方针管理的推进方法
方针管理的体系表
上级
管理
副总裁 部长 科长 班长 主要表单、标准
方
针
确
定
方
针
展
开
实
施
评
价
·
处
置
①
①
①
①
①
①
①
①
①
①
·方针管理手册
① 回顾书（资料 1、2）
① 年度活动计划书（方针书）
（资料 4）
① 中期经营计划书
系统图·矩阵图
目标·方策提案书（资料
3）
⑥ 年度活动计划书（资料 4）
目标、方策系统图
①业务活动计划书（C&J）（资
料 7）
·工厂诊断手册
○年度活动计划书（资料 4）
○回顾书（资料 1、2）
○管理项目一览表（资料 5）
①改善课题报告书（资料 6）
○管理图表（资料 8）
○管理项目进度表（资料 9）
○诊断结果报告书（资料 10）
工厂长/事业部长
在责任部门进行追加前面活动的回顾
企业理念
中期经营方针
中期经营计划 部门中期经营计划书
部门经营方针
年度目标值
提 示
部门目标值
提 示
重新总结上年的活动
年度部门活动计划
年度部门长方针
5
4
重新总结
上年的活动
对于目标
方策的检讨
部长方针
年度部活动计划
副总裁、部长方针的展开 重新总结
上年的活动
4 7
年度课活动计划
7
班长、副科长
C&J
实施
以日、周、月为单位
运行 PDCA 循环
部经营会议
定期例会（品质、成本、交货期）
部门经营会议
部长诊断（最少 1 次/3 个月）
科长诊断
科长 C&J 面谈
厂长/事业部部长诊断
领导诊断（1 次/3 个月）
与部门实况
相对应的
营运诊断
4
5
图例 主流程 在表单名前 表单名后面
投接目标 ○标记：必须 （添加资料号）
反馈 ①标记：想要
7
解说
方针管理的组织是指：在个人立场上来看，PDCA 的周期循环是为了在全公
司有机地、有效地推动，是系统化的东西。只重视方针管理的形式（在表单上非
常卖力气），不进行灵活运用是不行的。重要的是理解目的，如何运用。
本节主要详细地讲解在一年日程中的各阶段（C、A、P、DO-C、A）组织的
方式和想法，同时说明在各阶段中应该使用的表单。但是，不是要追求形式，理
解表单的目的，有效地活用才是目的。
本节说明的表单是各部门共同的部分以及统一的表单。关于表单的形式，项
目要统一，但是，各项目在表单上占的区域大小，根据实际内容需要可能会变更。
在使用表单的说明中，如以下的表中，关于编制人、编制时间、使用目的等
都有详细的说明。
重要度 表单名
（资料号）
形式 编制人 编制时间 使用目的 解说
1) C(关于检查)
·方针管理实际上是首先从上一年度的回顾书开始进行，这样说并不过分。如到
中期方针，就从这时开始总结。因此，PDCA，也可看作 CAPDO－CA。
·本节中所谓的回顾，不是“非常抱歉，都是我的错”这样的检讨，而是找出计划
与实际状况之间的差异，分析差异的原因，立案采取对策。
·特别是对 QC 流程现状把握的部分，现在数据收集和管理很薄弱。在以数据
为基础的重点要因把握中，追求现状的实际情况是很重要的。并且，原因追
求不严格，在组织和管理问题上，反复追求<为什么.为什么>这是很重要。
MUST/WANT 栏
·MUST ①
在这一时间必须
编制
·WANT ○
没有也可，但是
希望尽量编制
形式统一栏
·MUST ①
希望统一形式
·WANT ○
希望尽量统一，但部
门独立使用也可以。
编制人就是对编制负责的
人，有的是本人编制，有的
是本人部下编制的，此时，
本人也要承担责任。但初稿
最好是本人亲自编制。
对编制时间原则上要记
述清楚，但也可根据部
门实际情况进行设定。
·数据不充分，回顾是不可能的，但“以事实和数据为基础进行管理是基本”。
开始要极力获取基础数据（关键是追求真正的状况和原因，把握现状）。
·本节必须注意的是：方针（目标、方策）不是一经立项就不可在变。在执行
过程中，要根据社会形势、市场动向进行必要的修正。到末期，由于市场动
向捉摸不定，难以人为把握，企业必达目标必须根据环境和情况的变化做出
相应的调整。改变方针，必须上下同心协力。
重要
度
表单名
（资料号）
格式 编制人
编制
日期
目的 备注
① 回顾书（1）
(资料 1)
○ 副总
部长，科长
（各职位）
10 ～
11 月
6 月
·全体总结方策
·检查目标和方策的关系
·作为下次活动计划具体
的实施方策
·原则是总结在活动
计划书中提到的所
有管理项目
·基本上每期都编制，
但也有些部门每四
个半期制作一次。
① 回顾书（2）
(资料 2)
○ 部长，科长
（各职位）
10 ～
11 月
6 月
·对重要项目和未达项目
进行深层次的分析，在
下期的对策中反映出
来。
·作为下次活动计划具体
的实施方策。
·通过 QC 流程进行把
握分析现状，关于
组织问题点要着手
解决。
·特别是关于方策的
回顾，要把握根据
计划已经完成的和
无法完成的，分析
为什么没有完成。
2) A（关于行动）
·如果单纯为写回顾书而写，就很可能会只写出了结果的差异和表面现象，而
未追及到本质原因。或者只回顾了什么不好，而未回顾为什么不好。
·上级如不展开方针，不进行总结就很难办。计划和目标的实际差距，对于各
部门来说，是共通的问题。如果能充分的对它进行分析,那么在提出方针目
标的时候，关于方策的研究和拿出会成为可能.因此，重要的是提高改善力，
问题的解析力。
·问题解析，对于部长，科长来说，积累是很关键的。这个对领导进行信息反
馈，上级领导也能发现问题点。方针是从上到下展开的，但是问题点的解析
上必须执行下级向上级的交流。
·对方策的议论上下级应充分沟通并取得意见一致。无论怎么做，也提不出具
每次都必须有活动计划书
主要在实践部门（课长）中活用
部门长/事业部长/工厂长用
目标方策提案书代用的情况
很多。
体方策的时候，到处联系一下，好好考虑，取得上下意见一致是很重要的。
部门间的合作和部与部的合作是必要的不可缺的计划的时候,不仅是上下而
且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通过副总研究会和部长研究会
从现状把握开始讨论方策理论和责任分担的情况很多。
重要
度
表单名
（资料号）
格式
编制
人
编制
时期
目的 解说
①
回顾书（1）
（资料 1）
○
①
回顾书（2）
（资料 2）
○
○
目标、方策
提案书
（资料 3）
○
提案
部署
管理
人
·跨越部、科间的课题
对下一年的编组进行
提案。
·上级以这个提案书为
基础，关于提案者和资
源投入进行检查。
·代用回顾书（2）也是
可以的
·主要的活用部门是，对
于跨越部科重组的课题，
成立的事务局部署。
·特别是在设定新的管
理项目中活用。
3) P（关于计划）
·在方针立案中，只有目标值是先行的，将其实现的手段很容易忘记（或者没
有发现手段）。当然方针目标是很严格的，达成目标是不容易的。总之，到
现在为止，一样的工作方法不应该是好的。 《努力》是在一时会产生效果，
但不会持续下去。有必要对一些工作方法进行改善。换句话说，方策就是
在管理职位上应该进行的改善活动。
·方针管理的目标是具体的、尽可能的数据化。同样，方策是明确的改善计划，
各个效果预测要充分，因此，前面说的回顾是很重要的。回顾（把握真正的
原因）要是好的话，活动计划书的方策栏会更具体，计划准确度也会提高。
·并且，没有发现具体方策的时候，怎么做才能具体化，才能实现制作“执行计
划书”是重要的，还有已发现具体方策、责任分担和日程，因为复杂，进度
管理很难的情况下，执行计划书也很必要。
在检查项目中记述
·更重要的是，每个职位《管理项目一览表》的制作。不仅是方针管理项目，
作为管理者有必要明确管理的事项。前面已陈述了“管理就是围绕 PDCA 循
环的事情”，但是具体的遵守决定的事情（或者，按照标准进行的工作按照
计划推进），要检查是否有这种管理状态，对采取活动进行管理。所说的管
理方法的标准书应该就是《管理项目一览表》。
重要
度
表单名
（资料号）
格式
编制人
编制
日期
目的 解说
①
方针解说书
自
由
部门领导
事业部长
厂长
10～
11
月
·明确领导方针，并贯
彻到全员。
·关于制作方针背景等的解说，
与其相比，传达上面的想
法是重要的
①
年度活动计划
书
（方针书）
（资料 4）
①
副总裁
部长，科长
（各职位）
10～
11
月
·将领导方针和重要
目标贯彻到负责人
·明确责任分担
·12 月是一般展开的时期（为
了从 1 月开始活动）展开
和诊断在 12 月份实施。
10～11 月份从上层开始制
作，有必要按顺序向各下
部门分担开。
·当然，制作回顾书后，制作
活动计划书。
①
执行计划书
自
由
部长，科长
（各职位）
11 月
左右
·特别是关于方策，没
有具体化方针管理
项目，明确怎么做。
·方策明确，在相关联
人员中严格展开执
行。
·没有必要决定应该做的事，
到什么时候，怎么做能够
实施。
①
业务活动计划
书（C&J）（资
料 7）
①
班长
副科长
担当
12 月
·将科的活动计划和
日常管理项目向个
人严格展开，为了
跟踪活用。
·个人能力的年间业务计划书，
不仅是部门的方针，有必
要明确分担哪部分的日常
管理项目。
①
管理项目
一览表
（资料 5） ○
副总裁
部课长
（各职位）
10～
11
月
改订
·要明确在各个职位
或组织应该管理什
么 。（ 要 明 确
PDCA 的循环是如
何运转的）。
·关于方针/日常管理项目的记
载，一旦制作的话，日常管
理项目就不会随管理者变更
而改变。一年就一次改订。
○
方针管理
矩阵图
矩阵
图
各部门/
各部的
事务所
11 月
·整理上下目标、方策
的关系，为了活用。
·事业部副总裁/厂长/事业部长
和部长、部长和科长的责任，
整理像这样的 2 阶段间的关
联的情况是有效的。
·把其分发下去，没有必要就不
需使用。
①
目标、方策
系统图
系
统
图
法
事务局
部长，科长
11 月
·整理上下目标、方策
的关系，为了活用。
·核对包括 3 阶段以
上的连锁。
·事业部副总裁/厂长/事业部
长和部长、部长课长的责
任，这样的 3 阶段以上的
关联的情况是有效的。
·首先，劝初学者将其活用。
·生产线部门用系统图、工作
人员部门用矩阵图的有效
情况很多。
4) D（关于执行）
·这里所说的 D（执行）是指在一年计划中的实行阶段的意思，在这阶段每日的
管理周期的事情是指 DO。也就是每天要核计是否按照计划推进。如果有问
题，立即解决是重要的。
·因此，关于重要项目，希望能用目视管理形式来管理。
·但是，在这应该注意的问题点是：管理项目一览表是为了整理出如何高效的更
好的管理。考虑到工具想法是正确的。从什么到什么并不仅仅是用管理图表
进行管理，报告书和口头传达，会议也可以想让重要项目和全员认识的项目
等。用强弱的目视管理希望在工作地点构筑出来。
重要
度
表单名
（资料号）
格
式
编制
人
编制
时期
目的 解说
①
管理项目
一览表
（资料 5）
○
①
管理项目
进度表（资
料 9）
12
月
准备
适宜
记入
·严格跟踪管理项目
·比起用目视管理，应该
弘扬全员管理意识。
·事先明确在《管理项
目一览表》中使用
《管理项目进度表》
进行管理的事情。
·发生异常的时候，应
立即采取行动，并
留下记录。
在 P（计划）的项目中有记述
与 部 门 实
际 情 况 相
对应
○
管理图表
（资料 8）
12
月
准备
适宜
记入
·严格跟踪管理项目
·比起用目视管理，应该
高扬全员管理意识。
·事先明确在《管理项
目一览表》中使用
《管理项目进度表》
进行管理的事情。
·发生异常的时候，应
立即采取行动，并
留下记录。
·关于管理图表的写
法通过别的途径展开
·活用上述表单和传票的同时，按每月、每周、每日的管理周期进行循环是重
要的。比起这个，到期末之后未达目标的解释的资料的制作花费大量的工时，
这种事情应该逐渐减少。
5) C·A（诊断）
·诊断的目标前面已陈述，要点是没有特别准备来诊断日常管理状态，因此，
活用日常说明表单是很重要的，使用这些表单，想能够说明日常的管理状态。
·诊断时要有以上 CAPDo 向个方面的表单，并且要有改善课题报告书（资料
6）、诊断结果报告书（资料 10）等。
重要
度
表单名
（资料号）
格式 编制人
编制
日期
目的 解说
①
改善课题报告
书
（资料 6）
○
部长，科长
担当
适宜
·将改善成果好好保留
下来，用于改善。
·通过 QC 流程要掌握改善
的习惯
·高层诊断和 QC 诊断的
同时，为了研究管理
的改善力，因为被活
用的情况很多，建议
将平日的改善活动累
积起来，总结出来。
①
诊断结果
报告书（资料
10）
部门
完全
委托
部长，科长
（各职位）
诊断
后
1 周
以内
·诊断的履历要好好地
保留下来，明确面向下
一阶段的改善课题。
·活用下次诊断的检查
资料。
·形式是部门完全委托。
·在纸上（或是计算
机）有记载，即使代
替管理者，有必要将
其持续下去。
6) 其他
① 方针管理
体系图
○
P16
参
考
QCD 室 12
月
·明确在部门/事业部/工厂
方针管理是怎么实施的
并对部长科长进行贯彻
实施。。
·即使是 70 分也可
以制作实施的同时，
每年进行维护，提高
实施水平是重要的。
·形式参照 P16。
方 针 管 理 诊
断表（资料
11）
○ QCD 总
部
/ 可以有阶段对各工厂方针
管理实施情况进行诊断，
给予评价
指出各工厂存在的问
题点，具体的有针对
性 指 导 各 工 厂 开 展
方针管理
与 部 门 实
际 情 况 相
对应
