战略的界限与限制
战略究竟是什么？战略的意义就是指明企业的方向，战略的本质是用于企业的竞争。这是两个最原始的问题，也是最基本的共识。如果没有这样的共识，以下的问题就没法来谈了。从理论的角度看，战略是分为了“思想观点”与“方法工具”两大类，当我们使用这些思想和工具，确认现实中的企业战略时，我们实际上遇到了很多的问题。 第一个问题，是战略的局限和教条：战略和战略的最终确认，有着多远的距离？分析战略和确认战略，并不是一回事。我们所见的战略思想与工具，都只是在分析战略的可行性，战略的确认是企业家的事情。是否企业的战略分析可行，企业就会确认这个战略了哪？或者说，是否分析出来的战略不可性，企业就不去做了哪？ 我们在现实中看到了很多相反的例子，比如一个大家都认为不可行的战略，企业家偏偏要做，而且他确实做成功了；而一个使用了战略分析工具，所得出的样样都可行的战略，企业并不确认，或者说，企业去做了，却发现是个错误的战略。这样的情况，并非是特例，而是在企业里普遍的存在着。 那么，这是不是战略分析出来的“可行性”错误？不是，而是来自于战略分析思想与工具本身的局限。所有的战略思想与工具，几乎都忽视了企业里非常重要的东西，那就是：企业家的胆识、企业形成的文化凝聚力等等的因素，而正是这些因素，使得一大批的企业，实现了“不可能实现的任务”。 看到很多朋友写了非常细致的制定战略的条款，这些制定战略的条款，少则二十项，多则一百多项。如果不知道战略本身的局限，以及战略从分析到确认的距离，可能就会陷于形式主义的泥潭。 第二个问题是战略在企业里的地位问题。战略在企业里是个什么样的地位？战略本身肯定是企业最重要的事，但制定战略的思想方法所得出的结论，却只是参谋性的作用。这也是那些制定战略思想和方法的局限所至。这句话的另一种表达是：我们已知的战略制定思想和工具，只是介于企业的信息情报之上和企业实际战略之间的、参考性质的东西，即它远非我们想象的那么重要。 正是对于这个问题的认识不清，才导致了象实达直接应用了麦肯锡的结论这样的例子。事实上，企业的战略是一个完整的决策过程，所有的分析工具所得出的结论，都是供企业现实决策的参考，而不是标准答案。现在的问题是，很多人和企业，都把SWOT分析法、波士顿（BCG）矩阵法、GE矩阵法、成本曲线法等等工具，所得出的结论，直接作为了企业的战略。 第三个问题，是企业战略的风险。其实，我们所看到的所有的战略思想和工具，都是尽力使企业的战略变得科学、详尽和安全，都是在试图避免风险。但战略的思想和工具是否真能减少或避免风险吗？显然不能。因为企业所有的活动，都是面向未来的，而未来是不确定的，所以风险也无法避免。 事实上，直到现在，也没有证据证明：科学的、民主的战略决策，就一定比独断的、直觉的战略决策更正确。实际上，战略决策在控制风险上，是很局限和很无奈的。因此，战略的制定，就需要兼顾到另外一个问题，即战略决策无论多么完美，都必须预计到它可能的失败后果，即事先的风险预知和控制。 这让我想起了摩托罗拉的依星通信系统。这个系统从当时的战略分析看，几乎是完美无缺的，它以几十颗卫星，构成了全球移动通信的无死角，没人会怀疑它会失败。但摩托罗拉非常聪明，还是事先预计了失败的可能，它把这个项目的投资，变成了自己技术入股、其它大公司投入的股权结构。在今天看来，假如摩托罗拉当初非常的自信，并以肥水不留外人田的观念，来完全自己投入几十亿的美金，那摩托罗拉是否还是今天的500强都难说了。
传统的战略理论，告诉我们战略是理性的、可计划的，只要看看这个栏目里各种制定战略的工具，就是个明显的证明。但，事实究竟是不是这样的哪？ 战略不是理性的、不是计划，而是企业家对于未来的“洞察力”----这首先不是理论问题，而是对于客观现实的判断。传统战略理论最大的错误，就在于忽略了战略的主体，即在企业组织里，究竟是谁在制定战略？这个问题，传统理论实际上是假定“企业组织”，而不是企业组织里的“企业家”----这就是问题所在，因为一个组织是理性的，而组织里的企业家却不是理性的；而传统理论的各种模式和方法，都是理性主义的东西，是排斥感性和直觉的，它认为是企业组织在制定企业未来战略，所以会接受它的理性模式。 这是骗人的！企业家是以个人的性格、经验和修养在做战略，而不是以理性和最优选择来判断未来----正是因为如此，比如两家同样的企业行业、规模和地域，企业的战略却完全是两种选择，原因是因为企业家个人眼光和品格的不同所导致。这是一个客观事实。 我们沿着传统理论的思路去思考问题，就会发现他们的错误，即假如战略是理性分析的结果，那么，为什么在用理性来判断得出的“不可能实现的战略”，企业家们不但去冒险的做了，而且取得了巨大的成功？这样的例子应该说多如牛毛。再比如，假如战略总是有一种最优的选择，为什么几乎一摸一样的两家企业，战略选择却是完全相反的哪？ 从这个角度来说，麦肯锡所谓的战略咨询，其实只是企业家战略制定的“参考资料”，否则，全世界同行业的企业如果都叫它来做战略，全世界的企业不都变成一个摸样了吗？但很多企业不懂这个东西，十分的相信麦肯锡，把战略制定权毫无保留的、乖乖的交给了麦肯锡。“麦肯锡兵败实达”，不是麦肯锡的错误，而是实达的错误，因为实达很愚蠢，竟然不知道战略是什么，而全面的相信了麦肯锡。
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