第 5卷第 1期
2OO6年 3月
长沙通信职业技术学院学报
Journal of Changsha Telecommunications
and Technology Vocational College
Vo1．5 No．1
Mar．2006
论企业薪酬机制与经营战略的匹配
周志轩，袁 凌
(湖南大学工商管理学院，湖南长沙 410011)
【摘 要】文章认为企业的薪酬机制应该与企业的经营战略相匹配，在不同的经营战略下应实施不同的薪酬机制。文章首先
提出了企业薪酬机制与经营战略的匹配问题；然后对企业的薪酬机制进行了内涵界定；最后探讨了薪酬机制和经营战略的匹配
机制和模式。
【关键词】薪酬； 薪酬机制； 企业经营战略
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1671-9581(2006)一Ol一00l2一o4
Matching 0f enterprise compensation mechanism
and marketing strategy
ZH0U Zhi—xuan．YUAN Ling
(Management School of Hu'nan University，Changsha，Hu'nan。China 41001 1)
Abstract：Enterprise"s compensation mechanism should match its marketing strategy．An enterprise should carry out different
compensation mechanism under different marketing strategy． Fimt， this paper puts forward this issue and then it defines the
connotation of compensation mechanism，at last，it explores the matching mechanism and patterns．
Key W ords：compensation；compensation mechanism；enterprise marketing strategy
1 问题的提出
较早把“匹配”这一概念引入薪酬机制研究的
是Gomez Mejia(1987)，他认为薪酬机制的理论基础
是权变理论，即薪酬机制要根据环境的变化，尤其是
企业战略的变化来进行变化。此后，众多的学者开始
对企业薪酬机制和经营战略的匹配问题进行了研
究。Milkovich(1988)认为，企业不断调整薪酬机制，使
其与企业经营战略相适应，从而获得高水平的组织
绩效。Edilberto(1996)认为，企业要从战略的角度来设
计薪酬制度。Andrew(2001)认为，随着企业之间竞争
的日益激烈，以及企业重组、购并的不断发生，薪酬机
制必须能够适应环境的变化。Joseph(2002)简要地分
析了低成本竞争战略和差异化竞争战略下的薪酬机
制特征。吴敬链(2001)提出公司的薪酬机制应根据
公司不同的成长周期而不断调整 冉斌 (2005)认为
现代企业所面临的经济环境必须引入宽带薪酬制
度。然而。尽管这些学者已经提出了薪酬机制和企业
战略匹配的设想，并意识到了匹配的意义。但关于两
者之间如何匹配的研究还不多见。本文试图通过对
企业的经营战略和薪酬机制进行分类。来探讨在不
同经营战略下企业应实施什么样的薪酬机制
2 企业薪酬机制的内涵界定
薪酬机制是管理者在一定情况下可以选择的全
部(薪酬)支付方式，这些支付方式对组织绩效和有效
使用人力资源产生很大的影响，具体包括：薪酬决定
标准；薪酬支付结构；薪酬制度管理。本文通过分析上
述三方面的内涵来界定薪酬机制的类型。
2．1薪酬决定标准
薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、
技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的
依据。究竟按照什么依据来决定薪酬，这取决于有关
依据的特征和企业的具体状况。
1)基于岗位或技能。岗位薪酬认为岗位分析能
够科学地衡量一个岗位对公司的价值。可以避免薪
[收稿日期】2006-02—17
[作者简介】周志轩(1975-)，男，湖南长沙人，湖南大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：企业管理和人力资源管理。
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第 l期 论企业薪酬机制与经营战略的匹配
酬的决定受人为因素的影响。技能薪酬观认为，员工
尤其是掌握多种技能的员工是公司竞争力的源泉，
企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪酬。
2)基于缋效或资历。许多学者认为，应该依据组
织目标和公司衡量绩效的能力来决定是根据绩效还
是资历来确定薪酬。如果公司确实能够精确地衡量
绩效，并且相应地支付薪酬，那么这种薪酬制度就是
公平的，并且也是有作用的；否则，这种薪酬制度就不
是公平的，甚至具有极大的破坏性(Kerr，1988)。根据
资历支付薪酬的一个假设前提就是：员工的资历越
丰富，为企业创造价值的能力就越大。同时。员工的资
历比较直观，容易确定，实施起来也比较容易。
3)基于个人绩效或团队绩效。这个问题涉及上
面提到的绩效问题。学术界一直认为，把个人绩效作
为决定个人薪酬的依据具有很大的激励性(Garroll，
1987)。但是，由于管理者难以精确地衡量个人绩效，
经常导致绩效和薪酬不一致。如果员工感觉不到它
们之间的强相关性，那么薪酬制度就无法发挥应有
的激励作用。团队绩效薪酬的前提，一是公司目标或
工作本身要求员工之间的合作，二是团队内每一个
成员的贡献难以精确衡量 (Alchian和 Demsetz，
1972)。采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难
题，增加团队成员的合作意愿，但容易导致个人机会
主义行为的产生。
4)基于公司绩效或部门绩效。重视部门绩效有
助于提高各部门员工为本部门工作的积极性，但容
易导致部门间丧失协作精神，而且不利于总部对部
门以及部门之间的行为进行控制和协调。而如果仅
使用公司绩效标准，有些能力不强的员工叉得到了
不该得到的收入，从而导致薪酬分配不公，挫伤员工
的工作积极性。
5)定性或定量测度绩效。定量测度能够比较精
确地反映部门或者个人的绩效水平，从而能够比较
公平地确定薪酬。因此，企业一般倾向于用定量指标
来衡量缋效，但这也取决于定量数据的可获得性、精
确性及部门之间的业绩界限的明晰性。部门之间的
业绩界限清晰，数据容易获得，企业倾向于采用定量
缋效；反之，则倾向于采用定性绩效。
6)基本薪酬高于或低于市场标准。一般而言，公
司的基本薪酬高于市场标准。能够提高公司吸引和
留住员工的能力，并让员工感觉到自己属于一个层
次较高的团体 然而。要使基本薪酬居于市场领先地
位的一个前提就是考虑企业未来的现金流状况，即
企业是否能够在不影响其现金流的情况下，持续向
员工支付很高的基本薪酬。其实，基本薪酬低于市场
标准的公司也可以具有很强的激励性。例如，新成立
的高技术公司可能在刚开业时支付低于市场标准的
基本薪酬。但是其员工有可能在未来的几年里因高
激励薪酬而成为百万富翁。
2．2 薪酬结构
薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，
通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、
非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。
1)固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬比例高，意味
着风险低，但预期总收入也低；而变动薪酬比例高则
意味着风险高，但预期总收入也高。一般而言，对于偏
好风险的员工，低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用
大；对规避风险的员工，高固定薪酬、低变动薪酬的激
励作用大。Marcia和 Robea(2000)认为，是否采取高
变动薪酬，除了要考虑员工特征外，还要考虑企业的
外部环境、组织特征等因素。
2)短期激励和长期激励。许多有关高管薪酬的
研究在这个方面存在冲突。一些观点赞同向经理提
供短期激励，使他们关注组织的短期绩效，尽管这些
绩效和公司的长期目标可能不一致(Lawler，1983)。同
时，完全关注公司的长期 目标，就意味着放弃短期薪
酬所能够产生的激励，而这些激励往往有助于使经
理的行为和公司目标一致。倾向于给予经理短期激
励的原因是短期绩效容易衡量，且相关信息容易获
得；长期绩效很难衡量，而且经理一般不大愿意接受
长期目标，因为风险太大导致结果不确定。
3)非经济薪酬和经济薪酬。Lawler(1983)和约翰·
E特鲁普曼(2002)等认为，公司要获取更有竞争力的
地位应该重视非经济薪酬，如成就、认可、培训机会、
工作环境、职业发展前景等，以满足员_T的精神需
要。但是，就需求层次而言，员工只有在对经济薪酬基
本满意的基础上，才会重视非经济薪酬。
2-3 薪酬制度管理
薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为
方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪
酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪
酬制度的调整频率。
1)集权管理与分权管理。薪酬制度由总部还是
部门来制定，是集权与分权管理的区分标准。一般而
言，部门独立性小的公司，其薪酬制度倾 向于由总部
统一制定；反之，由部门决定自己的薪酬制度。
2)员工参与度。员工低参与度意味着薪酬制度
主要反映公司高管人员的意志。高参与度意味着员
工可以根据自己的需要来影响或决定薪酬制度的内
容。前者导致薪酬制度难以满足员工的真正需要，而
后者则能够避免上述问题，从而提高员工满意度。
3)内部公平与外部公平。薪酬制度的重点究竟
是内部公平还是外部公平的依据是各部门的自治程
度。如果各个部门倾向于自治，那么部门之间的薪酬
制度的可比性就很小，也就不必追求内部公平，夕 部
公平则成为主要的关注点。而对于部门之问依赖性
很强的公司，恰好相反。
4)窄带薪酬与宽带薪酬。窄带薪酬制度薪酬等
级多，每一个等级档次少甚至只有一个档次，员T往
往只能通过职位的提升来增加薪酬，无法满足非管
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长沙通信职业技术学院学报 第 5卷
理员工的需求。宽带薪酬制度的薪酬等级少，每一个
等级的档次多，员工可以通过多种渠道(如职位渠道、
技能渠道和专业渠道等)来增加薪酬，使不同类型的
员工都有快速提升的机会，有助于提高员工满意
度。
5)公开或秘密支付。Lawler(1983)认为，秘密支付
会导致员工之问互相猜疑，降低信任水平；而公开支
付则能增加企业管理的透明度，让员工知道企业薪
酬体系的运行状况，减少甚至杜绝在秘密支付过程
中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。但
是，公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥、非优秀
员工不合作和相互攀比等问题，从而不利于企业经
营。Come-．Mejia(1987)认为，重视共担风险、长期目
标导向的企业比较适合公开支付方式。
6】薪酬制度偏刚性还是偏弹性。偏刚性的薪酬
制度意味着员工能够较好地预测未来的薪酬状况，
有助于稳定人心，但难以适应环境的变化。偏弹性的
薪酬制度在环境发生变化时容易进行调整，具有较
强的适应能力，但容易造成过去的薪酬政策难以发
挥作用，员工对其未来的薪酬状况无法预测，不利于
稳定人心。
由此可以看出，薪酬的决定标准、支付结构和薪
酬制度的管理方式存在不同的特征。本文根据其弹
性程度将其界定为机械式薪酬机制和有机式薪酬机
制。机械式薪酬机制是弹性较差的薪酬机制，在薪酬
决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效
和定性指标，基本薪酬高于市场标准；在薪酬的支付
结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励；在薪
酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公
平、窄带薪酬、秘密支付、偏刚性。有机式薪酬机制是
弹性较好的薪酬机制，它在薪酬的决定标准上倾向
于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标，基本
薪酬低于市场标准，在薪酬的支付结构上倾向于变
动薪酬、长期激励和非经济激励，在薪酬制度的管理
上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、
偏弹性。
3 基于企业经营战略的薪酬机制选择
3．1 企业经营战略的类型。
企业经营战略是企业为求得生存和发展而做出
的总体性、长远谋划，旨在确立企业的发展方向和目
标、业务范围，以及实现目标的资源配置方案，具体包
括企业的成长战略和竞争战略。成长战略是企业获
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得发展的一种经营战略，根据其发展方式可分为内
部成长战略和外部成长战略；根据其进入业务的模
式，可分为相关多元化战略和非相关多元化战略。竞
争战略是企业和对手进行竞争的一种经营战略，从
其竞争内容来看，可分为低成本战略和差异化战略；
从其竞争方式来看，可分为进攻型战略和防御型战
略。
1)发展方式的选择：内部成长战略与外部成长
战略。内部成长战略是指企业通过自有资金的积累，
自己从事产品和市场开发而获得发展的战略。优点
是企业的核心专长由自己掌握，企业人员易于管理：
缺点是存在资源获取瓶颈，成长速度较慢。外部成长
战略是指企业通过购并或战略联盟等方式来实现发
展战略。优点是可以实现资源共享，无须经过原始积
累就能实现快速成长；缺点是被购并或联盟方与本
企业在文化、能力等方面存在差异，难以在管理、业
务及人力资源等方面得到很好的整合。
2)进入业务模式的选择：相关多元化战略与非
相关多元化战略。多元化是指企业跨越一个以上产
业的产品或服务进行经营或拓展的行为。根据经营
活动的相关性把公司分为四类：单一业务公司、主导
业务公司、相关业务公司、不相关业务公司，本文将
第三种和第四种公司的业务单元战略分别定义为相
关多元化战略和非相关多元化战略。
3) 竞争方式的选择：进攻型战略与防御型战
略。科特勒(1999)认为，进攻型战略是积极、主动、及
时地从竞争对手手中夺取市场份额的竞争战略。实
施进攻型战略的企业通常向客户提供个性化、差异
化的产品，大胆地进入多个业务领域，以谋求机会实
现快速发展。防御型战略是为防御其他企业夺取 自
己的市场份额而采取的竞争战略。实施防御型战略
的企业通常以同样或者类似的产品服务于用户。并
且继续将重点放在相同或者类似的目标上，以提高
经营绩效
由此可见，企业的发展方式、进入模式和竞争方
式存在不同的特征。本文根据企业的进取性将其分
为激进型经营战略和谨慎型经营战略。激进型经营
战略是敢于冒风险的战略，偏好外部成长、业务相关
联性较小，强调进攻；而谨慎型经营战略是风险倾向
性较低的战略，偏好内部成长，业务相关性较大，注重
防御。上述分析结果如表 1所示。
嘉一 磐营战略分
企业经营战略类型 谨慎型经营战略 激进型经营战略
发展方式 内部成长 外部成长
进入模式 相关多元化 非相关多元化
竞争方式 防御型 - 进攻型
资料来源：根据相关资源整理而成
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第1期 论企业薪酬机制与经营战略的匹配
3．2 企业经营战略和薪酬机制匹配
如前所述，企业的经营战略体现为谨慎型和激
进型两种类型，企业的薪酬机制体现为机械式和有
机式两种类型，那么在不同的经营战略下企业应该
采取什么样的薪酬机制呢?
1)谨慎型经营战略下的薪酬机制。根据前文的
界定，谨慎型经营战略其成长战略倾向于内部成长，
多元化战略倾向于相关式，竞争战略倾向于防御式。
首先，采用内部成长战略的企业具有以下特征：
公司基本上在总部的领导下发展，部门的独立性相
对较弱；新业务和现有业务存在一定的联系；注重团
队合作。由此可以看出，这样的企业难以区分部门绩
效和个人绩效，因此薪酬的决定标准多采用公司绩
效、团队绩效和定性指标。此外，由于总部的作用大，
部门间关联度高，因此实行比较一致的薪酬制度，从
而导致薪酬制度的管理方式侧重于内部公平和集
权。
其次，实施相关多元化战略的企业具有以下特
征：部门之间互相依赖，其绩效难以区分；重视协同。
因此，其薪酬决定标准多采用公司绩效、团队绩效和
定性指标；在薪酬制度管理方面也重视内部公平和
集权。
第三，采用防御战略的企业往往已进入成熟期，
而进入成熟期的企业往往具有以下特征：工作岗位
比较明确，变动性不大；有较多的现金流；企业的发展
空间有限；不敢承担高风险，希望保持持续稳定的发
展。由此可以看出，其岗位稳定、明确的特征使其适
合采用按岗位决定薪酬的方法；现金流较多，适合采
取高于市场标准的基本薪酬。
由此可见。实施谨慎型经营战略的企业，由于其
发展空间有限，高变动薪酬和长期薪酬很难具有高
激励性，因此在薪酬结构上适合高比例的固定薪酬
和短期激励。重视员工的资历、支付经济薪酬对员工
的激励更为直观，这有助于降低员工的流动率。山总
部统一制定薪酬制度，强调集权，员工参与度低，重视
内部公平，较少调整薪酬制度，有助于为企业营造稳
定的经营环境。其薪酬决定标准倾向于采用岗位、资
历、公司绩效、团队绩效和定性指标，基本薪酬高于
市场标准；薪酬结构方面倾向于固定薪酬、短期激励
和经济激励。也就是说，实行谨慎型经营战略的企业
适合采用机械式薪酬机制。
2)激进型经营战略下的薪酬机制。根据前文的
界定，激进型经营战略其成长战略倾向于外部成长，
多元化战略倾向于非相关性，竞争方式倾向于进攻
式。
首先，外部成长战略多为购并和战略联盟的方
式，实施这种战略的企业具有以下特征：文化差异大，
员工难以管理；业务之间关系不密切，界限比较明确，
部门绩效较易衡量；员工自我意识较强。山此可以看
出，其薪酬决定以部门绩效、定晕指标为标准比较可
行；在薪酬结构方面，要重视员T的非经济激励；在薪
酬制度管理上要重视分权、外部公平、员工的高度参
与和薪酬制度偏弹性。
其次，采取非相关多元化战略的企业具有以下
特征：业务之间界限比较明确、关系不很密切，各业务
的绩效较易衡量；各部门的自治性较强，总部对部门
的业绩影响不显著；各个部门要有适合自己的薪酬
政策。因此，其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量
指标为标准，在薪酬制度的管理上倾向于分权、外部
公平、员工高度参与。
最后，采用进攻型竞争战略的企业具有以下特
征：重视员工个人能力和个人贡献；投资项目多，资金
和人才需求大；注重个性和品牌；密切关注公一J绩效；
薪酬制度要适合不断变化的业务。
山此可见，实施激进型经营战略的企业，其薪酬
决定标准倾向于技能、个人绩效、部门绩效、个人绩
效、定量指标为标准，基本薪酬低于市场标准；薪酬
结构倾向于高变动薪酬、长期激励、非经济激励，薪
酬制度管理倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、
公开支付、薪酬制度偏弹性，适合采用有机式薪酬制
度。也就是说，实行激进型经营战略的企业适合采用
有机式薪酬机制。
4 结论
本文通过将企业经营战略分为谨慎型经营战略
和激进型经营战略。将企业薪酬机制分为机械式薪
酬机制和有机式薪酬机制，探讨了它们之间的匹配
机制和匹配模式，认为谨慎型经营战略适用机械式
薪酬机制，激进型经营战略适用有机式薪酬机制。
[参考文献]
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【2】陈清泰，昊敬链．公司薪酬制度概论 [M]．北京：中国财政
经济出版社，2005．
13l刘昕．薪酬管理．[M]．北京：中嗣人民大学出版社，2002
【41林玳玳，谢奕．发达国家的薪酬管理[J]．学习时报，2004．
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