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企业薪酬管理发展脉络考察
摘要：基于管理实务的需求，企业薪酬管理理论随着管
理实践的发展而不断发展。这些理论影响着企业薪酬管理
基本理念和基本风险的变迁，而丰富多彩的管理方法和管
理技术又折射出这些理论的精髓。本文将从早期工厂制度
时期到现代薪酬管理划分为四个阶段，分别描述、分析各
个不同阶段企业薪酬管理的基本状况，从而把握薪酬管理
发展过程的基本脉络，以期领会其中演变的逻辑过程，有
利于对我国企业薪酬管理实践的指导。
一个多世纪以来，企业薪酬问题一直是经济学界和管理
学界关注的热点问题。从古典学到现代经济学的发展，经
济学领域对工资问题(经济学家更习惯把薪酬称为“工资”，
以体现劳动力价格的涵义)的研究已相当系统。综观所有这
些工资理论，我们可以发现，这些理论的基本前提假设是：
接受工资的主体是“理性”的经济人，由此演绎出来的各种
观点都已经渗透到管理活动中，对管理行为产生极为广泛
的影响。但是，从管理学角度出发，现实中的个体并非完
全是“理性”的经济人，管理现实中的环境因素也是复杂多
变的，工资制度并不都能得到如此理性的执行。基于管理
实务的要求，企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而
不断发展。这些理论虽然散见于各种管理学理论之中，但
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却影响着企业薪酬管理基本理念和基本风格的变迁；同时，
现实中丰富多彩的管理方法和管理技术又折射出这些理论
的精髓。从工业革命给早期工厂制度带来冲击开始，发展
到今天网络经济对管理变革的全面渗透，指导企业薪酬管
理实践的薪酬理论也在不断发展。无疑，对这些薪酬管理
理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企
业薪酬管理实践具有十分重要的意义。
一、传统薪酬管理的变迁
总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：
1．早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的
观点
在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，
不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面
临的最大困难在于培养“工业习惯”。当时的情形正如一个
观察家所描述的那样，“一个人在四天时间里如果能挣到足
够维持七天生活的钱，那么他就会把那三天作为休息日。
换句话说，他就会挥霍放荡地过日子。”(J．鲍威尔，
1772)。在这样背景下，重商主义经济学派的研究结果是：
“收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的，也就是说，
当工资增加时，工人宁可去花掉他们的钱，等钱花光以后，
需要更多的钱时再去工作(A.雷恩)。”因此，在很长一段时
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间里，雇主们认为，“最饥饿的工人就是最好的工人”。他
们就尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，
使工人刚刚能够维持生计，争取“让工人尽快把钱花完，然
后不得不回到工厂工作。”但是，为了吸引熟练的技术工人，
这些雇主又不得不为他们提供稳定的较高水平的工资。于
是，雇主们为了在两者之间实现平衡，就采用了各种不同
的物质刺激方法。
在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件
付酬办法。在那些劳动密集型的工厂里，工资激励使用得
相当广泛，那里的劳动力成本在总成本中占有很大比例，
劳动报酬与个人表现紧密相关。当时，也有部分企业采用
团体计件计划。比如，大多数煤矿实行小组工作。由于当
时衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础，
而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基
础，因此“小组的计件计划虽然是在实践中形成的，但却大
都没有效率”(皮奇和雷恩，1992)。
为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利
润分享计划作为固定工资的补充。比如，巴比奇提出的利
润分享计划包括两个方面：(1)工人的部分工资要视工厂的
利润而定； (2)工人如果能提出任何改进建议，那么就应
获得另外的好处，即建议奖金。除了分享利润外，工人们
按照他们所承担的任务的性质获得固定工资。这样，按照
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利润分享计划，工人作业组合将会采取行动，淘汰那些使
他们分红减少的不受欢迎的工人(A.雷恩)。应该说，在工
厂制度逐步成熟的过程中，企业主已经意识到薪酬在管理
中的地位和作用。
2．科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪
酬政策
在科学管理时代，“以高工资提高生产力，降低产品单
位成本”的思想得到了发展。当时的观点认为，最好的办法
就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励
工人以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。
弗雷德里克.W.泰罗(Frederick W．Taylor)不赞同当时正
在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人
抱负的实现，因为不管人们做出的贡献大小，所有的人都
参与分享利润。而且，按照时间接近的心理原则，这种制
度“获得奖赏的日子太遥远”，在一年终了时分享利润并不
能激励工人在每天都做出最大的成绩。1895 年，他针对工
人的“偷懒”提出了差别计件工资制度，作为“部分解决劳动
力问题的进一步措施”。这个计划包括三部分内容：(1)通
过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准；
(2)差别计件工资制；(3)“把钱付给人而不是职位”。泰罗认
为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差
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别计件制就能产生两方面的作用：使得达不到标准的工人
只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以
较高的报酬(W．莱特尔，1942)。
在此基础上，甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，
来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。根
据这个制度，如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，
他每天将得到 50 美分的奖金。他建议，工人如在规定时间
或在少于规定时间内完成任务，他们除了可得到规定内的
报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬(甘特，
1916 年)。此外，甘特采纳了一位同事的意见：一个工人
达到标准，工长就可以得到一笔奖金；如果所有的工人都
达到标准，他还会得到额外的奖金。甘特认为，给工长这
种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把
精力用在最需要他们帮助的那些人身上”(甘特，1916)。可
以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。
与此同时，利润分享计划也在得到修正和改善。1938
年，约瑟夫?F?斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。当时，
他所在的拉角公司处于破产的边缘。斯坎伦在同钢铁工人
工会职员商量以后，制定了一个工会—管理当局合作提高
生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖金。
这项计划使得拉角公司免于破产。斯坎伦计划的核心是建
议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和
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手段。不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原
则是以团体为目标。强调的是协作与合作而不是竞争，任
何一个人的建议都能使大家得到好处。在整个工厂或整个
公司范围内付给报酬，鼓励工会—管理当局进行协作以降
低成本和分享利润。斯坎伦计划独特之处在于：(1)对提出
的建议实行团体付酬；(2)建立讨论和制定节约劳动技术的
联合委员会；(3)工人分享的是节省的成本，而不是增加的
利润。
可以看出，这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念
的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工人”的观点逐渐
为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得
到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投
入的最多的产品。”(阿特金森)的观点所替代。当时流行的
观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如
果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。
为了证实这个结论，舍恩霍夫对各国的情况进行比较以后
之后，发现支付工资最高的国家其成本最低(J．舍恩霍夫，
1893)。当时匹兹堡制钉工人的工资收入是英国同类工人
的 10 倍，而前者铁钉的成本却只有后者的一半。这样，“高
工资、低成本”的观点便在企业中得到确立。
3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度
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人际关系学派认为，“工作中的人同生活中其他方面的
人没有多大差别。他们并不是彻底的理性生物。他们有感
情。他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。
当然，他们对自己工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的
主要问题。有时候，他们更关心的是他们的工资能确切地
反映他们所做的不同工作的相对重要性。”(勒特利斯贝格
尔，1950)。因此，一些企业为满足个体心理需求而进行不
同的尝试。
詹姆斯?F?林肯尝试并试验了一种以经验为基础的方法。
他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品
德正在消失，为了恰当地解决这个问题，就要恢复个人“明
智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全，而
是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最
大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给“奖金”。
结果表明，与克利夫兰地区其他制造工人的工资水平相比，
林肯电气公司没有停工，也几乎没有职工离职现象，个人
生产率是整个制造业平均生产率的 5 倍，每股的平均股息
稳定上升，产品价格稳定下降，而工人的奖金保持在高水
平上(F．林肯，1951)。林肯电气公司的个人刺激计划一直
得以延续执行，使企业一如既往地取得成功。这些做法在
现在的美国还仍然获得很高的评价(C.汉德林，1992)。
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怀延?威廉斯最先提出工资权益理论。他认为，从工人
的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一
个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到 20
世纪 60 年代，埃利奥特?雅克(1961)与约翰?斯泰西?亚当
斯等人(1963)的公平激励理论发展了这种观点，即工资分
配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的
感觉至少基于两种比率：(1)所得工资相对于他人工资的比
率；(2)其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、
培训、经验)相对于“产出”(薪金)的比率。因此，他们强调
了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
从整个过程来看，在传统的薪酬管理思想中，薪酬政策
考虑的因素往往是多维度的，“证据表明，工资刺激的效力
是如此依赖于它与其他因素的关系，以至于不能将它分离
出来作为一个独立的因素来衡量效果”(勒特利斯贝格尔和
迪克森，1939)。
二、现代薪酬管理的新发展
传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效
率，支付薪酬是为了降低员工的“愉懒”程度。到了 20 世
纪 70 年代，美国职工持股运动持续了将近 10 年时间，“职
工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。特
别在委托代理理论提出后，经济学和管理学界将这种思路
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用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩
捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业
的经营业绩，从而使委托人(企业所有者)和代理人(企业经
理)的目标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相联
系的长期报酬比重越来越高。90 年代以后，管理界开始关
心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、
流程再造等情况相适应，使得股票期权和职工持股制度推
广得更为普遍。除此之外，还从广义的薪酬涵义出发，提
出相对柔性的新型薪酬制度。
这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和
创新性的发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束。一般
认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该
成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支
持员工实施这些行动的管理流程(Thomas D．Wilson，1999)。
大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业
绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的
范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心理收入)在薪
酬设计中的地位越来越重要。之所以出现这种情况，主要
原因是对员工的需求又有了新的认识。许多员工既重视工
资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的
形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工作。因此，除
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了各种形式的收益分享计划外，薪酬制度又有了一些新的
变化。
1．宽带薪酬制度
这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大
致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增
加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬
浮动幅度加大，激励作用加强。一些学者认为，这种薪酬
模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的
改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机
会减少的客观现实。当然，由于操作性问题，这种薪酬体
系还在继续接受实践的检验。
2．以技能与业绩为基础的薪酬体系
20 世纪 90 年代以来，西方企业的技能工资体系和收益
分享体系发展迅速。正如美国学者莱芭?尼尔斯 1998 年在
一篇论文中指出的那样，面对技术人才的独立性，美国各
公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞
争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改
变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投
入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励
员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识
经济本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大量的企
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业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，
美国有 70 ％的大型企业采用了这种制度(Milkovich 和
Newman，1993)，英国的不少企业也正在改善和尝试与业
绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权
(Mickna 和 bichy，1995)。这种政策的出发点不仅是为了降
低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3．泛化的薪酬政策
John E．Tropman(1990)提出定制性和多样性整体薪酬
计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工
作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、
生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考
虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理
念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员
工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提
出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接
受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越
受到西方企业的重视。
三、企业薪酬管理发展脉络分析
这里，我们对企业薪酬管理的发展过程进行归纳(见表
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从表 1 可以看出，企业薪酬管理基本思路也随企业发展
的不同阶段进行调整。但是，薪酬管理的技术和方法却仅
是一个不断完善和发展的过程。比如，19 世纪末，巴比奇
就提出了利润分享计划；1938 年斯坎伦对之进行了完善以
实现其团队激励的目的；20 世纪 70 年代以后，企业采用
与股票价值相联系的权益分享计划来解决长期激励问题，
利用员工持股计划强化员工的归属感和认同感，也只是当
初利润分享计划的延续和发展。这些基于管理实践需要的
利润分享理论要比经济学家威茨曼(Weizman)的“分享经
济”(1985)理论早了将近一个世纪。因此，在薪酬管理领域
中，往往实务先于理论，推动理论不断发展。
四、启发与建议
由于长期受到计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的
研究大多带有一定程度的行政色彩。随着市场经济的发展，
面对企业管理发展中出现的新问题，许多学者也在引进国
外薪酬管理方法，以期改变原来单一的管理模式。在这个
过程中，应重视理论与实践相结合。
1．加强薪酬管理的基础性工作
在过去的 100 多年，西方企业薪酬管理经历了从刚性到
柔性的变化发展过程。其中，以职位和工作价值判定为基
础的薪酬体系，一直占据主要地位。这种操作性强的薪酬
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模式对企业业绩发挥了巨大作用。与这些严格的规范化制
度相配套的基础性工作，是它们今天之所以能够实施柔性
管理的条件，是管理中不可逾越的阶段。我国企业的现实
是，这方面的基础性工作相当薄弱。因此，在进行各项薪
酬制度变革时，我们必须特别重视基础性工作。
2．保持原先薪酬制度的完善和发展
我们意识到，我国企业所使用的一些薪酬政策，在西方
企业里正尝试得如火如荼。比如，工人技能等级工资制，
属于一种以“投入”为基础的薪酬模式，更符合知识经济对
新技术、新技能的要求，我国却在设计新的薪酬制度取而
代之。我国的“工效挂钩”制度与它们的利润分享制度也有“异
曲同工”之妙，但由于分配主体问题，也陷入了比较艰难的
境地。在西方企业实行泛化薪酬之时，我国却正着力于“福
利社会化”。面对这些问题，企业应当清醒认识到一些“形
似神不似”现象，抓住实质加以完善和发展。
3．注意对人的真正关注
我国的“人本管理”在理论上已经相当成熟。但在实践中，
对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并
没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作
效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细
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节中。现实中，企业对人的不重视便往往暴露在不合理的
薪酬体系中，这种情况不符合现代企业制度的基本要求。
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