责任成本管理
• 资源经济与管理专业
概述
主 要 内 容
1
定义2
体系3
成本管理4
实施原则 5
基本程序6
主要对策7
一章 概述
责任成本管理是西方责任会计和中国改
革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方
责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接
出来的一种现代化的管理方法。推行责任成本管理，科
学合理地制定目标本，明确成本与责任挂钩的形式，完
善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的
有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。通过推行
责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，
从而提高经济效益。
二章 定义
责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产
单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各
中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责
任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。
（1）、成本和责任共同分解
浅层次看，项目的责任成本管理是依据各项规定
和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下
来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本，并以此
做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约
定，最终实现两个确保。一是要确保项目整个活动过程
的费用要控制在这个总成本范围之内，并通过责任的锁
定实现责任利润。二是确保总收入与总支出之差足额上
交企业，企业再根据事先约定按一定的比例还返项目，
项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这
样一个工作思路的活动过程。
（2）、衡量标准
衡量一个项目责任成
本好坏的标准是企业实实
在在的收益率与收益相对
应的责任者个人回报。责
任成本管理就是要提高项
目的收益率，本质是开源
与节流的集成，控制成本
支出是责任成本管理，放
大收入同样是责任成本管
理。
（3）、责任成本的特点
责任责任
成本成本
特点特点
以责任中心为归集对象以责任中心为归集对象
可控性可控性
可追溯性可追溯性
（4）责任成本的核算
单轨制核算
指产品成本核算和责任成本核算结合进行的一种核
算体制。责任成本核算不单独设置帐户体系，而是在原
有产品成本和费用核算体系的基础上进行改造。
生产成本 －可控成本（责任中心）
－不可控成本（责任中心）
制造费用 -可控成本
-不可控成本
双轨制核算
指责任成本核算和产品成本核算通过两套帐指责任成本核算和产品成本核算通过两套帐
户体系分别进行的核算方式。在该方式下，产户体系分别进行的核算方式。在该方式下，产
品成本核算保持原有体系不变，单独设置责任品成本核算保持原有体系不变，单独设置责任
成本核算体系，责任成本和产品成本核算不发成本核算体系，责任成本和产品成本核算不发
生联系。生联系。
三章 体系
责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全
环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结
合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务
管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一
项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善
的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，
规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果
都具有十分重要的作用。
（1）、责任成本体系的概念
• 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通
过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体
成本的合理性和先进性。
• 责任成本体系旨在提高公司全员成本管理意识及水
平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成
分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程
并重的原则。
• 责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职
责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情
况。
（2）、责任成本实施流程
总经理总经理
成本部成本部
配合部门配合部门主体部门主体部门
责任成本考核报告责任成本考核报告
目标成本控制责任书目标成本控制责任书
成本阶段性目标成本阶段性目标
《 《
责
任
成
本
管
理
指
引
责
任
成
本
管
理
指
引
》 》
备案
牵头
组织
讨
论
形
成
普及执
行
实现
制
定
定期考核
公布
（3)、责任成本分解的原则
• 将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目
费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、
控制要点和手段，形成成本控制的指引
• 将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履
行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完
成来保证目标成本的完成
• 以成本形成主体作为成本责任主体
• 形成对成本控制结果的量化评估体系
• 最终使责任成本的履行结果纳入绩效考核体系（KPI），
以此确保责任的履行和目标成本的严肃性，从而落实项
目预期目标
（4）责任成本管理体系实施保障
合理的部门架构 明确的部门分工
足够的专业力量配置
公司成本管理系统的建设
全员的成本管理意识
动态成本信息反馈系统
成本月报制度 对成本“实际+预测”的预估能力
定期的成本管理评估和检查
四章 成本管理
（1）责任成本管理与传统成本管理的比较：
• 传统重在管事，责任成本重在管人
重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着
有利于完成企业目标的方向发展。通过对责权利严格划
分，层层签订责任成本合同，把工程项目的每一项支出
与职工的经济利益联系起来，促使职工发挥主观能动性，
积极探索新工艺、新方法，增效减耗，增加个人收益的
同时也提高了企业的经济效益。
• 偏重科学合理的测算和分析
传统成本管理办法偏向于主观判断，责任成本管理
依据科学合理的测算和分析，更具实效性和可操作性。
（2）责任成本管理应用
铁路施工企业，实行责任成本管理进行了三个层
次的科学计算。
首先，工程中标后采用“倒推法”确定目
标成本
即中标价-上级管理费-税金-目标利润=目标成本。
公司领导先确定目标成本，才能对整个项目的利润目标
和责任成本控制做到心中有数，这是搞好责任成本管理
的基础。
其次，采用“顺推法”确定责任成本
通过对施工项目的实际考察，结合工、料、机等各
项费用的市场价格，参照已定的目标成本，根据市场平
均先进水平的原则制定出“蹦一蹦就能够得着”的项目
责任预算，并将其层层分解到各责任控制中心，成为落
实到各部门、各班组、各人头的责任成本。在实际工作
中如果条件有所变化，则相应的责任预算和责任成本也
应作合理的调整，以保证其有效性。
最后，定期对各责任中心的实际成本与责任
成本进行比较，对节超严格实行奖罚
并且还要做出细致的数据分析，这样才能扬长避短，
不断提高成本管理水平。
（3）责任成本管理更新了管理观念
要求对工程项目进行事前预测、事中控制、事后分析
的全过程全方位管理，责任指标细化量化，保证了企业
管理的科学性和合理性；责任成本管理打破了沉寂多年
的平均主义分配制度，提高了职工的积极性，真正激发
了职工的主人翁意识，促进了施工手段和施工工艺的改
进，对推动企业科技进步具有积极意义，是促进国有企
业由劳动密集型向技术密集型转变的有效措施。
五章 实施原则
实施责任
成本管理
的原则
总体性 可控性 及时性
总体性
实施责任成本管理的目的在于促进企业内部各个
部门、生产经营各环节，经营管理各层次更好地履行自己
的经济责任， 出色地完成责任单位的各项工作任务，从
而保证企业总体经营目标的圆满实现。为了保证企业总体
目标的实现，事业部分解、制定责任成本管理范围时，充
分考虑有关责任单位的综合性和客观性，通过各级、各类
责任者的行为达成预定的企业总体目标。另一方面，科学
地分解事业部总体目标，明确规定了各部门所承担的具体
工作任务，使有关责任者了解他们在实现事业部总体目标
过程中所处的地位和所发挥的作用，以便实现整体与局部
的统一。
可控性
责任成本管理的重要特征是将责任成本、费用与责
任有机的结合。显然，为了使这一内部管理制度得到正
确贯彻，务必要求最大限度地消除企业内部各个部门之
间的相互影响，着力突出它们各自的相对独立性，尽量
排除模糊不清、责任不明的现象发生。因此在责任成本
管理过程中必须使每个部门和责任者都具有明确的权、
责范围。要给责任部门和责任者能独立自主地行使权力、
履行责任而提供必要条件，以使他们能在自行调节和控
制的情况下承担一定的经济责任，完成相应的工作任务。
及时性
科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费
用信息，及时完成信息反馈的功能。借助于有关成本、
费用的传递与反馈。使企业内部各部门既可以随时随地
了解现有工作成绩，把握生产进程，又可以迅速针对存
在的矛盾和问题，制订改进办法和矫正措施，否则必会
影响既定目标利润的顺利实现。
六章 基本程序
（1）划分责任单位
责任单位是企业内部独立存在的，可以在一定的权
责范围内自行控制成本发生，收益实现和资金使用的组
织单位，实旄责任成本管理．首先根据企业经营管理工
作和行政管理体制的特定需要，在组织上确定对所辖生
产经营活动承担完全经济责任的责任层次，明确划分若
干责任单位。一般情况是根据该责任单位在企业整个生
产经营活动中，必须具有独立的地位，能独立承担一定
的经济责任，该责任单位拥有一定的管理和决策权力；
该责任单位确有能力独立完成上级所赋予的各项业务经
营任务，且有明确、具体的奋斗目标。
（2）规定权责范围
在事业部内部，被划定为成本责任中心的部门和单
位，都应有其相对独立的经济利益。为了切实维护各该
责任单位的特定经济利益，必须明确规定它们各自所应
承担的经济责任和各自所必然拥有的经济权力。假如不
这样，责任单位就难以充分发挥生产经营的积极性和主
动性，也不能真正落实经济责任和切实行使控制职能。
必造成权、责、利三者相脱离。故在某产品责任成本管
理合同中明确表述了各责任单位的权责范围，以保障事
业部的各项生产活动沿着既定目标卓有成效的进行。
（3）确定责任目标
责任目标是有关责任单位在其权责范围内，预定应
当完成的生产经营任务，是企业未来一定期间经营总目
标的分解与具体化。责任成本目标必然按照层层分解、
落实的原则为每一责任单位确定相应的责任目标，分配
一定的责任成本指标，以使各责任成本单位了解它们在
实现企业总体目标上所应完成的具体工作任务。
（4）建立数据系统
为把成本、费用数值同经济责任紧密联结起来，力
求实现经济责任的制度化和数量化，必须建立健全一整
套记录、计算、考核、评价责任目标(责任预算)执行情
况的数据与指标体系。只有建立健全了科学的数据系统，
才能有效地实施过程跟踪与控制，及时了解各责任单位
生产活动的真实情况，从而为评价、考核各责任成本中
心的工作业绩提供可靠依据， 为实现成本数值同经济
责任的有机结合创造条件。
（5）考评工作绩效
为了保证责任成本管理制度的正确贯彻和实施，必
须在计量、分析有关责任单位预算实际执行情况的基础
上，对它们的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰
当的评价。只有通过工作绩效的考评，才能充分肯定各
该责任单位的成绩，及时发现问题，并有针对性地制订
修正措施，强化成本控制，促进各责任单位做好各项经
营管理工作。
（6）编制责任成本报告
责任成本报告即责任成本绩效报告，是有关责任单
位在一定期间内从事生产经营活动的集中反映，也是各
责任单位预定责任(责任预算)执行过程、执行结果的概
括说明。通过编制责任成本报告，可以根据责任单位的
特点和其他条件，按照实现企业总体目标的要求，相应
调节和控制自身权责范围内的生产经营活动，不断提高
经济效益。
结论：管理制度的建立是要激发、挖掘企业的生产
潜力，刺激企业职工的积极性、创造性，实施过程中成
本管理人员按照一定的管理程序执行。
在成本管理过程中，还必须加强责任成本日常管理
工作，深化成本管理过程控制，积累丰富的责任成本数
据资料，为后继产品的预算工作打好基础，不断完善日
常管理工作，为事业部总体目标的实现作贡献。
七章 主要对策
（1）抓住责任与成本这一主要矛盾
建立责任成本的模式，并进一步细化成本核算，通过
在实践中不断探索总结，推陈出新，制定出单位的责任成
本操作规程。按照“总量控制”，目标分解、分层落实、
责任明确，执行层、作业层不承担风险，执行层和作业层
必须承担管理和技术责任，按照合理和节约的原则建立与
完善企业责任成本管理体系。责任成本的预算分解，要结
合企业的生产特点和管理特点，体现优化资源配置、调整
结构、投入产出的原则，通过横向和纵向分解，建立以价
值指标为主线，以数量指标、效率指标、质量指标为支线，
纵横连锁的成本指标体系。按照谁决策谁承担成本责任，
谁对成本有控制能力，谁承担成本责任的原则，确定成本
责任者，落实成本责任。
（2）注重强化重点管理环节
净化采购渠道，降低材料采购成本
控制各种费用消耗、实行成本否决、降低费用支出
逐步建立成本模拟市场
进一步深入变革，完善责任成本分析
要继续稳妥地将责任成本管理推行下去
谢谢
