1 顶端优势的内涵
自然现象的启示
生活中我们常常看到这样的现象：树林中越是高的树
木生长得越好，也容易长得更高；农田中树阴下的作物产
量明显不如开阔地带的作物产量，甚至是小草在树阴下都
很难生长；为了让树木成材，人们总是将树木的侧枝砍掉，
以使其笔直快速地生长等。这些都体现了生物学上的一个
术语：顶端优势（Apical dominance）。
顶端优势的概念起源于生物学。顶端优势又叫先端优
势，是极性生长表现形式之一，指的是位于枝条顶端的芽
或枝生长势力最强，向下依次减弱的现象。 《辞海》将顶端
优势定义为： 植物的顶芽优先生长而侧芽受抑制的现象。
中国百科网的定义是：植物的顶芽生长对侧芽萌发和侧枝
生长的抑制作用，包括对侧枝或叶子生长角度的影响。
顶端优势的管理学意义
顶端优势也存在于企业中（如图1所示）。企业的顶端优
势就是，企业的顶端（核心业务）能够集聚更多的优势资源，
促进企业快速发展，对抗或抑制行业竞争者的现象。企业顶
端优势是凝聚了企业核心竞争力， 整合并合理配置企业内
外资源， 使企业成为同行业领军企业， 并能引领和创造需
求，制定游戏规则的一种势能。顶端优势是企业在行业中的
领先之处，顶端优势是一种别人对自己的尊重。优秀的企业
就像森林中高高在上的树木，拥有具有优势的顶端主业，能
够更容易地获得优势的资源，成为行业中的领袖。
迈克尔·波特 ［1］在《竞争优势》一书中提到，“竞争优势
是竞争性市场中企业绩效的核心，在全世界的企业都面临
增长减缓和来自国内和全球竞争压力的今天，竞争优势的
重要性前所未有。”面对全球化的市场竞争，企业所需要的
竞争优势也已经上升到了要从全球的角度来衡量，企业要
打造在国内甚至全世界范围的行业顶端优势。 因为，顶端
优势能够成为企业利润的源泉。
图1 生物学与企业顶端优势的对比
2 企业顶端优势
形成机理
企业顶端优势的形成建立在企业环境、资源、竞争分
析的基础上，选择企业的顶端和主业，制定企业的顶端战
略，通过优势资源的集中配置和不断地学习创新、快速响
应市场变化、打造顶端文化、摆脱假象诱惑等，获取企业的
顶端优势，成长为行业的领袖，最终形成行业内的顶端优
势。 企业顶端优势形成的机理如图2所示。
图2 企业顶端优势形成机理
论企业的顶端优势与顶端战略
秦远建，连鸿闯
（武汉理工大学 管理学院，湖北 武汉 430070）
摘 要：通过从植物顶端优势现象中得到的启示，揭示企业顶端优势的形成机理、评价标准和作用机制，提
出企业顶端优势的概念和顶端战略，并以广东格兰仕集团为实证，分析探讨了企业实施顶端战略获取顶端
优势的途径。
关键词：顶端优势；顶端战略；形成机理；评价标准；作用机制
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001－7348（2009）07-0073-03
收稿日期：2008－12－19
作者简介：秦远建（1959-），男，土家族，湖北恩施人，博士，武汉理工大学管理学院教授，博士生导师，研究方向为企业战略管理、市场营
销；连鸿闯（1984-），男，河南安阳人，武汉理工大学管理学院企业管理专业硕士研究生，研究方向为企业战略管理。
第26卷%第7期
2009年 4月
科 技 进 步 与 对 策
Science & Technology Progress and Policy
%
Apr. 2009
科技进步与对策 2009年
评价标准
世界上大多数的行业领导者在各自的行业领域内都
具有其它企业无法比拟的顶端优势。如可口可乐以其独特
的饮料配方占据可乐市场第一的宝座；IBM以其优质全面
的服务成为IT行业的领袖；而宝洁则以其丰富的产品线和
深入的细分市场成为日化行业的霸主等。一个企业的顶端
优势可以体现在不同的方面，如核心的技术、先进的管理、
优秀的品牌、较低的成本等。 那么一个企业是否具有行业
内的顶端优势呢？其评价标准是什么呢？我们认为，企业的
顶端优势必须符合以下标准：①市场领袖；②行业影响力
强；③资源控制力强；④创新能力强。
作用机制
企业顶端优势形成，表现在企业的技术创新、对资源
的控制和对行业的影响上， 并能够通过制定行业规则、集
中吸引优势资源、引领创造市场需求等途径形成企业的竞
争优势，转化为企业的核心竞争力，从而不断强化企业的
顶端优势。 企业顶端优势的作用机制如图3所示。
图3 企业顶端优势的作用机制
3 企业顶端战略： 以格兰仕为实证分析
企业为获取顶端优势而进行的顶端识别、 资源配置、
顶端打造等一系列活动的谋划，我们称之为顶端战略。 企
业实施顶端战略的目的就是为了获取独一无二的顶端优
势，提升企业的竞争力。怎么才能获得顶端优势呢？从现有
的顶端企业我们发现，在某一行业中具备顶端优势的企业
能够较其它企业更加专注于本行业，对本行业的发展前景
充满信心，摆脱各种对企业发展的假象与诱惑，并能快速
地响应市场和环境的变化，不断地学习创新，发挥自己的
长处，使自己的核心能力成为行业内的顶端优势。 广东格
兰仕集团是我国著名的家用电器生产企业，从1992年进入
家电领域， 用3年时间成为微波炉市场全国第一，6年时间
成为微波炉市场世界第一。格兰仕运用其低成本和聚焦战
略快速成长为微波炉行业的霸主，其发展历程及发展战略
值得我们借鉴。
顶端识别
在企业中，要培育顶端优势，首先必须进行顶端的识
别，选择适合企业的顶端，即企业要优先发展的主业。这就
要求企业对各业务的市场前景和企业内外部的资源进行
分析，选出适合自己的主业，并专注于该行业，对企业内外
部资源进行集中配置，使其快速地发展壮大。
格兰仕最初创办于1978年，取名为广东顺德桂洲羽绒
厂，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口为生。 1991
年，出于对格兰仕羽绒服装及其它制品的出口前景和企业
整体发展战略考虑， 格兰仕最高决策层决定进行产品转
型，从现行业转移到一个成长性更好的行业。 通过市场调
查和分析，初步选定家电业为新的经营领域，并抛离原来
的业务，把微波炉生产作为主业经营，引进国外先进的微
波炉生产线，集中企业资源发展微波炉产业。 而通过成本
领先、技术领先和质量领先等一系列顶端聚焦战略，格兰
仕微波炉已成为行业的绝对领袖。
从格兰仕企业转型我们可以看到，格兰仕顶端识别与
选择的成功，一方面得益于其所处的市场状况。与冰箱、洗
衣机、彩电等大型家电相比，微波炉市场是一个规模极小
的市场，几乎没有一家大型国内或国外家电企业把这个市
场当作必争之地，这个市场的竞争相对较弱。 另一方面得
益于格兰仕选择进入微波炉市场的时机和切入点 ［2］。 在当
时，微波炉行业属于刚刚形成的新产品领域，由于市场成
熟度低，多数竞争对手仅仅各自占领一小部分市场，不会
有很强的竞争势头，暂时不会形成进入壁垒，这正是企业
产品转型的最好时机。 格兰仕正是选准了正确的切入点，
才得以顺利实现产品转型。
资源配置
精专主业
在企业的成长期，由于企业的资源有限，企业往往选
择一项业务和一个细分市场作为自己的发展方向。 迈克
尔·波特 ［3］在其名著《竞争战略》中，提出了保持企业竞争
优势的五力模型，并提出与这5种竞争力量抗争的3种成功
型战略思想，即：总成本领先战略、差异化战略和聚焦战
略。其中，聚焦战略就是企业要主攻某个特殊的顾客群、某
产品线的一个细分区段或某一地区市场。企业要在产业的
成长期培育自己的顶端优势， 就需要整合企业的优势资
源，精专主业，把自己的核心业务做强做大，形成品牌效
应，打造企业的顶端优势。
扬长弃短
扬长弃短就是要发挥自己的长处， 放弃自己的短处。
因为企业和人的精力都是有限的，当你的精力花在某些方
面，意味着同时你放弃了另一些方面。 与其花很多精力去
把弱项改造成强项， 不如把这些精力放在发挥强项上，这
样才会有更高的投入产出比。 经济学鼻祖亚当·斯密在其
《国富论》中开篇就分析了劳动分工的重要性和原因。通过
专业化分工， 并在分工的基础上建立密切的合作关系，可
以使所有的企业竞争力得以提高。 市场是无限的，而企业
的资源和能力却是有限的。如何使有限的资源在无限的市
场上发挥其最大的作用， 专业化分工给了我们最好的答
案。
格兰仕的战略思想是在涉足的领域中迅猛做大 、做
强、做精、做透，构筑世界一流企业。 分析格兰仕所走过的
道路，主要表现在对自己定位明确，采取了合适的发展战
略，如先做专再做多、低成本扩张、相关多元化等。 格兰仕
的专业化道路是通过企业转型而一次完成的，这更显现了
格兰仕人转入家电行业进而精专主业的决心。格兰仕微波
炉的成功很大程度上得益于其聚集一点的战略，它放弃与
74· ·
第 7期
微波炉市场不相关的毛纺厂及其它业务， 集中一切资金、
技术、人力资源于微波炉的开发、生产及市场推广，这是格
兰仕成功的内因。事实上这也是国外众多中小企业共通的
成功道路：选择一个市场规模有限的市场，以100%的集中
投入成为这个中小型市场的领先者。
顶端获取
持续创新
创新是一个民族进步的灵魂，创新更是一个企业生存
和发展的基石。 在格兰仕，格兰仕人把创新作为企业的一
种精神和精髓。格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的
技术创新，格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民
币，技术投入一直保持全年销售额3个百分点以上的投入。
几年来， 格兰仕已获得600余项科研成果， 如球体微波技
术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等
都成为了家电行业的风向标。格兰仕曾经长期承受国内业
界“价格屠夫”批评的声讨。 而英国伦敦商学院教授唐纳·
苏尔却警告许多欧美企业家不要轻信格兰仕只是“价格屠
夫”， 实际上格兰仕的技术革新能力很强， 产品的品质很
高，比欧美企业的品质更好。格兰仕何以能“十连冠”？掌门
人梁庆德谦虚地总结说：其实格兰仕没什么绝招，如果一
定要说有，那就是务实、务实再务实；专注、专注再专注。其
实， 格兰仕的成功还有另外一条公认的绝招， 那就是：创
新、创新再创新 ［4］。
快速响应
“快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言。 他认为“在
Internet经济下，大公司不一定能打败小公司，但是快的一定
会打败慢的。速度会转换为市场份额、利润率和经验”。 IBM
的“2004全球CEO研究”显示，快速反应被认为是在新的经
济环境中致胜的关键。谁最先发现顾客需求，并能以比竞争
对手更快的速度提供给顾客，谁就具备了竞争优势。格兰仕
深知速度的重要性， 在实践中也把速度作为克敌制胜的重
要利器。 1992 年格兰仕进入家电领域，1993年试产微波炉1
万台，1995年微波炉市场占有率全国第一，1998年格兰仕迅
速成为全球规模最大的微波炉制造企业。 格兰仕人把速度
作为企业的精髓之一，速度已经成为格兰仕的一种文化。格
兰仕对市场的快速响应则是从对市场需求情况开始， 紧贴
一线市场，通过对生产工艺流程的改进、管理扁平化设计、
加强危机感和快速学习，从而提高企业的生产率，提升企业
决策的速度。用格兰仕执行总裁梁昭贤的话说就是：企业速
度变慢，我们将会变成“煮熟的青蛙”。
顶端文化
作为公认的价值观与目标，企业文化是提高生产力、合
理分配资源、降低内耗的一种有效途径，企业文化已成为企
业生存与发展的灵魂。 西蒙［5］在研究隐形冠军企业文化时
发现，隐形冠军对别具一格的强势企业文化情有独钟。我们
认为，所有具有顶端优势的行业领袖们都有与之相匹配的
顶端文化， 也只有具有顶端文化的企业才能成为顶端企
业。 格兰仕在其发展过程中十分注重企业文化的塑造，注
重树立企业形象。 对内格兰仕强调以人为本，尊重和重用
人才。 格兰仕造就了一支有水平有本领的精英队伍，也创
造了一种民主而又严谨、宽松而又奋发向上的企业文化环
境。格兰仕人有很强的归属感、认同感、荣誉感和自我成就
感。 在这种企业文化熏陶下，每一位员工都会努力提高自
身的素质和生产效率，有效地抑制了因规模扩张而带来的
管理低效率，节约了内部交易费用，提高了企业生产率和
竞争力。
摆脱假象
不符合事物本质的表面现象叫做假象。假象客观地存
在于自然界和社会生活中， 如海洋上空出现的 “海市蜃
楼”、动物受到刺激时的假死，以及社会生活中的以假乱真
等。 企业在发展过程中也时刻面临着假象的欺骗和诱惑，
如取得优秀业绩后的沾沾自喜和故步自封、 利益近视症、
盲目多元化的诱惑、快速扩张以致拔苗助长等。 企业成长
的过程就是一个不断地认识事物的假象，成功地摆脱假象
的干扰和诱惑，正确地认识和掌握事物本质的过程。 成功
的企业往往能够看到别人所看不到的机遇，而找到正确顶
端的企业常常会是越走越发现以前根本看不到的机会，而
不是越走越窄。格兰仕的发展正是一个不断抵御假象欺骗
和诱惑的过程。 在企业转型的初期，虽然在羽绒行业发展
平稳，但格兰仕没有被短期利益所蒙蔽，而是从长远战略
考虑选择了进军家电领域；在企业快速发展的中期，虽然
企业占据了全球微波炉市场第一的宝座，但仍然坚持不断
地技术创新，引领行业的发展，保持企业的竞争优势；在微
波炉行业逐渐成熟的后期， 企业抵制了盲目多元化的诱
惑，而选择专业多元化，进军空调和小家电市场，打造另一
个世界第一。
4 结束语
企业顶端优势和顶端战略是一种正在形成的新的管
理理念，它从战略的高度阐述了企业在全球化竞争的今天
获取行业顶端优势的重要性，揭示了企业获取顶端优势的
机理。 顶端战略还只是一种战略思想，存在着诸如顶端优
势的量化与分类等问题，需要我们进行进一步的研究与探
讨。 顶端优势是竞争优势的升华，是企业竞争优势的高级
形式，相信通过深入的研究和企业的实践能够成为指导企
业成长的战略思想。
参考文献：
［1］ 迈克尔·波特.竞争优势［M］.陈小悦，译.北京:华夏出版社，
1997.
［2］ 宋新宇.格兰仕的聚焦战略［J］.经理人，2000，73（7）:39.
［3］ 迈克尔·波特.竞争战略［M］.陈小悦，译.北京:华夏出版社，
1997：37.
［4］ 黛星，一鸣 .“十连冠 ”背后的创新追求———“格兰仕 ”的昨
天、今天和明天［J］.中小企业科技，2007（3）:7-8.
［5］ 赫尔曼西蒙.隐形冠军［M］.邓地，译.北京:经济日报出版社，
2005：167.
（责任编辑：陈晓峰）
秦远建，连鸿闯：论企业的顶端优势与顶端战略 75· ·
