第一章 管理与组织导论
一、 谁是管理者
管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者
（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、 什么是管理
管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成
工作。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指
的是“正确地做事”，即不浪费资源。
效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于
组织达到其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、 管理者做什么
1、 管理职能（亨利.法尔约）。
计划 组织 领导 控制
定义目标，制定战
略，开发计划以协
调活动
决定需要做什么，
怎么做，谁去做
指导和激励所有
群体和个人，解决
冲突
监控活动以确保
它们按计划完成
2、 管理角色（亨利.明茨伯格）。
人际关系 信息传递 决策制定
挂名首脑
领导者
联络者
监听者
传播者
发言人
企业家
混乱驾驭者
资源分配者
谈判者
3、 管理技能（罗伯特.卡茨）。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、 什么是组织
组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统
和供应商联盟。
传统组织 新型组织
稳定的
缺乏灵活性
关注职位
根据职位定义工作
个人导向
永久性职位
命令导向
由管理者作决策
规则导向
相对均质的员工队伍
工作日从上午 8 时到下午 5 时
等级关系
在上班时间利用组织设施从事工作
动态的
灵活的
关注技能
根据任务定义工作
团队导向
临时性职位
参与导向
雇员参与决策制定
顾客导向
多样化的员工队伍
工作日长度没有限制
横向的和网络化的关系
在任何地点、任何时间工作
第二章 管理的昨天和今天
一、 管理的历史背景
两个重大事件：1776 年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳
动分工或工作专业化中获得经济利益。
工业革命，机械力代替了人力。
二、 科学管理（1911 年泰罗发表《科学管理原理》）
泰罗的管理原则
1、 对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经
验方法；
2、 科学地挑选员工，并对他们进行培训、教育，使之成长；
3、 与工人们精心合作，以保证一切工作都安已经形成的科学方法
原则去办；
4、 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当
局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来；
5、 用更高的刺激性工资水平来激励工人。
三、 一般行政管理理论（亨利.法尔约）
法尔约的 14 条管理原则
1、工作分
工
专业化功过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产
出
2、职权 管理者必须有命令下级的权利
3、纪律 雇员必须遵守和尊重统治组织的规则
4、统一指
挥
每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令
5、统一方
向
组织应当有单一的行动计划来指导管理者和工人
6、个人利益
服 从 整
体利益
任何雇员或群体的利益不应置于组织的整体利益之上
7、报酬 对工人提供的服务必须给付公平的工资
8、集中 是指下属参与决策制定的程度
9、等级连 从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级连
10、秩序 人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的地点
11、公平 管理者应当和蔼公平地对待下属
12、人员的
稳定
管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的
人选填补职位的空缺
13、首创精
神
允许雇员发起和实施计划将会调动他们极大热情
14、团结精
神
鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结
四、 权变理论
权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要
求不同的管理方式。
五、 当前的趋势和问题
全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、
在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）
什么是质量管理（TQM）
1、 高度关注顾客；
2、 坚持持续改进；
3、 关注过程；
4、 改进组织各项工作的质量；
5、 向雇员授权。
质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
第三章 组织文化与环境
一、组织文化（organizational culture）是组织成员共有的价值观、行为准
则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
组织文化的维度
关注细
节
期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度
成果导
向
管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成
果的程度
员工导
向
管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度
团队导
向
围绕团队而不是个人来组织工作的程度
进取性 雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度
稳定性 组织决策和行动强调维持现状的程度
创新与
风险承
受力
激励雇员的创新并承当风险的程度
1、组织文化是怎么样形成的
创始人通过描述组织应当是什么样子的方式来创建早期文化、高层管理者对
组织文化的影响、员工通过社会化过程来适应组织文化、影响甄选标准。
2、员工如何学习组织文化
故事：组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法
的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。
仪式：公司仪式是一组重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：
什么目标是最重要的？什么人重如泰山？什么人轻如鸿毛？
有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等
的程度、以及怎么样的行为是符合要求的、恰当的。
语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、
关键人物、供应商、顾客等。
4、 文化对管理者的影响
受文化影响的管理决策
计划 组织 领导 控制
计划应包含的风
险度；
计划应由个人还
是团队制定；
管理者参与环境
扫描的程度。
雇 员 在 工 作 中 应
有的自主权程度；
任 务 应 由 个 人 还
是团队来完成；
部 门 经 理 相 互 联
系的程度。
管理者关心雇员
日益增长的工作
满意度的程度；
哪种领导方式更
为适宜；
是否所有分歧都
应当消除。
是否允许雇员控
制自己的行为还
是施加外部控制；
雇员效绩评价中
应当强调哪些标
准；
个人预算超支将
会产生什么影响。
5、 当前管理者面临的组织文化问题
创建道德的文化；
创建创新的文化：特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、
冲突解决、讨论、冒险。
创建回应顾客的文化：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好
的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的
需要。
精神境界和组织文化：意义明确的目标、关注个体发展、信任与开放、给员
工授权、容忍员工表达自己。
二、环境
外部环境（external environment）是指能够对组织效绩造成潜在影响的外
部力量和机构。包括具体环境和一般环境。
具体环境包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接
相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。
一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化
条件、人口条件、技术条件和全球条件。
环境的不确定性由两个维度决定：环境的变化程度和复杂程度。
组织的利益相关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协
会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。
第四章 全球环境中的管理者
一、 全球观
民族中心论、多国中心论、全球中心论。
二、全球化经营
不同类型的全球组织：跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组织。
组织走向全球化：全球外购；进口和出口、许可证经营、特许经营；战略同
盟、合资企业、外国子公司。
霍夫斯泰德评估民族文化的框架：个人主义与集体主义、权力差距、不确定
性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。
GLOBE 团队评估民族文化的框架：决断型、未来导向、性别差异、不确定
性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、效绩导向、人行
导向。
第五章 社会责任与管理道德
第六章 制定决策
一、决策制定的过程
识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析
备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。
二、 作为决策者的管理者
1、管理职能中的决策
计划 组织
组织的长期目标是什么？
什么战略能够最佳地实现这些目标？
组织短期目标应当是什么？
个人目标的难度有多大？
直接向我报告的雇员有多少？
组织应当有多大程度的集权？
职权应当怎样设计？
什么时候组织应当实行不同的结构？
领导 控制
我怎么处理雇员情绪低落的问题？
在给定的条件下什么是最有效的领
导方式？
某项具体的变革会怎样影响动人的
生产方式？
什么时候是鼓励冲突的适当时机？
需要对组织中哪些活动进行控制？
怎么控制这些活动？
效绩差异偏离到什么程度是最显著
的？
组织应当有什么类型的管理信息系
统？
2、制定决策：理性、有限理性和直觉
直觉是什么：基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意思
的心理过程、基于价值观或道德的决策。
3、问题和决策类型
特点 程序化决策 非程序化决策
问题类型 结构良好的 结构不良的
管理层级 较低层级 较高层级
频率 反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息 易于获得的 模糊的和不全面的
目标 清晰的、具体的 含混的
解 决 问 题 的 时
间框架
短期 相对长期
解 决 问 题 依 赖
于
程序、规则、政策 主观判断、创造力
4、决策制定条件
三种条件：确定性、风险性、不确定性。
6、 决策制定风格
命令型风格：具有较低的模糊承受能力，他们思考问题的方式是理性的，他
们讲究效率和逻辑性。命令型决策制定简洁快速，关注短期结果，制定决策
方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。
分析型风格：具有较高的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的
决策信息和考虑更多的选择。分析型决策者是以谨慎为特征的，具有适应和
处理某些特殊情况的能力。
概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考虑更多的选择，他们关注决策
的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为行风格：与他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的
建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。
7、 决策制定的偏见和错误
自负偏见、即时满足偏见、锚定效应、选择性认知偏见、证实偏见、框架效
应、有效性偏见、典型性偏见、随机性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、
后见偏见。
三、 当今世界决策制定
理解文化差异、掌握退出时机、使用有效的决策制定过程（具有逻辑性和连
贯性、承认主观的和客观的想法，并把直觉和分析结合起来、要求具备解决
特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的收集、简单，
明确，可靠，易于使用，灵活。）
高度可靠性组织的特点：不会被胜利冲昏头脑、听从一线专家的意见、可以
应对突发性事件，并提供解决方案、对复杂性的利用、不但进行预测，还会
预测它们能力的极限。
第七章 计划的基础
一、为什么制定计划
1、计划的目的：给出了管理者和非管理者努力的方向、通过迫使管理者具
有前瞻性来降低不确定性、阐明管理者所采取行动的结果、减少活动的重复
和浪费、设定目标和标准用于控制。
二、管理者如何制定计划
目标分为财务目标和战略目标或真实目标和陈述目标。
计划的类型
宽度 时间框架 具体性 使用
频率
战略的
运营的
长期
短期
方向性的
具体的
一次
性
持续
性
四、 设立目标和开发计划
1、 设立目标的方法
传统的目标设立方法：首先设立组织最高层目标，然后将其分解为每个组织
层次的子目标。
这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标方式，因为他们具
有更广阔的视野。缺点是，如果最高层管理者规定的目标过于宽泛，结果可
能导致目标失去清晰性和一致性。
目标管理（MBO）四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、效绩反馈。
典型的目标管理设计程序
1、 制定组织的全局目标和战略；
2、 在事业部与职能部门之间分解目标；
3、 部门管理者与其下属单位的管理者共同设立他
们的具体目标；
4、 单位管理者与单位全体成员共同设定每个人的
具体目标；
5、 在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行
动计划达成协议；
6、 实施计划行动；
7、 定期检查实现目标的具体情况；
8、 目标的成功实现得到基于效绩的奖励的强化。
目标管理方法要求相对稳定的外部条件；雇员过分关注自己的目标，而不考
虑工作单位其他人的目标，这可能对提高生产效率产生负面影响。
设计良好目标的特征
是以结果而不是以行为表述的；
时刻度量核定量化的；
具有清楚的时间框架；
具有挑战性但确实可到达的；
是书面的；
始于组织有关成员沟通的。
2、目标设立的步骤：
1、 审视组织的使命；
2、 评估可获得的资源；
3、 在制定目标的同时考虑相关的因素；
4、 写下你的目标
5、 评估结果以判断目标是否到达。
3、 开发计划
三种权变因素影响计划工作：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持
续时间。
4、 计划的方法
传统的方法：计划完全由组织最高层的管理者在正式的计划部门的辅助下制
定。
另一种方法：吸收更多的组织成员参与计划过程。
五、 计划工作当前面临的问题
1、 对计划工作的批评：计划可能造成刚性、动态环境是难以计划的、正
是计划不可能代替直觉和创造性、计划工作有可能将管理者的注意力集
中在今天的竞争而不是明天的生存上、正式的计划会强化成功，但也会
因此失败、仅有计划是不够的。
2、 动态环境下的计划工作：管理者应当开发的计划及具体又灵活、将组
织结构扁平化。
第八章 战略管理
一、战略管理的重要性
1、什么是战略管理
战略管理（strategic management）就是管理者为制定组织战略而做的工作。
组织战略（strategies）是决定组织长期效绩的决策和行动。
3、 为什么战略管理那么重要
它能影响业绩、所有组织都面临着不断变化的形势、能够协调组织的的活动、
涉及管理者制定的许多决策。
二、战略管理过程
1、确定组织当前的使命（顾客、市场、对生存成长和盈利的关注、哲学、
对公众形象的关注、产品和服务、技术、定位、对雇员的关注）、目标和战
略
2、外部分析：机会和威胁
3、内部分析：资源、能力、核心竞争力。优势和劣势
内外结合的分析方法 SWOT 分析
4、 构造战略：公司层战略、业务层战略、职能层战略
5、 实施战略
6、 评估结果。
三、组织战略的类型
1、公司层战略：增长型战略（集中化、纵向一体化、横向一体化和多元
化）、稳定型战略、更新型战略（紧缩型战略、扭转型战略）。
公司业务组合分析：现金牛（低增长，高市场份额）。可以产生大量现金，
但是未来增长潜能有限。
明星（高增长，高市场份额）。快速增长中，并且占有主导市
场份额，对现金流的贡献主要取决于投入的资源。
问号（高增长，低市场份额）。处于有吸引力的市场中，但只
有较小的市场份额。
瘦狗（低增长的市场份额）。不产生也不消耗大量现金，但也
提高不了效绩。
BCG 矩阵的含义：管理者应该尽可能多的从现金牛业务上收获现金，而限
制在这些业务上的新投资；利用现金牛业务上获得的大量现金，投入于明星
业务和问号业务，因为这些业务有增长潜力；随着市场的成熟和销售速度的
放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。最难做出决策的是问号业务，通过
仔细分析，其中一些将被出售，有些业务可能转换为明星业务；瘦狗业务将
被出售或清算。
2、业务层战略（或竞争性战略）
竞争战略（迈克尔.波特）：五因素评估产业吸引力：1、新加入者的威胁；
2、替代威胁；3、购买者的议价能力；
4、供应商的议价能力；5、现有竞争者。
管理者应该选择的战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。
五、 当今环境下的战略管理
1、 战略灵活性
2、 组织战略的新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略（创新
努力的重点、创新时机）
第九章 计划工作的工具和技术
一、评估环境的技术
1、环境扫描：竞争对手情报、全球扫描
2、预测：定性预测、定量预测
管理者如何使预测更有效：1、环境基本稳定时预测最有效；
2、尽量用简单的预测方法；
3、考虑更多的人参与这个预测过程；
4、将预测结果与不变的趋势相比较；
5、运用动态预测方法；
6、不要假定你能识别趋势的转折点；
7、预测是一种管理技能。
3、标杆比较。
二、分配资源的技术
1、预算：现金预算、收入预算、费用预算、利润预算。
改进预算的建议：合作与交流；保持灵活性；是目标驱动预算；在整个组织
范围内协调预算；应用预算软件；预算只是一种工具；利润来自机智的管理，
而不是用预算框住了它们。
3、 排程：甘特图、负荷图、PERT 网络分析
PERT 网络分析：事件、活动、松弛时间、关键路径。
开发 PERT 网络的步骤：1、识别完成项目的每一项必须从事的活动；
2、决定事件完成的顺序；
3、描绘活动开始到结束的流程图，确定每项活动及其与
其他活动的关系；
4、计算每项活动完成的时间 T=(To+4Tm+Tp)/6；
5、利用每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及
整个项目开始和结束日期的进度计划。
4、盈亏平衡分析
5、线性规划
三、当前的计划技术
1、项目管理
项目管理（project management）是项目活动赶时间进行、不突破预算和符
合规范的一种管理活动。
过程：定义目标——确定活动和资源——排序——估计活动时间——决定项
目完成日期——与目标比较——决定附加资源要求
2、 脚本计划
脚本（scene）是对未来是怎么样的一种一贯的观点。
防备意外事件
识别潜在意外事件；
确定这些事件的任何早期的指标；
设立信息收集系统识别在其指标；
事先确定出适当的应对措施以备这些意外事件的发
生。
第十章 组织的结构与设计
一、组织结构的定义
组织设计的六个要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分
权、正规化。
1、 工作专门化
2、 部门化：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客
部门化。
3、 指挥链：职权、职责、统一指挥。
4、 管理跨度
决定管理跨度的因素：1、管理者和下属的技能和能力；2、完成工作的特性；
3、下属任务的相似性；4、任务工作的复杂性；5、
下属工作地点的相近性；6、使用标准程序的程度；
7、组织管理信息系统的先进程度；8、组织文化的凝
聚力；9、管理者偏好的管理风格。
5、 集权与分权
6、 正规化。
二、组织设计决策
1、机械式组织与有机式组织
机械式组织 有机式组织
高度的专门化
僵化的部门分化
指挥链明确
窄管理跨度
集权化
高度正规化
跨职能团队
跨层级团队
信息自由流通
宽管理跨度
分权化
低度正规化
3、 权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。
三、常见的组织设计
1、传统的组织设计：简单结构、职能结构、事业部型结构。
2、现代组织设计：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。
3、当今组织设计的挑战：维持员工之间的关系、创建学习型组织、全球结
构问题的管理。
第十一章 管理沟通与信息技术
一、 理解沟通
沟通（communication）是指意义的传递和理解。
1、 沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息。
二、 人际沟通过程
1、沟通过程的七个要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及
反馈。
2、评价人际沟通的方法：1、反馈能力；2、复杂性能力；3、潜在宽度；4、
私密性；5、编码容易度；6、解码容易度；7、时
空限制；8、费用；9、人情味；10、正规度；11、
信息可得性；12、信息消费点。
3、人际间有效沟通的障碍：过滤、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文
化。
4、克服人际间有效沟通的障碍：运用反馈、简化用语、积极倾听（不要多
说、共情、目光接触、评价性的点头以及恰当的
面部表情、提问、避免分心的举动或手势、复述、
避免中途打断说话者）、控制情绪、注意非语言提
示。
三、组织中的沟通：正式沟通与非正式沟通
1、沟通的流向：下行沟通、上行沟通、斜向沟通、横向沟通。
2、组织沟通的网络：链式、轮式、全通道式、小道消息。
第十二章 人力资源管理
一、人力资源管理过程
人力资源规划、招聘（解聘）、甄选、确定和选聘有能力的员工、上岗培训、
培训、使员工不断更新技能和知识、效绩管理、报酬与福利、职业发展、保
持高效级水平的能干和杰出的员工。
二、人力资源规划：评估目前的人力资源、满足未来的人力资源需求。
三、甄选：效度和信度、手段（应试者申请分析表、笔试和效绩模拟测试、
面谈、履历调查、体检）
四、员工培训：在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册、课堂
讲座。
五、员工效绩管理：书面描述法、关键事法、评分法、行为定位法、多人比
较法、目标管理法、360 度反馈法。
六、薪酬与福利：员工的工龄和表现、工作类别、业务类型、工会、劳动密
集型还是资本密集型、管理理念、地理位置、企业盈利性、
企业规模。
第十三章 变革与创新管理
一、变革的力量：外部力量（市场力量、法律法规、技术、劳动力市场的波
动、经济变化）、内部力量（组织战略的重新制定、劳动
力队伍的变化、新设备的引进、员工的态度）。
二、组织变革管理
1、变革的类型：结构（工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、
正规化、职务再设计、整体的结构设计）、技术（工作过
程、方法和设备）、人员（态度、期望、认知和行为-个人
和群体）。
2、变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人损失、顾虑变革不符合组织利
益。
3、减少阻力技术：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、
挑选接受变革的员工、强制。
三、变革中的新问题
1、组织文化变革
组织文化变革最可能在具有以下全部或大部分的情形下发生：
1、 大规模危机出现；2、领导职位易人；3、组织新而小；4、文化力
弱。
管理文化变革的战略
设定管理行为基调；树立起正面的榜样；
创造新的故事、符号和规矩；
挑选、提升和支持接受新价值观的雇员；
重新设计社会化过程以适应新的价值观；
鼓励接受新的价值观，变革奖励制度；
明确表达组织的期望，并替代不成文的规定；
通过工作转移、工作轮换和/或终止来鼓励目前的亚文化；
努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成共识。
管理者可以通过以下方法来提高变革的可能性：
1、 把注意力集中在使组织做好变革的准备上；
2、 理解他们自己在过程中的职责；
3、 增加员工个人职责。
有变革能力组织的特点：将现在和将来联系起来；
使学习成为一种生活方式；
积极支持和鼓励日常的改进和变革；
保证多样化的团队；
鼓励不同意见；
保护突破；
整合技术
建立和深化信任。
四、激发创新
创新的因素
结构因素 文化因素 人力资源因素
有机式结构
富足的资源
沟通
最低限度的时间压力
工作和非工作的支持
接受模棱两可；注重结
果；
容忍不切实际；强调开
放系统；
外部控制少；正面反馈；
接受风险；
容忍冲突。
对培训和发展的高度
重视
高工作保障
创造性的人员
第十四章 行为的基础
一、为什么要了解个体行为
1、组织行为学的目的：解释、预测、和影响行为。
六个重要的行为：员工生产率、缺勤率、离职率、组织公民行为、工作
满意度和工作场所不当行为。
四种心理要素：雇员态度、人格、知觉和学习。
二、态度（认知成分、情感成分、行为成分）
三种最重要的态度：工作满意度、工作参与和组织承若。
1、态度一致性：当态度与行为之间不一致时个体就会采取行动（改变态度、
改变行为、找合理化理由）使之一致。
2、认知失调
减少失调的愿望由三个因素决定：1、造成失调因素的重要程度；2、个体相
信自己对这些因素的影响程度；3、失调
涉及的奖赏。
三、人格
1、迈尔斯-布瑞格斯类型指标
1、社交倾向（外向型 E 或内向型 I）；2、资料收集（领悟型 S 或直觉型
N）；3、决策偏好（情感型 F 或思维型 T）；4、决策风格（感知型 P 或
判断型 J）。
2、五大人格模型
1、外倾性。个体喜爱交际、善于言谈、武断自信。
2、随和性。个体随和、与人合作、值得信赖。
3、责任意识。个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向。
4、情绪稳定性。个体和平、积极、安全、或紧张、焦虑、失望、不安全。
5、经验的开放性。个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性。
3、其他有关人格特质的见解
控制点（内控型、外控型）、马基雅维利主义（高马基雅维利主义讲求现实，
对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护）、自尊、自我监控、冒险
性。
4、情绪和情绪智力
六种基本情绪：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。
情绪智力的五个维度：1、自我意识：体会自我情感的能力；
2、自我管理：管理自己情绪和冲动的能力；
3、自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力；
4、感同身受：体会他人情感的能力；
5、社会技能：处理他人情绪的能力。
5、对管理者的意义（霍兰德的理论）
1、个体之间存在人格差异；
2、工作具有不同类型；
3、当工作环境与人格相匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的
离职可能性。
霍兰德的人格类型与职业规范
类型 人格特点 职业规范
现实型——偏好需要技
能、力量与协调性的身
体活动
害羞、真诚、持久、稳
定、顺从、实际
机械师、钻井操作工、
装配线工人、农场主
研究型——偏好需要思
考、组织和理解的活动
分析、好奇、创造、独
立
生物学家、经济学家、
数学家、新闻记者
社会型——偏好能够帮
助他人和开发他人潜能
的活动
社交、友好、合作、理
解
社会工作者、教师、咨
询顾问、临床心理学家
传统型——偏好规范、
有序、清楚明确的活动
顺从、高效、实际、缺
乏想象力、缺乏灵活性
会计、业务经理、银行
出纳员、档案管理员
企业型——偏好有机会
影响他人和获得权力的
言语活动
自信、雄心勃勃、精力
充沛、支配他人
律师、房地产经纪人、
公关专家、小企业经理
艺术型——偏好那些需
要创造性表现的模糊朦
胧且无规律可循的活动
富于想象力、无序、理
想主义、情绪化、不实
际
画家、音乐家、作家、
室内装潢设计师
四、知觉
1、影响知觉的因素：知觉者、目标、情境。
2、归因理论（attribution theory）解释：由于我们对某一特定行为作出的
归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同（内因或外因）。
判断的三种因素：区别性、一致性、一贯性。
高 外部
区别性
低 内部
高 外部
一致性
低 内部
高 内部
个体行为
一贯性
低 外部
基本归因错误：低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。
自我服务偏见：把自己的成功归因于内部因素的影响，而把自己的失败归因
于外部因素的影响。
五、学习
1、操作性条件反射：行为是结果的函数。强化物强化了行为，并增加了该
行为重复的可能性。
2、社会学习：他人对个体的影响取决于：1、注意过程；
2、保持过程；
3、动力复制过程；
4、强化过程。
3、行为塑造：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
第十五章 理解群体与团队
一、理解群体
1、什么是群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特
定的目标而组合在一起的集合体。
2、群体发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段。
二、解释工作群体行为
涉及的变量：群体成员的能力、群体规模大小、群体内部冲突的水平、成员
遵从群体规范的内在压力。
1、作用于群体的外部环境
2、群体成员资源：群体成员的知识、个人能力、技能和人格特质、人际交
往技能。
3、群体结构：成员角色、规范、遵从、地位、系统、群体规模、群体内聚
力和正式领导。
4、群体运行过程：成员之间进行信息交流、群体决策、权力运作、冲突处
理的沟通方式。
群体决策的优势：1、提供更全面和更完整的信息和知识；
2、产生更多样化的备选方案；
3、增加解决方案的可接受性；
4、增强合理性。
群体决策的劣势：1、花费时间；
2、少数人控制局面；
3、遵从压力；
4、责任不明。
5、冲突管理
三种冲突：任务冲突、关系冲突、过程冲突。
五种冲突管理备选方案：回避（自我肯定性低，合作性低）通过逃避或屈服
对方从而解决冲突；
迁就（自我肯定性低，合作性高）把他人放在自己
之上从而解决冲突；
强制（自我肯定性高，合作性低）把自己放在他人
之上从而解决冲突；
协作（自我肯定性高，合作性高）寻求各方均有利
的办法来解决冲突。
三、是群体转变为高效的团队
1、四种常见的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职
能团队。
群体与团队的比较
工作群体 工作团队
强势的、受关注的领导者
个体责任
群体目标比组织使命更广泛
个体工作成果
主持有效的会议
通过他对其他方面的影响间接测量
其有效性
一起讨论、制定决策及授权
共同分担领导角色
个体和团队共同的责任
团队本身制定的具体目标
集体工作成果
鼓励漫谈和活跃的解决问题的会议
通过评估集体的工作成果直接测量
效绩
讨论、制定决策、开展实质性的工作
2、开发高效团队
高效团队的特点：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、良
好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部的支持。
第十六章 激励员工
一、早期的动机理论
1、马斯洛的需要层次理论：1、生理需要；
2、安全需要；
3、社交需要；
4、尊重需要；
5、自我实现需要。
2、麦格雷戈的理论
X 理论：代表了一种消极的人生观，认为工人没有雄心大志，不喜欢工
作，逃避责任，必须被严格监控。
Y 理论：代表了一种积极的人生观，认为工人可以自我指导，主动寻求
工作责任。
3、赫茨伯格双因素理论
激励因素 保健因素
成就
认可
工作本身
责任
进步
成长
监督；公司政策；与主管的
关系；
工作条件；薪水；与同伴的
关系；
个人生活；与下属的关系；
地位
确定与保障
极满意 中性 极不满意
二、当代动机理论
1、三种需要理论（戴维.麦克利兰）：成就需要、权力需要、归属需要。
2、目标设置理论：具体的目标会提高工作效绩，困难的目标一旦被人们接
受将会比容易的目标导致更高的工作效绩。
目标设置理论告诉我们：为了达到目标而工作是工作动机的主要原因之一；
具有中等挑战性的目标将激发成就动机；
个体参与目标设置工作能提高目标可接受性；
在过程中进行自我反馈；
影响目标设置的权变因素：目标承诺：个体不会降低目标（目标公开、个体
内控、目标是自我设定的）；
自我效能：个体对自己能否完成任务的信念；
民族文化：目标设置受到文化影响。
3、强化理论
4、具有激励作用的工作设计：工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型、
工作反馈。
工作特征模型
建议活动 核心工作维
度
关键心理状态 个人与工作结
果
技能多样性
任务完整性
任务重要性
体验到工作的意义
合并任务
形 成 自 然 的 工
作单元
建立客户关系
纵向拓展工作
工作自主性 体验到对工作结果的
责任
高内部工作动
机
高质量工作效
绩
对工作高满意
开通反馈渠道 工作反馈 对工作活动实际结果
的了解
度
低缺勤率和流
动率
4、公平理论（斯达西.亚当斯）
当人们感到不公平时的做法：1、去接自己或他人的付出或所得；
2、采取行动使他人的付出或所得发生改变；
3、采取行动改变自己的付出或所得；
4、选择其他参照对象进行比较；
5、离职。
5、期望理论：个人努力——个人效绩——组织奖赏——个人目标
期望或努力-效绩联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作
效绩的可能性；
手段或效绩-奖赏联系：个体相信达到一定效绩水平后即可获得理想结果
的程度；
效价或奖赏的吸引力：从工作中所获得的结果或奖赏对个体的重要程度。
注意四个方面：1、期望理论强调报酬或奖赏；2、没有普遍使用的原理能解
释员工的激励问题；3、注重被期望的行为。
6、当代动机整合（P451）
三、当代动机问题
1、设计恰当的奖励制度：账目公开管理、员工认可方案、效绩工资方案、
股票期权方案。
四、激励员工的一些建议：认清个体差异、进行人与工作的匹配、运用目标、
确保个体认为目标是可到达的、个别化奖励、奖
励与效绩挂钩、监察体制是否公平、使用认可、
表达对员工的关怀、金钱的作用。
第十七章 领导
一、早期的领导行为理论
1、特质理论
领导特质理论
内 在 驱
动力
非常努力、有较高的成就愿望、进取心强、精力充沛、坚持不懈、
高度主动性
领 导 愿
望
有强烈愿望去影响和领导别人，乐于承担责任
诚 实 与
正直
通过真诚无欺和言行一致与下属之间建立相互信任的关系
自信 高度自信
智慧 足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解
决问题和做出正确决策
相 关 知
识
对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识使他们能
够后作出睿智的决策
外向性 好交际、活跃
2、行为理论
行为维度 结论
艾奥瓦大学 民主型风格
独裁型风格
放任型风格
民主型风格最有效
俄 克 俄 州 立
大学
关怀维度
定规维度
高——高型是下属效绩和满意度最高
密歇根大学 员工导向
生产导向
员工导向型与高群体生产率和高工作满意度正
相关
管理方格 关 心 人 Y 9，9 型风格的领导者工作效果最佳
（1~9）
关心生产 X
（1~9）
管理方格：贫乏型管理（1，1）：以最低限度的努力完成必须的工作，从而
维持组织成员身份；
任务型管理（9，1）：由于工作条件的安排从而使工作实现高效运
转，是人的因素的干预降到最低程度；
中庸之道型管理（5，5）：在必须完成的工作与维持令人满意的士
气水平之间保持平衡，使组织效绩得以充分实
现成为可能；
乡村俱乐部（1，9）：对员工的需要关怀备至，创造了一个舒适友
好的组织工作基调；
团队型管理（9，9）：工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织
目标的“共同利益”关系而形成了相互信赖，带
来了信任与尊重。
三、 领导的权变理论
1、 费德勒模型
开发了最难共事问卷，确定了三项权变维度：领导者——成员关系、任务结
构、职位权力。
费德勒认为领导风格是不变的，这不正确。
2、赫塞和布兰查德的情境领导理论
领导风格 下属成熟度
告知（高任务，低关系） R1：无能力又不愿
工作
推销（高任务，高关系） R2：无能力但情愿
工作
参与（低任务，高关系） R3：有能力但不愿
工作
授权（低任务，低关系） R4：有能力又愿意
工作
3、路径——目标模型（豪斯）
路径——目标模型
领导行为 环境权变因素 下属权变因素 结果
指示型
支持型
参与型
成就取向型
任务结构
正式职权系统
工作群体
控制点
经验
认知能力
效绩
满意度
四、 有关领导的最新观点
1、 交易型与变革型领导
2、 领袖魅力型领导与愿景规划型领导
3、 团队领导：团队领导者是对外联络官、困难处理专家、冲突管理者、
教练。
五、21 世纪的领导问题
1、管理权力：法定权利、强制权力、奖赏权力、专家权利、参照权利。
2、创造信任的文化：信任的五个维度（正直、胜任力、始终如一、忠诚、
开放）；
构建信任的建议：工作透明化、公正、分享情感、说真话、
始终如一、兑现承诺、保持自信、展现实
力；
第十八章 控制
一、控制的类型
市场控制、官僚控制、小集团控制。
二、控制的价值
计划、向员工授权、保护工作场所。
三、控制的过程
衡量实际效绩——将实际效绩与标准进行比较——采取管理行动。
使用频繁的衡量组织效绩的标准：组织生产率、组织有效性、产业和公司排
名。
四、临空组织效绩的工具
前馈/同期/反馈控制。
第十九章 运营及价值链管理
成功价值链管理的六个要求：协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员
工、组织文化及态度。
价值链管理的优点：优化采购、改进物流、改进产品开发、加强顾客订单管
理。
价值链的障碍：组织障碍、文化态度、能力要求、人员。
