
中影响他人的关键节点。
人才盘点与激活
经典案例
联想：5年培养100位国际化人才 （ 2 0 0 6 - 2 0 1 0 ）
2005年并购IBM的PC业务，是布局全球的至关重要的一步；
2008年，联想集团首次上榜世界500强，排名第499位，年收入亿元
2015年，营业额亿元
2019年7月，世界500强位列212位，营业额971亿元
Never Stand Still 永不止步 全球员工6万名
领导力标准
国际化人才标准
潜力标准
标准
轮岗
国际外派
发展反馈
国际商学院
发展
360测评
英语水平测评
团队氛围测评
测评
组织盘点
人才盘点
继任计划
盘点
OHRP
体系
1
2
3
4
搭班子、定战略、带队伍
事业部对公司战略的承接、年度战略规划及战略重点。
事业部集团所辖每个部门的战略目标及战略重点。
目前组织结构及调整规划：重点岗位职责、人员编制及空
缺、组织效率和管理跨度。
组织流程和关键岗位的设置情况以及落实战略的挑战有哪
些。
1. 上一年人才盘点行动计划的完成情况
2. 重点关键岗位的人员盘点：业绩、能力、潜力和综合排
序，以及个人发展计划
3. 重点关键岗位的继任者计划
4. 高潜力员工盘点，包括个人发展计划和档案
5. 团队氛围评价
6. 预计未来新增的关键岗位需求
7. 未来6-12个月的行动计划，含组织调整和人员调整计划、
班子建设计划
战略承接
组织盘点
人才盘点
联想年度盘点会议
每年4月紧接着战略发布后：CEO&SVP&HR：听取事业部VP汇报
联想人才盘点后的人才发展
人才盘点会后，将产生一系列重要决策，包含很多关键人员的调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构
的调整。凡是高潜力人才，均会有一次发展反馈面谈和轮岗、项目锻炼等安排，明确其职业发展。
经验类型 典型岗位
前端 销售、营销、一线服务
后端 职能类、产品研发类
P&L 区域总经理、地区经理
扭亏为盈 亏损企业总经理
新市场开拓 区域总经理、新产品市场负责人
国际外派 海外岗位
带团队 高级经理、副/总经理
全球项目 商务谈判、兼并收购
总部战略岗位 战略规划、人才培养
例如：
华东区总经理岗位的继任者缺乏后端
岗位的经验，因此只能被评估为“2-3
年的继任者”，在盘点会议后，会安
排他进行两年的职能岗位轮岗。
海外轮岗：
“2-in-1-box”轮岗培养模式
“二把手影子学习”
某大型国有企业A公司的管理培训生项目
旨在为公司快速培养出一批符合未来战略发展要求的青年后备力量。整个培养项目为期三年，共分4个阶段。
重
点
大
学
毕
业
生
入
职
培
训
和
测
评
选
拔
项目启动
• 项目介绍与
宣贯
• 与导师会面
与交流，签
订辅导契约
• 成立管培生
俱乐部
半年
基层轮岗：
• 地面服务
• 商委业务
商业敏感
行业理解
职业素养
一年
公司级重点项
目实践
专业能力
项目管理
团队协作
半年
项目落地推广
非职位影
响力
情商
一年
确定未来的目
标管理岗位，
管理见习
管理他人
专业能力
职业素养
行业视野
专业技能
人际网络
管理经验
优
秀
的
初
级
经
理
人
网课、面授、行动学习
发展型关系（HR、导师、师傅、班主任）
俱乐部（经验分享、团队建设、读书会）
个人发展计划和职业生涯规划
评估 评估 评估 评估
长安汽车5年转型之路（ 2 0 1 2 - 2 0 1 6）
中国四大汽车集团之一，拥有155年历史底蕴，最早的
国有企业之一，目前是国内品牌销量第一的企业。
老企业面对互联网理念、新能源技术、市场期望不断
提高的挑战，同时汽车行业人才争夺激励，如何转型和崛起。
通过素质模型引领人才方向
2012年，打造历史上第一个领导力模型CL1721，为管理
者指明方向，提供大量工具和培养
2016年，构建了第二个领导力模型CEO1824，重点打造
应对变化和不确定性的领导力。
战略
承载者
文化
创新者
品牌
打造者
创新
实践者 问题
解决者
团队
发展者
系统
管理者
愿景和价值观
榜样和责任
倡导和传播
创造市场和价值
统筹和突破
减少浪费和成本
专业素养
组织管理
时间管理
标准化和
数字化
激励
沟通协同
严格认真
直面问题
快速响应
科学方法
对标学习
创新变革
不断改进
品牌意识
客户导向
长安汽车CL1721领导力模型
打造世界一流汽车企业
通过人才盘点支持创新变革
原有人员摒弃安逸稳定的观念，树立创新变革、不断改进的意识；
从政策导向转变为市场和客户导向。
1. 模型发布后，CEO带头参加考试，确保每位管理者能够熟记
领导力模型；——建标准
2. 抓领导力评价和人才盘点，采用“述能会”的方式，帮助管理
者找到差距，形成领导梯队——找差距
3. 建立干部依据绩效高低，能上能下、能进能出、收入能高能
低的机制。——定机制
长安汽车：述能会
述能会是长安汽车采用的最主要的人才评价和盘点方式。被应用于后备干部、中层管理者选拔、部门内部竞聘，并延
伸到部门的日常管理动作中，成为长安汽车各级管理者人员必须掌握的人才盘点工具。以述能会为抓手，通过人才盘点转
变企业高层管理者的用人理念和经营理念，借机会促进企业的战略转型。
01
自述
（ 2 0分钟）
• 自我介绍、工作经
历（专业）
• 能力优劣势分析
（成功案例、遗憾
案例）
• 个人负责的业务计
划（业务规划、视
野、前瞻性）
• 团队发展计划（管
理能力）
• 个人职业发展行动
计划（动力）
03
半天总结
• 直管领导先发言，
其他领导及外部
顾问后发言
• 分别讨论述能者
在管理自我、管
理业务和管理团
队方面的层次，
初步确认其在九
宫格中的位置
• 观点存在差异时，
用事实举例
04
全天回顾
• 确定能力优劣势
和岗位胜任力
• 确认在九宫格中
的位置
02
• 直管领导提问，
其他领导及外部
顾问后提问
• 基于过去的行为
和对外来的思考，
进行提问和追问
• 向述能者反馈当
前存在的主要优
势和机会，提出
方向性提升意见
问题交流
反馈辅导
（ 4 0分钟）
现场述能、现场评价、公平性、发展性
自我管理
团队管理
业务管理
经营管理
人才盘点的基本问题02
核心岗位的界定
盘点时机 与
HR各模
块
的关联
盘点
的地
位
人才盘点中重要的基本问题
盘点的
目的
基本问题1：盘点的目的
人才驱动组
织发展
1.认清认准人才
2.提升人才管理能力
3.搭建人才管理平台
4.提升组织能力
对策：持续努力，打造人才供应链。
基本问题2：盘点的地位
人才盘点非
HR流程
对策：让人才盘点成为公司固定的业务流程
两大重要会议：战略会议、人才盘点会议
1.需要清晰的业务规划
2.需要高层的投入和承诺
3.需要开放的组织文化
4.需要业务管理者识人用人
基本问题3：盘点的时机
盘点的不
同用处 美国加州大学教授 伊查克∙爱迪思
适合做人才盘点的企业发展阶段
对策：
找到人才困境点，发挥
人才盘点的最大价值。
企业处于不同生命周期的人才盘点要点
青春期 盛年期、稳定期
企业阶段：
度过生存期，企业进入快车道
关键问题：
业务发展迅速、人才断档、供给不足、
老一辈管理者能力跟不上
贵族期、官僚期
典型企业：
互联网企业
人才盘点的目的：
未雨绸缪，快速发现人才、
培养人才、储备人才，同时
给老员工压力激发潜能
生命周期
企业阶段：
企业进入新市场（如国际化）、谋
求多元化发展、
关键问题：
发展平稳人才懈怠、新市场新业务的
人才需求大、过度依赖外部人才
典型企业：
发展成熟的集团化企业
人才盘点的目的：
发现和培养新领域的人才，
提升团队领导力、优化效率
企业阶段：
收入下滑、创新不足、官僚化、
优秀人才流失
关键问题：
如何警醒管理者重燃事业心、如何形
成能上能下机制，保持组织健康度和
活力，发现有拼劲的高潜人才
典型企业：
传统行业中的大型集团
人才盘点的目的：
明确人才现状、发现和培养适合新领域
的人才、破除官僚文化
基本问题4：人才盘点与HR各模块关联
盘点不孤
立存在
对策：
人力资源的工作重心要根据人才盘点的结果不断调整。
招聘重点岗位是什么，数量多少？
招聘人才的能力是否是组织能力补充？
人才招聘的标准是否需要调整？
大锅饭式的培训还做吗？
培训项目怎么做更有针对性？
潜力人才如何因材施教？
招聘 培训
干部评估只重业绩？
内部晋升的标准？
按部就班调薪？
统一的绩效管理模式？
干部
管理
薪酬
绩效
基本问题5：关键核心岗位的识别
关键岗位
识别
对策：
从对企业的价值和稀缺性上定义关键人才。
核心管理层
培养难度大，
市场稀缺
关键业务环
节主导者
中长期项目
主要负责人
核心技术或
业务骨干
谁走了对你损失最大？最心疼？
留住现任
培养继任
人才盘点的技术工具03
人才盘点项目框架
人才盘点的技术与工具
1
能力技术
2
评估技术
3
发展技术
定义一系列与未来
战略要求、员工工
作成败相关的个性、
动机、行为。
使用多元化测评工具，
系统化评估员工的个性、
动机和行为，并对数据
进行整合性分析和挖掘。
基于评估结果，形成对
人才精准的指导、培养
和发展的建议。
建标准
找差距
促发展
理论基础——冰山模型
“愿不愿意”
“适不适合”
“能不能”
从人才的基本潜质和胜任力两个角度构建岗位胜任模型。
构建胜任力模型的整体思路
历史 现实
未来
外部
胜任素质
模型
绩优者工作行为
既有能力素质模型
职位
工作重心
企业
发展战略和
企业文化
标杆
业内经验
通过对各序列绩优者
的专业访谈和调查，
分析在历史环境下产
生高绩效的管理者的
素质要素。
通过收集整理外部同类企业相
关人员的素质模型指标，借鉴
业内好的经验。研究行业领军
人物的能力共性。
通过分析职位工
作重心和挑战，
得到完成工作任
务需要具备的能
力。
通过分析企业发展战略，梳理
出支撑战略的胜任素质。
人才盘点的技术与工具
1
能力技术
2
评估技术
3
发展技术
定义一系列与未来
战略要求、员工工
作成败相关的个性、
动机、行为。
使用多元化测评工具，
系统化评估员工的个性、
动机和行为，并对数据
进行整合性分析和挖掘。
基于评估结果，形成对
人才精准的指导、培养
和发展的建议。
定标准
找差距
促发展
现代人才测评技术
现代人才测
评技术
标准测验技术
评价中心技术
360度评价技术
包含个性特征、通用能力（情
绪、逻辑、分析等）、心理素
质（成就、风险等）、管理潜
能等
包含无领导小组讨论、BEI行
为面试、文件筐、角色扮演、
管理游戏、演讲答辩、现场模
拟、案例分析等
基于素质模型行为化的多元评
估技术
1614121086420
兴趣：
工作年限：
学历/非结构化面试：
背景调查：
传记式资料：
成就记录：
工作知识测验：
工作样本测验：
认知能力测试：
结构化面试：
行为事件访谈(BEI)： 评鉴中心：
在岗实践：
测评工具的准确性
星座/血型：
越是针对行为层面的真实、客观评价，精准度越高，而非知识、技能。
数据来源：中国心理学会心理测量专业委员会
人才盘点中常用的评价组合设计举例
评估内容 骨干员工 主管/经理 副总
结果
（过去）
工作结果 绩效评价 绩效评价 绩效评价
团队绩效 —— 敬业度调查 敬业度调查
能力
（现在）
工作行为 人岗匹配测评
360度行为反馈、
BEI行为访谈
360度行为反馈、
BEI行为访谈
潜力
（未来）
能不能做
专业考试
管理潜力测评（基层）
评价中心技术
管理潜力测评（中/高层）
评价中心技术
领导力测评
评价中心技术
适不适合做 性格测评 性格测评 成就动机测验
激活个体 激活组织04
人才的培养、发展与保留
1
能力技术
2
评估技术
3
发展技术
定义一系列与未来
战略要求、员工工
作成败相关的个性、
动机、行为。
使用多元化测评工具，
系统化评估员工的个性、
动机和行为，并对数据
进行整合性分析和挖掘。
基于评估结果，形成对
人才精准的指导、培养
和发展的建议。
定标准
找差距
用结果、促发展
激活
人才可视化
内部人才调
配与决策
形成组织人才
库
锁定重点培养
人才对象
人才梯队建设
关键岗位人才
继任计划
储备培养
促进组织发展
01.个
人及团
队报告
02.人才
九宫格
03.人才
梯队
04.培养
发展
激活个体、激活组织
短期应用 中期应用 长期应用
个人管理潜力测评发展报告
个人360评估报告
管理潜力测评团队报告
经
营
意
识
队
伍
建
设
激
情
进
取
学
习
敏
锐
度
沟
通
影
响
分
析
判
断
市
场
洞
察
资
源
整
合
推
动
执
行
客
户
导
向
组
织
协
调
风
险
防
控
业
务
支
撑
胜任力总体平均分为分，对于高潜候选人来说，稍显偏低。
相对优势：推动执行、组织协调、沟通影响；相对劣势：队伍建设、资源整合、风险控制
13项胜任素质，只有3项素质达到良好或接近良好水平（70分）），仅为%，尚有较大提升空间。
共性素质（经营意识、队伍建设、激情进取、学习敏锐度）普遍较低，尤其是激情进取、学习敏锐度这两项心理底层的素质，是
长期形成的，与职位高低关系不大。
未来业务发展的关键因素在于市场洞察和资源整合，而该两项素质整体较弱，尚未达到或刚好达到平均分数线，需要重点提升，
而影响这两项素质提升的关键在于激情进取和学习敏锐度这两项底层素质。因此，建议高潜人才首先从激情进取和学习敏锐度
这两项素质中选拔，而非培养。
70 良好水平
四个一批：
可晋升一批：A+ 5%
可培养一批：A 10%
可继续一批：B、C
可淘汰一批：D
激活——人才盘点：九宫格
C: 差距员工-绩效提升
新员工：进行指导
老员工：发出要求/警告绩
效改善、设定观察期
考虑调岗
D: 问题员工
分析原因、监督改进、
降级或辞退、准备接班人
A: 潜力明星-核心
需要3个月-1年培养期
设定业务挑战目标-提升业绩
个性化保留、重点培养
B: 中间力量-稳定贡献
职位暂时不动，2-3年培养期
设置绩效挑战目标-提升绩效
培养提升-提升能力
保留、关注
B：熟练/专业人才
可以做导师
合理激励
重点保留、关注
A+:明星人才-高潜
制定全面的奖励
激励倾斜
尽快有提拔动作
个性化保留
A: 绩效之星-核心
需要3个月-1年培养期
给予新的发展历练机会-提升
能力
重点保留、重点培养
低 中 高
低
中
高
最优秀的<5%的员工
最差的员工 绩效
潜能
小于50分
50-70分
大于70分
没有达到绩效目标 持续达到绩效目标 持续超过绩效目标
领导者
基于组织结构的扩展型人才地图
颜色区分
晋升
培养提升
在原岗位上发展
需调整
张三，高级
总监 A+
李四，助理
总裁 A
John，高
级总监 B
Maria，高
级总监，D
姓名，层级
绩效，能力
姓名，层级
绩效，能力
姓名，层级
绩效，能力
姓名，层级
绩效，能力
姓名，层级
绩效，能力
激活——继任计划：人才梯队
目标岗位 对应职级 后备岗位 储备下限 储备上限
高层管理岗 副总、总经理 中层以上 1：2 1：5
中层管理岗 主管、经理、总监 资深员工 1：2 优秀者，数额不限
关键技术岗位 工程师、高级技工 相关经验员工 1：2 优秀者，数额不限
人才储备量
继任计划图
关键岗位
第一梯队
第二梯队
当前任
职者
现在可
接任者
需1年
培养
需2-3
年培养
岗位名称
任职者姓名
岗位名称
任职者姓名
岗位名称
任职者姓名
空缺 姓名 姓名
姓名 姓名 空缺
姓名 姓名
姓名 姓名
姓名 姓名
姓名
第三梯队
高潜力人才：来源于九格
图的A+、A
•关键人才档案
•关键人才跟踪
•关键人才规划
人才地图
关键人才
库
关键人才
培养
关键人才
职业发展
关键人才
继任梯队
关键人才
保留
内部人才
流动平台
01
0206
05
04
03
激活——培养发展
培养方案：设计混
合式培养项目
• 全面薪酬福利
• 激励计划
• 关键人才晋升
• 内部人才流动文
化与机制
培养方案：设计混合式培养项目
7 2 1学习法则
挑战性任务
项目锻炼
轮岗锻炼
扩大职责范围
70%
岗位锻炼
领导力培训
专业类培训
职业技能培训
拓展培训
10%
培训
直属领导跟踪反馈
跨部门沟通
导师/高管辅导
外出交流学习
20%
接受辅导
人际交流
通过他人的反馈，或对他
人的模仿，或者对他人的
跟随，而发生的学习对个
人成 长至关重要
课堂教学和阅读是掌握知识、
技能的最基础方式
最有效的发展是：分配给员
工特定的角色，让其“真枪实
弹”地实践
T A T培养模式：学习— —实践— —固化
将知识与实践固化与传播
知识与经验的固化，最好方式就是讲授。
学习发起人：解决业务问题
下属导师：提供工具
绩效催化师：高绩效研讨
内部讲师：经验总结分享
学习提升法则：10%+50%+20%+20%
学习+实践+交流+讲授
世界咖啡05
世界咖啡
您企业目前在人才管理上的困
惑或问题有哪些？
每人思
考5分钟
小组讨论
5分钟选出
一个困境
群策群力
行动方案
30分钟
世界咖
啡15分
钟
各组
代表
分享
总结
与回
顾
1） 战略激活：企业一把手是人才激活第一责任人
2） 效率提升：借助信息化系统实现大数据分析
3） 对人性的敬畏：严谨科学的盘点，客观呈现与改善
有关组织与人才激活的感想
感谢聆听与参与！
