上海福临门公司业绩管理手册
北京外企太和企业管理顾问有限公司
2004 年 12 月
目 录
第一章 总则 ...............................................................................................................4
第一条 引言 .........................................................................................................................4
第二条 本手册适用范围 .....................................................................................................4
第三条 业绩管理意义 .........................................................................................................4
第四条 业绩管理原则 .........................................................................................................4
第五条 重要概念说明 .........................................................................................................5
第六条 注意事项 .................................................................................................................5
第二章 业绩管理机构与组织体制 ............................................................................6
第七条 业绩管理机构 .........................................................................................................6
第八条 业绩管理委员会领导小组 .....................................................................................6
第九条 业绩管理委员会执行小组 .....................................................................................6
第十条 业绩管理委员会申诉中心 .....................................................................................7
第十一条 业绩管理组织体制 .............................................................................................7
第三章 业绩考核体系 ...............................................................................................8
第十二条 业绩考核指标内容 .............................................................................................8
第十三条 关键业绩指标（KPI）分类...............................................................................8
第十四条 关键业绩指标（KPI）间的关系.......................................................................8
第十五条 关键业绩指标体系的形成 .................................................................................8
第十六条 工作目标完成效果评价指标体系的形成 .........................................................9
第十七条 业绩考核指标设定原则 .....................................................................................9
第十八条 业绩考核指标权重分配原则 .............................................................................9
第十九条 业绩考核目标确定 .............................................................................................9
第二十条 业绩合同的关键组成信息 ...............................................................................10
第二十一条 业绩合同的签订范围......................................................................................11
第二十二条 基层员工的业绩考核内容..............................................................................11
第二十三条 基层员工的考核指标和打分标准..................................................................11
第二十四条 基层员工考核指标的权重分配......................................................................11
第二十五条 业绩考核周期..................................................................................................11
第四章 业绩管理实施 .............................................................................................12
第二十六条 业绩管理实施原则..........................................................................................12
第二十七条 绩效目标体系建立..........................................................................................12
第二十八条 部门绩效目标建立..........................................................................................12
第二十九条 岗位绩效目标体系建立..................................................................................13
第三十条 部门业绩管理 ...................................................................................................13
第三十一条 员工业绩管理..................................................................................................14
第三十二条 业务总部/子公司总经理、副总经理业绩管理 ............................................15
第三十三条 业绩考核的时间安排......................................................................................15
第三十四条 业绩考核结果计算..........................................................................................15
第三十五条 考核等级分布控制..........................................................................................16
第三十六条 业绩考核奖惩兑现..........................................................................................16
第五章 业绩考核结果运用 .....................................................................................17
第三十七条 浮动工资的系数..............................................................................................17
第三十八条 浮动工资计算..................................................................................................17
第三十九条 浮动工资发放..................................................................................................17
第四十条 岗位薪酬范围内的员工晋档与降档 ...............................................................18
第四十一条 员工岗位变动与级别调整..............................................................................18
第四十二条 员工解聘..........................................................................................................18
第四十三条 员工职业生涯发展..........................................................................................19
第四十四条 员工培训与发展..............................................................................................19
第六章 特殊情况处理 .............................................................................................20
第四十五条 业绩环境变化下的业绩合同变更..................................................................20
第四十六条 员工岗位变动时的业绩管理..........................................................................20
第四十七条 员工主动离职情况下的业绩考核..................................................................20
第四十八条 解聘情况下的业绩考核..................................................................................20
第四十九条 开除情况下的绩效..........................................................................................21
第五十条 员工业绩考核等级特殊规定 ...........................................................................21
第七章 业绩管理制度修订 .....................................................................................22
第五十一条 业绩管理制度修订的组织..............................................................................22
第五十二条 业绩管理内容修订流程..................................................................................22
第八章 业绩考核申诉与监督 .................................................................................23
第五十三条 申诉条件..........................................................................................................23
第五十四条 申诉形式..........................................................................................................23
第五十五条 申诉处理..........................................................................................................23
第五十六条 申诉反馈..........................................................................................................23
第五十七条 考核结果的监督（由总部的申述中心负责，其他各级配合）..................23
第九章 附则 .............................................................................................................25
第五十八条 生效时间..........................................................................................................25
第五十九条 解释权..............................................................................................................25
附录 1 基层员工考核指标及评分标准 ...................................................................26
附录 2 绩效目标体系建立流程图 ...........................................................................27
附录 3 员工业绩管理工作流程 ...............................................................................28
附录 4 员工业绩管理档案 .......................................................................................29
第一章 总则
第一条 引言
为促进上海福临门有限公司（下文简称福临门公司）经营管理活动的有序进行和价值增
值，特制定本管理办法。福临门公司所属各单位在本管理办法的指导下开展业绩管理工作，
建立并完善业绩管理体系，以进一步提升福临门公司的经营管理水平。
第二条 本手册适用范围
本手册为业绩管理手册，公司总经理、副总经理、总经理助理由管委会进行考核，不在
本手册的考核范围之内，其他员工均属本手册的适用范围。
第三条 业绩管理意义
1．福临门公司战略目标的分解与落实
通过业绩管理体系，将福临门公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到福临门公司
各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个福临
门公司经营目标的实现。
2．为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具
业绩管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了
一个全面且易于操作的管理工具。
3．建立绩效提升的正反馈机制
业绩管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励
机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工业绩的改善，从而推动福临门公司
业务发展和效益提高，最终实现福临门公司经营和管理水平的不断提升。
第四条 业绩管理原则
1．过程控制原则
业绩管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据
被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩
效目标的达成。
2．制度公开原则
业绩管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在福临门公司内部形成确定的组织、
时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。
3．信息反馈原则
在业绩管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把业绩考核结果反馈给被考核人，
听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确
认下一步的绩效改进计划。
第五条 重要概念说明
1．团队绩效考核
团队绩效考核是针对公司、区域、地区整体目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队
贡献与合作。
2．岗位业绩考核
岗位业绩考核是针对各岗位目标完成情况所进行的评价，用于衡量个人贡献与努力。
3．关键业绩指标（KPI）
关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方
式。
4．工作目标设定（GS）
工作目标设定是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成效果的衡量
方式。
5．业绩合同
业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认考核期内受约人应实现的工作业绩所
订立的书面协议。
第六条 注意事项
本制度主要对员工日常工作业绩表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行福临门公
司相关管理制度（如员工手册相关规定）。
第二章 业绩管理机构与组织体制
第七条 业绩管理机构
为使福临门公司的业绩管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。
业绩管理常设机构为业绩管理委员会，分为业绩管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。
根据福临门公司组织模式的特点，业绩管理委员会也分成两层架构：公司总部的业绩管
理委员会负责公司总部和区域经理和区域经理助理的业绩考核；区域的业绩管理委员会负责
本区域除区域经理和区域经理助理之外的所有人员的业绩考核。
第八条 业绩管理委员会领导小组
1．公司总部业绩管理委员会领导小组构成（待定）
主 任：总经理
成 员：副总经理、总经理助理
2．区域业绩管理委员会领导小组构成
主 任：区域经理
成 员：区域经理助理
3．领导小组职责
主要负责确定业绩管理整体思路框架；审核业绩管理办法；监督检查业绩管理办法的执
行状况；对业绩考核进行监督检查；对业绩管理纠纷进行最终裁决。
第九条 业绩管理委员会执行小组
1．公司总部业绩管理委员会执行小组成员构成（待定）
组 长：人力综合部总监
副组长：各部门总监和副总监
成 员：公司人力综合部员工、财务部员工
2．区域业绩管理委员会执行小组构成
组 长：人力综合主管
业绩管理委员会领导小组
业绩管理委员会执行小组 业绩管理委员会申诉中心
副组长：地区经理，各部门主管
成 员：人力综合部员工、财务部员工
3．业绩管理委员会执行小组职责
主要负责业绩管理办法的执行；组织制定业绩考核指标；收集分析绩效信息；监督检查
业绩管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门业绩考核并收集核算季度、年度的各部门
业绩考核结果；汇总各考核期岗位考核结果。
第十条 业绩管理委员会申诉中心
1．公司总部业绩管理委员会申诉中心成员构成（待定）
由于机构和人员比较少，福临门不设置专门的申诉机构，由领导小组兼任申诉机构的职
责。
2．申诉中心职责
负责接受、审核、处理业绩管理申诉；负责协调业绩管理中的常规性矛盾；发现业绩管
理中存在的问题并提出相应建议。
第十一条 业绩管理组织体制
1．直线制组织体制
福临门公司的各层级管理人员均被纳入业绩管理效果的责任人，一般而言，员工的直接
主管为考核人，隔级主管为监督审核人。
2．业绩管理组织者
（1）公司人力资源部
公司人力资源部负责业绩管理日常的协调与技术咨询工作。
（2）各层级业绩管理委员会执行小组
各层级业绩管理委员会执行小组负责本单位业绩考核数据的收集与计算，提供给考核人，
并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级业绩管理委员会领导小组进行审核。
第三章 业绩考核体系
第十二条 业绩考核指标内容
业绩考核指标是评定岗位责任人考核期内工作和目标完成情况的依据和标准，以实现对
每个部门和岗位的业绩结果和工作过程表现进行科学、公正的控制、管理和激励。业绩考核
指标包括关键业绩指标（KPI）和工作目标完成效果评价指标（GS）。具体指标根据人员的
不同层级和岗位工作内容进行确定。
第十三条 关键业绩指标（KPI）分类
1．财务类指标
确认对效益价值增长有直接影响关系的三个方面，主要包括收入增长、成本降低和资金
占用水平的降低与资金占用效益的增加。反映福临门公司整体经营的价值创造结果。
2．营运类指标
确认企业必须做好的内部经营过程，主要包括现有生产过程的监督与改进，如质量与效
率；同时关注经营过程的创新与价值增值过程。
3．组织类指标
确立福临门公司建立长期成长与进步的基础结构，具体内容包括培训员工、组织制度与
工作程序优化。对于福临门公司的公司价值的长期增长具有持久影响。
第十四条 关键业绩指标（KPI）间的关系
三类关键业绩指标在企业运营发展中相辅相成。一般而言，组织类指标的完成将促进营
运类指标的完成，营运类指标的完成会促进财务类指标的完成，最终实现福临门公司的目标。
第十五条 关键业绩指标体系的形成
1．明确本年度的目标
2．分析实现目标的关键成功因素
3．收集资料与信息分析确定关键业绩指标
4．根据流程与职责将关键业绩指标落实到责任岗位
财务类指标
营运类指标
组织类指标
目
标
实
现
第十六条 工作目标完成效果评价指标体系的形成
1．确认岗位职责
2．分析职责完成的关键结果区域
3．确定明确具体且可衡量的评价标准
第十七条 业绩考核指标设定原则
1．战略导向原则
业绩考核指标以福临门公司的战略目标为导向，由福临门公司的战略目标分解得出，基
于关键价值驱动因素，与福临门公司的发展阶段相适应。
2．关键性原则
业绩考核指标应反映关键经营活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。
3．可控性原则
业绩考核指标应与职责范围相匹配，被考核方应对考核指标有足够的影响力和控制力。
4．可衡量原则
业绩考核指标应该可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。
5．首选 KPI 原则
KPI 指标客观性较强，应首选 KPI 指标，在无法科学量化的情况下，考虑使用 GS 指标。
第十八条 业绩考核指标权重分配原则
1．对福临门公司的战略重要性高的指标权重高
2．对被考核者影响直接且显著的指标权重高
3．综合性强的指标权重高
4．权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又要兼顾每个岗位的独特性，
因此可以有一定的浮动范围
5．每一项的权重一般不要小于 5%，否则对绩效的影响太微弱
第十九条 业绩考核目标确定
1．业绩考核目标分类
（1）基本目标（保底目标）
基本目标是指完成福临门公司对部门/岗位某项工作的期望时所应实现的基本业绩标准，
通常反映部门/岗位在正常情况下应达到的业绩表现。基本目标一经设定原则上不再轻易改
动。
（2）挑战目标（期望目标）
挑战目标是发约人对受约人在该项指标完成效果上的期望业绩标准，通常反映部门/岗
位能够达到的最佳业绩表现。
2．业绩考核目标值确定
业绩考核指标目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相
关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下
完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、
国际指标来确定合理的水平。
第二十条 业绩合同的关键组成信息
1．编号
此份业绩合同的编号。
2．受约人信息
包括受约人姓名、员工编号、所在部门、职位。
3．发约人信息
按管理权限来确定，包括姓名、员工编号、所在部门、职位。
4．受约人与发约人的关系
发约人为受约人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。
5．合同有效期
本合同有效的起止时间，周期为一年。
6．绩效指标
绩效指标包括关键业绩指标（KPI）的财务类、营运类和组织类指标和工作目标设定指
标（GS）。
7．绩效目标
绩效目标包括全年目标和分解为四个考核期（季度）目标。
8．权重
所有业绩考核指标的权重总和为 100%。
9．绩效得分计算公式
如何将工作完成情况转化为可以用来对比和衡量的分数。
10．合同签约双方签字
在合同签约时和考核期末确认业绩得分时，业绩合同发约人和受约人需签字对有关结果
进行确认。
11．签字日期
发约人和受约人进行签字确认时的日期。
第二十一条 业绩合同的签订范围
业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考
量而订立的协议，签约范围不是面向全体员工，而是面向高中层管理人员。
签订业绩合同的层级包括：公司职能部门总监、副总监、主任、副主任、经理；业务总
部/子公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理/总监、副经理/总监。
第二十二条 基层员工的业绩考核内容
部门经理以下层级的员工不进行《业绩合同》的签订，同时也不再单设考核指标（销售
部门和技术开发部门除外），由直接主管根据下属的所分配工作的完成情况、工作积极性、
工作协作性、工作责任心、工作纪律性进行打分，得出考核结果。销售部门和技术开发部门
根据部门指标进行分解，每个岗位有自己的考核指标。
第二十三条 基层员工的考核指标和打分标准
见附录一
第二十四条 基层员工考核指标的权重分配（前几条合并一下）
建议权重
所分配工作的完成情况 40%
工作积极性 10%~20%
工作协作性 10%~20%
工作责任心 10%~20%
工作纪律性 10%~20%
实际操作中，所分配工作的完成情况由部门经理根据本部门岗位的工作内容，设计考核
项，不同部门、不同岗位可以根据本部门/岗位的工作特点和工作需要，对后四项指标进行
权重调整，上述考核项和权重在考核期初经上级审批后报同级人力资源管理部门备案。
第二十五条 业绩考核周期
业绩考核周期根据考核对象层级而定。
考核对象层级 业绩考核周期
业务总部/子公司总经理、副总经理 年度
其他人员 季度
第四章 业绩管理实施
第二十六条 业绩管理实施原则
1．高层驱动原则
业绩管理与福临门公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由福临门公司的高层管
理人员驱动。因此，业绩管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。
2．双向沟通原则
业绩管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清
晰的传达和双方理解目标的一致性。
3．持续改善原则
实施业绩管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实
现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通
过业绩管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。
第二十七条 绩效目标体系建立
1．明确福临门公司的战略及年度经营目标
明确福临门公司的长远战略目标，根据福临门公司的战略目标制定年度经营目标。
2．找出实现目标的关键成功因素
根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析找出实现福临门
公司年度经营目标的关键成功因素。
3．确定与关键成功因素相关联的活动
按照福临门公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。
4．制定能够明确判断活动完成情况的指标
对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把福临门公司想要管控的方面落
实到具体的指标上。
5．形成福临门公司绩效目标体系
以上步骤完成的最终成果是形成福临门公司的绩效目标体系，其中包括业绩考核指标和
应实现的目标值。
第二十八条 团队绩效目标建立
1．各层级团队绩效目标的初步落实
根据业务流程和部门职责，将福临门公司的绩效目标初步分解落实到相应部门。
2．各部门研究调整部门绩效目标
在分析部门核心业务、明确工作流程的基础上，各部门提出业绩考核指标和目标值的建
议值。
3．各部门绩效目标平衡
由各部门的主管领导对所负责部门绩效目标进行审核、调整，提交本层级业绩管理委员
会，由本层级业绩管理委员会平衡各部门绩效目标，保证与福临门公司总体目标的一致性和
全面性。
4．各部门绩效目标最终确定
各部门的绩效目标相当于该部门负责人的绩效目标，由本层级业绩管理委员会拟定该部
门负责人的《业绩合同》，并由部门负责人的主管领导与部门负责人签署其《业绩合同》。
第二十九条 岗位绩效目标体系建立（包括年度和季度表格等）
1．岗位职责的确认
福临门公司人力资源部门组织相关部门研究分析并确定各岗位职责。
2．选择、分解或设定业绩考核指标
由考核人与被考核人沟通，根据部门绩效目标和各岗位职责进行岗位业绩考核指标的选
择、分解或设定。
3．岗位绩效目标体系确定
由考核人与被考核人沟通确定岗位各业绩考核指标的权重和目标值，需要签署《业绩合
同》的岗位，其主管领导与其签订《业绩合同》。
第三十条 团队业绩的管理
1．部门阶段目标及工作计划制定
各级部门负责人根据福临门公司整体计划进行部门工作任务与计划的安排，填写相应报
表（《目标达成标准及措施计划表》），报同级人力资源管理部门备案，业务总部/子公司总
经理室的工作计划经上级审批后报上一级人力资源管理部门备案。
2．部门绩效沟通与指导
根据《目标达成标准及措施计划表》，部门的主管领导通过正式或非正式的方式与该部
门负责人进行不定期沟通以检查该部门工作的进展情况。
3．部门业绩考核
（1）由各层级业绩管理委员会执行小组收集信息和数据，配合部门的分管领导对部门
负责人进行业绩考核。考核周期为季度。
（2）根据部门负责人的业绩考核得分折算成部门业绩考核得分，用以确定浮动工资系
数 K1（与部门业绩挂钩的系数），直接影响部门各岗位人员（以计时、计件形式发放浮动工
资的直接生产岗位人员除外）浮动工资实际发放额，具体计算办法见第五章第三十八条。
（3）部门负责人业绩考核得分按照下面的公式折算成部门业绩考核得分
部门业绩考核得分=部门正职业绩考核得分×正职权重+部门副职业绩考核得分×副职权
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重
岗位 权重
部门正职 70%
部门副职（可多人） 30%
如该部门只有一个负责人，则
部门业绩考核得分 = 部门负责人业绩考核得分×100%
4．部门业绩考核结果需由监控审核人进行隔级审核（最高不超过本单位的总经理），以
保证结果的公正、有效。
5．年终部门业绩考核
年终由本层级业绩管理委员会执行小组配合发约人，根据《业绩合同》对受约人进行年
终业绩考核，然后折算成部门年终业绩考核得分，公式同上。
第三十一条 员工业绩管理
本条所指员工是指部门副经理级以下员工。
1．个人阶段目标及工作计划制定
员工与直接上级主管沟通后制定个人阶段目标、行动计划，以及相应的资源支持，并填
写《绩效记录表》。
2．员工绩效沟通与指导
根据《绩效记录表》，考核者通过正式或非正式的方式与被考核员工进行不定期沟通，
就被考核者的工作情况进行讨论，以期发现被考核者工作中存在的问题，并针对此问题寻求
解决方案。
3．考核指标完成情况的信息收集
相关部门根据要求在规定时间内向本层级业绩管理委员会执行小组提供被考核人指标
完成情况的数据，经过业绩管理委员会执行小组初步核算后提供给考核者。
4．岗位业绩考核与反馈面谈
（1）由考核人根据《绩效记录表》对被考核人进行业绩考核。
（2）绩效分数得出后，考核人与被考核人可以通过正式会谈的方式，就被考核人本考
核期绩效结果及工作中所存在的优缺点进行沟通，并针对发现的问题设计改进方案，同时规
划下一考核期的初步计划，此部分内容应记录在《绩效记录表》上，并由双方签字确认。或
者考核人以口头或书面的形式将考核结果通知到被考核人。
（3）岗位业绩考核结果需由监控审核人进行隔级审核（最高不超过本单位的总经理），
以保证结果的公正、有效。
（4）根据岗位业绩考核得分确定浮动工资系数 K2（与个人业绩挂钩的系数），并兑现
为本考核期的绩效奖金。具体计算办法见第五章第三十八条。
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file:///C:/Documents%20and%20Settings/helen/My%20Documents/%E4%B8%9C%E9%A3%8E%E6%B1%BD%E8%BD%A6/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%BF%87%E7%A8%8B%E6%96%87%E4%BB%B6/PM/%E6%89%8B%E5%86%8C%E6%92%B0%E5%86%99/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%89%8B%E5%86%8C040225%EF%BC%8D%E7%AC%AC%E4%BA%8C%E7%89%88%EF%BC%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%80%BB%E9%83%A8%EF%BC%%23%E6%B5%AE%E5%8A%A8%E5%B7%A5%E8%B5%84%E8%AE%A1%E7%AE%97
5．年终业绩考核
（1）根据员工季度考核结果平均后得到该员工年终考核分数。
（2）年终业绩考核分数得出后，直接主管与被考核人进行年终绩效结果沟通，包括目
标的回顾、完成情况的分析、对考核结果的认可、不足与改进等。
第三十二条 业务总部/子公司总经理、副总经理业绩管理
对于只参加年度考核的人员（业务总部/子公司总经理、副总经理），其考核结果与薪酬
挂钩的方式沿用现在已经签订的《经济目标责任书》的规定，以保证新旧制度的衔接。
第三十三条 业绩考核的时间安排
1．季度考核
季度考核期结束后 5 日内，各层级业绩管理委员会执行小组应该将考核所需的各项数据
收集或计算好以后，提交给本单位需要的考核人，考核人在收到数据的 3 日内将考核结果反
馈给业绩管理委员会执行小组，业绩管理委员会执行小组在收到考核结果的 5 日内将所负责
岗位的考核得分计算出来后，上报同级业绩管理委员会领导小组进行审核。
2．年终考核
第四季度考核结束后 15 日内，各层级业绩管理委员会执行小组根据员工季度考核结果
平均后得到该员工年终考核分数，对签订《业绩合同》的员工，根据全年的数据进行决算，
得到该员工年终考核分数后，上报同级业绩管理委员会领导小组进行审核。
第三十四条 业绩考核结果计算
1．业绩考核结果计算工作的组织
各考核期结束后，由各层级业绩管理委员会执行小组收集本单位各岗位的考核资料并初
步计算出各岗位的考核得分，报同级业绩管理委员会领导小组进行审核。
2．业绩考核结果计算
（1）关键绩效指标（KPI）业绩分值计算公式
KPIi 业绩分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值- KPIi 基本目
标值）]×100×R%（设挑战值比目标值多出 R%)
如果只有目标值没有挑战值，则分为二种情况：
A) 对于一些趋高为好的指标，如利润、收入、完成率等，
KPIi 业绩分值=100%+(KPIi 完成值－KPIi 目标值)/ KPIi 目标值
B) 对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等，
KPIi 业绩分值=100%+( KPIi 目标值－KPIi 完成值)/ KPIi 目标值
（2）工作目标完成效果（GS）评价分值计算公式
（GS）完成分值=∑(Gsi 完成分值/ Gsi 目标分值)×Gsi 权重，其中，目标分值即为工作
刚好完成（达到基本目标）得分，为 10 分。
（3）工作目标完成效果评级标准
评级 分值 工作目标完成效果
第一级 1~4 分 没有完成目标（目标完成 50%以下）
第二级 5~9 分 基本完成目标（目标完成 60%以上）
第三级 10 分 刚好完成目标（达到基本要求），即 GS 目标分值
第四级 11 分 较好地完成目标（目标完成超出基本要求）
第五级 12 分 很好地完成目标（目标完成达到挑战要求）
GS 完成分值=∑(Gsi 目标完成得分¸GS 目标分) × Gsi 目标权重
（4）业绩考核总得分计算
业绩考核总得分=∑（KPIi 业绩分值×KPIi 权重）+GS 完成分值×GS 权重
其中， KPIi 业绩分值由前述（1）得出； GS 完成分值由前述（2）得出； KPIi 权重
与 GS 权重分别指各项业绩指标及工作目标完成效果评价在《业绩合同》或《基层员工考核
指标权重分配表》（见第二十四条）中所占权重。
第三十五条 考核等级分布控制
对于部门经理级以下员工（以计时、计件形式发放浮动工资的直接生产岗位人员除外），
在部门内部对岗位业绩考核得分进行一定比例的等级分布控制，由各部门第一负责人负责具
体实施。
等级 年终岗位业绩考核得分 等级分布比例
A 120 分以上 占本部门人数的 10%以下
B 106-120 分 占本部门人数的 15%以下
人数计算的时候如果出现小数则向上进一位。将考核的分数从大到小进行排序，如果 A
等或 B 等的人数超过了规定的要求，则将分数低的人的等级下调一级。
每年度 A、B 的分布比例将根据福临门公司当年经营结果进行适当调整。
第三十六条 业绩考核奖惩兑现
1．各层级业绩管理委员会领导小组负责审核本单位各岗位的绩效得分和奖惩方案。
2．业务总部/子公司总经理室（年度考核人员）的业绩考核得分和奖惩方案由上一级业
绩管理委员会领导小组负责审核确认。
3．各层级业绩管理委员会领导小组批准本单位业绩考核奖惩方案后，通知本单位人力
资源部门兑现。
第五章 业绩考核结果运用
第三十七条 浮动工资的系数
1．浮动工资基数确定
浮动工资基数以职位评估结果下的岗位标准总薪资为基础，按照薪资构成比例计提。具
体规定参见《薪酬管理手册》。
2．浮动工资系数
浮动工资系数分为部门浮动工资系数（与部门业绩挂钩的系数）和个人浮动工资系数
（与个人业绩挂钩的系数），根据业绩考核得分高低而定。
绩效得分等级 A B C D E F
部门业绩考核得分 120 分以上 106-120 分 96-105 分 81-95 分 60-80 分 60 分以下
部门浮动工资系数 1．4 1．2 1 0．8 0．6 0．4
岗位业绩考核得分 120 分以上 106-120 分 96-105 分 81-95 分 60-80 分 60 分以下
个人浮动工资系数 1．4 1．2 1 0．8 0．6 0．4
3．生产综合系数
生产综合系数=产量得分×40%+交期得分×40%+质量得分×10%+成本得分×10%
4．利润系数
利润系数=实际利润/计划利润
第三十八条 浮动工资计算
1．子公司/工厂个人浮动工资的确定公式（销售、技术开发、生产部门除外）
个人季度浮动工资=浮动基数×[部门考核系数×30%+个人考核系数×50%+生产综合系数
×20%]
2．子公司/工厂生产部门的个人浮动工资公式
个人季度浮动工资=浮动基数×[部门考核系数×30%+个人考核系数×70%]
3．公司总部和业务总部个人浮动工资的确定公式（销售、技术开发除外）
个人季度浮动工资=浮动基数×[部门考核系数×30%+个人考核系数×50%+利润系数×
20%]
4．技术开发部门、销售部门的个人浮动工资公式由《薪酬管理手册》确定。
第三十九条 浮动工资发放
1．浮动工资发放周期
人员层级 业绩考核周期 浮动工资发放周期（月）
业务总部/子公司总经理、副总经理 年度
其他人员 季度 3 个月
2．浮动工资发放时间
各岗位人员浮动工资在考核周期结束后进行发放。
第四十条 岗位薪酬范围内的员工晋档与降档
1．员工连续两年年终绩效得分等级为加号者岗位级别内晋档一级，特别优秀的员工，
经公司总裁审批，可当年晋档；连续两年年终绩效得分等级为负号者或一负一平者岗位级别
内降档一级，表现特别差的员工，经公司总裁审批，可当年降档。晋档矩阵如下：
年终绩效得分等级
当前档级
A B C D E F
A ＋ ○ ○ － － －
B ＋ ○ ○ － － －
C ＋ ＋ ○ ○ － －
D ＋ ＋ ＋ ○ ○ －
说明：A 档的员工如连续两年年终绩效得分等级为正，则建议将该员工提拔到更高等级
的岗位上去，或者进行轮岗，为下一步的提升作准备。D 档的员工如符合降档的条件，则建
议将该员工轮岗到低级的岗位上去，或停职进行岗位培训，等满足岗位要求后再上岗。
2．各部门将经理以下级人员级别内晋档与降档的结果报上一级人力资源部审批，公司
人力资源部将部门经理及以上人员级别内晋档与降档的结果汇总后，提交公司总裁审批。
3．员工晋档或降档后，按照新档位于次年调整该员工薪资总额，固定部分和浮动部分
薪资金额均发生变化。具体内容详见《薪酬管理手册》。
第四十一条 员工岗位变动与级别调整
年终业绩考核得分等级对员工岗位变动与级别调整具有指导意义。欲进行岗位晋升变动
的员工，在晋升前两年其原岗位年终业绩考核得分等级不得低于 B 级（含 B 级）。如员工连
续三年年终业绩考核得分等级为负（见晋档矩阵），则应调整到较低级别的岗位。
第四十二条 员工解聘
根据用工形式的不同，分阶段实现不合格员工的解聘。对于临时工及与劳务公司签订合
同的劳务工，自本手册正式颁布之日起实行不合格员工解聘，连续 2 个季度业绩考核结果低
于 E 级（含 E 级）者或四个季度中出现三个季度业绩考核结果低于 E 级（含 E 级）者，将
予以解聘。对于历史遗留下来的较为稳定的用工形式，在三年内逐步实现对不合格员工的解
聘。
第四十三条 员工职业生涯发展
1．年度业绩考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小
进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展
计划。
2．对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方
式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。
3．对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗
位上发挥作用。
第四十四条 员工培训与发展
1．培训内容
各部门根据各本部门的工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交本单位人力资源部
门，人力资源部将确认培训计划。
2．培训的组织
以上内容的培训由本单位人力资源部负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，
各部门应当为人力资源部的工作提供必要的支持。
第六章 特殊情况处理
第四十五条 业绩环境变化下的业绩合同变更
1．业绩合同变更前提条件
由于受福临门公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，
或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工《业绩合同》可以在年度内进行修
改。
2．业绩合同变更程序规定
（1）业绩合同签约任一方认为业绩合同需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。
（2）业绩合同的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对业绩合同的影响
进行讨论。若双方同意对原业绩合同进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改业绩合同
的原因，并将提议修改业绩合同的申请和双方出具的书面材料提交业绩管理委员会审核。若
另一方不同意修改业绩合同，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明，提交业绩管理
委员会审核。
（3）若业绩管理委员会同意修改此业绩合同，需出具书面材料对同意修改合同进行确
认。此业绩合同签约双方在得到业绩管理委员会的书面确认后修改业绩合同。若业绩管理委
员会不同意修改业绩合同，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。
（4）合同修改完毕后，修改后的业绩合同、前述一方提议修改业绩合同的申请、签约
双方所出具的书面材料和业绩管理委员会的书面确认需报人力资源部备案。
（5）在对业绩合同进行修改以前，原业绩合同仍然有效。
第四十六条 员工岗位变动时的业绩管理
员工岗位变动后，其业绩合同需要随之进行调整以适应新岗位的要求。员工岗位变动后，
应由该员工原业绩合同的发约人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工
新岗位的主管领导应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工
作任务和业绩考核指标、目标、相应指标的权重，并签订业绩合同。考核期末，由员工新岗
位业绩合同的发约人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。
第四十七条 员工主动离职情况下的业绩考核
员工因故主动离开福临门公司，福临门公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根
据业绩合同确定的考核指标和目标计算该员工的业绩考核分值并确定奖惩方案，报人力资源
部审批后，根据福临门公司薪酬管理规定向员工支付浮动工资。支付工作需在员工离开福临
门公司当日起 10 个工作日内完成。
第四十八条 解聘情况下的业绩考核
由于福临门公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的业绩合同同时终
止，福临门公司向员工支付浮动工资。浮动工资的支付工作需在员工离开福临门公司当日
起 10 个工作日内完成。
第四十九条 开除情况下的绩效
按照福临门公司的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的业绩合同同时终止，福临
门公司不向员工支付本考核期内的浮动工资。若已经结束的业绩考核期的绩效奖励未向该员
工支付，福临门公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述奖励的支
付工作需在员工离开福临门公司当日起 10 个工作日内完成。
第五十条 员工业绩考核等级特殊规定
员工在工作中出现以下情况的，其业绩考核分数视为 0，浮动工资扣发，同时执行福临
门公司相关制度规定：
1．因渎职给福临门公司造成重大损失的；
2．出现违法、违规行为的；
3．无故旷工超过规定的；
4．不服从福临门公司安排的；
5．其他严重违反福临门公司纪律或损害福临门公司利益的行为。
第七章 业绩管理制度修订
第五十一条 业绩管理制度修订的组织
1．业绩管理制度修订的意义
公司总部业绩管理委员会负责修正福临门公司现有业绩考核制度与考核实际情况可能
存在的矛盾，同时根据福临门公司发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使福临门公司业绩
考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作业绩。
2．业绩管理制度修订的组织
公司总部业绩管理委员会根据各层级执行小组和申诉中心在年终考核结束后，汇总当期
主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门部长、人力资源部相关员工
组成，人力资源总监担任组长。修订结果报公司总部业绩管理委员会通过并于下年度实施。
重大紧急情况可随时召开制度修订会议。
第五十二条 业绩管理内容修订流程
1．修订议案的提出
任何对福临门公司考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制度修订意见
或方案，并由部门负责人向公司总部业绩管理委员会执行小组提出书面《考核制度修订提
案》。
2．修订议案的受理
（1）不定期考核制度修订提议的受理
公司总部业绩管理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需要对提议中出现的问题
进行深入调查了解，并根据调查结果拟订《修订提议调查报告》，提请公司总部业绩管理领
导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。
（2）定期考核期间修订提议的受理
年度业绩考核结束的后 2 周是广泛收集福临门公司员工对业绩考核制度修订提议的时
间，这期间的修订提议将由人力资源部集中转交制度修订小组，人力资源部针对修订提议收
集基础资料；人力资源总监将在随后的 1 周时间内定期组织制度修订小组成员讨论考核制度
修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。
3．制度修订过程
在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有三分之
二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修
订提案修订业绩考核制度，由人力资源总监签发后生效。
第八章 业绩考核申诉与监督
第五十三条 申诉条件
在业绩管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在业绩考核反
馈结束后 10 个工作日内向本层级业绩管理委员会申诉中心申诉（总经理室人员向上一层级
业绩管理委员会申诉中心申诉）。
第五十四条 申诉形式
员工向本层级业绩管理委员会申诉中心申诉时需要以书面形式提交申诉报告，业绩管理
委员会申诉中心负责将员工申诉统一记录备案。
第五十五条 申诉处理
1．业绩管理委员会申诉中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉
人领导、业绩管理委员会申诉中心组成的申诉评审会。
2．如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按业绩考核流程对申诉人重新进行业绩考
核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。
3．申诉评审会还需要确定业绩考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发
现员工业绩考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。
4．如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的 10 个工作日内向上一
层级业绩管理委员会申诉中心（公司总部的员工向公司总部业绩管理委员会领导小组）提交
要求二次评审的书面报告，上一层级业绩管理委员会申诉中心审核后根据具体情况，决定是
否进行二次评审。
5．如需进行二次评审，通过上一层级业绩管理委员会申诉中心、业绩考核人和被考核
员工共同讨论，最终裁决该员工业绩考核成绩，以上一层级业绩管理委员会申诉中心最终决
定的评审意见为准。对于业绩考核过程中出现的不合理现象，上一层级业绩管理委员会申诉
中心保留进一步调查处罚的权利。
第五十六条 申诉反馈
1．申诉提出之日起 5 个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。
2．申诉评审会完成后的 2 个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。
第五十七条 考核结果的监督（由总部的申述中心负责，其他各级配合）
1．各部门的业绩考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。
2．每次考核结束以后，公司总部业绩管理委员会申诉中心随机抽取几个部门，对考核
结果进行复检，防止出现主管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中
的不公平。
3．复检采取重新打分的方式，由公司总部业绩管理委员会申诉中心选取与复检部门相
关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工按照其正常的业绩考核流程与方式
进行打分。
4．对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，公司总部业绩管理委员会申诉中心
应查阅该部门的业绩考核原始文件，如认定该部门的业绩考核中确实存在不公平现象，上报
公司总部业绩管理委员会领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体文件由相关
部门另行规定。
第九章 附则
第五十八条 生效时间
本手册自正式颁布之日起实施。
第五十九条 解释权
如对本手册内容有疑问或意见，请与人力资源部联系。人力资源部拥有本管理手册的解
释权。
附录 1 基层员工考核指标及评分标准
远未达到 部分达到 达到目标 超出目标 远超目标
1-4 5-9 10 11 12
所 分 配
工 作 的
完 成 情
况
工作不能按
照时间节点和标
准完成，拖期现
象严重
多数工作能
够按照时间节点
和标准完成，拖
期现象不严重
绝大多数工
作按照时间节点
和标准完成，偶
尔提前完成，质
量合格
绝大多数工
作按照时间节点
和标准完成，或
者经常提前完成
所有的工作
都按照时间节点
和要求完成或者
经常提前完成，
质量很好
1-4 5-9 10 11 12
工 作 积
极性
基本上不主
动学习业务知识；
很少主动请求承
担额外任务；不
能提出新思路和
建议
偶尔主动学
习业务知识；有
时主动完成一般
额外任务；能提
出个别的新思路
和建议
能够主动学
习业务知识；承
担一般的额外任
务；工作中有时
能够提出新的思
路和建议
积极学习业
务知识；主动承
担一般的额外任
务；工作中经常
能够提出新的思
路和建议
长期坚持学
习业务知识；对
于额外任务能主
动请求并且能高
质量完成；工作
中善于发现问题，
并经常提出新思
路和建议。
1-4 5-9 10 11 12
工 作 协
作性
不能积极响
应同事的请求或
者协作任务的完
成质量较差
根据同事的
请求能够提供一
般协助
能够与同事
保持良好的合作
关系，协助完成
工作
主动协助同
事出色的完成工
作
积极协助同
事，出色的完成
工作并有新的思
路和方法
1-4 5-9 10 11 12
工 作 责
任心
工作责任心
不强，完成工作
质量很差
工作有一定
的责任心，工作
质量一般
工作有较强
的责任心，工作
质量达到要求
工作有很强
的责任心，工作
的完成质量超过
要求
工作有强烈
的责任心，工作
质量完美
1-4 5-9 10 11 12
工 作 纪
律性
不能遵守工
作规定和标准，
经常发生违规情
况，自觉性和纪
律性差
基本能够遵
守工作规定和标
准，基本能够遵
守纪律，但有时
出现自我要求不
严的情况
能够遵守工
作的规定和标准，
有较强的自觉性
和纪律性
严格遵守工
作的规定和标准，
有很好的自觉性
和纪律性，能够
成为同事学习的
榜样
能够长期严
格遵守工作规定
与标准，有非常
强的自觉性和纪
律性
附录 2 绩效目标体系建立流程图
责任部门/岗位 流程描述 时间
福临门公司最高管理层
福临门公司最高管理层
人力资源部
人力资源部
业绩管理委员会领导小组
业绩管理委员会领导小组
业绩管理委员会领导小组
福临门公司最高管理层
业绩管理委员会领导小组
各部门
主管领导
业绩管理委员会领导小组
总裁
主管领导与部门第一负责人
人力资源部
岗位任职者与其直接上级主管
岗位任职者与其直接上级主管
Y
Y
N
N
N
N
否
否
制定能够明确判断活动完成情况的指标
开
始
根据董事会要求制定公司年度经营目标
确立与关键成功因素密切相关的活动
（需要测评的主要活动）
确定业务流程和管理流程
找出实现目标的关键成功因素
确定组织结构，明确各部门职责
公司绩效目标体系建立（指标及目标值）
根据流程和部门职责初步落实各部门绩效目标
各部门分析核心业务，研究调整本部门绩效目标
审核管辖单位的绩效目标
审批
各单位绩效目标体系建立
分析核心业务并确定各岗位职责
选择、分解或设定各岗位绩效考核指标
岗位绩效目标体系建立（指标及目标值）
审
批
平衡、调整各单位绩效目标
附录 3 员工业绩管理工作流程
责任部门/岗位 流程描述 时间
岗位任职者与其直接
上级主管
岗位任职者与其直接
上级主管
岗位任职者
直接上级主管
相关部门
直接上级主管
直接上级主管
岗位任职者
相关部门
岗位任职者与其直接
上级主管
直接上级主管
直接上级主管
岗位任职者
相关部门
相关部门
N
Y
Y
N
Y
Y
N
是否接受考评结果
Y
N
开
始
签
订
员
工
《
业
绩
合
同
》
沟
通
制
定
个
人
阶
段
目
标
、
行
动
计
划
实
施
阶
段
计
划
沟
通
与
辅
导
收
集
信
息
和
数
据
阶
段
考
评
结
果
反
馈
年
度
业
绩
考
评
结
果
汇
总
及
分
析
阶
段
考
评
年
度
业
绩
考
评
结
果
反
馈
阶
段
业
绩
考
评
结
果
与
奖
金
挂
钩
绩
效
管
理
材
料
归
档
是否需要调整绩效目标
是否接受考评结果
年
度
业
绩
考
评
结
果
运
用
申
诉
绩
效
目
标
调
整
申
诉
Y
N
Y
N
附录 4 员工业绩管理档案
上海福临门公司
员工业绩管理档案
单 位：
员工编号：
员工姓名：
目 录
表 1：员工业绩合同………………………………………………31
表 2：目标达成标准及措施计划表………………………………33
表 3：绩效记录表…………………………………………………34
表 4：员工年终绩效总结记录……………………………………35
表 1：员工业绩合同
福临门公司 2004 年度员工业绩合同
编号：
受约人信息： 发约人信息：
姓名： 姓名：
员工编号： 员工编号：
部门： 部门：
职位： 职位：
职位等级： 职位等级：
合同有效期： 200 年 月 日 至 200 年 月 日
指标权重：
财务 营运 组织
工作目标设
定
权重总计
KPI 结合 GS
% % % % 100%
绩效管理指标：
指标
类别
关键绩效
指标
权重（%）一季度目标 二季度目标 三季度目标 四季度目标 全年目标
财务
营运
组织
GS
绩效得分计算公式：
关 键 绩 效 得 分
(第 1 步)：
KPIi 业绩分值=100%+(KPIi 完成值－KPIi 目标值)÷(KPIi 挑战值－KPIi 目标值)×R%，
其中：R%为挑战值比目标值多出的比率
KPIi 代表一个关键绩效指标；
I=1，…，n
如果只有目标值没有挑战值，则分为二种情况：
1）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入、完成率等，
KPIi 业绩分值=100%+(KPIi 完成值－KPIi 目标值)/ KPIi 目标值
2）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等，
KPIi 业绩分值=100%+( KPIi 目标值－KPIi 完成值)/ KPIi 目标值
工作目标设定得
分(第 2 步)：
GS 完成分值=∑(Gsi 目标完成得分¸GS 目标分) × Gsi 目标权重
GS 目标完成得分：发约人对每一项工作目标给出的评级分：
1~4 分：没有完成目标（目标完成 50%以下）
5~9 分：基本完成目标（目标完成 60%以上）
10 分：刚好完成目标（达到基本要求），即 GS 目标分值
11 分：较好地完成目标（目标完成超出基本要求）
12 分：很好地完成目标（目标完成达到挑战要求）
绩效得分：
季度绩效得分=∑（KPIi 业绩分值×KPIi 权重）+GS 完成分值×GS 权重
其中： KPIi 业绩分值由前述第 1 步得出； GS 完成分值由前述第 2 步得出； KPIi
权重与 GS 权重分别指各项业绩指标及工作目标完成效果评价在业绩合同中所占权重
年终绩效得分是指全年数据统计出来以后，按照上述步骤重新计算而得出的结果。
受约人签字： 发约人签字：
请签字确认业绩合同： 请签字确认业绩合同：
签字日期： 200 年 月 日 签字日期： 200 年 月 日
表 2：目标达成标准及措施计划表
目标达成标准及措施计划表
开始时间 200 年 月 结束时间 200 年 月
所在单位 部门
负责人 上级主管
主管对被考核人业绩考核目标/指标的意见：
工作重点 工作目标和标准 采取的措施
可能存在的问题 所需资源（技能、授权、人员配合等）：
负责人签字 上级主管签字
表 3：绩效记录表
绩效记录表 文件编号：
时 间 地 点
被考核人 所在部门
上级主管 所在部门
绩效完成情况和差异分析记录：
指标完成情况
指标类别 业绩考核指标 阶段目标 本考核期实际完成
情况
指标完成情况差
异分析
权重（%） 绩效指标得分
财务类
组织类
营运类
工作目标
设定
总权重： 100%
绩效总得分：
待改进事项： 改进措施： 改进后应达到的目标：
考核期 1 浮动工资
计算基数：
￥ 金额大写：
考核期 1 浮动工资
实际发放额：
￥ 金额大写：
主管签字： 被考核人签字：
表 4：员工年终绩效总结记录
员工年终绩效总结记录 文件编号：
受约人信息： 发约人信息：
姓名： 姓名：
员工编号： 员工编号：
部门： 部门：
职位： 职位：
考核期间： 200 年 月 日 至 200 年 月 日
业绩考核结果汇总：
指
标
类
别
业绩考核指标 第一季度绩效 第二季度绩效 第三季度绩效 第四季度绩效 年终绩效
财
务
营
运
组
织
类
工
作
目
标
设
定
考核期
考核期浮动工资计算基数
金额（元）
考核期浮动工资实际发放额
金额（元）
考核期 1 ￥ ￥
考核期 2 ￥ ￥
考核期 3 ￥ ￥
考核期 4 ￥ ￥
