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精细化管理
Delicacy Management
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规范化 精细化 个性化
研讨精细化管理的规律和规则,用规律
指导工作,用规则规范工作,提高组织竞
争力,实现企业的管理目标.
与战略不同， 不同层级的管理者和雇
员都需要掌握的精细化管理的方法和
工具。
规律升华为理论，固化为工具。
管理以理论为指导、工具为手段 。
1、员工工作质量如何保证并不断提
升？
2、公司管理水平如何持续改善和提
高？
如安全、成本。
3、业务骨干如何控制？他们的成功经验
如何复制？
4、管理文件、管理制度的真正落实靠什
么？
5、企业长期持续发展的秘密是什么？
研讨以下问题：课程目的:
研讨以下问题：课程目的:
精细化管理的意义
什么是精细化管理
企业如何开展精细化管理
第一部分
第二部分
第三部分
目录
CONTENTS
第一部分 精细化管理的意义
精细化管理源于细节 精细化管理的几个阶段 精细化管理对组织的
意义
中国企业管理需要精
细化
精细化管理源于细节
精细化管理概述
精细化管理是一种工作
过程质量控制和改善的
管理技术、也一种管理
哲学、一种管理系统和
一套管理工具，通过管
理规则的系统化和细化，
使组织管理各单元精确、
协同和高效运行。
细节的定义
能够体现事物内在联系
和客观规律的细小事物
和情节，如拧螺丝
管理水平的差异：
正面好一点，负面差一
点
精细化管理最终目的：
使管理者与员工都轻松
精细化管理的几个阶段
初始管理1
2
3
4
5
岗位责任制
精细化管理
企业文化管理
自主管理
人治管理
法治管理
文化管理
精细化管理在管理发
展阶段中的位置
精细化管理的几个阶段
组织有信仰
无为而为之
成长阶段
创业阶段
成熟阶段
借个人魅力
倡好汉精神
经验成规则
规则成习惯
人治
法治
文治
精细化
总结和复制成功经验
规范化：
建章立制，文件规范
精细化：
制度落地，持续改善
个性化：
行业标杆，文化引领
管理三级跳
精细化管理对组织的意义
1
2
3
管理从艺术和经验向技术和规律转变（经验成规则）
成员行为从责任和悟性向习惯和技能转变（规则成技能）
组织发展进步由高层推动向制度推动转变（人治向法治）
中国企业管理需要精细化
把问题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
-----美国通用汽车公司
管理顾问查尔斯·吉德林
第二部分 什么是精细化管理
精细化管理的理解 精细化管理ORTCC
模型及说明
精细化管理三大原则 精细化管理常用的工
具：图、表、卡
精细化管理的理解
精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的管理技术、也一种管理
哲学、一种管理系统和一套管理工具，通过管理规则的系统化和细化，
使组织管理各单元精确、协同和高效运行。
精细化管理的理解
管理依赖的对象只能是规则
管理制度是管理的显规则，是行为
契约
文化是管理的潜规则，是心理契约
潜规则有积极和消极之分，潜规则
一但形成，在许多时候潜规则具有
比显规则强大得多的力量和功能，
人们总是潜意识地按潜规则办事。
公款吃喝、丰田日美公司差异、黄
继光。
思考：职场中有哪些不支持精
细化管理的潜规则？
精细化管理的核心是两化：
系统化和细化——建系统、抓程序
ORTCC系统的要素功能：
目标引导：个人与组织一致
规则落实：点线面文件落地
训练转化：文件转化为行为与技能
考核保障：关键控制点选择文
化支撑：潜规则支持
精细化管理的理解
小组讨论：用所学知识分析案例
如果你的部门有一位服务标明星或者业务高手，你怎样使其他相同岗位的人都成
为服务明星，业务高手？有一个先进班组而使所有的班组都成为先进班组？
“大家好才是真的好”：某个员工的优秀，某个部门的优秀不是真正的优秀。
——亮点马甲化
精细化管理的理解
准确
明确
精确
科学化
流
程
岗位
事
人
精细化管理的理解
精在系统
细在程序
转变要训练
落实靠考核
长期靠文化
管理结果的稳定以
管理系统的建立来
保证
管理结果的良好以
明确和分解管理程
序来支持
A B C精细五句话 系统化 细化
精细化管理的理解
精细化管理的过程控制三阶段
事前控制
01
事中控制
02
事后控制
03
目标明确；岗责、
流程、程序清晰；
训练到位
检查细化——执行
促进、执行督导、
执行检查细化
奖罚细化
文化贯穿全过程
精细化管理的理解
没有检查和考核就等于没有管理
岗位
告诉员工
做该做的
正确的事
程序
告诉员工
正确的做
事
制度
防止员工
做错事的
规定
执行
按上述规
定进行的
检查和考
核
标准
告诉员工
正确做事
的程度
精细化管理的理解
精细化管理的两个一般性假设
目的是
管理对象是不守规矩的人
管理对象是并不聪明的人
不守规矩的人守规矩
不聪明的人做聪明事
精细化管理的理解
按规定动作工作、剔出自选动作
什么叫错误，违反规定动作就是错
误。而不是出了问题才是错误。我
们过去长期的思考方式，就是出了
问题才叫犯错误，管结果，不管过
程。流程已经违反了，这本身就是
错误，因为流程错了，最后的问题
是必然的。没有出问题是偶然的。
企业发展壮大的秘密：
谋略不可复制、规律可以克隆
爱因斯坦说：复利的威力比原子
弹更大，一个人掌握一项技能，
精准的教会两个人，两人再精准
的教会两个人，不出20层，就可
以教会全世界的人。
企业优秀元素的“利滚利”复制
是企业发展壮大的DNA。
我们很多企业失败，其根本原
因就在于没有可以在企业内部复
制优秀元素的DNA. 问题重复发生，
经验无法积累。
精细化管理的理解
理解精细化管理的五组关键词
固化——已有成功经验
优化——现有工作程序
复制——复制优秀成员和团队
控制——生产和工作过程质量
系统——稳定以系统支持
细节——良好以细节保障
理论——运用先进理论
工具——创造实用工具
发展——组织发展
提高——个人进步
一
二
三
四
五
精细化管理的ORTCC模型及说明
程序固化的3个主要方面
将比较固定的或天天要做的工作程序化
首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务工
作中，对流程中的每个程序制订程序规定，使操作有标准、
有方法、有约束条件
例行性工作①——周期性工作的程序管理
有些工作不是天天有，但有相对固定的时间周期。
例行性工作②——经常性工作的程序管理
有些工作既不是天天有,但却经常有，比如接待外来参观访
问的客人，就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的
接待程序，到时按程序操作，就能保证接待工作的质量和
效率。还有庆祝活动、工作会议等许多经常性活动，都要
程序化、规范化起来。
非例行性工作的程序管理——预案
精细化管理的ORTCC模型及说明
程序固化的原则
客户导向
步骤清晰
切实可用
科学量化
工具支持
程序固化的方法
按现有工作程序真实记录，
明确工作步骤、确定工作
标准。
以本行业优秀企业的工作
程序为参照，结合自己企
业实际制定程序。包括三
个方向:降低标准、完全执
行、提高标准
1
2
精细化管理的ORTCC模型及说明
精细工作两种形式：手册化、信息化
经验：个人积累改造为团队积累，沉淀优秀元素
规则：手册使经验知识化
习惯：训练使知识转化为技能
文化：全员的职业化
手册：通用部分 岗位部分 制度部分
（文化与规范） （流程与程序） （评测与奖惩）
各类工作手册
精细化管理的ORTCC模型及说明
流程与程序优化
在传统的经验型管理模式下，许多岗位工作程序隐藏在
员工个人的大脑之中，成功经验无法复制、个人垄断关键
工作技能，管理水平提高路径缺乏等问题难以避免。整个
组织无法从经验型管理中提升管理水平。要解决传统的经
验管理模式下产生的问题，必须对日常工作进行规范，对
工作流程和程序固化后进行优化，才能在衡量绩效的关键
指标（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
对流程和程序的优化，不论是对全体岗位程序的优化还
是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提
高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、
节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
精细化管理的ORTCC模型及说明
流程与程序优化
流程和程序的优化
方向包括：
一、提高工作标准。
二、改善工作步骤；
三、大量运用工具；
四、降低资源消耗。
精细化管理的目标：
一、工作质量越来越好
二、资源消耗越来越少
三、员工感觉越来越乐
管理作用链图
素质
管理
规则
训练
标
准
职
业
化
岗位
流程
（程序）
精细化管理的ORTCC模型及说明
实施精细化管理的状态
工作有依据，干活有工具
内容可复制，凡人能操作
平时可训练，他人能替代
过程可控制，结果能衡量
理论得应用，工具能创造
技能能提升，管理得发展
精细化管理的ORTCC模型及说明
以精细化管理理论评不同组织的管理
民营企业：
组织目标与个人目标的
不同
考核的结果导向
老板文化代替企业共同
文化
罚多奖少，缺乏训练
国营企业：
高管目标与基层目标的
差异
考核的人情化
程序文件的复杂与抽象
奖多罚少，训练不足，
潜规则盛行
精细化管理的ORTCC模型及说明
精细化管理的两个关键约束法则
木桶法则：
工作的效率由流程和程序中
最慢的、最不稳定的环节决
定
变动性法则（移动的短板）：
流程和程序的变动性越大，
工作的效率越低
精细化管理三大原则
系
统
性
持
续
改
进
造物即造人
几个管理现象：
1：引导与限制
2：高标准低要求与低标准严要求
3：语文管理与数学管理
4：奖励与处罚
5：简单与复杂，具体与抽象
精细化管理三大原则
认真落实，高度负责，切
实抓好，及时落实，结合
现状，高度重视，深刻领
会，迅速，加快，提高，
加强，重视，努力，做好，
务必，强化，定期。
精细化管理重在“理”
管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资
源，指导别人的行为以达到工作目标
“管”是“监督、控制”
“理”是“指导、服务”
“管”多“理”少成通病
中国管理者的主要任务在
“理”，而并非“管”即提供
工具，消灭“我认为”“我以
为”。
基层与高层的理解差异要求
建立可操作、易执行的作业程序和科学量化的标
准，以及基于作业程序的管理工具。
精细化管理三大原则
一定有结论
进度表贯彻
会议按时开
主持他人来
议程要明确
发言要准备
过程要控制
议题一一来
发言要靠后
才能听真话
问题原因建议
三步曲
管理者要上三级台阶：
指挥、指导、发动
三大指挥手段：
会议、文件、口头
口头指挥：
文字记录 口头承诺
口头复述 定期检查
精细化管理三大原则
精细化管理的思考逻辑
发现点的问题，寻求面的解决
问题出在岗位，答案藏在流程
岗位阻截流程，操作培训缺位
员工训练无效，团队文化之过
精细化管理常用的工具：图、表、卡
a b c
d e
分
析
对
象
1至5级目录
精细化管理常用的工具：图、表、卡
checkcard ——文化工业化的生产工具
动漫公司剧本编写工程师的checkcard：
一定要有好人与坏人、而坏人要带点幽默感；
好人一定要经历磨难，而且是三四回，才能取得成功。
在故事进行中，要有丑角搭配；
爱情故事不可少；
音乐模式男女独唱各两位、男女主角加男女配角加完
美的和声及管弦乐团的恢弘演奏；
故事精神要强调人性的光辉与积极；
在挫折中要奋勇；在患难中要忍耐；
要强调友谊；最终得到广大群体的认可。
精细化管理常用的工具：图、表、卡
项目控制表
序号 项目 责任人（唯一） 完成时间（截止） 验收标准（具体） 备注
1
2
3
4
5
……
N
台塑：管理制度化、制度表格化、表格电子化
第三部分 企业如何开展精细化管理
精细化管理源于细节 精细化管理的几个阶段 精细化管理对组织的
意义
中国企业管理需要精
细化
精细化管理源于细节
精细化管理理念对员工产生作用的过程
反感
被动 习惯 自觉 觉他
排他
最后形成共同文化的认知、认同、共享、创造的全过程
（一）企业开展精细化
管理的两种方式：
1、借助外脑，聘请咨
询公司开展
2、企业自行开展
（二）推行精细化管理
的几个环节：
1、系统诊断
2、整体规划
3、方案设计
4、文件梳理
5、文件输出
6、使用训练
7、考评约束
8、氛围形成
（三）精细化管理的两个核心
1、管理系统模块建立、
2、管理文件输出
管理文件四层次：
组织文件：齐——各类制度
高管文件：精——职责表、权限表、检查表
中层文件: 细——流程文件
基层文件：实——程序文件
内容操作化
操作工具化
作业模块
作业规范
作业工具
精细化管理源于细节
员工参与管理七步
每一个员工都是管理者：
接受管理
参与管理
自我管理
1. 有无规则
2. 能否操作
3. 事前训练
4. 事中释疑
5. 事后回馈
6. 流程衔接
7. 个人提升
自我管理：
一种学习技术，让个体管理自己的
行为以降低必要的外部管理控制。
精细化管理的几个阶段
企业长期发展需要借助两个外脑
发展顾问组（望远镜—务虚）
1. 国家级研究机构。
2. 行业协会领导、行业专家
3. 知名专家学者、大学知名教授
4. 政府官员
5. 金融行业专家（融资、上市）
内部企业管理顾问组（放大镜—务实）
1.管理专家：解决控制和对中层基层
的管理
2.业务专家：现已进入和计划进入的
行业中业务和技术专家
3.战略及文化顾问：专业战略分析、
未来发展思考和企业形象建设
精细化管理的几个阶段
推进的模块
精细化管理对组织的意义
意识养成
科学培训
帮带组织
制定科学
分解量化
决策规范
岗位规范
流程清晰
程序具体
制度约束
内容够用
形式好用
方法适用
愿景
氛围
职业化
目标引导——个人与组织一致
规则落实——个人与组织一致
训练转化——文件转换为行为和技能
考核保障——选择关键控制点
文化支撑——潜规则支撑
企业开展精细化管理必须进行的
六项按秩序开展的工作
中国企业管理需要精细化
1、战略明晰：提升企业核心竞争力的关键
2、组织设计：管理从人治向法治转变的系统支持
3、流程梳理：进行管理转型和提高服务竞争力的关键技术
4、培训体系：建立培训体系是推进精细化管理持续改善的必经之路
5、绩效考核：保证精细化管理正常推进的指挥棒
6、企业文化：精细化管理持续改善的精神力量
精细总结
1、个定义 : 技术、哲学、系统、 工具
2、个阶段 : 手册化、信息化
3、个原则 : 系统、持续、造人
4、类文件 : 组织、高、中、基层
5、大模块 : ORTCC
6、项工作 : 战略、组织、流程、培训、绩效、文化。
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