管理咨询考试重点提炼
第一章 管理咨询概述
管理咨询的作用：1．预防作用 2．纠错作用 3．改善作用 4．创新作用
管理咨询的特点：1．科学性 2．创新性 3．有效性 4．独立性 5．合作性 6.长期性
咨询始于 19 世纪 90 年代英国建筑家约翰•斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。
有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。
管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。
(一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽。2．预备调查。3．撰写项目建议书。4．提交
及展示项目建议书。5．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)。6．任务：签
订管理咨询协议(合同)。
(二)诊断阶段内容：1．进驻客户企业前的准备。2．召开项目启动会。3．开展综合调查分析，
明确存在的问题及其后果。4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因。5．提出解决
问题的思路和框架。6．撰写诊断报告。7．讲解和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成。2．改善方案的研讨和修订。3．改善方案
的提交与汇报。
(四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划。2．对客户进行相关培训。3．对实施中
的重点部分进行辅导。4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。5．对实
施效果进行评估。
预备调查中的注意事项 1．咨询人员应具备较为全面的知识 2．咨询人员要验证客户对
本企业的认识 3．咨询人员要基于事实做判断 4．应妥善保存预备调查的资料
项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。2．向
客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力
完成任务。
项目建议书编写的要求：1．深度合适 2．具有针对性 3．具有可操作性 4．具有体系
性
投标文件一般包括：Ⅰ与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询
的资质等。Ⅰ与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。Ⅰ与项目商务相关的文件，
如报价、支付方式、项目的组织安排等。Ⅰ与公司实力、经验相关的文件，如公司的规
模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。Ⅰ与知识产权相关的文件，如知识产权归属
的协定、保密协定等。
商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项
目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客
户关心的其他内容。
管理咨询的报价方法：
1．成本定价报价法 价格=∑(投入咨询人员单位价格 X 该咨询人员工作总时间) X(1+差
旅费比例)。2．企业增益报价法；3．咨询人员工作时间报价法
诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定–诊断结果汇报与确
认
项目启动会应当强调如下内容：1．咨询项目的内容、目的与意义。2，咨询项目的周
期与整体工作计划。3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。4．内部调研阶段的主
要工作。5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。
咨询项目的概念和特征：
咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特
征：
1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；
2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；
3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合
同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。
项目管理要实现的目标：质量目标，成本目标，时间目标，范围目标。
咨询项目管理的意义：1．是咨询公司管理的基本环节。2．是咨询组织效率的保证。
3．是咨询质量的保证。
项目计划编制应符合下列要求：
1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体
实施。
2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。
3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、
项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、
应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。
咨询项目财务管理的内容：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费
用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确
定项目盈亏，
成为管理咨询客户需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精
力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。
影响客户选择管理咨询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)咨询机构
因素；(四)客户因素
中小企业提供管理咨询服务时可能会碰到以下几个问题：(一)“语言”或“沟通”问题；(二)
所谓“管理提升”的误区；(三)与生命周期特定阶段相伴的问题；(四)发展的问题；(五)基础
管理问题；(六)咨询服务的提供方式
大型企业提供咨询服务应注意的问题：(一)认识大企业的控制和运转方式；(二)认识权
力结构对咨询的影响； (三)咨询建议或方案的高标准； (四)推行变革的困难。
事业单位咨询时要注意几个问题：1．事业单位的目标；2，事业单位的文化；3．事业
单位的外部制约条件；4．事业单位的管理咨询内容。
管理咨询人员的基本素质：1．表达和沟通能力；2．分析和判断能力；3．快速学习能
力；4．创新工作能力；5．承受压力能力
承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽
强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。
管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与
工具的创新；(3)咨询方案的创新。
我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：1．严格遵守国家有关法律、
法规和政策。2．不接受力不胜任的咨询委托。3．体现客户利益最大化。4．保持咨询工
作的独立、客观、公正。5．保守客户秘密。6．既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7．不做
诋毁同行的事。
第二章 战略咨询
战略的内涵：1 战略是一种规划 2 是一种模式 3 是一个过程 4 是一种定位 5 是一种观
念
战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性
战略咨询的主要作用是：1．帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2．帮助客户
解决关系全局的重大问题；3．帮助客户有效实施战略
战略咨询的内容：1. 企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定
企业战略需求确定战略咨询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提
出战略咨询建议和解决方案提供依据。3. 战略综合分析 4. 战略方案制定：战略研究、战
略假设、战略选择和确定； 5.战略实施指导
战略咨询发展：1. 初创期，1926 年美国麦肯锡；2. 发展期，波特、波士顿集团；3. 变
革增长期，90 年代后。
假设的概念 在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握的客户信息和市场信息，对
调查对象关于经营、管理、发展相关的问题，所做的推测或判断。
战略咨询假设的重要性：1，战略假设是战略咨询的主要前提；2．合理有效的假设将提
高战略咨询的质量和效率；3．战略假设水平体现咨询人员的能力。
战略咨询假设的特征：1．具有明确的目的性；2．是在一定的条件下提出的；3．是一
种推测；4．贯穿于整个战略咨询过程中；5．随项目进展而难度增大，风险也不断加大；
6．必须具有可验证性
战略咨询假设的基本方法
1．穷尽假设法 是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，
把问题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个
基本要求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得漏项。优点：全面思
考问题 缺点：工作量大 在对新行业或新业务时比较适用
2．树枝图假设法 是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假设法是
一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思
考问题，可很大程度上提高效率；缺点：要求咨询人员有丰富的咨询经验和专业技术
3. 列表排除假设法 也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决的问题用
列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，
减少了工作量，可大提高效率；缺点：要求充分发挥团队精神
资料收集的方法主要有：1．向客户提供资料清单。2．利用互联网络查询收集资料。
3．查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等。4．查阅专业杂志和期刊。
5. 对企业人员进行访谈。8．拜访行业内的专家。7．购买调查公司的调查报告。
资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与判定真实性、有效性； (二)注意对信
息资料的管理； (三)注意对资料范围的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料
提供者的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本。
资源和能力分析的作用 在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核
心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
企业资源：1. 有形资源。指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、
不动产和计算机系统等。2．无形资源。通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商
标以及累积的组织经验等。3．人力资源。是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能
力向企业提供的生产性服务。
内部现有及潜在资源调查方法
1．职能法 是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。
分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组
织职能要素等五大类
2. 资源法 分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、分析资源的平衡性、
分析战略的适应性
财务会计职能要素 (1)企业筹集长期资本和短期资本的能力；(2)与行业及竞争对手相比
较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的
灵活性；(4)税收情况；(5)企业资产规模；(6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；(7)
成本控制效果，降低成本的余地；(8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。
生产经营及技术职能要素 (1)原材料成本和供应情况，与供应商的关系；(2)存货控制系
统效率，存货周转情况；(3)企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；(4)对分包方
式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；(5)企业设备效率及成
本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行
业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7)研究与开发、技术创新能力；(8)
对专利、商标的保护情况等。
内部能力分析方法
1．价值链分析 是战略要素确定和能力分析的工具。可以帮助企业在企业能力及其外部竞
争环境中存在着的机会和威胁之间建立起一座桥梁。主要目的是确认获得成本优势的机会，
有助于创造产品和服务差别化的机会。
基础活动：
(1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括物料的接收、储存、库存控制、
物料在厂内运输和物料的发放等。(2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。
生产活动决定企业产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外部后勤活动处于产品已经
生产出来和产品送到用户手中的活动之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动。
(4)市场营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业产品的有关活动，包括
广告、促销和推销活动、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售服务活
动是为了提高或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用户和最终结束其使用寿命
之间，包括安装、维修、培训、另部件供应和产品调整等。
辅助活动
(1)企业基础活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共关系活动、法律活动、财务活
动、战略计划活动，以及所有与其他基础活动和辅助活动分离但又贯穿整个价值链的活动。
(2)人力资源管理活动包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等活动。(3)技术开发活
动贯穿于企业产品设计及价值链形成过程中各种创造及改良活动之中，例如工程管理、研究
与开发和信息技术等。(4)物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用的投人品的功能，
而不是指外购投人品本身。外购投人品的采购包括原材料、机械设备和劳务等的购买活动。
通过改善采购活动，对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。
2．战略要素评价矩阵法 是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助咨询人员对客
户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全面综合地评价。
内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等
企业外部环境分析：1. 总体经营环境分析,包括人口、经济、政治／政策和法律、社会
文化、技术和全球环境；2. 行业分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结
构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析；3. 市场和竞争环境分析,是外部环
境分析的极为重要的环节。
总体经营环境分析方法——PEST 分析框架法 P (Political)代表政治环境、E(Economical)
代表经济环境、S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。
行业环境分析方法: 1．SCP 分析 是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分
析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分
析分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。2．行业关键成功要素分析
以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。
竞争环境分析方法:1．五力分析 进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买
者威胁。2．竞争者(或竞争对手)分析 是系统地对竞争对手进行思考和分析。
战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因；(二)增加客户信任度；(三)衡量咨询水平；
(四)确定咨询内容；(五)确定咨询方向；(六)增强与客户的沟通。
战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1．咨询人员所做的工作。2．咨
询人员首先发现的事实。3．能带来新发现的已知事实。(二)现行战略存在的主要问题及其原
因，主要有：1．诊断的方法。2．客户存在的问题及推理的原因。(三)解决问题的建议，内
容有：1．解决问题的方法及方法的正确性。2．可能得到的结果。3．其他应该引起注意的
地方。
战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。
综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的结合；2．综合分析是分析
的综合；分析不能代替综合，战略制定是一个综合的过程。3．综合分析是战略制定的基础。
综合分析方法
1．SWOT 分析矩阵法
2．波士顿 BCG 矩陈
Ⅰ问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风
险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
Ⅰ明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有
支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品
开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长
市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适
合于采用增长战略。
Ⅰ现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增
长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业
不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际
利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三
种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持 SBU 的市场份额。
Ⅰ瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投
入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损
的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多
年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部
门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算
业务，以便把资源转移
到更有利的领域。
3．GE 矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克服 BCG 矩阵缺点而开发出来
的，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。
4．内外部矩阵(1EM) 是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。用 9 个方格表示
企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。
(1)1．2．4 格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化
战略。企业应尽可能将其业务落在第 1 格及其附近。
(2)3．5．7 格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。
(3)6．8．9 格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。
5．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法 是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两
个内部维度——财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度——环境稳定性 (ES)与产业
优势(IS)进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成纵坐标；竞争优势(CA)
和产业优势(1S)构成横坐标。
高 尽量扩大投资，谋求主导
地位
市场细分以追求主导地
位
专门化，采取并购策略
中 选择细分市场大力投人 选择细分市场专门化 专门化，谋求小块市场
份额
产
业
吸
引
力 低 维持低位 减少投资 集中于竞争对手赢利
业务，或放弃
高 中 低
竞争力
（1）进取象限
(2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发展，避免过于冒险的
行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。
(3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣
势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。
(4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场
先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。
愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个
高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景
的一种描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意义：(1)愿景能够指导
战略和组织的发展；(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实；(3)为内部人员提供指导
企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色
和责任。包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业使命的
作用：(1)决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是企业战略目标制定的前提；(3)
是企业战略方案制定与选择的依据；(4)是企业分配资源的基础。
业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等
所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。
确定企业业务经营范围的主要考虑因素：(1)公司的初始战略；(2)产品多元化的发展方
向；(3)产品市场的变化；(4)政治、经济形势变化。
确定企业业务范围的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对稳定的原则；(3)合理性的原则
业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略； (3)基于低成本的聚焦战略；(4)
基于差别化的聚焦战略
企业总体发展态势：Ⅰ稳定性战略；Ⅰ增长战略；Ⅰ收缩战略；Ⅰ组合战略
四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方式、多元化成长方式、联盟
方式
战略方案评价的标准：适用性能、可接受性、可行性
战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要标准）； (2)竞争优势最大化 (3)
行业优势最大化
战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应；(2)
分析企业现在的经营状况及其发展趋势；(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；
(4)分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性；(5)分析各种战略方案对企业资源的要求；
(6)分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)
分析各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承受能力如何；(9)比较
各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；(10)预估在企业战略实施中
将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。
战略方案评价常用工具及主要方法：1．定性方法 头脑风暴法、名义群体法、德尔菲
法等。2．定量工具 定量化战略计划矩阵(QSPM)表
组织保证措施 (一)组织随战略调整的必要性；(二)组织调整的内容；(三)组织与战略匹
配的原则
技术保证措施 一是新产品开发；二是老产品的技术改进；三是扩大生产规模的技术改
造。
市场营销保证措施 (一)明确市场营销保证措施的内容；(二)落实每个项目的要求
战略目标分解方法，按平衡记分卡的要求，把战略目标分解为四个方面：1．财务目标；
2．客户目标；3．内部管理目标；4．学习和创新目标
运用平衡计分卡进行战略分解 1．澄清并诠释愿景和战略；2．沟通和链接；3．规划
并设定指标；4．战略反馈和学习
战略实施计划的内容：1．对企业总体战略的说明；2．企业分阶段目标；3．企业的行
动计划和项目；4．企业的资源配置；5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调；6．应
变计划
战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的
实现。
实施战略审计的意义:1．提高战略决策和战略执行的效率;2．帮助企业实现价值增值的
功能;3．进一步完善公司治理结构
战略审计的内容:1．对战略制定过程的审计；2．对战略执行过程的审计；3．对战略实
施效果的审计。
战略调整的必要性：1．外部环境的变化迫使企业进行战略调整； 2．战略调整是实现
企业变革的客观要求
战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整
战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底的战略调整、企业转向
第三章 组织咨询
组织:是为了实现共同目标,建立起来的人们之间分工与合作所必需的职责与权利关系系
统.
组织的特征:共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系统。
组织变革的原因：一是企业经营环境的变化，如经济增长速度变化、产业结构调整、政
府经济政策调整、科学技术发展、产品工艺变革等；二是企业内部条件变化，包括：技术条
件变化、人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。
组织变革过程：解冻（焦点在于确定变革基调）、变革（是个认知过程，由获得新的概
念和信息得以完成）、再冻结（使新的态度与行为固定下来）。
组织发展的特征：1. 是深层次长期的变革，体现出非常强的价值导向；2. 是一个评估
与改进的循环；3. 是一个渐进的动态过程；4. 以有计划的再教育手段实现变革的策略；5.
具有明确的目标与计划性。
组织咨询的程序：一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行动）、辅导实施（再冻结）
组织咨询方案包括：公司治理结构设计、集团管控模式设计、组织结构设计、流程与制
度体系设计等。
我国组织咨询的需求类型：因企业改制而引发、因规模化扩张而引发、因并购重组而引
发、因企业转型而引发。
组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向
组织诊断的核心思想：1. 组织是一个有机的整体；2. 心态和角色是组织的灵魂；3. 流
程是组织运营的核心；4. 工具是推动流程运转的保障；5.提升组织绩效是一个系统工程。
组织诊断的基本内容与工具
1. 心态 （第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面；强度维
度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。
2．工具 （第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工具要素是指企业在战略实施
过程中为达成战略目标所使用的核心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、
专业化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层面。
3．角色 （第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等级，外部角色包括组织层一
个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。
4．流程 （第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战
略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。
战略决定流程、流程决定结构
公司治理结构设计咨询的内容：建立一个结构—治理结构（即股东会、董事会、监事
会）和建立一套机制—治理机制（三会的运行规则）
国有企业面临的公司治理结构问题：1. 所有者代表缺位；2. 关联交易；3. 股权过于集
中；4. 内部人控制；5. 经理人员的激励与约束失效；6. 公司党委会与公司法人治理结构存
在矛盾。
民营企业面临的公司治理结构问题：1. 产权问题；2. 一股独大问题；3.关键控制人问
题。
我国企业集团化管理面临的问题：1.各自为政，资源分散；2.鞭长莫及，风险加大；3.
缺乏标准，管理无序；4.流程冗长，动作低效。
集团管控模式的类型（P178）：
1. 财务管控型 以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为财务控制及法人治理结构安
排，是一各典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。
优点：1.产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资机制灵活有效，子公司发展
得好，可增持；3.母公司可专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司间矛盾。
缺点：1.控制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难以实施有效的控制；3.子公
司易产生内部人控制；4.目标易不一致，不利于发挥总部优势。
2．战略管控型 以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制。是
介于集权与分权间的管控模式，一般适用于相关产业企业集团的发展。
优点：
缺点：
3．操作管控型 对下属公司经营动作直接管理，关注企业经营行业的统一与优化公司整体
协调成本，主要手段包括财务控制、营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。
是一种集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。
4.战略操作型
5.战略财务型
影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务发展战略；3.业务管理的成熟
度；4.业务的区域布局；5.资源关联度；6.集团总部的管理能力；7.信息化水平；8.企业文化。
一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值：1.对业务组合的管理（一般通过战略
和投资功能来实现）；2.对成员单位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；
3.对协同效应的管理；4.总部的共享支持和服务。
职责划分：
1．集团总部 定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心。
2．战略经营单元/事业部 定位：业务决策中心、业务管理中心、利润中心、公司利益在
本事业部的代表。
3．分（子）公司 定位：业务动作层、利润分解指标考核、成本中心考核。
权限划分：1．知情权 行使方式：备案、通根、查询、参会等；2．建议权 行使方式：
提议、提案、推荐等；3．审核权 行使方式：审查、核对、审议、会签等；4．决策权 行使
方式：决定、批准、裁决、否决等。
责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决策（重大事项会议决策）
集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力资源、信息化管理 3 大流程。
集团管控模式设计咨询的程序：1. 集团战略梳理；2.管控模式的选择；3.责权体系（集
分权）设计；4.核心管控流程设计。
确定管控模式类型的主要方法和工具：战略梳理工具、管控模式评估工具。
组织结构可分为法律结构和管理结构两类。
组织结构设计，包括两条主线：纵向层级间的控制机制、横向职能间的协调机制；三
个阶段：结构类型的选择、职能的设置、职位的设计。
组织结构类型 P191：1．职能型结构 按职能组合，优点是促进了组织在职能领域内通
过集中使用以专业深度为主要特征知识和技能实现了规模经济。缺点是由于纵向命令链过长
所致的对外界环境变化的反应较迟钝。2．事业部结构 又称产品部结构或战略经营单位，适
合于采取多元化战略的大型组织的结构。最突出的特点是按组织的产品分类来进行部门分类
和组合。缺点是组织失去了规模经济，跨产品的协调难以实现，技术专业化的缺失。3．区
域型结构 组织能适应所服务地区特殊需要，员工会认同地区目标。4．横向型结构 较新，
是按核心流程来组织员工的。优点是增进了协调，能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要
的反应能力。缺点是可能对组织带来损害。5．矩陈型结构 适用于技术专长及产品创新和变
革都对实现组织目标有重要影响的场合，其特点是同时使用产品事业部和职能结构。优点是
能满足客户的双重要求，资源配灵活。缺点是员工易产生无所适从和混乱感。6．混合型结
构
组织设计的基本程序：组织结构类型选择、集分权管理模式设计、组织职能设置
组织设计的基本原则：精简、高效、制衡
职能分解过程中，要遵循以下几个原则：完全穷尽、相互独立、业务活动的可操作性。
组织类型选择，一般以战略需求为主，环境需求次之，技术特征其次，生命周期最次。
职位设计的方法有：组织分析法、关键使命法、流程优化法、行业标竿法等。
管理幅度的设定需要根据管理人员的管理能力、工作内容的复杂程度和多样性、下属
人员的成熟程度来确定。
有效的流程制度体系设计，需要实现以下目标：1. 保证企业战略目标的持续实现；2.
提升组织的动作效率，实现管理的一致性；3.实现管理模式的转变；4.构建有竞争力的管理
平台；5.实现客户的高度满意；6.组织内部文化转变。
流程优化与设计咨询过程分为：1. 对现有流程进行梳理分析，分为理解现有流程、绘
制现有流程、建立流程体系框架、确定关键流程、关键流程诊断五个环节。2. 对关键流程
进行优化设计，分为系统化改造现有流程、全新设计新流程。3. 流程规范编写。
第四章 人力资源管理咨询
人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维分析能力和人的主观需求两个
方面。
人力资源管理的主要内容：1. 人力资源规划和计划；2.职务分析；3.员工招聘；4.员工
培训与能务开发；5.员工工作分配和调整； 6. 薪酬管理；7.绩效考核；8.劳动关系。
人力资源管理咨询时，要明确三个前提：1. 战略；2.组织设计；3.企业文化。
人力资源规划：总体规划 3-5 年内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算
的安排。业务计划 1 年甚至 1 个月内的具体计划，包括补充计划、调配计划、晋升计划、
培训开发计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。
人力资源规划咨询的目的：1. 满足企业人力资源需求；2. 作为企业人力资源管理的重
要依据；3. 有效控制企业人工成本；4. 作为企业人事决策的重要指导；5.调动企业员工的
积极性。
人力资源规划的基本程序：调查现有人力资源、人力资源需求预测、供给预测、规划供
需匹配、规划评估、规划执行和监控。
人力资源规划方法：经验估计法、统计预测法（比例趋势分析、经济计量模型法）、劳
动定额法、
职务分析内容：职务标准分析 包括：工作任务分析、工作责任分析、督导与组织关系
分析、工作量分析、工作环境分析。任职条件分析 包括：教育培训、必备知识、经验、心
理素质等。
职务分析的方法：1．现场观察法 多用于体力劳动者，优点是能较全面和深入地了解工
作要求，缺点是不适用于脑力劳动成份较多的工作，及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、
老师、经理等。 2．问卷调查法 3．访谈法 优点是运用面广，缺点是言谈要专门技巧、较
费口舌、工作成本高。 4．工作写实法（工作者自我记录分析法） 优点是信息可靠性高、
所需费用较低；缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果，使用范围小。只适用于工作循
环周期较短、工作状态稳定的职位。 5．资料分析法 6．主管上级分析法
员工招聘咨询的目的：提高招聘有效性、保证招聘过程中立客观
员工培训管理，包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教学实施、
培训效果评估等。
员工培训管理的目的：1. 提高员工的职业能力；2. 利于改善企业的工作质量；3. 利于
建设高效的工作团队；4. 利于员工实现自我价值。
员工培训管理咨询的基本程序：培训管理现状调查、培训需求分析 、培训课程体
系建立、培训课程设计、培训评估体系建立、培训资源分析、培训方案和平台建立等。
员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行。
组织层面需要考虑的因素有：组织目标、组织特征、组织所处的环境。职务层面分析主
要考虑因素有：完成职务工作所必须具备的知识技能；改进职务工作所需要的知识技能；工
作内容和形式的变化。人员层面分析需要考虑的因素有：员工的知识结构、员工的专长、员
工的个性、员工的能力。
培训管理机制，由培训顺利实现蛤员胜任素质模型、培训管理平台、技术支持构成。
培训课程内容一般分为三类：1. 个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等；
2. 人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等；3.业务管理：
包括营销、人力资源、财力、生产、质量、采购、信息等。
培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南、学员手册三个文件。
建立培训评估体系应从四个层着手：1. 反应层面（问卷调查）；2. 学习层面（书面考
试或学习心得）；3. 行为层面（绩效考核）；4.结果层面（评估难点）。
培训需求分析法：1. 访谈法 2. 问卷调查法 3.观察法（适于生产作业与服务性工作分
析） 4. 资料分析法 5.素质模型分析法
薪酬管理咨询的基本程序：1. 薪酬管理诊断；2. 工作分析；3. 岗位评价；4. 薪酬管
理方案设计；5. 薪酬方案培训与宣贯。
薪酬的水平策略：1. 市场领先策略；2. 市场跟随策略（中小企业）；3. 成本导向策略
（落后薪酬策略）；4. 混合薪酬策略。
薪酬结构，包括固定部分薪酬（主要指工资）和浮动部分薪酬（主要指资金和绩效）。
可选择的策略有：
高弹性薪酬结构 高稳定薪酬结构 调和型薪酬结构
特
点
浮动薪酬占得很高，薪
酬不稳定
固定薪酬占得很高，薪
酬稳定
比例相当
优
点
激励作用很强 员工归属感和安全感强
员工薪酬比较稳定，归
属感、安全感、激励性
并重
缺
点
员工缺乏归属感和安全
感
缺乏激励
客户不同比例不同，寻
找合适的比例有难度
薪酬管理模式：1.计件工资制（不适于劳动结果质量和数量不可计量的岗位）；2.职务
工资制（员工晋升机会少，影响积极性）；3.能力工资制（工资不与岗位挂钩）；4.职能工资
制；5.绩效工资制；6.薪点工资制（适于岗位较固定，以重复性劳动为主的岗位）；7.年薪制
（适于核心与骨干人员）。
绩效管理的内容：明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核
标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、
评价审核、考核结果运用等。
绩效管理咨询最根本的目标：建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。
绩效管理的基本程序：现状调查、详细设计、实施指导。
考核结果应用方式：物质激励（加减薪、现金奖励、股票）、非物质激励（放假、渡假、
旅行、聚餐）、认同感（张榜、公开奖励、荣誉奖励）、事业机会（晋升、降职、解雇）。
绩效考核方法
1. 关键绩效指标法（KPI）
2. 平稀计分表
3. 360 度考核
员工素质评测方法：职业锚测验、职业性向测验、个性测验、能力倾向测验等。
八种职业锚：技术型、管理型、自主型、安全型、创业型、职务型、服务型、挑战型、
生活型。
六种基本性向类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。
企业文化构成 分为精神文化层、制度文化层、物质文化层。
企业文化咨询目的：1.清晰理想文化；2.确定使命愿景；3.提炼核心价值；4.建立共同
语汇；5.形成建设规划；6.实现文化落地；7.设立考核评估。
企业文化诊断模型：1.丹尼森的组织文化模型，四个特征：适应性、使命感、参与性、
一致性；2.列表调查分析模型。
设计共同愿景时在遵循企业文化理念基本原则基础上，把握好社会性、长期性、卓越
性、群众性、创造性、图像性及前蟾性。
愿景与目标的区别：着眼点不同、生产方式不同、涵盖内容不同、量化程度不同、稳
定性不同。
企业精神类型：团结型、创新型、市场经营型、综合型、社会责任型、传统文化型。
企业家精神的特点：创新精神、冒险精神、执着精神、奉献精神、宽容精神、全球战
略眼光、做技术的主人、杰出的政治头脑、外交家的气度和手腕、理论家的博学多识。
第五章 财务管理咨询
财务是企业再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系。”
企业资金运动动态表现的现金流动，又可进一步区分为以下三种类型：第一，经营性现
金流动。第二，投资性现金流动。第三，筹(融)资性现金流动。
财务管理咨询的作用：1．提升企业价值 2．培养财务人才 3．提高社会资源配置效率
财务管理活动的内容: 1．财务治理活动； 2．融资管理活动；3．财务控制管理活动；
4．营运资本管理活动 5．投资管理活动;投资活动是企业生产经营活动的延续。投资包括项
目投资、金融投资和并购重组等。6．利润管理活动；7 会计管理活动
财务管理咨询内容：1．财务管理系统 包括：财务管理子系统建设、母子企业财务控制、
财务体制优化设计、内部控制制度设计、内部审计、会计信息系统优化、财务管理流程再造
等内容。 2．融资管理 包括：企业上市融资设计及辅导、企业融资渠道设计及代理、现金
流量管理、运营资本管理等内容。 3．投资管理 包括：投资规划、委托理财设计及代理、
并购重组设计及辅导等内容。 4．控制管理 包括：成本管理、全面预算管理、资源管理、
ERP 实施辅导、全面绩效管理、薪酬设计、价格管理等内容。 5。利润管理 包括：盈余管
理、税收筹划、股利政策设计等内容。 6．综合管理 包括：财务管理战略、财务风险管理、
企业评价等内容。
财务分析的一般分析方法:比较分析法、结构分析法、趋势分析法（水平分析法）、比率
分析法、因素分析法
财务分析的综合分析方法：
1 本量利分析 成本、产量和利润间关系的分析。
2 雷达图分析 亦称综合财务比率分析图法、戴布拉图、蜘蛛图。计算综合企业的收益性、
生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。 ````````````````
企业生产经营成果和财务状况的评价：
——当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视
为稳定理想性。
——当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处
于标准线内侧时，则企业应视为保守型。
——当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为
成长型。
——当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企
业应视为特殊型。
——当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企
业应视为积极扩大型。
——当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视
为积极安全型。
——当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时，则企
业应视为活动型。
——当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。
3 杜邦财务分析体系 是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行分析和评价
的一种方法。杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有资金利润率的实际值与当期的计划值
或上期实际值的差异，即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润
率、净资产收益率、净资产报酬率等，其计算公式如下所示。
素有者权益利润率=净利润／所有者权益 X100％
=(净利润／销售收人净额) X(销售收入净额／总资产)／(所有者权益／总资产)
=(净利润／销售收入净额) X(销售收入净额／总资产)／[1—(负债／总资产)]
4 综合系数分析 是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。它是利用
财务指标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力
和成长能力的大小进行计算，根据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分
≥100 分说明企业上述的综合能力较好，在同行业平均水平以上；若总分<100 分，则说明企
业在某些方面存在问题。
成本管理包括成本核算、成本控制和成本分析
成本是为了取得经济资源而付出的代价，其可以分成实际成本和机会成本。
费用是指为了取得某一会计期间的收入而对所掌握或控制资源的耗费。费用有广义和狭
义两种解释，广义的费用包含企业各种费用和损失；狭义的费用只包含为获取营业收入，即
提供商品或劳务而发生的耗费，故而不包含损失。
成本费用按经济用途分为：1 生产费用是指企业在生产过程中由于生产产品而发生的各
种成本性耗费，其包括可以计入产品成本的以下项目：(1)直接材料，指直接用于产品生产
并构成产品实体的各种原材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料、动力、包装
物和其他直接材料。(2)直接人工。(3)制造费用。包括生产管理人员工资、职工福利费、
折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消耗、差旅费以及其他制造费用。2 期间费用是指
企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而产生的各种费用，其包括：(1)管理费用，
指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动的费用。(2)销售费用，指企业在销售产品、
自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各种费用及专设销售机构的各项经费。(3)财务费
用，指企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。
成本核算方法：Ⅰ品种法 适合大批量、单步骤生产企业，如发电、采掘业；Ⅰ分批法
（订单法） 适用单件、小批量生产企业；Ⅰ分步法 适用大批量、多步骤、多阶段生产企
业，如冶金、纺织、造纸；Ⅰ分类法 适用产品品种规格繁多且可按标准分类的企业，如
鞋厂、轧钢厂；ⅠABC 法
成本分析方法主要有对比分析法、连锁分析法、相关分析法
一般性成本控制：
1 标准成本控制法 是指为达成某一目标预计应耗用的资源的成本。
2 目标成本控制法 是一种具有市场意义的成本规划，是产品生命周期的起点，其使得成
本成为产品开发过程中的积极因素，而不是消极后果。
目标成本和标准成本的区别有以下两点：第一，标准成本是 20 世纪初出现的，是科学管
理的作业标准化思想和成本管理结合的产物。第二，目标成本是 20 世纪 50 年代出现的，是
成本管理和目标管理结合的产物，强调对成本实行目标管理。
战略性成本控制：作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、
生产周期成本控制、责任成本控制等。
成本管理环境分析 1 环境分析因素： 企业的优势、劣势、机会和威胁。2 环境分析
方法：可以采用价值链方法，即对企业完整的价值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，
发现增值活动和非增值活动。
目标成本确定的基本步骤：(1)目标成本的初步测算；(2)目标成本的可行性分析；(3)目
标成本的分解。
全面预算管理特点 1．全面性。包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。
2．全员性。3．全程性。4．战略导向性。
预算管理目标：Ⅰ财务指标，财务效果指标：经济增加值（EVA）、利润总额、息税前
利润（EBIT）、营业收入、营业现金流量、成本费用等；财务效率指标：净资产收益率
（ROE）、总资产报酬率（ROA）、销售利润率等。Ⅰ非财务指标，指衡量企业内部经营和满
足客户需要的能力。
选择预算目标指标的基本原则：Ⅰ预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略
导向；Ⅰ预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营
过程和结果；Ⅰ预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业
绩和经营业绩；Ⅰ预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不
得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；Ⅰ预算
目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且
其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。
确定预算目标期望值的方法: Ⅰ基数加成法。Ⅰ效益系数法。Ⅰ因素分析法。Ⅰ目标导向
法。Ⅰ联合确定基数法
预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。企业通常可选择的预算主
题包括：支撑企业战略、支持市场拓展、控制成本费用、提高运营效率、优化资源配置、控
制企业风险、优化资本结构、完善内部治理等
预算主题选择表
企业所处阶
段
特点 预算主题
起步阶段 企业组织结构简单、企业自主性差、无
抵抗风险能力、以生存为主要目的 、
强调市场开发、提高销量和利润
发展阶段 市场增长迅速、投资加速、资金短缺、
管理变化频繁、抗风险能力差
整合优化企业价值链、提高抗风险能力、
优化资产结构、提高融资能力
成熟阶段 产品投资回报率高、有稳定的市场占有
额、企业组织结构复杂、市场增长缓慢
解决运营资本管理中的问题、提高运营
质
量和效率、强化资本控制
衰退阶段 销售下降、生产能力过剩、利润下滑 压缩费用、降低成本、加大新产品研发
投
入、优化产品结构
全面预算管理组织体系一般由三级机构构成
(1)预算管理委员会 最高权力机构，一般由企业的董事长或总经理任主任委员，并吸纳各
重要职能部门经理或主管组成。预算管理委员会的人员组成应坚持：第一，权威性原则，第
二，全面代表性原则，第三，效率性原则。
预算管理委员会的主要职责包括以下几项：负责向董事会建议年度预算目标；负责确定
预算范围，修订责任中心的划分；综合平衡年度预算(草案)，并提交董事会审议；对年度预
算(方案)进行分解和落实；负责预算调整和预算仲裁；制订有关预算管理的政策、规定和制
度等相关文件；接受预算与实际比较的定期预算报告，在认真分析、研究的基础上提出改善
的建议。
(2)预算管理办公室 是企业管理预算事项的专职机构，承担处理与预算相关的日常事务的
职能。
(3)预算责任组织 本着高效、经济、权责分明的原则来建立。Ⅰ利润中心。包括企业整体、
事业体、子企业、企业部门等。Ⅰ收人中心。包括销售部门、销售企业、销售单位等。Ⅰ费
用中心。Ⅰ成本中心。包括工厂或车间。Ⅰ投资中心
预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和
预算仲裁等。
内部控制 COSO 综合架构和要素： (1)控制环境 控制环境是其他内部控制制度组成部
分的基础；(2)风险评估；(3)控制活动；(4)信息和沟通；(5)监督
内部控制目标：达到财务报告的可靠性、实现经营活动的效率和效果、遵循相关法律
法规。
内部控制原则：全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益原则。
第 6 章 市场营销咨询
市场营销观念的演变：1.生产导向观念；2.产品导向观念；3.销售导向观念；4.市场营销
导向观念；5.社会市场营销导向观念。
序
号
市场营
销观念
观念、思想、态度
1
生产导
向观念
消费者只对产品能够买得到且价格低廉感兴趣。是在生产力水平低下，有
效供给不足，产品不愁销路的卖方市场条件下产生的。企业营销活动的重
点是提高生产效率、降低成本、扩大分销覆盖面以获取利润。
2
产品导
向观念
消费者最喜欢产品特色和追求良好的产品质量，因此，盲目地追求产品好，
但对消费者的需求却注意不够，看不到市场需求的变化，往往导致企业成
为“市场营销近视眼”。
3
销售导
向观念
企业的营销活动是千方百计通过人员推销和促销去刺激需求，争取顾客大
量购买。产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”过渡的时期。他们
是在销售能够生产的东西，而不是生产市场需要的产品。其结果是顾客使
用了不喜欢的产品，“口口相传”，导致产品信誉遭到破坏。
4
市场营
销导向
观念
实现组织目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对
手更有效、更有利地传送目标市场所期望的东西。具体表现为：“顾客需要
什么，企业就干什么。”营销已经不是企业内部一个部门的工作，而是整个
企业活动的导向问题。
5
社会市
场营销
导向观
念
企业的市场营销活动不仅要满足消费者的需求，而且还要符合整个社会的
长远利益。目标是协调企业、消费者以及社会之间的关系，通过三者的共
同努力，实现一个尊重消费者主权和利益、能够充分发挥企业优势与特长，
使企业能够不断得以发展、提高全社会的福利及满足人类不断发展需要的
经营环境。
出发点 重点 方法 目的
销售导向观念 工厂 产品 推销和促销 通过销售获取利润
营销导向观念 目标市场 顾客需求 整合营销 通过顾客满意获取利润
市场营销咨询的目的：1.建立新的营销模式；2.引进新的观念，协助企业做好市场定位、
沟通工作；3.开拓视野，引进新的知识、工具和方法；4.带给企业最佳实践、应用成功经验；
5.对客户需求的理解；6.资源调配。
市场营销管理领域新发展
1.全球化营销 全球化运作、全球化协调和全球化竞争是全球化营销的三个重要特征。全
球化营销的核心在于“全球化协调与全球营销一体化”。
2.大市场营销 企业为了成功地进入特定市场或者在特定市场经营，应用经济的、心理的、
政治的和公共关系的技能，以赢得若干参与者的合作与支持，从而达到预期的目的。
大市场营销在传统营销 4P 理论(产品 Product、价格 Price、分销渠道 Place、促销 Promotion)
的基础上，增加了“政治力”(PolificMPower)和公共关系(PublicRela-tions)。
3.关系市场营销 实践表明：开发一个新客户的费用是维持一个满意的老客户的 5 倍；企
业与客户的关系维持得越长久，对企业就越有利可图。强调了以下三点：1．关系市场营销
的核心是满足顾客的需要；2．市场营销的关键是与顾客建立和发展相互之间的良好关系；
3．市场营销的手段是双向沟通。
4.整合营销 整合营销的重心在于传播，现代企业要熟练地把营销传播当一个实际、有效
的竞争工具。内涵主要有五点：1．强调营销活动中的双向沟通，沟通的中心是消费者，而
不是企业；2．强调企业要运用更科学的方法研究消费需求，建立完善的消费者资料库，深
入研究消费者需求，建立与消费者更为紧密的关系；3．强调企业传播信息的一致性，向社
会传递“一个声音”；4．强调各种形式的传播手段的整合运用；5．强调整合营销的目的是培
育消费者的品牌忠诚度。
5.绿色营销 主要内容是：1．树立绿色观念；2．开发绿色产品；3．制定绿色价格；4．建
立绿色渠道；5．开展绿色促销。
6.体验式营销
7.知识营销
8.文化营销
9.事件营销 通过“借势”和“造势”，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好的品
牌形象，并最终促成产品或服务销售的目的。优势是：1．受众者的信息接收程度较高；
2．传播深度和层次高；3．投资回报率高。
10.网络营销 优势在于：1．营销流程简化压缩，2．消费者占据主权。
11.直营营销
12.整体市场营销 科特勒提出，市场营销活动应囊括构成其内、外部环境的所有重要行为
者，他们是：供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒、
一般大众。整体市场营销观念被认为是跨世纪的市场营销新观念，是社会市场营销观念倡导
的三者利益相结合观念的延伸和发展。
13.服务营销
微观营销环境分析：包括企业自身、供应商、营销中介、目标顾客、竞争者、公众、行
业动向等。
宏观营销环境分析：包括经济、人品、自然、科学技术、政治法律、社会文化、公众利
益集团等。
市场机会的价值分析 P494
市场机会价值的大小，一般可由两个方面的因素决定。即市场机会的潜在吸引力与企业
利用该市场机会成功的可能性。因此，通常可用“市场机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵”
进行市场机会的价值分析。
潜在吸引力是由市场需求规模、利润率和发展潜力构成的；成功概率是指企业把握市场机会
并将其变为具体获利行为的可能性，它是由企业内部环境条件与企业外部环境状况两方面决
定的。
象
限
市场
机会
价值分析
Ⅰ 理想型
这是对企业最为有利的市场机会，企业应尽全力去捕捉和利用，即潜在
吸引力、成功可能性俱佳的市场机会，这样的市场机会是企业营销活动
最为理想的经营机会。
Ⅰ 风险型
潜在吸引力大、成功可能性小。一般讲，企业对此类市场机会多采取注
意观察、伺机行动的态度。但是，对于某些强势企业，自身经济效益好、
实力雄厚，对该市场机会，虽然预测目前成功可能性较低，但企业有采
取措施使其转变的余地，把这样的市场机会做为企业进军新领域的尝试
也是常有的事。
Ⅰ 问题型
潜在吸引力、成功可能性俱差。一般情况下，企业不会注意此类市场机
会。当然，有时这类市场也会突然发生变化，所以，企业应有一定的准
备。
Ⅰ 稳妥型
潜在吸引力小、成功可能性大。此类市场机会的风险小，获利也小。通
常，稳定型企业或实力薄弱的中小企业多以此类市场机会为主。
市场机会的寻找方法
咨询人员可以指导并帮助企业采取以下方法去寻找、发现市场机会。
1．广泛搜集市场信息，发现市场上“未被满足的需要”，从中发现新的市场机会。
2．运用产品一市场矩阵分析方法，从中发现新的市场机会。
3．运用市场细分的方法，去识别和确定最有价值的市场机会。
图 6-5 为产品一市场矩阵分析图。运用这种方法可以从以下四个方面去寻找市场机会：
象限
市场机
会
分 析
Ⅰ
多角化
经营
方面
多角化经营即企业通过向未曾涉足的崭新领域的进军，尽量增加经
营的产品种类和业务，实现跨行业经营，扩大企业的经营范围。企
业可以在实施跨行业经营、向新的领域发展中不断地去发现新的市
场机会。
Ⅰ
市场开
发
方面
市场开发是指企业通过扩大原有市场的规模或积极进入新的市场来
扩大现有产品的销售。如增加目标市场、发现新的细分市场、设置
新的分销渠道等手段，同时，研究在开拓新的市场中发现新的市场
机会
Ⅰ
市场渗
透
方面
市场渗透是指企业采取比目前更为积极的措施，在现有的市场上扩
大现有产品的销售。如通过加大广告与促销的力度、增设销售网点、
降低价格等手段扩大现有产品在现有市场的销售额，同时，研究在
市场渗透中发现新的市场机会。
Ⅰ
产品开
发
方面
产品开发是指企业通过向现有市场提供改良产品、全新产品或增加
现有产品的吸引力等方法去更好地满足市场的需要，同时，研究在
产品开发中注意发现新的市场机
市场需求预测的内容：市场总需求、市场潜量、企业需求、市场占有效等。企业进行市
场需求预测，一般要抓住三个环节，即环境预测、行业预测和企业销售预测。
市场需求预测的方法
1.定性预测方法：购买者意向调查法、直观预测法、专家调查法、经验判断法、社会调查
法
2.定量预测方法：时间序列预测法、因果分析预测法、回归分析法、相关分析法、基数迭
加法
目标市场营销的理论依据：企业资源的有限性、企业经营的选择性、市场需求的差异性。
目标市场营销的主要步骤（STP）：市场细分（Sepmenting）、目标市场的选择
(Targeting)、目标市场定位(Positioning)。
市场细分的理论依据：消费需求客观存在绝对差异性、消费需求客观存在相对同质性。
市场细分的作用：是识别市场机会的最有效方法、是制科学合理市场营销战略的重要
保证、是企业强化竞争能力的重要措施。
消费者市场细分：地理因素（国家或地区、城镇或乡村、地形地貌、气候状况、人口
密度、交通及通讯）、人口因素（年龄、性别、家庭规模及生命周期、职业、收入、文化程
度、宗教及种族、国籍及民族）、心理因素（社会阶层、生活方式、个性、购买动机）、行为
因素（时机、使用量、追求利益、态度、品牌忠诚度）。
组织市场包括生产者市场、中间商市场和政府市场。
生产者市场细分：常使用最终用户、产品应用、顾客规模、用户要求等标准。
市场细分的有效性：可衡量、可占领、可盈利。
评价细分市场：细分市场的潜量、细分市场内的竞争状况、所具有的特征与企业总目
标和资源优势的吻合程度、细分市场的投资回报水平。
目标市场选择策略：市场集中化、产品专门化、市场专门化、有选择的专门化、完全
市场覆盖。
目标市场营销策略：无差异市场营销、差异性市场营销、集中市场营销
序号 目标市场选择模式 优点 缺点
1
无差异
市场营
销
企业只需重视各子市场
的共性而忽略它们的个
性。企业只向市场推出单
一产品，运用单一的市场
营销组合并以统一的营
销方式销售。
成本低，从而可以取得成
本和价格上的优势。
单一产品生产的企
业很难满足和适应
消费者差别需求和
需求变化，容易给
竞争对手带来可乘
之机。
2
差异市
场营销
企业决定同时为几个子
市场服务，试图以差异性
的产品满足差异性的市
场需求，制定并实施不同
的市场营销组合策略，通
过多样化的产品线、多样
化的销售渠道和多样化
的促销方式进行销售。
可以满足各类消费者的
不同需求。
会使企业的生产成
本和营销费用增加。
3
集中市
场营销
集中全部力量，以一个或
少数几个市场细分作为
目标市场，实行高度专业
化的生产和销售。
容易在某些特定的市场
上取得有利的竞争地位，
如果市场选择得当，企业
可以在较小的市场上取
得较大的、甚至是占有支
配地位的市场份额，并使
企业获得较高的投资收
益率。
具有较大的风险性，
由于目标市场比较
单一、范围比较狭
窄，一旦市场发生
变化，企业就有可
能一下子陷入困境。
目标市场选择的原则：1.产品、市场和技术三者密切关联；2.符合企业即定的发展方向；
3.发挥企业的竞争优势；4.取得相称的效果。
市场定位的主要任务：是要确定企业可以从哪些方面寻求差异化；其次是找到企业产
品独特的卖点；进而要开发总体定位战略，即明确产品的价值方案。
市场定位的基本策略：1．迎强定位，又称竞争性定位 与强者企业采用大体相同的营
销策略，与其争夺同一个市场。必须具备与强大竞争对手不相上下的竞争实力。2．避强定
位，又称回避性定位 将本企业的产品定位于市场上某些空白领域或缝隙之处。风险较小，
成功率较高。3．比附定位，就是攀附名牌的定位策略。两种形式：(1)攀龙附凤；(2)甘居“第
二”。
市场定位的方法：1.建立市场结构图；2.在市场结构图上大致描绘出竞争状况；3.确定
企业竞争优势，初步确定定位方案；4.修正定位方案和再定位。
市场定位分析：是否清晰、是否充分、是否可信。
基本的市场竞争策略：1.总成本领先策略 弊病：一是容易招致竞争者的报复，造成恶
性价格竞争；二是往往造成行业利润率的普遍下降，甚至不能保证企业正常利润的获得，致
使企业难以为继；三是由于利润率的下降，会严重影响企业的研发、创新能力，甚至会在一
定的时间和范围内阻碍整个行业的发展。2.差别化策略 3.专一化策略
处于不同市场地位企业的市场营销竞争策略：1．市场领导者 1．不断寻求扩大市场总
需求的途径 2．保护现有的市场份额，即设法防止或抵御其他竞争者的进攻。3．扩大市场
份额，即力争扩大市场占有率。2．市场挑战者 1．攻击市场领先者；2．攻击其他市场挑战
者或市场跟随者；3．攻击和吃掉一些地区性市场中的小企业。3．市场跟随者 1．紧密跟随
策略；2．保持距离跟随策略；3．选择跟随策略。4．市场补缺者 注意在市场缝隙中寻找生
存与发展机会，专注于某些细分市场。
营销咨询人员在对企业的市场营销竞争策略进行分析时，要注意以下问题：(一)价格竞
争会导致利润大幅度损失；(二)差别化竞争会导致成本提高；(三)专营化竞争要提高专营领
域的可靠性；(四)防止竞争对手的模仿；(五)保持差异化就要不断地推陈出新；(六)选择市场
营销竞争策略要量体裁衣。
科特勒的“五层次论”：核心层、形式层、期望层、延伸层、潜在层。
序
号
层
次
含 义 作 用
1
核
心
层
即产品的实质层，是产品概念最基本的层
次，是满足消费者需要的核心内容，是消
费者购买产品目的之所在。
有助于企业开发出更好的产品，以
满足消费者的具体需求。
2
形
式
层
即产品的实体层，较产品的实质层具有更
广泛的内容，它能使产品的实质层得到具
体的表现。它是目标市场消费者对某一需
求的特定满足形式，主要包括产品的形状、
款式、品牌、质量、包装和色调。
有助于企业更好地发现隐藏在产品
背后的真正需要，把消费者所需要
的核心利益提供给消费者，否则，
消费者的需求就不能真正得到满足，
企业也不可能获得成功。
3
期
望
层
即消费者购买某一产品时内心所希望得到
的全部期望。
有助于企业更潜心研究消费者的内
心期望，提供比竞争对手更好的产
品。
4
延
伸
层
即产品的附加层，主要是指消费者购买某
一产品时得到的附加服务和利益。主要包
括提供信贷、免费送货、安装、保修、保
换和售后服务等。
有助于企业增强产品在核心层次以
外的竞争能力。
5
潜
在
层
即产品的潜在层，是指消费者对某一现有
产品并不完全满意，内心认为应该具有改
善潜质的产品部分。
有助于企业敏锐捕捉产品未来的发
展前景，始终站在产品研发的最前
端。
产品组合的作用：(1)增加产品组合的宽度(即增加产品大类)，可以扩大经营范围，甚至
跨行业经营，实现多角化经营，减少经营风险。(2)增加产品组合的深度和长度(即增加产品
项目、产品式样、规格)，可以更广泛地迎合消费者不同的需求。(3)增加产品组合的关联性，
则可以充分利用企业的资源，并提高企业的知名度。
产品组合的策略：(1)扩大产品组合。既拓展产品组合的宽度又加深产品组合的深度。(2)
缩减产品组合。删除那些获利很小或不获利的产品大类或产品项目。(3)产品延伸。实行产品
的向上、向下和双向延伸。向下延伸是指在原来生产高档产品的基础上增加中、低档产品的
生产。向上延伸是指在原来生产中、低档产品的基础上增加高档产品生产。
产品分析的内容：市场地位、收益性、成长性、竞争强度。
市场占有率=(本企业产品销售量／
市场上同类产品销售量)X100％
(一)产品的
市场地位分
析
市场覆盖率=(本企业产品投放地区
数／全市场应销售地区数)X100％
市场占有率的分析应按品种、地
区、时期进行。同时，还应与竞
争企业进行对比，从而发现本企
业市场竞争的薄弱产品和地区。
(二)产品的 销售额的 ABC 分析 可以确定企业的重点产品。
收益性分析
单位产品边际利润率分析
可以明确产品对利润的贡献程度
并决定产品的取舍。
销售增长指数=[本年度销售量(额)
／上年度销售量(额))X100％
实质销售增长指数率=(本企业销售
增长指数／同行业销售增长指
数)X100％
(三)产品的
成长性分析
市场扩大指数=(本年度市场占有率
／上年度市场占有率)x100％
对企业最近三五年的销售情况用
销售增长率、实质销售增长率及
市场扩大率三个指标进行分析。
通过分析即可以明确本年度同上
年度的增长情况、销售额的实质
增长情况以及企业市场地位的变
化情况
(四)产品的竞争强度分析：产品的竞争强度分析是指把本企业的产品与竞争企业的产品在质
量、外观、包装、商标和价格等方面进行对比性分析。其主要方法是加法评比法。其步骤
如下：1．确定产品竞争强度的的评比要素；2．搜集竞争企业产品的有关资料；3．汇集本
企业产品的有关情况；4．规定各个评比要素的最高分数和评分标准；5．确定评比者。要
注意尽可能地多吸收企业有关人员和中间商的代表参加，力争评比结果的公正、客观；
6．进行评比，将评比结果记人专用表格并计算总分；7．根据评分结果，提出报告。
(五)产品的构成分析：产品的构成分析是通过把企业全部产品按市场占有率和销售增长率的
大小，在坐标图上用圆圈标上其相应的位置，圆圈的大小表示销售额的大小，并根据市场
占有率和平均销售增长率，引出合理的十字分界线，来对企业产品的组合状况进行的分析。
咨询人员在对企业产品构成进行分析时，应着重注意以下四点：1．根据产品的位置，
分析企业产品结构和经营状况。2．对产品的优劣做出评价。良好产品的移动倾向应按问题
产品→名牌产品→赚钱产品的顺序移动。3．把企业的产品与竞争产品的移动倾向加以比较。
4．根据企业产品的位置及移动倾向提出相应的产品发展策略。
一个成功企业的产品构成应如图 6—10 所示，各种产品形成一个横跨水平线、向右、
向上方向发展的近似月牙形的半圆型。相反，失败的企业的产品构成则是在赚钱产品的区
域内无产品或是呈现出杂乱、无规律的分布状况。如图 6—11 所示。
产品生命周期的变异形态：夭折型、发育缓慢型、未老先衰型、延缓衰老型。
产品生命周期阶段判定：类比判定法、特征判定法、产品普及率判定法、销售增长率
判定法。
常用判
定方法
解 释 注意事项
1．类比
判定法
这是把要判定的产品与某种比较类似的产品的发展
情况进行对比，并得出结论的一种判定方法。采用这
种方法简单易行，常为咨询人员所用。
判定人员一定要熟悉
所涉及的产品。
所选择的类比产品要
与被判定的产品有相
似的背景，以增加两个
产品之间的可比性。
2．特征
判定法
这是根据目前人们已经掌握的产品上市后，在不同阶
段中所表现的一般特征，同企业某一产品的当前状况
进行对比，并得出结论的一种判定方法。
易于掌握，也常为咨询
人员所用。采用此方法
对判定人员的判断能
力与经验有较高的要
求。
3．产品
普及率
判定法
这是根据目前人口或家庭的平均普及率，对某一产品
的生命周期进行判断的一种判定方法。此方法主要适
用于高档耐用消费品。根据经验数据，产品普及率小
于 5％时为投入期；普及率在 5％—50％时为成长期；
普及率在 50％—90％时为成熟期；普及率在 90％以
上时为衰退期。
采用此方法，需要掌握
大量的统计资料，并且
要注意排除各种假象。
4．销售
增长率
判定法
这是一种根据销售增长率进行判断的方法，根据经验
数据，一般在销售增长率低于 10％时为投入期；增长
率超过 10％时为成长期；增长率降到 10％以下时为
成熟期；增长率下降到 0％以下为衰退期。
要结合被判定产品的
其他特征和因素进行
分析；此方法并非适合
所有的产品。
产品生命周期各阶段营销策略的要点
投入期 成长期 成熟期 衰退期
市场细
分化
明确目标市场
向边缘市场扩大，市
场的多样化
在市场细分化上下
功夫
从另一角度出发，进
行市场细分化
产品
满足需要、按不
同要求规划产品，
确定目标市场，
扩大市场与需求
者共同开发产品
产品的系列化、标准
化、规格化、按细分
化实行差别化，产品
系列的扩大对最初
产品的改进
产品差别化，为延
长产品生命周期采
取合适的措施，抓
重点产品，废弃部
分产品
采取缩小、废弃政策，
对能保留的产品，使
其合理化，谋求利润
促销
为使需求者了解，
进行宣传及促销
商标渗透战，强调商
品的系列化、标准化、
差别化的宣传
因促销效果的降低，
可采用促使反复购
买的维持广告政策
维持低价格，减少渠
道、逐步退出市场
延长产品生命周期的措施：产品改革（外观、质量、功能、材料）、市场开拓（市场细
分、新用途）、营销要素重组。
新产品开发策略可以分成四种类型：1．领先开发策略；2．模仿、赶超策略；3．合作
开发策略；4．技术引进策略。
新产品开发组织的分析：(1)开发组织机构分析。包括组织形式、责任权限和人员编制等。
(2)人员素质分析。包括开发人员的人员构成、学历、研究能力和工作业绩等。(3)情报管理
分析。包括情况收集、分析人员的设置状况、情报的数量和质量状况等。
新产品的开发效果分析包括：一是新产品开发成功率的分析；二是成功与失败原因的分析；
三是老产品改进及改进后的效果分析；四是新产品投资效果的分析。
品牌的重要性：是企业无形资产、是企业竞争的锐利武器、是企业 21 世纪的生命线。
品牌设计的原则：显著性、独特性、联想性、国际通用性、合法性。
品牌设计要注意的问题：(1)设计要慎重。(2)注册要及时。(3)要注意宣传。(4)要注意防
御。一是注意防御“类似商标注册”；二是注意防备他人在不同类别商品上注册自己的商标。
(5)要按时续展。(6)要注意国际注册。
品牌策略：统一品牌策略、个别品牌策略、品牌延伸策略、品牌经营策略
品牌策略 优点 缺点
(1)统一品
牌策略
其一，使用统一品牌策略，有利于利用名牌产
品的良好信誉，排除消费者对新产品的不信任
感，迅速将新产品推向市场。其二，能以同一
品牌的众多产品来显示企业的实力，有利于壮
大企业的声势，有利于给消费者留下深刻的印
象。其三，可以大大节约企业的广告宣传费用。
某一产品出现问题，往
往会很容易给整个品
牌带来负面的影响。
(2)个别品
牌策略
其一，有利于严格地区分不同档次的产品，有
利于显示企业的雄厚实力。其二，如果一旦某
种产品出现问题，则可立即停止使用该产品的
商标，不会给企业其他品牌的产品带来负面的
影响。
企业的广告、促销费用
开支较大。
(3)品牌延
伸策略
使用著名品牌名称的新产品往往容易迅速地被
市场所承认和接受，还可以大量节约新产品的
市场推广和广告宣传费用。
主要是某一类产品的
市场失败往往会影响
同一品牌其他的产品。
另外延伸不当或过分
延伸，将导致品牌的淡
化，使其已有的品牌形
象受损。
(4)品牌经
营策略
品牌是无形资产，是知识产权，它是有价的，
是可以经营的。品牌经营是企业运营的高级形
式。
企业在实施品牌策略时，要十分注意以下常见的五个误区：(1)过度造名。(2)忽视无形资
产的培育。(3)空有金字招牌，市场竞争乏术。(4)策划不周，自毁招牌。(5)品牌延伸不当。
产品定价方法：1.成本导向（成本加成定价、目标利润定价、边妹成本法）：往往容易
忽视市场需求变化和市场竞争的因素，制订的价格也容易高于一般的市场价格。采取这种订
价原则的企业，大多数期望将投入的资金在短期内收回且保持较高的利润水平。但是在实际
销售时，往往容易出现价格竞争力弱、商品销售量低，而导致实际利润不高。2.需求导向定
价：综合分析了成本、市场需求、消费者购买心理与行为等诸多因素，符合买方市场的实际
情况，所以已被众多企业所采用。3.竞争导向定价：一是使本企业产品在市场销售中与其他
企业同类产品相比具有价格上的优势。二是防止和排挤新的竞争企业的渗入。
订价的影响因素：市场需求、产品系列、产品成本、竞争产品的价格、分销渠道。
主要价格策略：新产品价格策略（高价回收策略、低价渗透策略、满意价格策略）；心
理价格策略（档次价格策略、尾数价格策略、整数价格策略、声望价格策略）；差别价格策
略（折扣价格、用途价格、季节价格、地区价格。）；企业价格竞争策略（降价竞争策略、提
价竞争策略、价格竞争的应对策略）。
分销渠道模式：1. 传统式分销渠道也称松散式分销渠道。其主要特点是具有很大的灵
活性，其成员们可以根据自己的情况随时作出进入或退出的决定，成员之间的关系往往是临
时的、松散式的。2. 垂直式分销渠道也称一体化分销渠道。能充分发挥分销渠道成员的各
自优势，经营水平比较高，具有一定的竞争能力，能广泛适合生活资料和生产资料各类商品
的流通。所以，目前被众多的各行业、各类企业广泛采用。其不足是生产制造商和经销商两
方面都会感到缺乏一定的独立性；维持分销渠道系统的成本较高；另外，在利益的分配上也
容易产生矛盾。3. 水平式分销渠道也称横向联合式分销渠道。它是指由两个或两个以上的
企业联合在一起所形成的一种新型的分销渠道。其主要特点是成员企业之间可以实现优势互
补，以便更快、更经济地去实现产品在更大范围内的销售。水平式分销渠道，比较适合实力
相当并能实现营销优势互补的企业之间的联合。其不足是成员企业之间容易产生矛盾和冲突。
分销渠道的管理：(一)对渠道成员实施激励；(二)解决渠道成员之间的冲突；(三)杜绝恶
性窜货；(四)评价与调整渠道成员。分销渠道的宽度的选择，基本上有三种类型：一是密集
型分销；二是选择型分销；三是独家型分销。分销渠道设计合理性的分析：1．经济性原则；
2．高效性原则；3．适合性原则；4．可控性原则。企业分销渠道策略的分析内容：分销渠
道结构分析、分销渠道设计合理性分析、中间商的分析、分销渠道管理分析。分销渠道管理
分析内容：1．选择渠道成员是否恰当；2．激励渠道成员是否有效，并且是否对其给予了指
导和援助；3．调整渠道成员是否及时和果断。
促销活动的作用：1．传递企业以及产品的信息；2．说服和诱导消费者购买，消费者
购买心理的发展过程一般要经过未知一知名一理解一确信一购买等五个阶段。3．树立企业
及产品的形象。
促销活动的基本策略：1.“吸引式”策略，运用吸引式促销策略的条件是：(1)商标知名度
较高的消费品；(2)利用传播力强的广告媒体；(3)采取开放型流通政策，销售网络分布较为
广泛；(4)产品生命周期处于导入期或成熟期的产品。2.“推进式”策略。运用“推进式”策略的
条件是：(1)推销人员应具有一定的专业知识和实际销售经验；(2)企业的人员推销活动要得
到批发商、零售商的协助，对中间商或零售商要适当让利；(3)适合于企业销售比较集中的地
区；(4)多用于生产资料和部份选择性强的耐用消费品；(5)适合于采用非开放型流通政策，
选择固定的零售商店销售。
推销人员的培训教育工作的分析:(1)基本知识。推销员应掌握企业、产品、用户和销售
业务等四个方面的基本知识。(2)六种能力的训练。即观察能力、理解能力、创造能力、控制
能力、判断能力和语言表达能力的训练。(3)五心的训练。即耐心、诚心、热心、自信心和责
任心的训练。(4)推销技巧的训练。通过训练要使推销人员初步掌握初次见面、提问、回答、
人际间沟通、打破僵局、让步、报价及无声语言等八种推销技巧。
推销人员工作分工的组织形式有三种：按区域分工；按产品分工；按顾客分工。
广告媒体的特性：(1)电视媒体。电视广告的主要缺点是制作、播放费用高，选择性小，
同时也易受干扰。(2)广播媒体。其优点是传播速度快、传播区域大、范围广。其主要缺点是
时间固定，表现手法较单调。(3)报纸媒体。选用报纸作为广告的媒体，广告宣传的针对性较
强于制作说明性、说服性的广告。(4)杂志媒体。主要缺点是间隔时间长，杂志一般为月刊或
季刊，传播不及时，因此，对时效性强的商品不大适用且受阅读范围的限制，读者面窄，覆
盖率低。(5)户外媒体。其费用较低，在限定的范围内有较好的效果。(6)交通工具媒体。其
优点主要是信息传递范围大，能有效地填补其他媒体的空白。其不足主要是缺乏稳定性、往
往是转眼即逝，不远宜做诉说性广告，诉求对象分散，缺乏针对性。(7)直邮(亦称 DM 或邮
政)媒体。直邮广告即把广告内容制成邮寄品，通过邮政系统传递广告信息。它的优点主要
是对象明确、传递迅速、方便、费用低廉。其不足主要是宣传不广泛、信息传播面窄和不易
引起人们注意。
广告效果的测定与分析：广告效果从表现形式上分，有广告本身的效果、心理效果和销
售效果。从时间的角度分，有近期效果与远期效果。通常是站在企业的角度去评价广告效果，
大致可以进行以下几个方面的分析。(1)广告传播效果的分析，广告传播效果采用传播率和注
意率来表示。认知率=(认知广告名称人数／广告节目收视、听人数)X100％ 注意率=[(似乎
看过广告的人数+确实看过广告的人数)／阅读报纸的总人数)X100％ (2)广告销售效果的分
析。主要指标有广告比率法或广告效益法。广告比率法计算每百元销售额所支出的广告费用，
广告费比率越小，则广告效果越大。广告效益法计算单位广告费增加所带来销售额的增加，
以此来分析每百元广告费投入之后与产品销售增加额之间的关系。(3)广告语的分析，一个优
秀的广告宣传语，一般要具有以下几个特点：一是能够突出行业、产品特色。二是能够树立
专业、专家形象。三是能够表达企业强烈的社会责任感。四是强调高科技和创新精神。五是
充分表达企业的服务理念。
销售促进方法：建立消费者组织、发放样品、现场操作表演、随主商品销售附带赠品、
优惠卷、实行折扣价格销售、POP 广告、对商店的协助指导、提供商品目录及说明书、发行
企业刊物。
公共关系的特点：可信度高、灵活性强、节约费用开支、效果持久。
公共关系的对象：社会公众、金融公众、政府公众、媒介公众。
公共关系的活动方式：新闻宣传、公开出版物、参加社会热点活动、企业适当社会开
放、建立社会团体、公益性活动。
营销组织形式的选择：职能型、地区型、产品型、市场型、产品—市场型
营销组织
形式
含义 优缺点 适用情况
1．职能型
营销组织
按照营销工作涉及
的主要职能去设置
营销组织。
主要优点是层次简化、分工明确、管理集中
和易于管理。但是，随着企业规模的扩大、
产品品种的增多和市场面的扩展，它会越来
越力不从心，往往产生效率低下和难以协调
各个职能部门之间产生的矛盾等问题。
只适合那些
只有一种或
很少几种产
品的中小企
业。
2．地区型
营销组织．
按照地理区域去设
置营销组织并分配
其营销力量。
主要优点是能够适应不同区域市场的特点
和需要。地区型组织通常可与其他类型组织
结合使用。
适合那些产
品销售范围
涉及全国甚
至跨国销售
的企业。
3．产品型
营销组织
按照产品类别去设
置营销组织并分配
其营销力量。
主要优点是能够适应现有产品差异很大或
产品品种太多的需要，可以大力推进和加快
企业产品开发和产品的市场推广。但往往会
出现负责各个产品类别的管理人员缺乏整
体观念，相互之间容易产生摩擦等问题，增
大了协调的难度。
适合那些各
种产品之间
差别很大且
产品品种很
多的企业。
4，市场型
营销组织
按照客户类别或消
费者购买行为、消
费偏好的不同去设
置营销组织，并分
配其营销力量。
主要优点是能保证企业的营销活动可以围
绕着特定客户的需要开展一体化的营销活
动，有利于企业开拓市场并能够更好地满足
各类不同客户的需要。
5．产品一
市场型营
销组织
把产品型组织与市
场型组织结合起来
去设置营销组织，
并分配其营销力量。
主要优点是兼收并蓄了产品型组织与市场
型组织的长处。有利于企业面对动荡不定、
变化多端的市场，既注重当前产品的市场销
售，又关注未来、潜在市场的开发。但往往
管理费用大，矛盾冲突多，而且一旦出现问
题处理起来难度较大。
对企业营销组织形式的分析，主要有以下内容:1．现有营销组织形式的建立是否贯彻了组
织与环境相适应的原则;2．现有营销组织形式是否与企业营销工作的实际相匹配：企业规模
因素；地理因素；产品因素。
营销计划的内容：计划概述、营销现状分析、SWOT 分析、营销目标、营销策略、行
动方案、预算方案、营销控制。
营销执行不好的原因：外部环境发生意想不到的变化；计划订得欠科学，要求过高；
实施不力。
营销控制种类：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制、战略控制。
营销审计的特征：全面性、系统性、客观性、定期性。
营销控制的基本程序：明确标准、绩效评估、纠正偏差。
客户分类：利用利润贡献度和忠诚度分析矩阵可以把客户分为四个类型，伙伴型客户
（是企业最为理想和可靠的客户，重点管理）、功能型客户（对此类企业应分析原因，设法
提高其忠诚度，要防止流失）、游离型客户（可忽略）、情感型客户（应继续维持良好的关系，
使其能继续为企业发挥义务宣传员的作用）。
客户关系管理的构成指标：客户满意度、客户支持率、客户保有率、客户流失率。
客户关系管理导向：根据产品特性和服务能力的高低，客户管理导向分为四种情况：
关系导向型、产品导向型、价格导向型、服务导向型
1．关系
导向型
既要向客户提供优质的产品，
还要向其提供一流的服务。
真正体现了以消费者为中心的营销观念，它不
仅可以赢得和保住了客户，还有助于企业与客
户建立长期的、稳定的、密切的和牢固的伙伴
关系。
2 产品
导向型
谋求以提供具有更高附加价值
的产品来争取并赢得客户。
在某些场合可以获得暂时的优势。但是，由于
它从根本上违背了以客户为中心的营销观念，
因此，很难长久地在竞争中取胜。
3．价格
导向型
企图通过制定低价策略来吸引
客户，依靠产品的价格优势与
竞争者进行较量。
如果不能长期保持绝对的生产成本优势，不能
始终如一地向目标市场的客户提供价格低廉
的产品，则势必不能长期地保持客户。
4．服务
导向型
由于缺乏与其他企业竞争的经
济、技术实力，所以，往往会
试图通过提高或强化企业的服
务来建立自己的竞争优势。
企业往往很难长久地保持其建立起来的竞争
优势。其原因在于：服务优势与经济、技术优
势相比更容易被他人模仿、也更容易被竞争对
手击破。
客户关系管理系统的内容：包括客户数据管理系统、客户识别管理系统、客户流失预
警系统三项内容。
重点客户关系管理分析:1．对于重点客户企业高层领导人定期走访；2．保证重点客户
的货源充足；3．对重点客户给予有吸引力的激励政策；4．充分关注重点客户的企业动态，
并保证相互之间信息传递的迅速、及时和准确。
市场营销咨询的特点
第 7 章 生产运营管理咨询
“生产要素”是指生产对象、生产手段、生产者、生产资金、生产信息。“
广义的生产运营管理研究对象是企业的整个生产系统，包括输入、生产制造、输出和反
馈四个环节。
狭义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括企业的生产技术准备、原材料投
入、工艺加工、生产过程组织、生产技术准备、生产作业计划的编制、生产控制直至产品产
出等具体活动过程的管理。
生产运营管理的根本任务，就是通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生
产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以最低的成本、最短的时间、最少的库存、最快的
速度、最适合的质量和最佳的服务（简记为 6 最），提供能满足市场需求的有形产品和无形
产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。
生产运营管理的内容：(1)生产运营系统的设计和调整 (2)生产运营系统的运行 (3)生
产运营系统的评价与改进
生产运营管理的发展历程：泰勒的科学管理原理-----福特发明的流水生产线-----霍桑试验
-----数学模型-----管理科学-----物料需求计划(MRP)-----MRPII-----准时化生产(JIT)-----全面质
量管理(TQM)和质量保证体系-----业务流程重组(BPR)-----大规模定制生产-----供应链管理。
多品种、小批量和定制生产等将成为主流的生产方式
生产运营管理咨询的概念：客户访谈-----资料收集-----深人生产现场-----分析-----查找问
题，分析原因-----提出改善方案-----帮助企业实施改善方案。
生产运营管理咨询的作用：提高质量、降低成本、适量生产和按期交货。
生产运营管理咨询的特点：1．系统性 2．科学性 3．合作性 4．实用性
生产运营管理咨询的内容：1 生产计划咨询 2 现场管理咨询 3 管理者与管理运作系统
咨询 4 设备管理咨询 5 供应链管理咨询 6 质量管理咨询
制约理论(TOC Theory of Constraints) 以色列高德拉特提出，核心是找出企业运营中
的“瓶颈”或“制约”；TOC 五步法：1 找出系统的制约因素；2 确定如何挖掘制约因素的潜力；
3 其他因素配合上述决定；4 改善制约因素；5 出现新制约因素，回到步骤 1
JIT 生产方式，又称为无库存生产方式、零库存或超级市场生产方式
JIT 生产方式的基本思想：(1)JIT 代表的是一种理念，一种管理思想；(2)JIT 采取的是
多品种小批量、短周期的生产方式；(3)“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”；(4)JIT
系统能够对人力资源进行深度开发；(5)自发暴露和纠正生产系统运行中的问题和隐患，并进
行自我完善；(6)看板系统是 JIT 生产现场控制技术的核心。
JIT 运行基础:生产同步化、生产均衡化、缩短作业变更时间、准时采购和资源配置合理
化等
JIT 支持手段:适量生产、弹性配置作业人数和保证质量
JIT 生产方式把“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，3 个具体目标：次品最低、
库存量最低、生产准备时间最短。
准时生产方式的动态运行机制——看板管理和强制改善
看板的功能：Ⅰ传递生产以及运送的工作指令 Ⅰ防止过量生产和过量运送 看板数量代
表零件的最大库存量。“没有看板不能生产，也不能运送。” Ⅰ促进工作改善 立即使问题暴
露，必须立即采取改善措施来解决问题。
JIT 系统动态自我完善机制体现在：(1)从根本上解决现行系统高效率与强应变不相容的
矛盾;(2)强制揭露问题;(3)有效控制和自我完善。
精益生产方式是指以整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，
有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求利益的一种新型生产方式。
精益生产方式的核心思想一方面强调“消除浪费、精简组织机构”，即从组织管理到生产
过程，侧重分析“产品流”、“信息流”和“物资流”，及时暴露问题，删繁就简，杜绝浪费，从
而使“价值流”连续流动起来;另一方面强调“不断改善”，倡导充分发挥人的潜能，力求精益求
精，追求尽善尽美。精益生产的目的是适时制造精良产品，消灭故障，消除一切浪费，向零
缺陷、零库存进军。
精益生产方式的主要内容：(1)精益生产方式以简化为手段，消除生产中一切不增值的
活动；(2)沟通顺畅和协同工作；(3)采用适度自动化，提高生产系统的柔性；(4)力求与用
户和供应商建立长久关系；(5)强调人的作用，充分发挥人的潜力；(6)团队工作法；(7)不
断改进，以追求“完美”为最终目标；(8)建立工作标准化制度，一人负责多台机器
传统企业向精益化转化的基础工作：1．强化基础管理，走管理规范化之路；2．改进
生产流程．(1)消除质量检测环节和返工现象 (2)消除零件不必要的移动；3．改进生产活
动 (1)减少生产准备时间 (2)消除停机时间 全面生产维修是消除停机时间最有力的措施，
包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。(3)减少废品产生；
4，“以零件为中心”组织生产；5．解决好多品种、小批量生产与降低成本的矛盾；6．在
管理手段上实施计算机管理
IE 技术（工业工程）IE 的基本方法是作业研究
生产类型的种类与特点：(1)按接受生产任务的方式和企业组织生产的特点划分生产类型：
Ⅰ订货型生产方式。Ⅰ预测型生产方式。(2)按工艺过程的连续性划分生产类型：Ⅰ流程式生
产(连续加工型)。Ⅰ加工——装配生产(间歇型)。(3)按生产任务的重复程度和工作地的专业
化程度划分生产类型：Ⅰ大量生产。Ⅰ成批生产。成批生产还可细分为大批生产、中批生产
和小批生产。Ⅰ单件生产。
生产能力的概念：生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要设备、辅助生产设
备、起重运输设备、动力设备以及有关厂房和生产建筑物等)，在一定时期、一定技术和组
织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。
生产能力的分类：根据用途不同分为：设计能力、查定能力和现实能力。
生产能力的核定方法（计算题）：1，单一品种生产能力的核定；2．多品种生产能力的
核定：(1)标准产品法；(2)代表产品法；(3)假定产品法
生产过程空间组织是指企业内部各生产单位和各生产阶段的位置和运输路线以及劳动
者、劳动资料等生产要素在空间上相互结合的方式，也称为静态组织。生产过程空间组织形
式：(1)工艺专业化原则(2)对象专业化原则
生产过程时间组织
生产过程时间组织形式 优点 缺点
1．顺序
移动方
式
一批制品在前道工序上全部完工
之后，才能整批地从前道工序流转
到后道工序上继续加工。
有利于安排生产作业计划
和在制品的管理。
生产周期
长，在制品
数量大。
2．平行
移动方
式
每个零件(产品)完成了前道工序
之后，立即流转到下道工序继续加
工。这样，任何一件或一个批量制
把加工的在制品减到最少，
加工周期压缩到最短。
增加了运
输量，会出
现设备等
品在投人生产后，便始终处于加工、
运输或检验过程中，前后几道工序
平行或同时地对一批中的若干零
件进行加工。
待或零件
等待的情
况。
3．平行
顺序移
动方式
在每批中的各个零件中上一道工
序还没有全部加工完毕以前，就将
已加工好的一部分零件转至下一
道工序上进行加工，以恰好能使下
道工序连续地全部加工完该批零
件。
劳动过程中断时间比顺序
移动方式少，零件生产周
期较短。在一定程度上消
除了工人与设备的空闲时
间，使工人和设备的空闲
时间集中起来，便于用来
做其他工作。
组织安排
比较复杂。
单件小批生产类型及工艺专业化的生产单位宜采用顺序移动方式；
大量大批生产类型及对象专业化的生产单位，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式；
零件体积小、重量轻、工序劳动量小和单位加工时间短的宜采用顺序移动方式；
零件体积大、重量重和单件加工时间长的宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式；
紧急件、关键件宜采用平行移动方式。
生产计划的主要指标：(1)品种指标；(2)产量指标；(3)质量指标；(4)产值指标；(5)投入
产出期要求
期量标准，又称作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标
准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。
1、大量流水线生产的期量标准有节拍、节奏、流水线工作指示图表、在制品定额等。
2、成批生产得期量标准有批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额、交
货期等。
3、单间生产的期量标准有生产周期、生产提前期等。
生产计划的制定方法
1．预测型连续生产方式的生产计划的制定
预测型生产也称为存货型生产。一般为大批和中批生产类型，顾客可以直接从成品库提
货。因此，确定品种和产量是预测型生产企业编制年度生产计划的核心内容。
预测型生产计划的编制应从市场需求预测开始，按照产品销售计划、生产计划和日程计
划的顺序逐步展开。其具体要点如下：(1)市场需求预测(2)编制产品营销计划(3)制定合理的
成品库存计划(4)编制储备生产计划(5)编制生产计划(6)编制作业日程计划(7)编制材料计划
2. 订单式生产类型生产计划的制定 (新增 P614)
现场 5 S 管理内容：整理、整顿、清扫、清洁、修养。
定置管理内容可分为工厂区域定置、生产现场区域定置、现场中可移动物件定置
目视管理的主要工具：红牌、看板、黄线、警示灯、告示板、生产管理板、标准作业
表、错误的示范
5S 管理的主要工具：1“红牌作战”与整改通知单；2 摄影作战
管理者的五大理念：监督、变革、目标设定、对激励的认识、沟通
传统的设备管理把大量的工作集中在设备管理的维修阶段，而较少注意到设备的全过程。
现代设备综合管理，是对设备实行全面管理，从总体上保证和提高设备的可靠性、维修
性和经济性。1、加强设备供需双方的联系。2、强调设备寿命周期全过程管理。3、要求实
行设备的全员管理。
设备的合理购置应该符合技术上先进、经济上合理、生产上可行的原则。
设备维修体制
1.计划预防修理制 计划维修制规定设备修理按计划进行，规定了三种不同的实现计划修
理的方法。
标准
修理
法
也称强制修理法，是对设备的修理日期、类
别和内容，都按标准预先做出计划，并严格
按照计划进行修理，而不管设备零件的实际
磨损情况及设备的运转情况如何。
有利于做好修理前的准备工作，
缩短修理时间，保证设备正常运
转。一般适合对动力设备、自动
线上的设备修理。
定期
修理
法
根据设备实际使用情况，参考有关修理定额
资料，制定设备修理的计划日期和大致的修
理工作量。
确切的修理日期和修理内容，根
据每次修理前的检查，再作详细
规定。
检查
后修
理法
事先只规定设备的检查计划，而每次修理的
时间和内容，则根据检查结果及以前的修理
资料来决定。
可以充分利用零件的使用期限，
修理费用较低。一般在缺乏修理
定额资料时，或对简单、不重复
的设备维修时采用。
2. 全员生产维修制(TPM)
全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。
全效
率
设备寿命周期费用评
价和设备综合效率
综合效率要兼顾六个方面的任务：产量、质量、费
用、交货期、安全、劳动情绪及环境卫生
全系
统
对设备的整个寿命周
期的系统管理制度
事后修理、预防修理、改善修理和维修预防等
全员
参加
从企业最高领导人到
第一线生产工人
设备管理的有关部门和人员，都参与设备管理工作，
分别承担相应的职责
3. 设备点检制 分为日常点检、定期点检、专项点检
TPM 活动由八大支柱构成:个别改善、自主保养、计划保养、人才育成、设备保全、品
质保全、业务改善、环境保全。
推行全员生产维修制的目标和可期待的效果
设备停机为零 运转设备故障停机时间为零
废品为零 设备原因造成的废品为零
事故为零 设备运行过程中事故为零
推行 TPM
的目标：四
个“零”
速度损失为零 设备精度和速度降低造成的产量损失为零
有形
效果
提高设备综合效率，提高劳动生产效率，减少市场投诉，降低
各种损耗，缩短生产周期和提高间接部门效率推行 TPM
可期待的
效果
无形
效果
促进企业管理制度的变革，增强全员革新意识，使企业充满活
力，增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感
和有信心创建能让客户信赖的企业
设备管理咨询特点：综合性、随机性、技术性、全员性。
“三好”是指操作人员应管好、用好和保养好设备；
“四会”是指操作人员对设备要会使用、会维护、会保养和会发现异常；
“五项纪律”是指：Ⅰ实行定人、定级，凭操作证使用设备，遵守操作规程；Ⅰ经常保持设备
清洁，并按规定加油，保证合理润滑；Ⅰ遵守设备交接班制度；Ⅰ管理好工具、附件；Ⅰ发
现异常立即停机，自己不能处理的问题应及时通知有关人员检查处理。
供应链管理通常由五部分组成：制定供应链的管理策略、建立与上游供应商关系相关的
制度、制定企业产品生产流程、制定与下游买主的关系和制定问题处理流程。
供应链的特点:(1)开放性；(2)复杂性；(3)动态性；(4)交叉性；(5)集成性；(6)群体性。
供应链设计应考虑的问题主要有:1.客户优先；2.定位明确；3.防范风险。
制约供应链管理的因素:1．企业缺乏对自身特有的核心竞争力的正确认识和评价。2．企
业停留在单个企业管理的固有模式上。3．对企业绩效进行评价的指标不能适应供应链管
理的需要。4．企业没有建立用户服务方面的评价标准与激励机制，没有有效的市场响应
机制。5．缺乏供应链管理和物流管理方面的专业人才。6．信息化建设跟不上要求，无法
支持供应链管理的需要。
质量的定义：“一组固有特性满足要求的程度。”
质量管理：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。”通常包括制定质量方针、质量
目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等环节。
按照质量问题解决的手段和方式来划分，质量管理发展至今大致经历了质量检验、统计
质量控制和全面质量管理三个阶段。
阶
段
时期 质量管理 主要特点 优点 缺点 适用
质
量
检
验
大约是
在第二
次世界
大战以
前
按照事先确定的产品
(或零部件)的质量标准，
通过严格检验来控制
和保证出厂或转入下
道工序的产品(或零部
件)的质量
通过单纯检验的方式，
挑出废品，以此来控
制和保证产出或转入
下道工序的产品质量。
事后把关、事后验尸
方法简单，
能基本挑
选出不合
格品
不能预防不合
格品的发生和
减少废品损失，
只是在损失较
大的财力、人
力和时间的情
况下来保证交
货
过程简
单且要
求不是
很高的
产品和
工作
统
计
质
量
管
理
第二次
世界大
战开始
至 50
年代末
期
运用概率论与数理统
计方法对工序进行分
析，及时发现生产过程
中的异常情况并确定
产生缺陷的原因，迅速
采取对策加以消除，使
工序保持在稳定状态
在指导思想上，由事
后把关转变为事中积
极控制和过程关键重
要环节的分析与控制；
在方法上，广泛深入
地应用了科学的统计
分析和统计检验方法
能较好地
防止不合
格品的发
生，能逐步
保证准时
交货和减
少废品损
失
企业系统的策
划和实施有一
定的难度，参
与人员也只限
于技术和管理
人员
全
面
质
量
管
理
从 50
年代末、
60 年代
初期至
今
质量和效益统一 的质量管理
全过程 的质量管理
全员 的质量管理
全企业 的质量管理
运用科学方法 的质量管理
质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系模式一般包括四
部分：管理职责、资源管理、产品的实现、测量分析和改进。
质量管理体系运作方法
建立和实施质量管理体系运作方法的步骤如下：(1)调查研究并确定顾客和其他相关方的需
求和期望；(2)建立组织的质量方针和质量目标；(3)确定实现质量目标必需的过程和职责；
(4)确定和提供实现质量目标必需的资源；(5)规定测量每个过程的有效性和效率的方法；(6)
应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；(7)确定防止不合格并消除产生原因的措
施；(8)建立和应用持续改进质量管理体系的过程。上述方法也适用于保持和改进现有的质
量管理体系。
质量分析技术的老七种工具包括：排列图、因果分析图、直方图、检查表、散布图、分
层法、控制图。
质量管理分析的新七种工具包括：关联(系)图、KJ 法(亲和图)、系统图、矩阵图、矩阵
数据分析法、过程决策程序图法(PDPC 法)、矢线图(网络图)。
排列图,又称帕累托图，是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具，其图形是用双直
角坐标系，左边纵坐标表示频数(如件数、金额等)，右边纵坐标表示累计频率(用百分比表
示)。根据累积频率在 0-80％之间的因素为主要因素的原则.
因果分析图,又称因果图、特性因素图、鱼刺图，是分析和寻找影响质量原因的有效方
法。
直方图也叫频数直方图、质量分布图，是指由一系列宽度相等、高度不等的长方形表示
数据的图形。
检查(调查)表又叫核对表、统计分析表，是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实
并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。
散布图又叫散点图或相关图，是用来分析两个相应变量之间是否存在相关关系的一种
图示方法。
分层法又叫分类法、分组法，是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的
统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。
控制图又叫管理图，是用来区分由异常原因引起的波动或是由过程固有的随机原因引起
的偶然波动的一种工具。
