战略导向
管控模式
组织匹性
检验
关键职能
机构设置
运营机制
组织文化
组织变革管理
注:且前仅初步宗成组织状态、战略导向、管控模式和关键职能四部分。
组织诊断和设计工具框架图
组织有效性
评价
1
组织状态 组织状态
2. 战略导向
3. 管控模式
4. 关键职能
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
1. 组织状态
2
目 录
② 组织匹配性评价
2. 战略导向
3. 管控模式
4. 关键职能
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
① 组织有效性评价
1. 组织状态
3
目录
组织有效性评价工具一方法汇总
衡量组织有效性的传统方法
外部环境
资源投入 组织内部活动及过程 产品和服务产
出
3
内部过程评价法
2
系统资源评价法
1
目标评价法
4 利益相关者评价法
4
·组织有效性是组织实现其目标的程度,有效性是一个广义的概念,
在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围,有效性也评价多
重目标的实现程度,无论是政府的还是企业的目标。
·组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量,它可以用投入产
出率来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产
出水平,它就可被称为更有效率,效率常常会产生有效性。
·效率和有效性有时是不相关的。 一个组织可能具有较高的效率但不
能实现其目标,因为它生产的产品可能是不需要的;同时, 一个组织
可能实现了其利润目标,但是可能缺乏效率。
组织有效性评价工具一名词解释
有效性与效率
的区别
5
组织有效性
组织效率
·传统上,有效性的衡里集中于组织的不同部分,组织从环境中将资源投入,这些
资源又被转化为产出回到环境中。组织有效性的目标评价法是关于组织是否按照
期望的产出水平完成目标。资源评价法通过观察过程的开始和评价组织是否为较
高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性。内部过程评价法则考察内部活
动并且通过内部效率指标来估计有效性。
·传统的评价组织有效性的方法提供了全面的情况,但是其中的每种方法都只说到
了一部分。另外,最近的利益相关者方法承认每个组织都有许多关心组织结果的
区域,利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的
有效性指标更加完整。。
·对组织有效性的全面衡量是困难的。组织是巨大的、多样的和分散的,它们同时
从事多种活动,追求多重目标,产生许多结果, 一些是意料之中而有些则是意料
之外。然而,当管理者将业绩的衡量与战略的实施相联系时,它对帮助组织达到
其目标就是一个有价值的工具。
组织有效性评价工具一注意问题
组织有效性评价的
传统方法
组织有效性评价的
局限性
组织有效性评价的
局部性
8
7
目标 公司(%)
盈利 89
成长 82
市场份额 66
社会责任 65
雇员福利 62
产品质量与服务 60
研究与开发 54
多样性 51
效率 50
财务稳定 49
资源保护 39
管理开发 35
·需要考虑的重要目标是经营目标,经营目标反映组织实际执行的活动情况,如盈利指标、成长
指标、市场指标等。
·一个多重目标的例子是对美国商用公司的调查报告(见下表)。作为这些公司的重要目标共有
12项,这12项目标反映了不能同时实现的结果,它们显示的是组织试图达到的一系列结果。
目标评价法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法,因
为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平,目标评价法衡里这些目标完成的进展
情 况 。
组织有效性评价工具一目标评价法
方法解释
衡里指标
应用举例
美国公司的
通用性目标
GOODEABY INFANT &BAEY PRODUCTS GROUP
·确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易,必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的
主观指标。
·由于组织具有多重的和相互冲突的目标,因此,有效性通常不能用单一的指标来评价。对一个
目标来说是较高业绩可能对另一个目标来说是低业绩,所以有效性的全面评价应该同时考虑几
个目标。
·有些目标不能进行客观的衡量。例如,在企业组织中,对于像雇员福利或社会责任等目标都需
要主观估计。许多非盈利组织和某些企业也依赖于对目标的主观估计。你必须深入组织并了解
实际的目标,因为目标反映了高层管理者的价值观,提供信息的人是高层管理者同盟的成员。
这些管理者能够报告组织的实际目标, 一旦目标被确定,如果不能获得定里的指标,那么可以
取得目标实现情况的主观认识。在考虑这些目标时,高层管理者依赖于来自顾客、竞争对手、
供应商以及雇员的信息,也依赖于他们的直觉。
·有效性的实际衡量是一个复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认,用
目标评价法对组织有效性的评价要求评价者必须清楚这些问题并且在有效性的评价中考虑它
们。
·产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量业绩的。
·用目标评价法解决的另一个问题是如何为组织确认经营目标以及如何衡量这些目标的完成情
况,因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及诸如对利润或
成长的评价都可以从公开的报告中获得。
·目标评价法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法,这里的有效性被定义为组织完成其目标的
能力。
组织有效性评价工具一目标评价法
优点
GOODEABY INFANT &BAEY PRODUCTS GROUP 8
缺点
获得资源以维持组织系统是评价组织有效性的标准。广义上讲,资源有效性的指标包括以
下四个方面:
1. 讨价还价的能力一组织开发环境获取稀缺和贵重资源的资源获取能力。
2. 系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的环境把握能力。
3. 维持组织内部日常活动的组织运营能力。
4. 组织对环境变化作出反应的组织应变能力。
资源评价法考察的是转换过程中投入的一面。它假定组织必须成功地获得投入资源才能保证组
织系统的有效性,组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看,资源评价
法中的组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。
组织有效性评价工具一资源评价法
GOODBABY INFANT &BABY PRODUCTS GROUP 9
方法解释
衡里指标
当其他业绩指标难以取得时,资源评价法是有价值的。许多非盈利组织和社会福利组织很
难衡量产出目标和内部效率。
举例:George Mason大学,最近由于其学术声誉的上升而引起关注,用以评价George
Mason有效性的指标也是它获得稀缺和贵重资源的能力。吸引优秀学生、较高的学术能力
再加上从企业或基金获得的巨大资助,这些是被George Mason的管理者们用来表示其有效
性的业绩。
1. 高水平的教授。曾经一度它的学术水平被认为是二流的,但是,George Mason从
此开始雇佣高水平的教授并充实到各系。
2. 获得资助的能力。在四年中, George Mason从不足100万美元的捐赠和无教授的状
况发展到2000万美元的资助和29个教授职位。
3. 优秀学生数里。George Mason能够使学生整体上具有多样性和吸引那些具有很高
的学术能力测试成绩的学生。
尽管在没有有效性衡量的其他方法时,资源评价法是有价值的,但它确实也有缺陷,通常
获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。
举例:大学的足球项目如果不能提高队员的水平并在比赛中获胜,那么,即使吸收了许多
球星也不能被认为是有效率的。这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时,才是最
有价值的。
组织有效性评价工具一资源评价法
优点
10
缺点
组织人力资源和组织有效性之间具有密切的关系,最近对近200所中学的研究结果表明,
人力资源和雇员导向的过程在解释和提高组织有效性方面是重要的。
从组织内部过程评价法看,组织有效性的第一类指标是对人力资源活动的衡量:
1. 浓厚的公司文化和积极的工作氛围。
2. 团队精神、群体、忠诚度与团队工作。
3. 工人与管理者之间的信心、信任和沟通。
4. 决策靠近信息资源,而不管这些资源处于组织图的什么位置。
5. 非扭曲的横向和纵向的沟通;共享相关的资料和知识。
6. 管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。
7. 组织与其各部分之间的相互作用,按照组织利益解决因超越计划而引起的中突。
内部过程有效性的第二类指标是对经济效率的衡量:
1. 第一步,确定投入的财务成本(I)、 交 易(T)、 产出(0);
2. 第二步,用这三个变量构成比率来评价组织业绩的各个方面,最常用的效率评价指
标是0/I。
3. 对一家汽车制造商而言,0/I可能是每个雇员生产汽车的数量;对一家医院而言,
0/I就是每年度预算费用负担的病人数量;对一所大学而言,0/I就是毕业的学生
除以投入的资源。0/I比率表示一个组织的总的财务效率。
·在内部过程评价法中,有效性由内部组织健康和效率来衡量。 一个有效的组织具有平滑的内部
过程,雇员是高兴和满意的,部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法没有考虑外
部环境,有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。
组织有效性评价工具一内部过程评价法
GOODEABY INFANT &BABY PRODUCTS GROUP 11
衡量指标
方法解释
·内部过程评价法通过对组织资源利用效率和组织内部功能协调性进行综合评价,能够较好地反
映的组织的有效性。
·管理的最新趋势是将人力资源的授权作为一种竞争性优势的源泉,大多数管理者都认为参与性
的管理方法和积极的公司文化是组织有效性最重要的因素。
·组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩也是有用的。如制造业, Chrysler的制造效
率能够使它成为汽车行业中低成本的制造者,装配线得到重组而且机器人的数量从300个增加到
1242个,其产出率从每天的4500辆增加到8000辆汽车和卡车,同时,生产一辆车的工时也由175
小时缩短到10 2小时。
·内部过程评价法无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系,同时,对组织内部健康和功能
的估计也常带有主观性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性,因此管理者应该认
识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。
组织有效性评价工具一内部过程评价法
12
优点
缺点
·利益相关的调查表明,企业要同时满足所有集团的要求是困难的。 一个企业可能有较高的雇员
满意程度,但其他利益集团的满意程度可能较低。
·衡量所有7个方面利益相关者(所有者、员工、顾客、债权人、社区、供应商和政府部门)比
衡量其中单方面的有效性更为准确,评价组织如何面对每个集团而行动,为组织提供了一个全
面的有效性评价。
·利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团。
·债权人、供应商、雇员和所有者都是利益相关者。在利益相关者方法中,这些集团的满意程度
可以作为评价组织业绩的指标。每个利益相关者都有不同的有效性标准,因为他在组织中有不
同的利益,每个利益相关集团都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好。
组织有效性评价工具一利益相关者评价法
13
衡里指标
方法解释
·利益相关者方法正变得普遍。它基于这样的观点,即有效性是复杂的、多方位的概念,没有单
一的衡量方法。
·最近的研究表明,多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反映,特别是关于组织的适应
性方面。此外,研究表明,企业也确实关心自己的名誉状况从而努力去改变利益相关者对其业
绩的评价。如果一个组织不能按照几个利益集团的要求去行动,它就很可能不符合有效性目
标。然而,使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。例如在Safeway 公司,
在最高执行官Steve Burd开始积极地削咸成本和提高服务之后,其股票价格攀升,然而,当股
东和顾客满意时,供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。
利益相关者 效果评价标准
1.所有者 财务回报
2.员工 工作满足感、薪金、监督
3.顾客 产品和服务质量
4.债权人 信用的可靠性
5.社区 对社区事务的贡献
6.供应商 满意的交易
7.政府部门 遵守法律和条例
·使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。
·举例:在Safeway 公司,在最高执行官Steve Burd开始积极地削减成本和提高服务之后,其股
票价格攀升,然而,当股东和顾客满意时,供应商开始抱怨成本的急剧削咸往往意味着将更多
的费用转移给了卖方。
注:最初依据利益相关者进行有效性评价的包括德克萨斯的9T个小企业。调查了7个与这些企业相关的利益集团并按其
各自的观点确定组织有效性的情况,每个利益相关者及其有效性标准加上表所示。
14
组织有效性评价工具一利益相关者评价法
优点
应用举例
缺点
2. 战略导向
3. 管控模式
4. 关键职能
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
1. 组织状态
① 组织有效性评价
② 组织匹配性评价
15
目录
组织结构因素
特 征 评 分
机械性 1 2 3 4 5 有机性
整
个
组
织
系
统
组织的重点 以绩效为重 以解决问题为重
行动的预知性 相当确定 相当不确定
决策 程序化决策 非程序化决策
目
标
与
价
值
目标的设置 自上而下为主 高度的参与(包括高
层及基层人员)
目标的重点 短期、偏重效率 长期,偏重发展绩
效、适应力
价值标准 效率、预知性、安全
避免风险
反应性,冒一定风险
结
构
系
统
结构类型 正规化结构 弹性结构
规章和程序 甚多,常为正式的书
面形态
甚少,常为非正式及
非书面的形态
组织的层级 多 少
职权的威信与来
源
来自在组织中的地位
与职务
来自当事人的知识与
能力
责任 与地位有关 由个人自行担当
组织匹配性评价工具
组织匹配性评价工具
16
组织结构因素
特 征 评 分
机械性 1 2 3 4 5 有机性
管
理
系
统
沟通的内容 垂直的指示和命令 横向的和垂直的意
见、劝告和信息
控制程序 运用法令规章的措施 经由人际的接触、说
服、建议等
解决冲突的方法 由上级处理并常列入
记录
由相互作用、由团体
视情况来处理
绩
效
标
准
绩效的重点 着重结果 着重活动和结果
时间
作用和结果之间的时
间较短
作用和结果之间的时
间较长
衡量 客观的衡量 客观和主观的衡量
社
会
及
心
理
系
统
人际关系 正式关系 非正式关系
个人参与 低 高
激励因素 着重较低层次的需要
(X理论
着重较高层次的需要
(Y理论)
领导 集权式 民主式
忠诚心 对组织的系统 对团体和事业
组织匹配性评价工具(续1)
组织匹配性评价工具
17
目录
1. 组织状态
2. 战略导向
② 目标市场导向
③ 竞争能力导向
④ 战略措施导向
3. 管控模式
4. 关键职能
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
① 发展阶段导向
18
组织发展阶段模型一模型展示
19
发展阶段 特点
1创业阶段 ·起初,组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-person show)的。高层管
理者提供结构和控制系统,组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务
2集体化阶段
·这是组织的青年期。组织的成长迅速,雇员受到激励并服从组织的使命,但结
构仍然是非规范的,尽管某些程序正在出现。得力的英雄式的领导如Micros
oft的BilIG ats为组织提供了目标和方向。继续成长是组织的主要目标。
3规范化阶段
·组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立
清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。
主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派,但也实施规范
的控制程序。例如在DeI计算机公司,天才企业家Mickael Dell雇佣了有经验
的管理者,包括一些从Apple退役的人员来帮助他开发和实施规范计划、管
理和预算系统。31岁的D e1比他最年轻的高级管理者还年轻14岁。他说:
我很愿意去雇佣和委任”。在规范化阶段,组织也可以开发辅助性产品以提供
一个完全的产品生产线。
4精细阶段
成熟的组织是巨大的和官僚化的,并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织
管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙
于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发
部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。
组织发展阶段模型一名词解释
20
发展阶段 经营战略 经营特征 组织结构
1.初创时期 数里扩大
在同一地区内扩大企业的产品
或服务的品种
单一经营功能的组织结构(例一
个办公室)
2.扩展时期 地域扩大 要求将企业的产品或服务品种
扩散到其他地区去
单一办公室分解为带有数个职能
科室
3.成熟时期 纵向一体化发展 产、供、销—体化 中心办公机构加众多职能部门
4.发展时期 横向联合化发展 产品多样化、跨行业经营 分权的事业部制组织结构
组织发展阶段模型一发展阶段与组织结构的关系1
发展阶段与组织结构关系表
21
组织结构因素 创业阶段 聚合阶段 规范化阶段 成熟阶段
重点目标 生存 成长
声望、稳定性、
扩大市场
独特性,完善的组织
正规化程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化
组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构
集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权
高层领导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与
奖励方式 凭个人印象和情感 个人印象和制度各半
有正规考核和奖
励制度,不靠个人
印象和情感
系统考核按小组奖励
组织发展阶段模型一发展阶段与组织结构的关系2
企业生命周期各个阶段的组织特征
22
项目
变革
特 征 背 景
面临
危机
解决思路
经典
案例
对中国企业
的启示
第一次
变革
从个人化到职
能化
组织处于创始阶
段。由于规模小、
复杂程度低,创业
者(往往也是实际
管理者)感觉不到
管理的压力,但随
着组织的成长,创
业者感到困难重重
领导危机
适度分权;
职能部门规范
化
杜邦公司
处于这一阶段的中
国企业的成功主要
来自创业者个人魅
力和集权,职能部
门形同虚设。此时
企业面临的主要任
务是设立真正起作
用的职能部门并适
度分权
第二次
变革
从职能化到功
能分层
20世纪20年代左
右,美国消费者出
现分层,导致企业
职能分化,企业内
形成不同的利润中
心
组织危机
(包括集
权危机和
分权危
机 )
企业内部功能
的分化和整合
Sloan对
G 的 改
造 ;
中国的国有企业大
多存在分权危机,
而私企一般存在集
权危机。因而,中
国国企和私企都存
在组织危机,都需
要在一个新的体系
下完成功能性分层
组织发展阶段模型一应用举例1
组织变革的阶段及特征
23
组织发展阶段模型一应用举例1
24
组织发展阶段模型一应用举例3:随着企业的发展壮大,企
业的组织结构也需要进行相应的变化和调整
企业成长模型
跨领域(行业)
跨地区国家)
(4),
创新部型协组作织
失去活力的危机
再兴
单一产品/
区域市场
(1)
简单组织
松散不规范
25
专制危机/
控制危机
成熟
(3)
事业部型组织
授 权 、协1
(2)
功能型组织
范集权
多元产品/
跨地区市场
企业略变化
领导危机
内部秩序危机
幼小
成长
优化
设计并实施新的
管理体系以适应
环境的变化和实
现企业战略目标
竞争的焦点逐步集中于
成本、质里和服务水平
组织发展阶段模型一应用举例4: 企业在不同成长阶段的
组织结构变革
市场环境和业务结构
的变化给企业管理结
构带来影响同时企业
效率受到困扰
投入必要资源
保证公司增长
26
1
未能建立有效
的管理体系以
巩固早期的成功_
快速增长阶段 组织转型阶段 稳定增长阶
段
提供高质量高附加值服务
维护并发展核心能力
研发开发新服务
形成规范的管理体系
服务线重心转移
地域扩张
初步形成服务线
保证服务质量
建立基础客户群
无法维持早期在业
务上取得的成功
成功的关键
③ 竞争能力导向
④ 战略措施导向
3. 管控模式
4. 关键职能
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
② 目标市场导向
1. 组织状态
2. 战略导向
① 发展阶段导向
27
目录
细分市场选择模型一模型展示:目标市场选择的五种模式
展示
目标市场选择的5种模式
28
P=产品
M=市场
P1
P2
P3
产品专门化
M1 M2 M3
■最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营消。公司通过密集营销,更能了解本细分市场
密集
单一市场
的需要,与目标客户群持续发展稳固的、有利可图的客户关系,因此有可能在该细分市场建立
巩固的市场地位。
■密集市场营销比一般情况风险更大。个别细分市场可能出现不景气的情况。例如,某个强有
力的竞争者决定进入同一个细分市场。所以许多公司进行分散营销。
■选择若干个细分市场,其中每个细分市场在客观上都有吸引力,并且符合公司的目标和资源
有选择 。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系,然而每个细分市场都有可能盈利。多细
的专门化 分市场目标优于单细分市场目标,这样可以分散公司的风险,即使某个细分市场失去吸引力,
公司仍可维续在其他细分市场获利。
产品
专门化
■集中生产一类产品,公司向各类顾客销售这类产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府
实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜,而不去
生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种战略,在某个产品方面树立起很高的声誉。
■专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务。例如,公司可为大学实验室提供一系列产品,
市场 包括显微镜、化学烧瓶、试管等。公司专门为这个顾客群体服务,而获得良好的声誉,并成为
专门化 这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。如果大学实验室突然经费预算削减,这就会产生
危机。
完全 ■公司在某一领域想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖战
覆盖市场 略,例如像IBM (计算机市场)、GM (汽车市场)。
细分市场选择模型一名词解释:目标市场选择的五种模式
29
组织范围
比较
公司总的组织结构 公司的事业部或子公司
定义方法
使用一些宽泛的定义来描述
公司所服务的众多目标市场
使用更为狭隘的定义,可以将具
体的服务项目和具体的地理范围
结合起来共同描述该单位的目标
细分市场
以通用电气公司
(GE)为例
飞机发动机行业或广播行业
欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的
应收账款融资服务
定义目标市场
30
目标市场
业务部门
目标市场A 目标市场B 目标市场C 目标市场D
业务部门1 ☑
业务部门2 ☑
业务部门3 ☑
业务部门4 ☑
业务部门5 ☑
业务部门6
·如果没有任何一个部门对某细分市场负责,这个组织结构设计就有致命的缺陷。
·但一个部门可能对多个细分市场(尤其是哪些规模小,但发展速度迅速的细分市场)负责
进行目标市场导向验证:每个细分市场是否得到足够重视
组织的目标市场对应表
31
④ 战略措施导向
3. 管控模式
4. 关键职能
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
1. 组织状态
2. 战略导向
① 发展阶段导向
② 目标市场导向
③ 竞争能力导向
32
目录
技术 销售
市场
推广 品牌
物流
售后
服务 采购
产品
成本
产品
质里 资金
政策
关系
生产
能力
人力
资源 总分
技术
消售
市场推广
品牌
物流
售后服务
采购
产品成本
产品质量
资金
政策关系
生产能力
人力资源
关键竞争和运营能力分析模型一模型展示
关键竞争和运营能力和判别矩阵
33
组
织
效
密
親
划
策
略人
才
素
质销
售
能
力资
源
优
势产
唱
质
嘲技
术
条
件
外
部
关
系品
牌
宣
传
关键竞争和运营能力对比模型一模型展示
净
利
润
率
市
场
份
额
竞争对手
客户企业
34
竞争因素
9
B
6
5
4
3
对
比
分
值
服
务
质
量运
营
成
本
10 分
示意
1
0
2
部门
关键竞争
和运营能力
部门A 部门B 部门c 部门D 部门E 部门F 部门G 部门H
关键能力1 ☑
关键能力2 ☑
关键能力3 ☑
关键能力4 ☑
关键能力5 ☑
业务部门6
如果没有任何一个部门对某项关键能力负责,这个组织就有缺陷。
·关键竞争能力:比如快速推出新产品的能力,低成本生产的能力;相关运营能力:比如产品投放上市的能力,公
司的自动化水平
·任何需要跨部门协作的竞争能力(特别是哪些复杂的能力)均应被重点关注
进行目标市场导向验证:每个细分市场是否得到足够重视
组织的关键能力匹配表
35
1. 组织状态
2. 战略导向
① 发展阶段导向
② 目标市场导向
③ 竞争能力导向
3. 管控模式
4. 关键职能
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
④ 战略措施导向
36
目录
·采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制,其原因是由于经营的产品品种单一,管理比较简单,管理人员较
少,有利于加强控制,降低成本,提高质量。
·采用主副业多元化战略的公司主业通常采用直线职能制,理由同上,对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组
织形式,以免给主业增加负担。
·对于实行纵向一体化的企业,由于产业价值链上的各环节同时对外对内经营,根据各环节之间的关系实行灵活的混合
制结构有利于保持各部分的活力,同时便于控制。
·对于为共享价值链某环节的横向一体化的公司多采用事业部制,有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的
积极性。
·采用无关多元化经营的企业由于主要共享公司的无形资源,所以采用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干
预 。
37
发展模式 组织结构
专业化 职能制
主副业多元化 附有单独核算单位的职能制
限制性相关多元化(纵向一体化) 混合结构
非限制性相关多元化(共享价值链某一环节) 事业部制
无关多元化 母子公司制
战略措施导向工具:发展模式与组织结构对应表
发展模式与组织结构对应表
结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略
主要结构形式 职能制 事业部制 矩阵制
集权与分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理 严格 粗泛 有严格也有粗泛
高层管理人员构成 工程师、成本专家 营销、研究开发专
家
联合组成
信息沟通 纵向为主
横向为主
有纵向、也有横向
战略措施导向工具:三种发展战略及其相应的组织结构特
征
三种发展战略及其相应的组织结构特征
38
经营战略 组织特征
低成本战略
明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制
标准操作程序、高效的资源获取和分销系统
以满足严格的定量目标为基础的激励
密切监督、有限的员工授权
经常和详细的控制性报告
差异化战略
有机的、宽松方式的行动,部门间较强的协调性
在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作
重视主观评价和激励,而不是定量指标
轻松愉快的工作氛围,鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工
·较多的授权
聚焦战略
高层指导与下属决策在特定战略目标上结合
奖励和报酬制度灵活,与客户关系密切
衡里提供服务和维护的成本
强调客户忠诚
加强员工与客户接触的授权
战略措施导向工具:三种经营战略与组织特征对应表
三种经营战略与组织特征对应表
39
战略驱动类型 关键职能
产品驱动型战略 产品的改进、销售/服务
客户/市场驱动型故略 市场调研、提高客户忠诚度
技术驱动型战略 研发、应用推广
生产驱动型战略 生产效率、营销
销售/营销驱动型战略 ·招聘销售人员、销售
物流驱动型战略 系统结构、系统效率改进
资源驱动型战略 ·开采、加工
成长驱动型战略 资产管理、投资
利润驱动型战略 投资组合管理、信息系统
战略措施导向工具:战略驱动类型与关键职能对应表
战略驱动类型与关键职能对应表
40
关键战略举措 成功要素 组织要素 调整建议
关键战略措施1
关键战略措施2
关键战略措施3
关键战略措施4
关键战略措施5
关键战略措施6
战略措施导向工具:战略措施组织对应表
战略措施组织对应表
41
-加强品牌终端产
品业务
-加强网络产品与
服务业务
-加强终端产品开发
-迅速加强品牌营销与销售能
力
-良好的服务,物流及货款管
理
-加强网络产品的研发
一发展与建立稳定的客户关系
-加强产品与服务业务之间的
协调配合
-高效、精简的生产机构及制造
流程
-一流的质量管理体系
-有规模的采购
-OEM营销能力,特别是国际市
场开发能力
-合格的物流管理体系
-成功的市场营销能力
-高效的销售网络及销售队伍
-相应的组织支持
战略措施组织对应表一应用举例:公司战略对组织结构及管理流程有
更高的要求
-以产品为业务单元的高度独立
的管理体制,吸引人才及培养
创造力
-产品之间以及产品与服务之间
的协调
战略举措
- 加强OEM业务
成 功 要 素
-精益生产
-达到国际标准的质量管理
-有竞争力的采购成本
-有效的客户获取及客户管理
-有效的配送及存货管理
组织要素
42
LN核心的战略
·注重市场占有率,在2004年实现销
售额20个亿
·品牌是LN集团核心竞争力,是专业的
综合性运动品牌
·在近期将资源主要集中在通路的建设上,
在中远期加大对研发和营销的投入
·强化市场与研发的结合
·通路的建设服务于LN品牌的支持,
而非进行多品牌的经营
·加强零售管理和经销商管理能力
对管控架构的要求
·统一的渠道管理
·建立专业的零售管理能力
·对销售组织的有力支持
·销售和营销的整合性
·跨产品价值链的有效管理
战略措施组织对应表一应用举例:新的发展策略对于管控
架构的要求
43
管控架构
出发点
战略措施组织对应表一应用举例: LN集团发展策略要求
管控架构有一个逐步演进的过程
产品类别销售额较小; 公司规模较大;产 多品牌经营
特征 专业职能力量较弱 品 类 别 区 分 度 大
·组织架构以专业的能
力的集中为指导原则
销售组织按照地域
进行整合
·在销售部门设置产品
支持和渠道支持职能
·产品经理原职能按照
价值链合理拆分
·建立完善的集团管控
体系和流程运作
·业务公司组织架构完
全转为面向产品的组
织形式
·加强中心管理力度,
逐步合并分公司并建
立大区式管理
·集团总部承担多品牌
的管理和协调
·共享服务职能的强化
·注重价值的管理
·品牌的统一管理
目前管控架构
中期管控架构
近期管控架构
远期管控架构
产品类别职能型 品牌
·
44
目录
1. 组织状态
2. 战略导向
3. 管控模式
② 总部定位
③ 管控方式
④ 管控流程
4. 关键职能
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
① 治理结构
45
一.董事会的不同模式
二. 董事会的设计原则
三. 董事会的工作职责
四.董事会的管理流程
五.董事会的工作年历
六 .董事会的信息传递
附件1-中国公司治理结构设计
中国公司治理结构设计目录
参见
48
③ 管控方式
④ 管控流程
4. 关键职能
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
1. 组织状态
2. 战略导向
3. 管控模式
① 治理结构
② 总部定位
47
目录
活动分类 目的 具体内容
核心活动
( Core)
满足和实现对政府和利
益相关者的责任
核心活动:
税务
遵守法律
与股东关系
对外财务报告
增加价值活动
( Added value)
通过对业务单元的指导
和帮助达到增加明显价
值的目的
增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):
企业文化创造
国际拓展
资源共享
品牌创造和分享
推广先进管理操作
管理人才培训
共享服务活动
( Shared services)
集中类似活动提高规模
效益和技能,为多个业
务单元服务
共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创
造规模效益):
人力资源
信息技术
行销管理
非核心采购
中央会计
公司总部主要进行三个层次的活动和服务…
48
·帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额,开拓新市场和
产品。 范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定
工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理。
·不断鼓励企业提高营运绩效。 帮助企业改善目前的营运状况,包括降低
成本,提高品质和提高获利空间。
公司总部能够通过五种方式来创造价值
公司总部创造价值的五种方式
·通过企业间的连接产生协同效益。 进行:核心知识分享;聚合讨价还价
的能力;垂直整合和战略性协同; 提供机动和国际化的经理人队伍等。
·创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他
公司的关系等。
·收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理
人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等。
4
利用
2
伸展
3
连接
5
选择
1
创建
49
2
发展
扩大业务的规
模或市场份额
一全球化,兼并,
结盟
控制
,侧重于最为重
要的成本/价值驱
动因素
强化对现有业
务的改进
5
选择
二业务/资产的
买卖
一“专业从事企
业买卖"
集团总部创造价值的五种来源的进一步示意
发挥总部的特
别的能力/技能
在不同的业务
中应用真特殊价
值的专有能力
3
衔接 杠杆
50
创建可以在一
个组织内可以实
现的不同业务的
联系模式
一
例 子
Virgin
Group(PR
skills),3M
(patents)
例 子ABB,
DaimlerChrysler,
General Electric
一 例 子 TYCO,
Hanson,
General Electric
一 例 子
Hoechst
(demerger),
KKR
例子3M,
AB B, 海 尔
· 公司总部高层管理人表现为
工业家
建立并推动素尚绩效的企业
文化
■
管理和发挥企业间的关联效
应
支持企业业务的发展
· 发挥公司整体资源
■
■
· 公司总部高层管理人表现为
创业家
· 对新兴技术的知识
· 对战略联盟进行管理
· 风险投资于新业务
· 快速的决策
· 在不确定的环境中寻找和创
造价值
公司总部组织技能的发展趋势-AA全球的最新研究发现
传统公司总部的技能 公司总部需要的新技能
51
特征 传统公司总部 风险投资总部
新机会
被动并进行考虑
积极而且饥渴
创造价值 增加利润 通过上市来实现
对风险的承受 低 在业务单元中得到平衡
对失败的态度 试图避免 预计成功的比例大于失败
决策 慢并多加考虑 快速并把握机会
个人回报 中等-以营运绩效来定 与创造的高价值相联系
对其他人的奖励 中等, 一般以现金的形式 高, 一般以期权的形式
对时间跨度的认识 2~5年 最多3年?
投入 分权 积极进行影响
新技能总部和传统技能公司总部的对比-AA全球的最新研
究发现
52
2. 中央职能和服务
Central functions and services
总部
总部 业务职能
业务单元 业务单元
A B
4. 公司发展Corporate
development
总部
业务单元 业务单元
53
单元C
新业务
公司总部对业务单元管理模型
1.独立影响Stand-alone
influence
总部
业务单元 业务单元 业务单元
A B C
3. 协调影响Linkage
influence
总部
业务单元
A
业务单元|
B A B
通用电气公司 (General Electric Corp.)
爱立信公司 (Ericsson)
西门子公司 (Siemens)
上海广电集团 (SGEG)
软银风险投资公司 (Softbank VC)
54
·通用电气公司(General Electric Corp.)
·爱立信公司(Ericsson)
·西门子公司(Siemens)
·上海广电集团(SGEG)
·软银风险投资公司(Softbank VC)
国内外知名企业公司总部(Corporate
绍
Center)组织结构介
55
无边界-分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元
*高度分权-许多小的公司总部
÷12个核心业务,并各有不同大小的管理队伍
☆向共享服务发展,例如工资支付
面向经理人的全球培训中心
◆全球整合的高效带来了低成本的制造
对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力
*注重快速反应,而非细致的计划程序
◆对全球问题在各个地区分享
由公司总部统一进行管理技能的发展培训
*对文化非常敏感
发展,制造和行销大范围的产品,包括电气的生产,传输,发送,控制和利用.同时也提供一系列
的服务,包括产品支持,工程和电脑相关的信息服务
在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人,并拥有250家工厂
*2000年全球销售额为1294亿美元,其中净利闰为127亿美元
* 全球化
注重产品服务
不断追求 Six Sigma 品 质
在金融服务业发展
56
通用电气 (GE)
端加价值的
途径
行业和
规摸
组织设计
战略
设备 资本服务 照明 医疗设备
市场 GE 资本公司 技术 全球技
术
亚洲 全球风险管理 北美 美洲服
务
销售 自动财务服务 技术 亚洲
公共关系 航空服务 亚太 全球制造
人力资源 结构财务集团 法务 欧
洲
技术 房地产 财务美洲销售和市场
财务 零售财务服务 全球产品管理 法 务
采购和生产 雇员再保险公司 GE 石 英 财
务
法务 欧洲
财务保险
GEC 欧洲公司!财务
房屋按揭公司消费者项目
全球消费者服务人 力 资 源
CNBC 美 国 全球部件和
电视网络 太平洋
服务
法务1 全球技术
体 育 财务
广播和网络运 硅胶
能
源
财务
人力
人力资源
NBC - 西 岸 芈球能源制造
厂
有线及业务发 财
务
欧洲
资源
航空工程
工 程
商业工程
军 事 工 程
发动机服务
人 力 资 源
市场和销售
财务和信息技术
法务
生产和采购
国际发展 供应
印度 日 本
德国 拉丁美洲
东南亚 中东
法务 非洲,欧洲
展
电视台
员工关系|
核电
Ses 能源
全球销售
工业
控制系统
工程服务
Fanuc 自动化
生产和采购
系统集合
电子控制
能源控制
能源设备
销售
通用电气
(GE)
新闻Superbrasive: 能源制造技
术
营 制造
公司总部
Corporate
Centre
授权衡贸易 行销和诮售
首席执行官
CEO
全美
广播公司
信息服务
能源系统
运输系统
塑料
57
首席法律顾问
秘书
联络
交易
法律政策
国际法务
反垄断
税务问题
投资人通讯
政府关系
首席财务官
CFO
财务控制
审计
会计
GE 基 金
资产管理
财务规划
和分析
税务
资采副总裁
商业发展
Six Signa
品质
Honeywell
整合
战略发展
资采副总裁
人力资源
领导能力发展
管理人员发展
通用电气(GE)公司总部组织
首席技术官 CIO
资深副总裁
研发
公司总部
Corporate
Centre
58
专注在核心产品行技术并将非核心部件和产品外包给合作伙伴
扩大技术重点至-多媒体和数据传输
增加合资合作伙伴关系
加强对品牌的管理
对资源进行战略性规划以应对行业间边界的模糊和行业的集合通信,计算技术和内容服务)
围绕不同的产品群将组织划分为三个主要的业务领域和主要的地理分布的行销组织
业 务领域分享共同的核心技术和战略
通过建立五个全球性区域供应中心和将物流外包来朝共享服务的方向发展
促进技术和知识的转移
不断将业务结构的弹性,达成的低成本效率和培训的灵活性同主要竞争对手比较
公司品牌和采购渠道的强大
◇为公共和个人网络制造先进的有线和无线系统和产品.
在超过130个国家拥有雇员超过105,100人
☆2000年销售额约为SEK270亿,净利润约SEK28亿
爱立信公司(Ericsson)
59
增加价值的
途径
行业和
规摸
组织设计
战略
管理层团队
Executive
Team
移动系统Mobile
Systems
信息通信系统 Infocom
Systems
手 机 终 端Mobile Phoneg
&Terminals
工业设备 Industrial
Instruments
主要的地区行销公司
Major Local Marketing
Companies
公司总部
Corporate
财务控制
人力资源
信息技术
研究发展
业务发展
Business Development
公司联络Corporate
Communications
其他(审计,法务等)
爱立信(Ericsson)公司总部组织
80
首席执行官
CEO
拥有广泛产品的技术硬件制造商,产品涵盖微处理器,计算机,手机,能原生产设备,传输设备和
医疗设备
在190多个国家有雇员460,000人,并在45个国家有400处制造工厂
☆ 2000年销售额784欧元,净利润79亿欧元
◇通过产品开发,降低成本和国家扩张来获得快速的增长
◇注重核心业务的专长培养
专注于小业务,客户和市场 高
度放权的决策机制
拥有强大的市场和客户基础
端加价值的 ☆不断改进生产周期,产品上市时间,成本,劳动生产率和客户服务
途 径 加快技术创新的步伐
能力中心允许最佳流程的内部转移
能力中心鼓励内部的标竿和竞争
61
令以产品为中心的设计
☆分散式
分布于全球的能力中心
◇业务单元有高度的自主权
☆公司总部提供人力资源和技术战略
西门子公司(Siemens)
行 业
和
规 模
组织设计
战 略
财务
人力资源
技术
规划 发展
公司采购和物流
信息和通信基础
西门子不动产管理
公司联络
经济和公司关系
西门子(Sieme ns) 公司总部组织
医疗服务 运输 信息 照明和家用 部
件
能源传
能源生产 输和分销
医疗工程 运输系统 自动系统
公司总部
Corporate
Centre
西门子
Nixdorf
信息系统
62
被动部件
和电子管
公 共
通信肉络
个人
通信系统
传动标
准产品
鼎程
国防电子
0sr am
GmBH 半导体
通信工业能源
自动词
今分权式组织模式
下属7家控股公司,12家参股公司和两家上市公司
组织设计 ☆控股和参股公司独立经营
总部主要进行战略规划管理
☆优化资源配置
增加价值的 开拓海外市场
途径 集团内部管理精英的培养
规范考核激励机制
☆发挥总部的金融运营能力为业务单元服务
63
制造较为广泛的电子通信类产品,涵盖汽车电子,数字高新技术产品,通信终端类产品,照明显示
产品,音视频产品和白色家电产品
*公司员工超过20,000人,总资产达248亿元人民币(至2000年底)
☆2000年销售额达270亿元人民币,净利润为20亿元人民币
发展核心数字化信息产业和高新技术产品
继续现代企业制度的完善
开辟国际市场
上海广电(集团)有限公司(SGEG)
行业和
规模
战略
行政/秘书
财务计划
招聘与人才培养
战略规划
科技发展
管理信息系统
财务审计
公共关系/外事
会计/税务
激励与报酬
投资发展
美国实验室
系统维护与支持
流程审计
总裁办公室
财务部
人力资源部
战略发展部
科技部
信息技术部
审计部
法律部
总务后勤
资金管理
劳动人事
资产清理
上广电(SGEG)公司总部组织
64
广电集团总裁
涉及项目 细分项目 通用电气 通用电气 西门子 上广电
公司总部三个层
次的活动
核心活动 ☑ ☑ ☑ ☑
增加价值活动 ☑ ☑ ☑ ☑
·共享服务活动 ☑ ☑ ☑
公司总部对业务
单元的管理模式
*独立影响
中央职能和服务 V
· 协调影响 ☑
· 公司发展 ☑ ☑ ☑
公司的总体控股
管理模式
财务控股管理为主
战略控股管理为主 ☑ ☑ ☑
·运营控股管理为主 ☑
对国内外知名企业总部组织的对比分析
65
总部定位工具一模型展示:为了实现价值潜力,集团总部
可以有四种可以选择的定位,但其中只有三种是具有长期
增值的潜力
CB
·业务组合原则:
扩张和收购
-购买被低估价值
的企业
-通过重组收购的
企业释放其潜在
价值
-以更高的价格出
售该企业给其它
买家
·价值杠杆:
-突出的总部管
理水平:
。财务控制
。预算与计划
。远距离但严
格的监督
。公司价值评
估;鉴别业绩
低下的子公
司或事业部
案例
CGIH
-作为一个具有较强股东
价值导向的企业,CGIP总
部的主要的职能是严格控
制事业部的战略定位,财
务目标并为事业部提供融
资服务
价值提升战略模式:“廉价收购企业,管理运作好它”
战略的逻辑思路
67
-德国大众汽车公司通过
收购奥迪,
实施扩张
-将协同效应最大化(研
发,销售)
-联合采
-道达尔进入价值链,进
行上游大规模碳氢项目扩
张
-最大化利用自身技术和
风险评估的能力
·业务组合原则:
扩张和收购
-收购符合市场/
运作需求的竞争
对手
-基于现有核心能
力和商业机会的
投资(新细分市
场,新地理区域
或上下游产业)
·价值杠杆:
-利用规模效应
和集团采购能
力
-向相关或新业
务输入原有的
核心能力
价值倍增战略模式:“如果能做得最好就多做一些”
战略的逻辑思路 案例
68
·业务组合原则:护
张和收购
-收购具有资产互
补性的公司进入新
的市场(有形资
产:工厂,设备或
无形资产:客户资
料,品牌)
-向盈利的新业务
投资,利用原有的
资产和能力将获得
很强的竞争优势
·价值杠杆
-核心资产:
。品牌
。地理位置
。客户基础
□网络
-新的思维发展
业务的核心能
力
-Veba 进入电信行业后收购E-plus
, 与o-tel-o合资建立其自身新网络
-最大限度利用其现有网络资源
-建立复杂网络系统和管理长期投
资项目的核心能力
-收购 Degussa后与其自身的Huls
化工业务整合,在其核心业务达到
临界规模
-将房地产开发与服务业务合并以
成为市场领先的物业管理提供商
- 与 Viag group ()集团合并
价值炼金战略模式:“集中手中的王牌赢得新牌局”
战略的逻辑思路 案例
69
价值释放
基于价值的一般
企业管理文化
一机会主义
积极寻求兼并收
购的机会
一精益型总部架构
通过对事业部施
加压力达到其财务
绩箔見样事业部业
务操作的相对独立
-专注于市场和创
新的企业文化
- 强调价值链主导
地位的巩固
-通过兼并收购巩
固自身价值链定位
基于核心能力的
专业管理
-积极倡导推动事
业部之间的价值共
享对事业部的管理
层进行操作指导
—
-倡导一般意义统
一的企业文化
-倡导全球化和创
新的企业文化
通过兼并收购进
入新的市场
- 突出的战略及人
力资源管理能力
管理事业部之间
的合作
- 总部可以不介入
文化
战略
兼并收购
总部功能
总部与事业部
不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施
价值倍增 价值炼金
70
总部定位工具一应用举例:在对AA 集团集团总部的组织结构进行设计
时,应该综合考虑三个方面的要素
业务组合
匹配
悲
审
某集团集团总部
1
该 样才能创
得
高的价
某集团集团应该如
何发展现有的业
务 ?
某集团集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式?
组织结构
与流程
创造价值的潜力
71
根据AA 集团现有房地产和市场体系业务的现状,建议在未来2~3年
内,总部核心职能应定位于价值提升的模式
企业知识
经验的价值潜力
某集团现有的知识
和经验使得在进入
新的有吸引力的业,es
务时具有战略性的
优势 no
某集团的现有
房地产和市场
两个业务在市 yes
场中是表现最
好的 no
某集团总部可以
保证在事业部之
间建立起有效的
知识和经验的传
递
某集团有能力
确定并重组价
值被低估的资
产企业
no
不同业务/事业部之
间的协同效应
对事业部资产和
知识的合并可以
带来明显的收入 yes
协同效应
no
企业资产的价值巷力
利用某集团的现
有资产可以进入
到其它有吸引力 yes
的新业务领域
no
管理能力
某集团总部可以
保证在事业部之
间建立起有效的 yes
联系
no
72
对两个事业部资
产的合并可以带
来明显的成本的
协同效应
no
集中与核心业务,不
要多元化
yes
yes
价镇
倍增
价值
提形
价道
炼金
?
yes
no
-对总部附加价值的清晰认识和界定
文化和愿景 -培养鼓励创新的企业文化
一实干,而非仅仅鼓吹股东价值论调
-持续地对资产和能力的未实现价值和进行评估和挖掘
管理流程 -出色的兼并收购和业务组合管理的能力
-极具挑战性的目标和严格的财务控制
组织结构
一精益型的总部组织结构
一但有足够的资源执行与总部战略相关的功能
一公司致力于人力资源管理
对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究,为AA集团
集团总部的组织设计带来的重要的启示
73
在价值提升的总体定位下, AA 集团总部的组织结构应该符
合精益的原则
集团总部结
构;
- 各个事业部
应该具有完善
的职能设置,
具有很强的独
立性(象一座孤
岛)
-精益的集团
总部设置,财
务控制是最
强、最核心的一
功 能
集团总部职
监据 属
事业 8又 股
东价值原则
的应用
- 强化公司
的财务和战
略目标
一
“激活
集团总部
管理工具和
万汁
- 对最为重要
的已设定的管
理目标和财务
进行中央控制
-对各个管理
层次实施以价
值为导向的评
价(如:全面预
算管理)
74
价值提升定位下集团
总部的特点
根据对两个事业部管理和新业务发展的需要, AA 集团总部
组织结构设置应遵循五大原则
1. 公司总部是战略导向的组织,其主要职责是战略规划、资源配置、
制度设定、人才培养和服务功能,为整个公司发展不断创造条件
2. 总部与事业部之间权责划分明确,并扩大各个事业部运营的自主权
3. 总部的职能设置必须有能力对事业部核心的活动(业务运作,项目
投资、融资)进行管理和监控
4. 总部的机构精干、高效、灵活有力
5. 总部的管理流程清晰简洁,管理幅度适当
75
我们建议AA集团总部设置战略发展部、财务中心、人力资
源本部和总裁办公室四个基本职能部门
78
职能
部门 战略发展部 则务中心 人力资源本部 总裁办公室
某集团集团总部职能结构
集团董事会
治理
结构
事业部 事业部
总经理
部的信息分析和
研究系统
部所处行业的政
治、经济、技术
究
1
注]
主导:
信息
籍
悄
部 区美
- 上务的研
究和献略可能
性、道用性分析
长期发展战路和
年度规划
- 制定集团年
度规划与实施措
施
- 对集团战略
买施效果日进行坚
控。对发展偏差
进行分析并据出
挡
集
出售等资产运作
做可行性分析。
提出方案建议。
讲估风 险
- 审相
的年度计划
- 对各事业部
业务信息汇总、
编制
- 建立健全事
业部的评价体
系,定期进行评
估和分析
一 对事业部的
信
世省
它
:讲
仃
行
1
一
总
一 对 团与事
程编
进行评估。提出
词整方案建议
生 日
设 计 思 路
-某集团集团目前的总体实施是建立在对各
事业部有效拉制的基础上
-通过加强行业研究和资产运作的基础研究
对现有战略加以明晰和调整。以规避风险
一集团领导设想中对事业部进行财务管理和
战略管理的管理模式对集团总部的规划和协
调监拉的功能提出较高的要求。将这两个功
能列入战略发展部中有利于这两个功能的协
同和达到机构精筒的目的
一新业务的拓展往往基于准确、全面把握其
行业趋势和运作模式,因此将新业务的研究
职能归入行业研究这一职能之中
战略发展部的部门结构与职能
故路发展部
战路规划
一 制定集团中
战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向, 同
时保持集团对各事业部的战略监控和协调
-确立某集团集团未来的发展战略
-保证集团各事业部的发展战略与集团总体
战略保持一致
-保持集团对各事业部的有效监拉与协词
信息分析
一 建立企业内
行业研究
- 对 影 咐
事
77
团
的
#
集
析
出
年
州
警
审核事业部
对
书
守能
行
可
讲
动调控制
团
原
船
刑
使 命
一
团
业
立
不
:
信
人力资源本部的部门结构与职能
人力资源本部
人 事
一 集团人力资源发展规划的制定
一 集团总体人事管理政筛的制定
集团总部高层管理人员和总部职能
岗位的招聘
一 集团总部高层管理人员、事业部管
理委员会成员、事业部高层的业绩评
价和薪酬管理(辅助萤事会进行考核》。
井有弹动权力
-辅助查事会招鸭事业部高层领导
一 集团总部职能人员业绩考核和薪弧
福利管理
一 培训机构调研
- 培训需求分析
-集团总部及事业部中层以上干部
的培训实施
- 指导和支持事业部基层员工的培
训计划实施
一 职业发展规划和指导
- 高级人才库的建立
一 人才市场薪酬水平跟踪调研
一 事业部职能人员的招聘支持及交更
审核
一人事行政事务管理(总部档案管
理。劳动合同管理,人员调动以及事
业部中层及职能人员档案及薪酬备案)
一参与事业部薪酬体系的设计。并进
行监餐
一为尽快提高员工经营管理水平,人力资源
本部应尽快制是、完善集团总体人力资源发
展规划(含明确的量化目标及预算)。并专注
于总部和事业部中层以上管理层的人事工作
一在职管理能力与业务技能培训将构成人力
资源管理本部重要工作内容。因此通过设立
墙训中心课步完善其功能,同时指导各事业
部内部墙训工作的开展
人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人
才队伍,创造具有积极意义的企业文化
一为集团提供和培养高素质的人力资源。满
足集团业务发展的需强
一培菲和创造具有积极意义的企业文化。加
强员工的归屏感和凝聚力,激励员工与公司
共同发展
培训中心
一 制定集团人才墙训计划
78
设 计 思
路
使 命
为集团总部
的投资决策提供
法律意见。咨询
和文件审核,办
理 相关 》 律事务
的
法律
。
相
4
动向及靠时
一
负责处理集
团的 知识' 产权保
护事]二
处理对外法
律纠纷
集团的公共
关系拓息
一 企业形急管
划
- 外事接待
一会议安排,记录
- 接待。协调
- 文案起草,分
发,归档
- 总部后勤,车辆
管理
- 文秘
- 汇 编制总部行
政费用预道,并进行
旅算控制。办公角品
采购、保管 分发
- 实物开形态资产的
管理,分级管理、对
口汇总
- 行政规章制度的
制定
一 组织各种规章制
度的汇总和汇编
企业形象统
对内/对外宜
- 理念的提炼
和推广
- 组织各种活
动
- 内部刊物的
编辊。分发
一 内部档案管
理
- 图书借阅
一 建立和维护
企业的内部信息
系统,负责管理
缴机中心
策
律
政
法
析
的
牙
状
设 计 思 路
-对查事会及总经理负责
一对总部各职能部门及下属各事业部起支持
和物助作用
一各职能按篇要可设职能组或仅设单个人质
以使总部人员更为精简
注:总经理办公宣主任负责集团内部规章
制度
的监督(对违规者于以现金惩罚或从工资中
扣除)。该职责的行使由总经理抽查监箭
总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职
能,保持集团总部正常的运转
总经理办公室的部门结构与职能
一强化集团总部的服务职服
-代行萤事会秘书处的职能
-指进企业文化和信息中心建设
-负责对内/对外协调
-负责推进各种规章制度的或施
一 各项决议的执行
借况酌明殖和督促
使命
79
企业文化
总经理办公室
务
草
实
)
收排与:集 团
行政管理
为
乡
营」
服
第
一
公 关法 律
下
悲
于
民
房
出
传
灯
财务中心的部门结构与职能
财务中心(财务总监)
会 计
一集团总部财务
管理和会计核算工
作
=出纳
=明细帐
=总帐
=纳税
一 财务、会计、
税务数据磨管理、
更新工作
事业部财务会
计信息汇总及管是
计报表合并编
喻
状况说
一 会计管理
=对事业部的会计
核算与管理指导
=配合公司的预算
管理工作及编制
相关决管的器发
分析监管 题资与资产管理 各事业部财客
部们主曾
一 集团公司全
面预算工作实施
控制及预算调整
建议
重 配扫
- 筹资方案总
体优化和平衡,
并指导事业部县
体实施
- 涉及么
产荧动及
押等事务[
及实施
-
协耳
1
题词
分析报
分析,
李李
经济评价)及后期
评估
一 集 团?资金 的
计划。跟踪、分
析、协调(现金流
入流出预算)
- 参与投资项
目的财务风险评
估
资产保全和
管理
工一
书编
制
园财:务
-按照企业财务管理中会计帐务,分析监管
和融资资产管理三大基本功能来划分财务中
心的职能。设立相应的组别
事业部财务主管、总帐会计、出纳由总部
财务中心委派
-分析监管是集团组织结构调整后重点需要
加强的财务功能,以更好支撑今后的事业部
制组织结构的运作
-考虑集团目前总体的规模和实际的审计工
作量。建议将审计职能旧入分析些管之中。
使部门更为精简,今后可根据业务发展的实
际需要单列一个审计部门
财务中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状
况,支持集团实施战略和投资活动,降低财务风险
-及时准确地反映和分析集团的经营状况
一评价和控制集团和事业部的财务风险
-对事业部的决策和运作提供财务支持
使 命
修
止
事
日
弃
言
之
;
明
有
受
80
司 资
保 抵
监 控
来
行
姑分
靠
眼
黑
国
怕
设计思路
集
部
集
型
的
年
前结
年
矿置计
一
法
和
心
和
心
和
想
同
力
胜
系
的
描
情
与
J2J2
中 π
④ 管控流程
4. 关键职能
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
1. 组织状态
2. 战略导向
3. 管控模式
① 治理结构
② 总部定位
③ 管控方式
81
目 录
总
部
功
能
核心功能
重要功能
财务/资产
集团规划/SBU战略
监控/投资管理
收购、兼并
公关
人才培养
法律
审计
集团营销
R&D
采购/物流
销售网络
人事管理
+总部组织机构的管理
财务/资产
·集团规划/SBU战略
·监控/投资管理
·收购、兼并
· 公 关
· 人才培养
· 法律
· 审 计
佳[团吉
现金管理
+ 总部组织机构的管理
·财务/资产
· 集团规划
·监控/投资管理
· 收购、兼并
+ 总部组织机构的管理
集团与下属公司管控模式一模型展示
管理模式
功能和人员配置
财务管理型
集团与下属公司管控模式模型
集分权
82
集权与分权相结合
战略管理型 操作管理型
集权分权
财务管理型 战略管理型 操作管理型
经营目标
以追求投资回报、资本增值为唯一目
标,无明确产业选择,通过投资止务组
合的结构优化追求公司价值最大化
追求核心产业发展。有明确的产业选
择,追求公司投资业务的战略组合优化
和协调发展,培育战略协同效应
追求战略实施和经营思路的
严格执行,有明确的主导产
业,强调各子公司经营行为
的统一,公司整体协调成长
集团与下属公司
关系
以财务指标进行管理和考核, 总部无业
务管理部门
以战略规划进行管理,总部具体业务管
理部门职能较弱
通过总部业务管理部门对下
属企业的日常经营运作进行
直接管理
管理手段
核心功能是资产管理。将注意力放在财
务指标数据的控制上,通过控制股权,
支配被控股公司的重大产权决策,以达
到资本控制的目的。财务管理型控股公
司的总部人员精简,主要是高级财务管
理人才,通过资本营运手段对被控股子
公司进行指导、监控,并不断捕捉资本
市场的信息,进行符合投资回报目标的
兼并、收购和出卖、转让
核心功能为资产管理和战略协调功能。
母公司在区分战略单位的前提下,追求
战略资源的优化酉置。与控股子公司的
关系通过战略协调、财务、人事控制和
服务而建立。母公司不从事具体曰常经
营,通过掌握子公司股份,利用控股
权,影响股东大会和董事会,支配被控
制公司的重大决策和经营活动
核心功能为资产管理和经营
管理功能。通过母公司的业
务管理部门对控股子公司的
营销、技术、人力资源、新
业务开发等日常经营运作进
行直接管理。强调公司经营
行为的统一、公司整体协调
成长
应用企业
母公司不从事生产经营,财务管理型控
股公司也没有一个特定的核心产业,也
不对子公司进行故略方向上的规定, 一
般适用于没有明显主导产业的无关多元
化企业
母公司通过控股方式形成战略管理型企
业总部。母公司根据外部环境和现有资
源,制订公司整体发展战略,通过掌握
子公司的控制权,使子公司的业务活动
服从于控股公司整体战略活动, 一般适
用于相关产业企业总部的发展
母公司直接从事生产经营,
母子公司关系密切,人员配
备较多。 一般适用于单一产
业或企业在多元化的初期
集团与下属公司管控模式一名词解释:集团与下属公司的
三种主要管控模式
分权 集团与下属公司管控模式分类
83
集权
财务战略型 战略操作型
经营目标
追求资本增值与多元产业发展双重目标,但多元化的产
业处于选择和尝试阶段,投资产业选择不明确,主要通
过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和
战略协同、尝试目标之间的关系
追求多元产业按照总体战略发展,不偏离方向,同时控
制业务拓展和经营风险
集团与下
属公司关
以财务指标和战略指标双重考核 以战略规划进行管理,并对业务的关键环节进行控制、
协调和指导
管理手段
核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务
指标数据上,也放在战略控制上,不断对尝试性产业进
行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转
让等资本运营手段或的投资收益的同时,通过股东会、
董事会支配子公司的重大经营战略决策,以便为公司的
战略协同和尝试提供契机
核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战
略单位的前提下,与控股子公司的关系通过战略管理部
门和业务主管部门进行直接管理,但母公司不从事具体
常规经营,只对被控制公司的重大决策和经营活动以及
行业成功因素进行集中控制与管理
应用企业
母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向,但对
新产业的了解程度欠缺,总部对子公司在战略方向上有
所规定, 一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展
的企业
母公司根据外部环境和现有资源,制定公司整体发展战
略,通过掌握子公司的战略和重大经营控制权,使子公
司的业务活动服从于控股公司整体经营, 一般适用于相
关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业
集团与下属公司管控模式 一名词解释:两个中间类型的管控模
式
集团与下属公司管控模式的两个派生模式
84
操作管理型财务管理型 战略管理型
财务管理型 战略管理型 操作管理型
优
点
母于公司之间的产权清
浙,于公司成为完全独
立的经济或体
母公司的投资机制灵活
有效。于公司发展得
好,母公司可增持:于
公可发展不好。母公司
也可退出。可有效地控
制母公司的投资风险
母公司可以完全专注子
资本经常和主双拉。
7 签 范
*母于公司的机制是决策和执行分开,产权经言和产
品经言分开,母于公司目标明确,可以实现子公司
的激酚
母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局
限在对子公司的出资额内
母公司专注于战略决筛和资源部署,通过决策控制
保证母于公司的整体发展方向,有利于发挥总部优
势
相对扁平的组织架构,可以减少决筛环节,大大提
高决筛效率和企业的应交能力,并且有利于单一产
业的企业实现快速复制式的规模扩张
*这种管理模式用子进入成熟期、管理体系相对健
全,具有明确的战略规划和战略管理,并且需要对
卫场变化作出快速反应的于公司进行的管理
于公司业务的发展受到母公司的充分重机
*由子母公司的职能部门与于公司相应的职能部门的拉
制关系,控制距高组,母公司能够及时得到于公司的经
营活动信息,并及时进行反馈控制,控制力度大
于公司的经营活动得到母公司的直接支持,母公司能
够有效地调配各于公司的资源,协调各于公司之间的经
营活动
*这种模式对子初创期的企业,在管理制度和体系不很
健全的情况下,或是针对总部中新建的子公司可以起到
很好的管热作用
缺
点
拉制距高过长 , 信息
反 馈不规畅
母 公 司 与 于 公 司 之 间
信
息不对称,难以实施有
效的拉
于公司内部容员产生事
实上的内部人控制
开平公司的 目标容易不
敌,不利子发挥总部
优势
母公司配各人员软多,管理层次软多
信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确
性
·战略管理协词功能的执行不好会造成母于公司矛后
·扁平的组织架构应与相应的决筛流程和母于公司的
治理体系相结合才能发挥喜正的作用
母于公司资产、经营一体化导致母于公司的产权关系
不够明晰,母公司的风险增大
集权与分权共系敏感。若处理不当会削弱整个组织的
协调一数性
于公司往往只重视眼前利益,于公司的长期激胎不足
*由于管理部门重叠设置,管理线路多,会导致母公司
与于公司的职能部门互相扯皮,管理成本增加
随著于公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负
担课渐加重,对于公司的有效管理和考核磁来燃难。扩
张蓝一定阶段后工作效率反而下降,反应时间滞后,弱
化甚亚抵消原有的效益
集团与下属公司管控模式一注意问题:集团与下属公司各类管控模式
的优缺点 三种管控模式的优缺点
85
特
征
职能集中在公司
总部(销售、市
场营销和日常运
营等)
公司总部对经营
管理进行详细的
评估(无论在分
散还是集中的环
境中)
公司总部设定总
体战略方向
公司总部审查财
务状况并分配资
金
案
例
·西门子
·宝洁
·辉瑞
杜邦
·花旗集团
·阿莫科
通用电气
英国石油
-ABB
·华侨城
联合技术
集团与下属公司管控模式一应用举例:集团化企业总部职
能定位的四种基本模式
总部的定位选择
职能管理中心 运营中心 战略管理中心 财务控股
业务高度相关
有协同效应
业务多元化
且无相关性
88
财务控股 战略管理中心 运营中心 职能管理中心
集团介入
业务的程度
· 小而少
· 严格财务评估和
资金分配
· 有限的,季度性的
· 集中于战略和财务
评估指导
· 方向性的
· 广泛的
· 频繁的
· 集中于运营业绩
· 深入和频繁的
· 集中于部门、运
箱查
务
单
位
的
业务单位
自主职责
程度和层次
· 整体战略和运营
的自主
· 负责财务回报
高层的运营自主私
有限的战略指导
· 负责费用层面和盈
利能力
· 业务单位自主
业务单位负青运营
芷绩
· 有限自主
· 负责部门业绩
集团价值 · 股东价值 · 企业价值和信心 · 坚持标准操作
· 基本上集中于部
□的标淮
部门的设置
· 集团层次的财
去 律 和 投 资
者关系
鼻余在运营实体
· 集团层次具有战略
法律和财务部门
· 其余的在业务单位
· 适当的共享服务
集团层次和运营实
本园时大谁名吕
·集图孱次的关键
△ 吕
集团部门
角色和职责
· 广泛的政策和财
务整合
· 广泛的政策、战略
指导和协调
·详细的政策 · 部门职责
集团部门的规模 · 小
· 适中/小
· 由运营结果驱动
· 大 · 大
举 例 · 联合技术 · UPS/通用电气 · 杜 邦 · 宝洁
角
北
作
和
集团与下属公司管控模式一应用举例:业务的关联性和协
同性是决定总部定位的主要因素
87
集团与下属公司管控模式一应用举例:根据目前JXY 集团
的管控状态和现实能力,新华信项目组建议第一步应加强
规划控制,第二步加强决策和财务控制,最终形成战略管
理型的管控模式
四种主要的管控模式
作用;通过加强审计
功能,规范下属公司
经营行为
第二步:通过改制新
设控股公司的董事会
进行战略实施控制,
支配控股公司的重大
决策和业务经营活
动;通过深化改革和
外派财务监事逐步加
强对二级公司的财务
控制权
捆绑管理型
分权
集团目前
管控状态
操作管理型
集权
第一步:通过集团战
略规划管理和财务规
划管理加强集团规划
业务单元
战略规划质询和审批校
财务规划权
远期目标
数据来源: JXY 访谈
收益权
重大事项的决策权
相对的财务控制权
88
财务管理型 战略管理型
近期目标
集团与下属公司管控模式一应用举例:针对JXY集团的下属分公司和
控股子公司我们建议主要采取战略管理型管控模式,并明确了总部和
下属公司各自的定位
建议JXY集团采取的管控模式
·战略管理中心
·投资管理中心
·决策协调中心
·资产管理中心
·综合业务管理中心
原有
管 理 方
式
存续全资子公司
战 略 管 理 型
下属分公司
GOODBABY INFANT &BAEY PRODUCTS GROUP 89
·经营管理中心
·利润收益中心
·经营管理中心
·成本费用中心 ·资产保值增值
存
续
子
公
司3存
续
子
公
司1控
股
子
公
司3控
股
子
公
司1 存
续
子
公
司2控
股
子
公
司2
控股子公司
分
訇
分
言
2
分
公
司
1
权限 内 容
战略规划权 战略的研究制订、审批的权限范围
投资决策权 对项目的投资决策权限范围
资产管理权 对公司资产保值、增值和处置的权限
经营管理权 年度经营计划、经营目标、费用预算的制订和考核的权限范围
财务管理权 财务管理和控制的权限、方式
审计管理权 对财务、项目和员工的监察审计的权限
业务控制权 业务策划、业务组合、新业务开发
人事管理权 人员录用、岗位任命、绩效考核、新酬体系、员工职业发展
品牌、公关管理权 在统一品牌、统一公关等方面做出的要求
集团与下属公司管控模式一应用举例:母子公司常用的九
类权限划分
母子公司关键权限分类表
S0
权限 集团总部 分公司 新设控股子公司 存续全资子公司
战略规划权
集团战略规划管理制度的制订和修
订权
对集团战略规划的制订权和修订权
对下属公司业务战略的质询权
对集团战略和下属公司业务战略的
审批权
对集团和下属公司业务战略的过程
监督和效果评估
分公司战略的制订、实
施和调整权,但需经过
总部审批
对集团战略的建议权
涉及重大战略决定的问
题,必须向总部归口部
门和领导进行建议,由
总部做出审批决定
子公司业务单元战略的制
订、实施和调整权,,但需
经过总部审批
对集团战略的建议权
涉及重大战略决定的问
题,必须向总部归口部门和
领导进行建议,由总部做出
审批决定
有业务的子公司可
以制订自己的发展
战略,由总部审批
后实施
无具体业务子公司
的由集团统一制订
发展战略
投资决策权
除需国资委审批的投资项目外:
集团投资制度的制订和修订
集团自行投资项目的决策权
对分公司和存续全资子公司的投资
决策权
对新设控股子公司重大投资项目
的审批权和过程管理权
对集团投资项目的过程管理权
无自主投资决策和管理
权
集团可以授权
非重大投资项目的决策权
,但需报总部备案
非重大投资项目的运作和
管理权
无自主投资决策和
管理权
集团可以授权
资产管理权
全面负责总部和下属公司的资产保
值、增值和资产处置权
负责所辖范围内的资产
管理,确保资产保值增
值
负责所辖公司的资产管
理,确保资产保值增值,权
A范国内的沟立处里切
负责所辖公司的资
产管理,确保资产
但值地值
集团与下属公司管控模式一应用举例: JXY集团总部与分
公司/控股子公司的关键权限划分
JXY集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表
91
集团领导的管理要求
多种经营化程度
业务的国际化程度
业务领域管理的专业化程度
经营业务重点
日常生产经营管理事务比重
集团分权制度
操作管理控股
保留操作
低
本地
低
商品
经营
高
集权
财务控股
纯财务
高
全球
高
资产
经营
低
分权
集团管理模式选择的主要要素
92
战略管理控股影响因素
控股形式
公司领导的管理要求
多种经营化程度
业务的国际化程度
业务领域管理的专业化程度
经营业务重点
日常生产经营管理事务比重
公司分权制度
XJZH 所处位置
集团管理模式选择应用举例:通过初步评价,我们认为当
前XJZH总部对分公司的管控模式是操作管理型
操作管理型
保留操作
低
本地
低
商品
经营
高
ZH得分
5
3
3
3
4
5
平均分分
财务管理型
纯财务
高
全球
高
资产
经营
低
分权
·总分1—5分,得分越高越接近于操作管理型,得分
越低越接近于财务管理型,中间则为战略管理型
93
战略管理型控股形式影响因素
集权
·整个集团的战略规划、控制和协调
·财务预算和控制
·高层管理人员的人力资源发展、业绩考核
·大型投资项目的决策
·战略业务单元的经营目标审核
·战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调
· 战略业务单元 务预算和控制
·人力资源发展、绩效评定和激励机制
·集团战略规划的实施和控制
子公司1分支机构运作的管理和控制
集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定
三个层次的责权利划分
·具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划
·业务运作的监控
· 业务人员的业绩考核和激励机制设计
管理重点
子公司/
分支机构
94
战略业务
单 元(SBU)
核心的管理功能
集团总部
管理层次
战略规划
战略指导
财务控股
财务面
独立不相
关的业务
认识战略发展方向并提出对管控模式与组织框架的要求
些
人
业
务
经
营
程
度
低
总公司旗下各项业务的先的
低
95
相同的
业务体系
相关的技
能
相关的业
务体系
战略建构
直接经营
战略管控
经营面高
高
一、概述
二、管控模式选择
三、母子公司权限划分
四、组织机构优化
五、集团总部部门职责
六、母子公司管控体系图
附件2一母子公司管控模式案例
母子公司管控模式案例目录
参见
96
1. 组织状态
2. 战略导向
3. 管控模式
① 治理结构
② 总部定位
③ 管控方式
4. 关键职能
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
④ 管控流程
97
目 录
第三部分、集团财务、投资、审计流程与制度
附件3-母子公司核心管控流程和制度案例
第四部分、集团人力资源流程与制度
母子公司管控模式案例目录
参见
第一部分、集团战略规划流程与制度
第二部分、集团财务规划流程与制度
98
目录
1. 组织状态
2. 战略导向
3. 管控模式
4. 关键职能
② 关键职能设计
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
① 关键职能评价
99
职能定义解释
评分
增值职能
1分 2分 3分 4分 5分
√管理部门通过获取物超所值”的业务
和员工,剔除“物非所值”的业务活
动,从而为公司增加价值。
筛选职能
√管理部门帮助业务部门扩大经营的
规模和范围,比如,帮助它们开展
国际化经营和进行产品延伸。
建设职能
√管理部门通过帮助业务部门制订发
展目标或设定基准等手段,从而降
低成本、提高质量、改善赢利水
平。
发展职能
√ 当几个业务部门需要协同作战但又
感到彼此协作很困难时,管理部门
采取措施将它们整合在一起。比
如,管理部门可以把业务活动集中
起来或改革激励措施。
协作职能
√管理部门寻找运用公司核心资源的
新途径,比如公司的品牌、关系网
络、技能或者专利等来开发新市
场、新业务。
开发职能
组织关键职能状况评价表
组织关键职能状况评价表
100
职能定义解释
评分
增值职能
1分 2分 3分 4分 5分
√管理部门通过获取物超所值”的业务
和员工,剔除"物非所值的业务活
动,从而为公司增加价值。
筛选职能
√管理部门帮助业务部门扩大经营的
规模和范围,比如,帮助它们开展
国际化经营和进行产品延伸。
扩展职能
管理部门通过帮助业务部门制订发
展目标或设定基准等手段,从而降
低成本、提高质量、改善赢利水
平。
优化职能
√ 当几个业务部门需要协同作战但又
感到彼此协作很困难时,管理部门
采取措施将它们整合在一起。比
如,管理部门可以把业务活动集中
起来或改革激励措施。
协作职能
管理部门寻找运用公司核心资源的
新途径,比如公司的品牌、关系网
络、技能或者专利等来开发新市
场、新业务。
开发职能
组织关键职能状况评价表
组织关键职能状况评价表
101
102
关键职能 问题 表现
职能1 · 问题1
职能2
问题1
· 问题2
职能3
问题1
问题2
职能4
问题1
· 问题2
职能5
问题1
· 问题2
问题3
职能6
· 问题1
问题2
· 问题3
问题4
组织的关键职能问题表
组织的关键职能问题表
职能 问题 表现
计划管理 计划管理过于封闭
·ZH的计划管理流程没有与股东要求、战略规划目标和财务部结合,另
外还存在市场信息不准确性问题
财务管理 缺少预算控制和财务分析
·ZH公司财务管理职能还仅停留在会计核算和资金管理上,没有建立一
个相对完善的财务体系
人力资源
管理
职 能 定 位 过 低 目前,ZH人力资源管理职能定位过低,仅仅是基础的人事管理
管 理 体 制 陈 旧
·ZH目前仍然基本延用国有企业人事劳资管理体制,还没有真正建成现
代人力资源管理体系,目前的考核工作主要由企管部、总经办进行,
出现职能错位
用人机制亟待完善 公司的用人机制没有建立起来,缺乏有效的激励
采购管理
缺少分类管理 没有按照对通用性和专用性物料进行分类管理
缺少对采购关键点的控制 目前对供应商、物料价格、采购执行过程等关键点缺乏有效控制
缺少对关键原材料价格
的监测
没有专人或专门机构来进行波动性较大的氧化铝物料的价格信息的收
集、整理和预测(也可以通过与外部相关部门合作)
采购管理信息不完善
和 缺 乏 共 享
目前还没建立动态的供应商信息库、物料信息库,总部采购部门和分
公司相关部门之间缺少信息共享
组织的关键职能问题表一应用举例1:从基础层面来看,计划、财务、
人力资源和采购管理仍处于初级阶段,不能适应企业发展的需要
ZH公司组织的关键职能问题表
103
职能 问题 表现
科研管理
科技管理部与分公司工艺室的
定位模糊,缺乏市场导向
科技管理部的没有制定公司统一的研发规划,没有明确总
部与分公司之间的职能,与市场结合不紧密
科研技术项目缺乏整体计划和
管理机制
科研技术人员各自找课题,各自进行研究
科研技术人员缺乏有效激励 只是通过提交进行评审可能获得一部分奖金
营销管理
市场拓展部和分公司销售人员
的定位不清
市场拓展部定位为开拓新市场、国外市场和品牌管理,分
公司销售人员负责已有市场的销售
市场信息匮乏,营销和销售人
员没有起到信息收集作用
市场信息极其匮乏,市场容量、主要竞争对手的信息很不
完善,对客户需求的了解很不够
日有的“坐商意识”还存在,缺乏
市场和客户意识
国有企业旧有的“坐商意识”还存在,不能积极主动的去了
解市场、客户需求
组织的关键职能问题表一应用举例2:从管理体系层面来看,科研和营
销体系亟待完善,尤其是总部和分公司处于各自为战的状态
ZH公司组织的关键职能问题表(续)
104
典型职能问题
重要职能
职能不全 职能弱化 职能交叉 职能错位
营销
职能A
职能B
职能C
财务
职能A
职能B
职能C
人力
资源
职能A
职能B
职能C
研发
职能A
职能B
职能C
职能设置评价工具
职能设置情况
105
典型职能问题
重要职能
职能不全 职能弱化 职能交叉 职能错位
营销
客户开发
客户管理
跟单操作
财务
供应商管理
面料采购
成品采购
人力
资源
招聘
培训
考核
财务
会计核算
财务分析和控制
应收应付管理
职能设置评价工具一应用举例:职能弱化和关键职能的空
缺是DFCY职能设置上最严重的问题
职能设置情况
108
107
典型职能问题
简单陈述
重要职能
职能不全 职能弱化 职能交叉 职能错位
营销
职能A
职能B
职能C
财务
职能A
职能B
职能C
人力
资源
职能A
职能B
职能C
研发
职能A
职能B
Hn比
职能问题分布评价工具
职能问题分布情况
典型职能问题
简单陈述
重要职能
职能不全 职能弱化 职能交叉 职能错位
营销
客户开发
客户开发的职能主要由外销
员承担
外销员凭个人意图进行客户
开发
科长、部长、主管经理未提
供有效支持或培训
客户管理
没有客户信用评级制度
没有客户信用水平和经营
情况跟踪手段
没有完善的客户管理方法
跟单操作
采购
供应商管理
尚未建立各业务部门共享
的供应商信息库
·尚未建立动态的供应商能
力评价和筛选体系
·尚未建立统一的价格和生
产安排系统
面划采响 越来越多采用来料加工,进
职能问题分布评价工具一应用举例
职能问题分布情况
108
典型职能问题
简单陈述
重要职能
职能
不全
职能弱化 职能交叉 职能错位
财务
会计核算
财务分析和控
制
财务部门仅向业务部门
提供简单的财务分析和
咨询服务
不能有效地支持经营决
策
应收应付
管理
·仅具备单证流转和信息
提供的职能
·未能对付汇收汇进行有
效的跟踪和控制
收汇职能分散在单证
储运部和财务部两个
部门中
收汇和付汇分部负
责,未能统一管理
人事
招聘
缺乏准确,连续的人员
需求计划
各岗位招聘的最终决定权
在于总经理,而非主管上
级
培训
·培训由专门的培训小组计
划并组织,而非了解人员
培训需求的人力资源部
考核
·能力考核方面仅有针对
中层干部的素质考核
山亮丰按六面识方外
职能问题分布评价工具一应用举例
职能问题分布情况
109
1. 组织状态
2. 战略导向
3. 管控模式
4. 关键职能
① 关键职能评价
5. 机构设置
6. 运营机制
7. 企业文化
8. 组织变革
② 关键职能设计
110
目录
企业组织职能设计
基本职能
中心职能
职能分解
·基本职能是指以企业生产经营过程的某一阶段(如人们常说的供、产、销)或某
一要素(如人们常说的人、财、物)为对象, 能够相对独立、自成体系的职能,
也可称为一级职能。如机械加工企业的基本职能一般有研究开发、生产制造、销
售、财务、劳动人事等。
·中心职能是指对实现企业战略任务起关键作用的职能,它主要依据不同企业或者
同一企业在不同发展时期的战略重点来确定。研究开发、市场营销、安全生产等
方面都有可能成为中心职能。
·职能分解是指将已确定的基本职能和中心职能逐步分解, 细化为独立的、可操作
的具体业务活动。
·企业组织职能设计是指对企业的管理业务进行总体设计,确定企业的各项管理职
能及其结构,并分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务要求。
企业组织职能设计工具一名词解释
111
·企业设置层次、部门、岗位就是为了实现企业的职能。只有先正确地确定企业的
各项职能及其合理结构,才能科学地规定管理层次、部门的规模及其结构。职能
设计概念的提出,是现代组织理论的重要贡献。古典组织理论着重研究了组织框
架的设计,但没有明确提出职能设计的基础地位。在当时的历史条件下,多数企
业的规模不大,产品、技术和市场比较单一和稳定,创新性工作和高层管理的重
要性还不突出。框架设计多凭经验确定,而且是以主要制造业的一套典型企业职
能为依据的。现在,面对激烈多变的市场竞争,每个企业都要有独具特色的经营
战略,机械地套用一成不变的典型职能,无异于自取不利。因此,必须将职能设
计看作是组织进行框架结构设计的基础。
·日常的经营活动、管理活动和生产活动与企业的战略任务和经营目标之间往往没
有直接联系。职能设计就是把实现企业战略、目标、计划所需要的各项职能特别
是其中的关键职能加以明确化,并通过进一步的职能分解,落实到各项具体的业
务工作中,从而在组织设计中为战略任务的完成和经营目标的实现提供保证。
企业组织职能设计工具一使用目的
有利于企业的战略任
务和经营目标的完成
为组织的框架结构
设计提供科学依据
112
·企业的职能包括基本职能与派生职能。基本职能如前所述。随着经营规模的扩
大,在企业的基本职能中,有一部分业务活动的独立性日渐增大,有必要从中分
离出来,派生职能便由此产生。所以,派生职能是指从基本职能中分离出来,并
从属于它的一种职能,亦可称为二级职能。如销售这个基本职能,可派生出销售
计划、广告宣传、产品推销、维修服务等二级职能。区分基本职能和派生职能,
使职能得到细化,便于职能设计的进行。
·企业的职能可分为专业性职能、综合性职能和服务性职能。专业性职能担负企业
生产经营活动某一方面的业务,如供应、运输、设备、动力、安全、基建等业
务。综合职能则贯穿于企业生产经营活动全过程,涉及企业多个子系统,如技
术、质量、劳动工资、教育、则务等工作。服务性职能主要是行政后勤工作,如
医疗卫生、员工宿舍、膳食、行政等方面的工作。这样纵横结合,使整个企业成
为一个完整的系统。
·企业的职能可分为决策性职能、执行性职能和监督保证性职能。决策性职能是制
定经营决策与经营计划,将其分解下达并进行考核的一系列管理工作,是企业的
首要职能。执行性职能则是贯彻落实经营决策与计划,具体组织从产品开发开
始,经由产品制造,直至产品销售的全过程的活动。监督保证性职能一方面为上
述两种职能的执行提供条件;另一方面也发挥监督作用。这种分类方法突出了决
策的重要地位,对增强企业的反应能力十分有意义。
1
接照职能的归属关系划分
2
按照业务工作的性质划分
3
按照在实现企业战略
任务过程中的重要性划分
·企业的职能可分为关键职能和次要职能。关键职能也就是企业的中心职能。那些
非关键职能虽然重要性不如关键职能,但依然是企业的基本职能,不可缺少。只
不过它们应围绕关键职能来设置,以保证企业整体运行的顺利。
企业组织职能设计工具一职能分类
4
按照对于制定、贯彻企业
经营决策所起的作用划分
企业组织职能分类
113
·企业的职能可分为直线职能和参谋职能。直线职能承担着直线组织指挥日常生产
活动的职责,从企业最高行政管理者到基层最低的一级管理人员,形成垂直的、逐
级指挥的直线系统。在这个直线系统中,各级直线领导人员对本部门(直线部门)
的全部工作及其成果负有完全责任,同时也拥有指挥权。参谋职能承担着综合管理
的专营管理工作,对上级直线人员有着参谋作用,对下级直线部门和直线人员起指
导、服务和监督作用,但无权直接下达命令、进行指挥。这种分类方法既能保证组
织的整体性、统一性,又充分发挥了参谋的辅助作用,在实践中运用很广。
·企业的职能可分为对外经营职能和内部管理职能。对外的经营职能属于协调企业
内部经营活动与外部环境之间的关系,使之适应市场需要和变化。它的目标是提
高企业对周围环境的适应能力,总体来说,是外向的、决策性的职能。内部管理
职能则是局限于企业内部,按照既定的经营决策和计划组织企业内部活动的综合
性职能。它以提高生产效率、增加产量、提高质量、降低消耗等为目标。总的来
说,是内向的、执行性的职能。
·企业的职能可分为高层职能、中层职能和基层职能。高层也称经营层,其管理职
能关系到企业全局。中层也称管理层,其职能对上负有执行、协助和参谋的责
任,对下要发挥指导、服务和监督的作用。基层也称作业层,是企业的经营基
础,高层和中层对企业经营的各项要求都要在这个层次上得到落实。这种分类方
法体现了各个层次在职能上的不同特点,有助于企业在层次上进行分工。
企业组织职能设计工具一职能分类
企业组织职能分类(续)
5
按照对生产活动有
无直接指挥关系划分
7
按照管理范围的权限划分
6
按照管理层次划分
114
·企业生存和发展的过程,就是利用各种资源以及与外界进行信
息、能里和物质交换的过程,这样企业就需要具备一些基本的生产
经营和管理的职能。然而,由于每个企业的具体情况有很大差别,
一般性的基本职能不可能完全符合每个企业的实际需要。因此,基
本职能设计要从企业的实际情况出发,使设计能适合本企业的发
展 。
;在企业的基本职能中,根据其重要性的不同,可区分为中心职能
与非中心职能。企业组织结构如同一幢建筑物,各项管理职能就如
同建筑物的砖瓦材料,而中心职能就好比建筑物中负荷童最大的那
部分材料。成功企业总是把中心职能配置在企业组织结构的中心地
位。否则;平均使用力量,不能最大限度地形成竞争优势,会使企
业的资源得不到充分利用,企业在竞争中将处于不利的地位。
·在确定了基本职能和中心职能之后,下一步的任务就是进行职能
分解。明确各组织单位和个人的业务内容,避免各部门和个人之间
工作不清、责任不清、相互推诿,使当事人和相关者明确自己在其
所属组织单位中的位置,有利于个人与组织之间的相互配合,有利
于组织机构的合理化,使组织的运行更加顺畅。
明确中心职能的方法
职能分解的基本要求
职能分解的步骤
企业组织职能设计工具一设计流程
115
细分基本职能 对各职能进行归类
企 业 组 织 职 能 设 计 流
程
确定基本职能的方法
设计方式 具 体 内 容
简化
某些基本职能
在有的行业,会出现这种情况,即生产经营过程某一阶段的业务工作较为简单,工作里也很少,那么,
这一阶段的管理职能就可以考虑并入与其紧密相连的其他职能中去,而不一定非作为独立的基本职能不
可。
强化
某些基本职能
在某些行业,由于行业的特殊性,该行业的某一基本职能虽然同其他行业大体相同,但存在特殊之处,
只有强化才能满足特殊需要,保 证企业的生存与发展。例如高新技术产业,以及产品比较复杂、使用技术
要求较高的行业,为了能够取得竞争优势,在技术开发上投入了大量的金钱和人力,所以,这方面的职能
会有所加强。
细化
某些基本职能
在某些行业,有一些阶段的业务活动极为精细,而且差别较大,所以,虽然都属于这个阶段的工作,但
仍需要进一步实行专业分工。如钢铁联合企业的生产过程,涉及原料、能源、运输、冶炼、轧制、综合利
用、成品出厂和外部协作等多项复杂的管理工作。仅能源就包括水、电、风、气等十几种能源物质的生
产、输送和供应;各种原料和成品的年吞吐量高达数百万甚至上千万吨;厂内外运输方式和运输设备极
多,工作量很大;外部协作范围广、单位多。在这种条件下,生产管理职能只有细化,才能适应生产过程
复杂性的要求。因此,在这类企业中,某些职能会进一步细化。
增加
新的基本职能
某些行业对原料供应要求比较高或对环境有较大的污染,出现这一类问题,就使得企业必须增加新的基
本职能,以便企业能够正常运转。例如,以利用自然资源为基础的石油、天然气、煤炭、矿山、林业等工
业企业,面对资源有限性的压力,资源保护、勘探、储备等资源管理工作是必不可少的基本职能。作为采
掘工业的下游产业,包括石油化工、焦化、冶金、电力等生产原料、动力的企业,在生产过程中,受现有
技术条件的限制,将会产生大量有害于生态环境的物质。因而,环境监测、治理、改善环境管理以及资源
的综合利用,就应成为这类企业的基本职能之一。为了发展品种、提高产品质量,卷烟、酿酒、食品等以
利用农产品为主的一些轻工企业,为了保证原料供应的稳定,可以建立原料生产基地,或是扶植其他企业
实现规模化生产。对于这类企业,保证原料的供应是非常重要的。
第一步:确定基本职能
方法一 根据行业特点分析设计
不同的行业存在不同的特征。其差别主要表现在:所需主要资源的性质和来源不同;产品种类和主要用途不同;生产过
程所需技术不同;市场需求的性质、要求及其发展变化不同;销售和服务方式不同。行业间的这些差别涉及到企业的人、
财、物等各种资源投入和供、产、销等各环节,对企业管理有着全面的景响。所以,行业特点是进行基本职能设计的较佳的
切入点。这时,基本职能的设计主要包括四种形式。
118
技术实力的强弱将对某些职能提出不同的要求
技术资源的数量和质量决定了企业技术实力的强弱。技术实力弱的企业,从人力资源看,工程技术人员数量少,员工
科学文化水平低;在技术物力资源方面,技术装备多数比较落后;技术财务资源和信息资源也较差。
技术实力弱的企
业,在基本职能方
面应注意三个方面
的问题
(1)将有限的资源集中起来使用。选择正确的产品和技术方向,集中使用资源,从而形成竞争优
势,在激烈的竞争中能够生存下来。
(2)加强人力资源的开发。技术优势的源泉,从根本上说是人才优势。缺乏技术人力资源的弱小企
业,必须重视技术人才的吸收和培养。
(3)注意技术的合作开发和引进。
技术实力强的企业
应当巩固地位,发
挥优势。在基本职
能的设计上主要注
意三个方面
(1)加强涉外经营职能,逐步扩大硬件商品和技术软件商品的出口能力。随着经济全球化的发展,
扩大出口能够促进自身技术进步,促进企业生产和技术水平的提高。与此相关,技术专利和技术商
品贸易等方面的职能也必须加以健全。
(2)健全横向联合方面的职能。横向联合是保持竞争优势的一个重要策略,包括发展生产协作、技
术协作、建立联营企业和企业集团等。因为这样一方面会输出技术,扩散一般技术水平的零部件、
产品的生产,以集中优势资源搞好高水平的关键零部件的生产和产品开发;另一方面,又可在协作
中,开发、吸收和输入先进技术与产品,从而形成新的技术优势。
(3)发展、壮大本企业的技术开发队伍。
第一步:确定基本职能
方法二 根据企业技术特点分析设计
企业在技术方面的差异对基本职能的影响很大。企业技术特点差异一般反映在技术类型、技术水平、技术创新速度、技术
实力和技术系统在生产经营中的地位等方面。
117
技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化
技术水平的高低主
要表现在技术装备
和工艺方法上。
·同是采掘企业,有的企业只配备了简陋的机械,生产以体力劳动为主;有的企业即使主要依靠机器
设备进行生产,但其现代化水平较低;有的企业则运用了现代化水平较高的成套设备,部分实现了
半自动化。在工艺技术方面,同是机械制造,有的企业还在采用传统机械加工技术,而有的企业已
经建立了无人车间。随着技术水平的提高,技术装备运行是否正常,对企业经济效益景响极大,设
备管理也就越加重要。逐渐会从生产职能或技术职能中独立出来,成为企业的一项基本职能。在那
些技术装备现代化水平较高的重化工、大型电站、钢铁联合企业等流程工业企业,以及汽车、家用
电器等加工装配工业企业中,设备维修、配件制造与供应、设备运行状况的监测与控制、设备改造
与更新等方面的管理工作十分繁重,必须成立专门的部门加以管理。
生产自动化水平的
提高,对信息处理
的水平提出了更高
的要求。
运用传统管理手段和方式进行管理,如编制计划,清点各种仓储、汇集决策信息等等,所需时间和
周期过长,与高速度、高效率运转的生产技术系统不适应。因此,建立以电子计算机为手段的现代
化信息系统势在必行。在那些现代化工业企业中,建立专门进行计算机系统开发与管理的部门,对
加快企业进行现代化生产的步伐是非常有必要的。
第一步:确定基本职能
方法二 根据企业技术特点分析设计(续)
118
除了内部因素,外部环境也影响着企业基本职能的设计
随着与外界交流的
活动增多,企业必
须扩充基本职能的
业务内容。
物资管理不仅要保证物资供应,还要收集和提供有关新型材料应用、价格及货源等方面的信息,促
进企业的技术进步;销售工作既要推销商品,也要反馈用户使用意见和要求,推动产品开发;财务
除了提高资金使用效果外,还应加强同银行、信托投资公司、证券交易所等各种金融机构的联系,
为企业开辟资金来源渠道;经营计划管理要注意开展市场研究;技术开发应广泛收集国内外技术情
报等等。总之,在与外界进行交流的过程中,企业原有的那些同外部环境存在联系的基本职能,将
要相应增加过去没有的业务工作,以增强企业适应环境的能力。
为了加强与外界的
交流,专门设置承
担对外联系职能的
部门。
伴随着市场经济的发展,企业与外部环境的联系日益广泛和密切,外部环境的政治、经济、技术、
文化、社会活动各个领域,以及来自所有者、资源供给者、生产协作者、竞争者、用户和消费者等
各方面的影响因素,使企业对外联系的内容较之过去有了很大扩展,也提出许多新的要求。在这种
情况下,有必要增加新的对外联系的基本职能。比如,在竞争激烈的市场环境中,单纯地宣传和推
销产品,已不足以战胜对手、赢得用户,更重要的是树立良好的企业形象,提高企业知名度和信
誉。同时,随着我国法治环境的改善,通过法律手段维护企业自身权益已成为越来越多的企业的选
择。例如,由于法律事务工作的专业性很强,那些业务量大的企业就有必要成立“法律事务室”、“法
律顾问处”之类的专业部门,以承担维护企业权益的职能。
第一步:确定基本职能
方法三根据企业外部环境分析设计
GOODEABY INFANT &BABY PRODUCTS GROUP 119
规模大的企业,业务活动里也大。只有细化专业分工,才能承受繁重的工作负荷,提高管理工作效率。这就
必然要求将基本职能细化。因此,大型企业同小型企业相比,基本职能的设计会更加复杂。
随着生产的现代化、社会化,企业的组织形式也在发生着巨大的变化。因此,进行基本职能分析时,对于专
业公司和联合公司、工商或工贸联营与独立经营的企业、独资经营与合资经营或实行股份制的企业等等不同组织
形式的企业,应注意研究它们之间的区别,以便合理地设计出企业的基本职能。
第一步:确定基本职能
方法五根据企业组织形式分析设计
方法四根据企业规模分析设计
120
序号 侧重职能 具体内容
方式— 以质量管理为中心职能
在激烈的市场竞争中,如果企业选择以优质取胜的经营战略,质量管理便成为企
业的中心职能。
方式二 以技术开发为中心职能
在高新技术产业,企业能否开发出技术上更先进的换代产品和具有潜在需求的新
产品,这在很大程度上关系到企业的兴衰成败。因此,把技术开发作为中心职能,
对这种企业来说是非常必要的。
方式三 以市场营销为中心职能
在日用消费品领域,企业之间的竞争非常激烈,市场经常处于供过于求的状况,
各生产厂家在竞争中不容易建立质量和价格优势,在这种情况下,许多企业把市场
营销作为企业的中心职能,市场营销部门的地位被提升到决策性的管理层次,并通
常把经营决策与计划的职能同销售职能紧密结合在一起,成立计划销售部或经营
部。这样有利于更好地从市场需求出发来制定企业经营战略和经营计划,使企业在
激烈的竞争中能够生存和发展。
方式四 以生产管理为中心职能
许多生产企业,像油田、煤矿、发电厂等企业,其产品在我国国民经济中属短线
产品,供不应求。这类企业的战略重点是搞好生产,大力提高产量。因此,伴随我
国市场经济的发展,它们虽然也要面向市场开展经营,但中心职能仍然是生产管
理,其他职能都是为了保证和提高生产活动的水平。
第二步:明确中心职能
明确中心职能的四种方式
121
职能分解的基本要求
要求一 业务活动的独立性
经过职能分解后,各项业务活动应当具有一定的独立性,也就是不能把性质不同的业
务活动混合为一项活动,这就是独立性的含义和要求。例如,生产计划管理不能列为
一项单独的业务活动。因为生产计划管理一般包含有年季度生产计划工作及月周旬的
作业计划工作。这两种工作性质有所不同。前者是对企业全年生产任务做出总体安
排,涉及的问题属于企业高层决策范围;而月度以下的作业计划则是属于落实生产计
划的具体执行计划,计划期限短,内容具体,在生产任务没有重大调整的情况下,属
于企业中层乃至基层的管理工作。所以应将二者分开,列为两项彼此独立的业务活
动,从而提高工作效率。
要求二 业务活动的可操作性
在分解职能时,应当考虑到,分解出来的业务活动是否具有操作性。否则,职能无法
落实,达不到职能分解的目的。例如,将劳动人事职能分解,列出“选拔优秀人才这样
一项业务活动,就难以具体操作。但是,这又是劳动人事职能的一个重要方面,必须
落实。这时,可以将该业务活动变化为“组织对企业各级干部的系统考核”、职工民主
评议干部的组织工作、对外招聘技术人员和管理干部”、“按照职务资格制度进行全员
培训与考核等几项操作性强的业务活动,使”选拔优秀人才的目标能够实现。
要求三 避免重复和脱节
在职能分解中,总是会遇到业务活动重复的问题。例如,外购工具到底是由工具部门
负责采购,还是由企业的来购部门统一负责采购?有关产品质量的技术情报,是应由
质量管理部门负责还是应由技术情报部门负责?另一方面,也会出现遗漏业务活动的
问题。例如,许多业务工作,除主管部门要做工作外,还需要其他部门的协助和配
合,这就必须列出相应的协作业务,不能遗漏。如果在职能分解中出现了重复或脱节
将会给以后的工作带来极大的不便。应用流程工具来进行优化。
第三步:进行职能分解
122
·在某些情况下,某些职能的业务活动非常简
单,或是业务量极少,这时,就可以考虑将这
些职能并入其紧密关联的其他职能中去。或者
某些职能密切相关,不可分割,也可以考虑合
并为同一职能。
·例如,发电厂向用户输送电能,在市场营销方
面不必像其他行业那样,必须通过激烈的竞争
才能实现产品的价值。因此,电力生产企业的
销售职能尽管依然存在(这是因为它不能无偿
地为用户提供电力),但与那些生产日用消费
品的企业相比,业务活动显得非常少,故可将
其业务工作并入生产、财务等直接相关的基本
职能之中去,不必再单独设置。
·“细分”的原因是由于组织基本特性,变得某
些基本职能的业务活动极为繁琐,而且差别较
大,所以,对这部分职能必须进行细分。
·例如,大型钢铁企业的生产要涉及原料、能
源、运输、冶炼、轧制、综合利用、成品出厂
和外部协作等多项复杂的管理工作,仅能源就
包括水、电、风、气等十几种能源介质的生
产、输送和供应;各种原料和成品的年吞吐量
高达数百万吨甚至上千万吨;厂内外运输方式
和运输设备多,工作量很大;外协范围广,单
位多。如果不细化生产管理职能,则很难适应
生产需要。因此,原料管理、运输管理、能源
管理、设备管理、外协管理等领域,应当从生
产管理职能中分立出来,成为单独的职能。
第三步:进行职能分解一职能分解的步骤
1
细分基本职能 对各职能进行归类
2
123
总经理
技术开发领导小组
技术开发办公室
销售中心
以技术开发为中心的组织结构
在以技术开发为中心职能的企业,技术开发领导小组及其日常办事机构(技术开发办公室)处于经
营决策层,其任务主要是研究制定企业技术开发的目标、发展战略和发展计划,并组织和监督其实施。
有些企业甚至会设立具备一定规模的开发研究中心,为企业提供强大的技术支持。
企业组织职能设计工具一设计范例1
GOODBABY INFANT &BABY PRODUCTS GROUP 124
开发中心生产中心
财务部
企业组织职能设计工具一设计范例1
以市场营销为中心的组织结构
在以市场营销为中心职能的企业中,市场营销部门的地位被提高到决策性的管理层次,制定企业经
营战略和经营计划,组织生产与开发新产品。下图就是一个以市场营销为中心职能的组织结构。
总经理
市场和销售部
-市场研究
一制定企业经营目标和战略
一推销、销售服务和广告
经营计划的制定与考核
125
技术部人事部 生产部
总经理
研究所 生产办公室
总调度室
人事部 供应部 设备部 运输部
以生产管理为中心的组织结构
在以生产管理为中心职能的企业中,生产管理以外的其他各项基本职能部门要围绕生产管理来开展
工作,为了大力组织生产,由主管生产的副总经理为首、与生产密切相关的各主要部门负责人参加,共
同组成生产办公室,统一组织和指挥生产。生产办公室及总调度室在整个企业的生产上拥有最高决定
权,对其他与生产相关的部门有指挥权。
企业组织职能设计工具一设计范例1
126
以质里为中心的组织结构
许多企业选择以质量为企业的中心职能,在这种模式中,建立以总经理为首的质里管理领导小组,
下设综合性的质里管理机构,其地位比其他职能部门(生产、技术、销售等)要高一个层次,是直属总
经理的决策性机构。这一机构帮助总经理制定质量规划和组织、协调和督促企业各部门、各级别的质量
管理活动,把质量保证体系各方面的工作纳入经营计划轨道,提高质量管理的计划性,是整个质量保证
体系的中枢。
企业组织职能设计工具一设计范例1
总经理
质量管理领导小组
技术部 财务部 生产部 销售部
127
全面质量控制部综合计划部
总
室
厂
务
室
制
版
室
印
刷
室
行
政
室
信
息
室
业
分
室
营
业
室
开
发
室
企业组织职能设计工具一设计范例1
XX股份公司基本职能部门结构图
董事长
总经理
股份公司基本职能部门设置
128
顾问室
营业部
秘书室
生产部
财务室
管理部
西
区
门
市
部
中
区
门
市
部
管
理
部
东
区
门
市
部
南
区
拓
展
业
穷
部
北
凶
拓
展
业
势
部
企业组织职能设计工具一设计范例1
人事室
会计室
运输室
采购室
企划室
室
A
事
部
XX商贸公司基本职能部门结构图
业
室
服
务
室
商贸公司基本职能部门设置
广
东
业
劳
部
服
务
室
129
拓展业务部
北
京
小
劳
部
经销部
理 经 总
总经理
业
势
二
室
采
购
部
会
计
部
(一) (二)
业
一
一级职能 二级职能 三级职能
一、经营管理
1.经营计划
(或称综合计
划 )
(1)市场研究
(2)确定经营目标、方针与策略
(3)制定年度和年度以上的综合计划
(4)目标、方针的分解、考核与分析
2.物资供应管理
(1)编制物资供应计划
(2)组织物资采购,特别是随着本厂产品品种和市场范围的扩大,要相应扩大供
应范围,开辟新的供应渠道,保证满足生产需要
(3)物资消耗定额和储备定额的管理
(4)仓库管理
3.销售管理
(1)进行市场调查,提出报告和建议
(2)开展促销活动,开拓外销和内销市场
(3)合同管理
(4)执行订货合同,组织成品发运等日常销货业务
4.财务管理
(1)资金筹措和资金使用的管理
(2)成本管理与费用控制
(3)会计核算
企业组织职能设计工具一设计范例2
绣品厂经过调整的职能系统简表
INFANT &BABYGOODBABY PRODUCTS SROLIP 130
(1)产品设计的技术情报与预测
(2)制定新产品设计计划
(3)健全产品设计的基础工作
(4)组织产品设计
(5)培训设计人员,提高设计队伍的素质
(6)产品的量工计价
(1)生产技术准备工作,包括组织生产样品、拷贝、晒图,编制生产技术指导书
(2)技术指导与技术培训
(3)生产工艺技术和检验技术的改进
(4)质量管理
(5)设备和工具管理,特别是加强漂洗、汤熨等落后技术装备的改造
(6)技术档案管理
(1)生产计划管理,特别应加强生产作业计划工作,使之对生产真正发挥指导作
用
(2)生产调度
7.生产技术管理 (3)生产统计,要健全生产统计制度和体系,能及时、准
三级职能
企业组织职能设计工具一设计范例2
绣品厂经过调整的职能系统简表(续表)
5.产品开发与设
计的管理
二、生产技术
管理
6.技术管理
一级职能 二级职能
132
一级职能 二级职能 三级职能
三、劳动人事
管理
8.劳动工资管理
(1)制定工资和奖金发放制度
(2)职工工资调级
(3)劳动定额与定员
(4)劳动保护与安全技术
9.人事管理
(1)干部招聘、选拔和配备
(2)干部考核与民主评议
(3)人事档案管理
10.职工教育
(1)职工文化、技术业务培训
(2)干部培训
(3)职工奖惩
四、行政后勤
管理
11.文秘工作
(1)行政系统文件的起草、收发和保管
(2)会议管理
(3)对外接待和证件签发
12.职工生活福利
事业管理
(1)职工食堂、宿舍、招待所、浴池等管理工作
(2)职工体检、防疫、计划生育等管理工作
13.环境管理与保
(1)厂区卫生、绿化与美化
(2)由从点在里
企业组织职能设计工具一设计范例2
绣品厂经过调整的职能系统简表(续表)
一级职能 二级职能 三级职能
五、企业文化
14.职工思想政治
工作
(1)日常思想政治教育
(2)国家政策宣传教育
15.职工业余文化
生活管理
(1)组织开展职工业余文体活动和对外联谊活动,搞好文化设施建设,丰富占全
厂职工绝大部分的青年职工的业余生活
六、组织领导
16.组织
(1)建立合理的管理体制。服装和地毯两个分厂实行独立核算、自负盈亏”,抽纱
生产按产品成立车间,依厂内银行制度实行“独立核算、自负盈亏
(2)组织机构调整与改革
(3)健全企业规章制度
(4)制定和实施厂内经济责任制
17.领导
(1)完善厂长负责制,建立科学化、民主化的决策体系和制度
(2)健全职工代表大会制度,推进职工民主管理
(3)领导班子建设,特别是改进领导作风和领导方法,提高领导素质
企业组织职能设计工具一设计范例2
*“量工计价”是指按照不同品种,分别计算和确定制作单件抽纱产品的工时定额(即量工)、成本和出厂价(即计价)。
绣品厂经过调整的职能系统简表(续表)
138
项次 销售职能细分 总经理 计划管理部 销售公司总经理
—
二
三
目标与计划管理
1 √年度销售目标制定与修订
2、销售计划调整
销雪与信用管理
1、销售区域分
2、发货
3、客户信用政策
人事与业务管理
1、销售人员甄选,任免
2.销售人员考核
3v销售费用支出政策
审批
审批
审批
审核
审批
提出并组织实施
提出并组织实施
审批
审批
提出并组织实施
审批
审批
提出并组织实施
企业组织职能设计工具一应用举例:我们对销售职能和对
应权责进行了明确划分
销售职能和权限划分
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