（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国 K12 在线教育行业
新市场开拓策略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国 K12 在线教育行业新市场开拓策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业新市场开拓策略概述 ................................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................6
一、研究原则 ..................................................................................................................................6
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义 ............................................................................8
一、重要性 ......................................................................................................................................8
二、研究意义 ..................................................................................................................................8
第二章 市场调研：2019-2020 年中国 K12 在线教育行业市场深度调研 ...............................................10
第一节 K12 在线教育概述 ..................................................................................................................10
第二节 K12 在线教育行业进入壁垒 ..................................................................................................10
一、技术壁垒 ................................................................................................................................11
二、教育资源壁垒 ........................................................................................................................11
三、资金壁垒 ................................................................................................................................11
四、产品黏性壁垒 ........................................................................................................................11
五、综合能力壁垒 ........................................................................................................................11
六、用户规模壁垒 ........................................................................................................................12
第三节 2019-2020 年中国 K12 在线教育行业发展情况分析 ...........................................................12
一、发展与政策演进：2018 年后监管明显趋严，带来行业格局新演绎 ...............................12
二、商业模式：追求人效与体验平衡，线下小班主导，线上双师模式兴起 ........................13
三、用户规模 亿量级 .............................................................................................................15
四、题库类、教育工具类 App 受众较多 ...................................................................................16
五、晓黑板成为新晋黑马 ............................................................................................................16
六、传统教育机构用户留存率表现优异 ....................................................................................17
第四节 2020 年新型冠状病毒肺炎疫情下对 K12 在线教育行业的影响分析 ................................17
一、线上流量跟踪：站内站外齐爆发，行业爆发性增长 ........................................................17
（一）站外追踪：官媒渠道首次开放，同时观看人次最高超千万 ........................................17
（二）站内跟踪：各家产品流量暴增，下载量/日活 5-20 倍增长..........................................23
（三）学而思课程最为丰富，新东方在线持续性强 ................................................................26
二、800 份调研样本，市场反馈超预期 .....................................................................................30
（一）渗透率：课程触及到大量新客户，线下核心用户同样参与 ........................................31
（二）用户画像：免费课用户以中小学为主，城市分布均匀 ................................................32
（三）用户体验：课程整体体验较好，交互性是痛点，线下用户负面评价占比提升 ........35
（四）品牌选择：学而思网校最为受益，成功触及下沉市场 ................................................37
三、线下跟踪：转型线上，提供免费课程与线上竞争 ............................................................40
（一）疫情期间，加速线下机构线上化，OMO 加速..............................................................40
（二）春季课程价格与线下一致，推出免费课程应对线上竞争 ............................................42
四、政策跟踪：开学时间延迟，官方资源逐步上线 ................................................................47
第五节 2019-2020 年我国 K12 在线教育行业竞争格局分析 ...........................................................54
一、竞争格局：整体仍分散，但头部逐步集中，长线或趋于哑铃型结构 ............................54
二、K12 培训产业链分析：关注上游内容技术支持及中下游推广 ........................................55
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三、K12 在线培训广泛兴起，本轮疫情有望带来行业全新变局 ............................................56
四、在线教育信息化龙头：产业链上游，疫情下有望迎来新的成长机遇 ............................58
第六节 2020-2025 年我国 K12 在线教育行业发展前景及趋势预测 ................................................59
一、空间广阔，刚需支撑，低线渗透线上联动加速龙头成长 ................................................59
二、投资建议：C 端逻辑流量加速，头部更加突出 ................................................................65
三、风险提示 ................................................................................................................................65
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................66
第一节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................66
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................66
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................67
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................67
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................68
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................68
第二节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................69
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................70
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................70
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................70
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................70
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................70
第三节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................71
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................72
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................74
第四节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................75
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................76
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................77
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................78
第四章 2020-2025 年中国 K12 在线教育企业新市场开拓策略探讨与建议 ...........................................80
第一节 K12 在线教育企业新市场开拓策略 ......................................................................................80
一、选择合适的时机 ....................................................................................................................80
二、选准合适的模式 ....................................................................................................................81
三、选择特定的产品 ....................................................................................................................81
四、产品定位与其选择渠道 ........................................................................................................82
五、进入市场的销售策略 ............................................................................................................83
六、结束语 ....................................................................................................................................83
第二节 开发新市场前你该做些什么 ..................................................................................................84
一、渠道调研分析 ........................................................................................................................84
二、制订市场切入方案 ................................................................................................................86
三、估算市场投资成本 ................................................................................................................87
第三节 新市场如何招商 ......................................................................................................................88
一、认识企业了解产品 ................................................................................................................88
二、划定目标客户 ........................................................................................................................89
三、拜访客户最终确定经销商 ....................................................................................................90
第四节 新市场开拓七步曲 ..................................................................................................................91
一、出发前，做到五“个熟悉”.....................................................................................................91
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二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定” .....................................................................91
三、拜访客户前的准备工作 ........................................................................................................92
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户.....................................................................................92
五、签约前“邀请”.........................................................................................................................92
六、代理商的确立 ........................................................................................................................92
七、启动前的“细节”.....................................................................................................................92
第五节 K12 在线教育企业进入新市场应注意的事项 ......................................................................92
一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉 ................................................93
二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分 ........................................................................93
三、因地制宜，切忌刻意跟风 ....................................................................................................93
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏 ................................................................................................94
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸 ................................................................95
六、给透利益，切忌放养只看结果 ............................................................................................96
七、建立优势渠道，切忌四面放炮 ............................................................................................97
八、小区域大终端，切忌全面挑战 ............................................................................................97
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................99
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................99
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................99
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................100
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................101
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................101
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................101
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................101
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................102
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................102
六、小结 ......................................................................................................................................102
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................103
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第一章 企业新市场开拓策略概述
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？
而进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱
者那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？
在削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
此《新市场开拓策略报告》将为我们带来答案。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本 K12在线教育行业新市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国 K12在线教育业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对 K12在线教育行业新市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，为 K12在线教育行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企
业未来新市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对 K12在线教育行业新市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及新市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本 K12在线教育行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对 K12
在线教育行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是新市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业的营销
没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水漂。既
使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市场，也是
一个未知数。这对于 K12在线教育企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营销策
略，使产品成功地打进新市场，就显得尤为重要。
新市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业
跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更
富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
新市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
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通过对新市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国 K12 在线教育行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业新市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 K12 在线教育概述
K12最早主要在北美使用，国内主要指从小学到高中 12年级。目前来看，国内 K12培训主要
包括三大构成：学科类培训、外语类培训及素质类培训。其中，以应试为导向的学科类培训占比最
高，市场份额占比约 70%，其次为素质类培训和语言类培训，占比在 18%和 14%左右。总体来看，
学科类培训市场由于应试教育下目的性最强，最为刚需，空间最广，且学生持续时间长（从小学一
年级到高考，甚至还可以学前），而外语类培训本身兼顾应试和后续留学就业等诉求，受众也相对
较广，因此目前行业龙头如全国性的好未来、新东方以及部分以特色或区域见长的龙头如思考乐教
育、昂立教育、立思辰、高思教育、学大教育、朴新教育、精锐教育、卓越教育等多数都重点发力
上述两个培训领域，应试目的性强的培训内容是核心。
素质类培训市场相对多元化，以 STEAM教育为例，包括科学（Science）、技术
（Technology）、工程（Engineering）、人文（Arts）、数学（Mathematics）等多方面范畴，包括
机器人教育、编程教育、艺术教育、科学游学、体育教育活动等形式。但由于上述领域赛道非常多
元化，准入门槛较低，且多数相对不易标准化，艺术体育等个人家教式众多，其中仅机器人培训赛
道因教案和器械等相对有一定标准化基础。并且，在目前的高考应试教育导向下，学生在高年级
后，往往主要精力在应试教育上，对素质教育的培训需求受到较大限制，因此学生参培持续时间也
较受限制。因此在这种情况下，素质教育如仅集中某 1-2个赛道，则龙头空间相对受制，更多关注
其渠道平台基础下是否能跨赛道复制扩张，扩大规模成长天花板。从上市公司的角度，目前主要包
括盛通教育等（韩国乐博乐博机器人培训），同时其他如新东方、学而思、昂立教育等学科类培训
龙头也有所涉猎或投资布局。
第二节 K12 在线教育行业进入壁垒
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一、技术壁垒
教育信息化服务业具有将软件和信息技术服务于教育行业的交融性特点。从事在线教育系统开
发不仅需要软件方面长期的技术积累与沉淀，还需要对提供教育应用及服务的相关行业有较为深入
的了解。例如在云计算时代，在线学习平台不再是简单的知识数据库，而要承载更多诸如大规模学
习、碎片化学习、过程监督、测评管理、大数据统计分析、学习社区建设等功能。由于教育本身不
是快消品，需要沉淀和积累的过程，对教育应用的某一个细分行业的熟悉和了解有利于缩短研发周
期、节省开发成本、提高客户和终端学员的满意度。
二、教育资源壁垒
教育信息化的一个重要构成是教育资源。教育资源包括师资、课件数量和质量、题库、解决方
案等。在知识更新速度越来越快的当下，像某些传统的、封闭性的在线教育系统那样空有学习平台
而缺乏学习内容，或者单纯把线下学习内容搬到线上，已经满足不了用户越来越广泛的培训需求。
如何更加快速、全面地获得学习培训内容，才是用户关注的重点。拥有更多学习内容、优质的师资
资源等教育资源的企业才会受到用户的关注和欢迎。
三、资金壁垒
在线教育从本质上说是一种服务。要保证用户有好的用户体验，提高用户满意度。在线教育云
服务平台的建设，不仅需要投入大量的人力、财力对软件系统进行开发，还需要投入诸如服务器、
存储、防火墙、路由器等网络硬件，同时，还需要提供网络带宽、安全防护等基础建设，投资大、
周期长。一旦某个地区细分领域的云平台系统搭建完成，将形成明显的先发优势，资金要求和冗繁
的建设周期将成为竞争者进入的一个门槛。
四、产品黏性壁垒
在线教育运营服务平台系统在相关机构客户使用的过程中会产生大量数据，具有极大的价值，
平台从初期的建设到后续的运营需要大量人力、物力、财力的投入，如果替换原产品不仅需要将现
有数据与新系统对接，对于政府机构及大型企业来说还需经过繁琐的审批流程。整个过程不仅耗时
耗力，还可能存在重要数据丢失等潜在风险，因此平台系统一旦被应用，将形成很强的客户黏性，
对竞争对手构成较高的竞争门槛。
五、综合能力壁垒
互联网思维的一个特征就是关注用户体验。对于在线学习平台，客户需要的服务包括知识资源
梳理与知识目录建设、培训课程体系规划、职业、专业、岗位能力与培训知识的匹配、平台使用辅
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导与推广等。在知识管理方面，传统培训机构虽然具有较为丰富的服务经验，但对于如何将这种体
系化的经验移植和落实到网络平台，则需要帮助。事实上，在线教育平台要求很高的综合服务能
力，不仅需要教育培训的经验，也需要软件和互联网服务经验。此外，进行附加值服务，均需要有
相关行业的运营经验与资源积淀。如果技术及运营服务提供商缺少对行业经验和具体业务的深刻理
解，将无法将技术与行业应用进行融合，从而很难进入相关细分领域。
六、用户规模壁垒
教育信息服务行业的用户规模是行业内企业维持业务正常运营的基础要求，只有突破用户规模
的临界点，才能获取较好的收入和利润，实现公司的正常运营；只有形成较大的用户规模，才能投
入更多的资金用于产品、服务的创新和提升，实现自身的可持续发展。而要形成较大的用户规模，
需要比较长时间的经营运作，新进入者无法短时间内复制。同时，企业只有具备较大的用户规模，
才能形成较强的业务吸聚效应，降低新产品销售和叠加的边际成本。总体来说，行业的用户规模壁
垒明显。
第三节 2019-2020 年中国 K12 在线教育行业发展情况分析
一、发展与政策演进：2018 年后监管明显趋严，带来行业格局新演绎
对于教育行业而言，政策是关键，K12培训行业同样如此。在 2000年前，全国高考基本统一
命题，催生部分名校名师校外补课及课外辅导市场，此外一些高校一对一家教市场也开始有所兴
起。2000年后，一方面高考改革，各省自主命题，催生一些基于本省命题特色的 K12培训市场；
另一方面，政府希望减负，出台了相关政策，给中小学生更好地全面发展空间。但在选拔考试背景
+优质教育资源总是稀缺，无论是补差还是培优，从家长自身的角度，为了不让孩子输在起跑线，
也滋生了较多的课外辅导培训的需求，国内 K12培训机构也相应进一步发展。经过 10多年的发
展，国内 K12培训行业既出现了类似学而思、新东方等全国性的龙头，在经济较为发达的一二线城
市，也产生了众多区域性的品牌，此外中小微包括教师私人等各类课外辅导市场也广泛存在。
2015-2017年，教育部重点严查中小学在校教师有偿补课（包括校外有偿补课），这对部分依
托原有中小学在校教师尤其名师兼职为主的培训机构打击较大，但部分用于自身独立教师队伍和教
学体系的培训机构发展则相对有利，类似学而思、新东方等全国性 K12培训龙头和部分区域性龙头
继续较快发展。
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2018年开始，教育部开始严查 K12培训机构，联合多部委开始对校外培训机构进行了为期一
年多的专项治理。如上表所示，教育部等相关部委先后出台《关于加快推进校外培训机构专项治理
工作的通知》、《国务院办公厅关于规范校外培训机构发展的意见》、《关于切实做好校外培训机构专
项治理整改工作的通知》、《关于印发中小学生减负措施的通知》等，并联合各省市，对国内校外培
训机构进行逐一排查，重点审核培训机构的资质（是否无证无照办学或有执照无证办学，且不得提
前招生宣传等），场所（是否存在安全隐患）、师资（是否取得教师从业资格）、教学内容（是否超
纲教学，教学内容是否过长等）等等。对培训机构的影响主要包括以下三个方面：
1、K12培训龙头门店扩张速度受限制：一是新开门店取得相应办学许可往往需要较长审批时
间，获得新门店办学许可的难度也在增加；二是必须所有手续齐全方可招生不得提前招生宣传等，
从而影响新开门店开店及招生节奏。
2、增加一定的经营成本。由于对资质、场所、师资的严格要求，相应也增加了培训的经营成
本（需要更好地物业，且不得提前招生等前期费用也增加）。
3、清理不符合规范的培训机构，其中部分中小机构尤其承压。由于部分中小培训机构往往缺
乏系统化的教学体系和充足的合规独立师资队伍，较难获得办学许可，门店扩张受制，本身盈利空
间受挤压，甚至部分生存承压。
综合来看，2018-2019年的行业监管整顿，短期部分影响了龙头扩张速度，也在一定程度上部
分提高了其经营成本，但由于重点清理行业不合规机构等，反而有助于龙头集中度提升，因此本次
行业整顿对规范有规模支撑的 K12培训龙头中长线成长反而更为有利，其中 K12的头部效应预计会
更加突出。
二、商业模式：追求人效与体验平衡，线下小班主导，线上双师模式兴起
客观而言，从企业的角度，要追求盈利成长，最理想的商业模式为行业空间大+盈利能力强+模
式可复制。对 K12培训机构而言，教师在教育培训中影响非常关键，相应成本占比最高，且易形成
依赖。但从企业的角度，要谋求较好地复制扩张和盈利成长，必须降低对教师的依赖，通过系统完
善的教学体系，课件体系、考试体系和教师培训体系，形成系统化竞争优势。不仅可以较好培训教
师（依赖度较低），还可以依托自身完善的教学体系保证教学品质。
如下图所示，从一个传统典型的 K12培训机构的收入成本分解模型来看，人工成本占比最高，
其次租金（且随着 2018年监管趋严后，租金成本占比也有所提升），再次为销售和其他管理费用
等。不过，从好未来 2016-2018财年的财报来看，其教师薪酬占比在 23-24%，既有品牌溢价和规
模效应等因素，同时也与其完善教学课程体系支撑等相关，从而能较好地确保自身的盈利能力。
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在课外辅导领域，好未来、新东方和学大教育等龙头因为起家模式不同，创始人背景差异，在
发展中为了摆脱对名师的依赖，克服教师经常流失的困扰，各自摸索了适合自己的成长模式，并采
取了与之配套的授课模式，后续也在资本的支持下开始快速扩张。三种模式各有优劣，如下图所
示。好未来（学而思）因为奥数起家，所以相对强调标准化教材体系支持（数学本身相对容易标准
化）；新东方最早依托大平台名师等，相对大班模式偏多；学大教育本身系家教中介起家，基本一
对一为主，但师资相对平平，较为松散易复制，壁垒也不高，学习体系也相对层次不齐。与此同
时，部分区域或特色 K12培训龙头也积极兴起，我们也整理其模式特点如下表。
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线下小班模式一般能较好平衡人效与体验，故逐步占主导。一般而言，从授课模式的角度，生
师比越高，人效越高，盈利能力越强，但教师与学生的互动体验较差，而生师比越低相应人效越
低，但师生互动体验则相对更好。其中小班模式一方面可以相对较好地保证教学品质，注重客户体
验，另一方面也相对平衡人效和盈利能力问题，并且在系统化的教学体系平台支撑下师资也相对有
一定支撑，从而逐步成为 K12培训龙头线下培训的主导模式。
线上+线下联动，双师模式平衡龙头快速扩张中的人效与体验问题，助力 K12培训龙头进一步
跨区域扩张。双师模式最早始于针对成人职业教育的达内科技（IT培训），但在 K12培训兴起基本
在 2015年前后。伴随 K12培训龙头的加大二三四线城市扩张力度及在线 K12培训的兴起，优秀教
师资源毕竟有限，优秀老师瓶颈制约越来越明显。并且，本身对于三四线城市，也很难吸引有良好
教育水平的师资前往（即使有系统化教学体系培训，一般也要求本科生等）。在这种情况下，双师
模式开始出现，“名师大班线上直播，助教线下小班辅导”模式开始迅速扩张，主要包括教研、教
学、服务，营销四个体系，既可以解决名师资源瓶颈问题，且优秀教师大班授课收入提高也有助于
减少其流动率，又可以通过线下小班服务针对性辅导，从而能较好地在培训人效比与学生上课体验
中寻找平衡。如下所示，好未来、新东方、高思等在 2015-2016年后开始双师模式扩张，其中好未
来、新东方主要通过双师模式自营下沉扩张，而高思则主要通过爱学习平台 2B方式双师扩张。考
虑国内三四线城市广大市场，双师模式有望成为 K12培训龙头线上线下融合，依托优秀教师和教学
体系快速下沉扩张的重要方式。
三、用户规模 亿量级
在线 K12整体规模基本维持在 亿左右量级，2019年整体用户量相较于 2018年呈现上升趋
势，增速同期达到 80%。
Source：MobTech，
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四、题库类、教育工具类 App 受众较多
在线 K12领域中，题库类、教育工具类 App一直受到较多关注，其中作业帮、小猿搜题、快对
作业等受众广泛，教育工具类中，安全教育平台、晓黑板等走进更多校园。
Source：MobTech，
五、晓黑板成为新晋黑马
最近一年里无论在月活量和留存率方面都表现亮眼，未来这类通过移动端连接家校关系、改变
传统互动模式的教育工具类 App，有望受到更多学校和家长青睐。
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Source：MobTech，
六、传统教育机构用户留存率表现优异
传统教育机构由于在线课程与线下课程高度协同，且具有广泛的线下学生基础，用户留存率表
现亮眼，在线教育机构中，跟谁学留存率一路飙升。
Source：MobTech，
第四节 2020 年新型冠状病毒肺炎疫情下对 K12 在线教育行业的影响分析
一、线上流量跟踪：站内站外齐爆发，行业爆发性增长
此次疫情为线上带来了大量用户流量，但是具体有多少，如何量化？这是市场非常关心的问
题。为了量化，我们采取 1）站外流量：连续多日跟踪了各家机构在央视频观看数量；2）站内流
量：整理七麦数据、易观智库、Questmobile等多家数据进行对比分析。我们发现，无论站内外数
据，均看见观看人次、下载量和日活用户数量大幅增加，整个行业享受流量红利，这次疫情极大程
度的提升了在线行业的渗透率，尤其是大幅提升了家长&学生对于在线教育的接受度。
（一）站外追踪：官媒渠道首次开放，同时观看人次最高超千万
此次疫情期间，多方渠道，包括字节系、快手、官媒渠道、OTT等全站平台均为在线教育打开
窗口，我们通过其中之一【央视频】可得的数据跟踪，发现在线教育行业流量的确迎来全民性爆发
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增长。
头部线上教育机构响应最快，中腰部线上教育机构紧跟其后，在线教育机构无一缺席。1月 27
日教育部要求春季学期延期，随后 29日提出“停课不停学”的政策，各地教育部门开始筹备线上
教学，而早在这之前各线上机构已纷纷出台免费课程。在一月末，头部诸如学而思网校、作业帮、
猿辅导、新东方在线、网易有道先后推出了在线免费课程。中腰部线上机构布局相对较晚，陆续在
2月才推出免费课程。
官方渠道首次开放，行业内流量爆发。央视频首次为在线教育平台开放了流量入口。我们以央
视频举例，作为站外渠道流量数据分析的渠道。学而思网校、作业帮、猿辅导先后进入央视频平台
后，站外流量迅速得到爆发性增长。根据在央视频连续多日的数据统计，有以下几点结论：
⚫样本平台平均单日累计观看人次 2300万，假设单学生每日观看 3-5科，既 460-700万人
次，行业流量的确值得重视。
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⚫站外期初流量红利期最大，随后逐步分散化。总流量初期（2月 4日）峰值达 4318万累计观
看人次/天，至月末（2月 20日）下降 623万人次，流量随站外平台的增多逐步分散化；
⚫学而思网校优势最为明显（60%）。从占比结构来分析，我们发现学而思网校占比始终稳定在
~60%，占据累计观看人次的半成以上，从数据上可得出学而思的认可度高。其次，作业帮、猿辅导
稳定在 25%和 10%左右，这三家机构占据了全平台 95%的流量。可以看出学而思网校、作业帮、猿
辅导在在线大班直播的行业地位，尤其学而思网校。更进一步，我们认为因站外流量为免费流量，
不包括获客手段、运营转化、后期服务体验，学而思流量占比多证明其本身品牌或影响力较大。
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学而思课程内容丰富，占据平台流量 60%。我们进一步就单产品做深度分析，为什么学而思网
校可占据大部分流量？我们认为，学而思网校策略速度快+内容强+品牌力强为主要原因。1）策略
速度快。学而思网校直播课程于 2月 1日抢先开始直播（全行业最早）；2）内容强。课程内容包括
校内课、素养课、大师课、学习指导课和家长课堂。除了全新的 K12名师课之外，大师课有中科院
院士胡文瑞、港珠澳大桥总工程师林鸣等各领域专家大咖齐加入，课程内容成体系，课程设计精
细，吸引了大量用户观看；3）本身品牌力强，也得到的官媒的首推。所以结果上看，学而思绝对
领先。
观看人次上，在单日最高观看累计人次可达 4318万（2月 4日）；流量占比上，虽然流量逐日
下滑，学而思用户观看次数最终稳定在全平台的 60%，依然是免费流量的最大受益者。
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作业帮较猿辅导进入平台较早，人次略微领先。作业帮 2月 5日开始直播，当天抢占了平台
40%的流量。猿辅导在 2月 6日开始直播，迅速对作业帮的流量产生了分流的效应。对比来看，由
于作业帮进入平台较早，且课程难以产生绝对的差异化，因此凭借的先发优势，作业帮流量略微领
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先。进入二月中旬后，作业帮/猿辅导的流量占比稳定在 25%和 10%左右。
综上所述，虽然央视频仅仅是站外流量的一个样本，但因其为官媒，流量范围大，可说明行业
趋势。通过对央视频流量的梳理，可见行业流量迎来了爆发性增长。站外渠道还有学习强国、
IPTV、各视频平台和其他应用程序等多平台分发，我们相信在线教育机构在这些平台上同样在获得
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了巨大的流量支持和关注度。
（二）站内跟踪：各家产品流量暴增，下载量/日活 5-20 倍增长
在跟踪站外流量的同时，我们对站内流量的相关数据进行了紧密跟踪，数据源主要有三个来源
七麦数据的 ios端下载量、易观智库和 QM，通过跟踪数据我们的得出以下结论：
➢下载量：短期 ios端下载量峰值是一月平均下载量的 5-20倍。且下载量集中在 2月 1日-2
月 14日，存在明显的周期性。不同品牌启动时间不同，新东方在宣布免费课后迅速启动，其他机
构更多的在开课前下载量才开始启动。
➢站内活跃用户：易观智库和 QM数据可以相互验证，各家 2月份站内日活较 1月份增长了 5-
8倍，说明免费直播和大规模的营销投入，此次疫情带来了大量站内流量激增。
跟踪 ios下载量数据，数据呈现明显的爆发性、周期性和品牌性。七麦数据数据显示，ios端
下载量自 1月 30日开始井喷，各家机构下载量大幅提升，近期下载量已经逐步回落到常态。从爆
发性来看，以学而思网校为例，1月 1日到 1月 30日的日均下载量 8806，而在 2月 4日下载量快
速达到峰值 179536次，增长了近 20倍，猿辅导/作业帮/高途课堂/有道精品课/新东方在线分别增
长了 21/5/16/11/7倍，同样增长显著。从周期性来看，用户下载行为主要集中在 2月上半月，1
月 30日-2月 14日学而思/猿辅导/作业帮累计下载量达到 130/116/66万，学而思累计下载量已经
接近暑期的正价人次。从品牌性来看，对比各家下载量爆发的启动时间，新东方在 27日宣布提供
免费课后下载量迅速启动，学而思和其他在线机构虽然在 2月前宣布提供免费课，但是下载量在正
式上课前 2月后才开始爆发，充分体现新东方的全国品牌的影响力。
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站内活跃用户数据同样大幅提升。易观智库和 Questmobile的数据相互印证，各家机构在宣布
提供免费课程之后，APP周日均活跃用户大幅提升。根据 QM数据显示，由于免费课程在周内每天
都安排了课程，我们选取周日均活跃用户来观察用户变化，2月份以来周日均活跃用户大幅提升，
学而思网校、作业帮、猿辅导分别为
同时可以观察到市场集中度进一步上升，周活跃用户数学而思网校、作业帮和猿辅导，从一月
初占比 75%提升到了 2月份的 88%，第一梯队市场占有率提升。根据易观智库的数据显示，学而思
网校和猿辅导的日活均值为
倍，者数据相互验证。
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基于站外和站内流量的分析，可以清楚看到在线教育机构在疫情期间享受了巨大的行业流量红
利，站外流量充分发挥了品牌宣传的作用，同期也有大量流量涌入站内渠道。尤其站内，该类免费
课流量的价值非常巨大，虽转化率肯定不如暑期低价班，但此时可观察各家分别如果运营流量、提
高转化，行业整体 CAC有所下降。各家公司人次规模有望依靠这一波极大的流量得到提升。除此之
外，我们认为学而思此次最为受益，因其可获取一批三四线流量，而新东方通过差异化的营销模
式，带来持续性更强的流量。
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（三）学而思课程最为丰富，新东方在线持续性强
课程内容会持续到疫情结束，课程从复习逐渐步入预习阶段。学而思网校于 2月 1日开课，猿
辅导和作业帮 2月 3日开课，新东方在线、高途课堂、网易有道精品课在之后陆续开课。课程内容
均是分年级的全科同步课程，由于短期辅导老师产能难以跟上，新的课程无法提供双师辅导，更多
是知识的单向传递，课程直播持续到疫情结束。学而思的课程进度较快，课程体系较全，预计直播
课第三周完成秋季复习课内容，开始春季预习课程，其他机构进度较慢，课程内容也进行了精简
（见表 5）。
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学而思课程内容更为丰富，结合线下资源提供本地化课程。各家机构提供的课程都为全国性免
费课程，但是提供内容和体系存在明显差异。对比来看，学而思网校的课程内容最丰富。从科目来
看，课程由语数外等主科课程，编程围棋通识等拓展课程，名师大家课和家长课堂构成。从教材版
本来看，学而思网校课程教材版本范围最广，课程初期课程还是全国统一版本。2月 9日开始，多
地学而思培优联合学而思网校推出本地化免费校内直播，2月 14日在原有基础上新增沪教，北
师，苏科，浙教四大课程版本（初中）。而其他机构普遍采取全国统一化课程，无论是从课程类
型，精细化程度，整体弱于学而思网校。
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新东方在线提供春季同步课程，持续时间更长。新东方在线不仅提供了同步免费课程，这类课
程与其他机构一致。而差别最大的是新东方在线同时提供了春季同步课程，课程时间从 2月 15日
至 5月 30日，贯穿整个下学期，课程形式为双师模式，配备辅导老师。这种差异化的竞争策略，
有助于新东方在线在人次上快速起量，暑期人次将充分反映公司产品的竞争力。我们也可以从新东
方在线 APP的下载量得到验证，在 2月 16日下载量迎来新一轮高峰。从七麦数据看，区别于其他
在线教育产品，新东方在线 ios下载量在后期维持在 1w/日以上，高于前期水平，不降反升。
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综上，通过多维度的数据显示在线教育迎来了一次巨大的流量爆发，而且也有大量流量转化到
了站内，后期关注的核心在于在线机构能否将此次用户进行有效转化。我们预计在线机构春暑招生
将得到大幅提升，而暑期的用户留存情况将更加反映在线大班商业模式的竞争力，我们会持续跟踪
各家正价人次的变化。
二、800 份调研样本，市场反馈超预期
为了对 K12在线大班产品的现有竞争力以及行业前景做出全面和专业的研判，感知公众对于
“在线辅导”模式的认可程度，我们开展了针对性的问卷调研（调查问卷内容见附录）。经过调
研，我们搜集到来自于全国各类城市的 800份样本，通过对该样本数据、用户画像等多维度分析，
我们得出以下核心结论：
1.免费课渗透率：免费课渗透率超预期，触及范围极广。在 800份全国样本中 76%的用户体验
过免费课程，在体验过的免费课的用户总 44%为完全没有教培经验的用户，剩下 56%的用户有过线
上付费课（春节前报名过线上双师大班课程的用户）和线下培训的经验。而根据 CNNIC，2019年 6
月的数据，在线教育渗透率为 %。而此次样本的渗透率为 76%，行业渗透率大幅提升。
2.用户画像：中小学生为在线核心主力人群、一二/三四线城市对半开。在参与免费课的用户
中以中小学生为主，小学/初中占比分别为 53%和 43%。一二线（北上广深+省会）/三四线城市（地
级市+其他地区）占比分别为 42%/58%，各地区用户都有涉及，全国性接受在线教育。
3.用户体验方面：用户整体满意免费课程，但交互性仍是线上课程核心痛点。参与免费课程的
用户整体体验较好，正面/中性/负面评价占比分别达 68%/22%/10%，有过线下课程经验或者线上付
费课程的用户负面评价占比会略有提升（高 2%）。进一步从课程内容（课程系统性|讲解细致性）、
课程交互性（互动性|专注性）、课程服务（配套服务|课程系统）三个维度进行细分，无论是整体
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样本，还是分样本是都可以看到交互性和配套服务的负面评价有所上升。
4.品牌选择和渠道选择：学而思用户最多（占比高达 75%），站内渠道为主。在参与免费课程
的用户中，学而思/猿辅导/作业帮/新东方/高途学堂/网易有道占比分别为
75%/15%/16%/7%/6%3%，参与学而思课程的用户最多。从渠道来看，观看课程以站内为主（站内/站
外/其他:71%/8%/21%），学而思客户端和 APP是主要观看渠道，有过教培经验（参与过线上付费课
程和线下培训）学生更多使用站内工具，无教培经验的用户学习强国和央视频站外渠道占有率会上
升。
综上，调查问卷从用户侧进一步加深了我们对行业的理解，免费课程大幅提升了线上课程的渗
透率，课程触及了大量完全无教培经历的新用户。在用户体验上，在线课程整体令人满意，但是在
交互性上负面评价占比提升，而且线下用户负面评价更多，一定程度上说明当前交互性仍是在线产
品痛点，而且线下核心用户对产品互动性要求更高，线上产品不能完全满足诉求。行业中，学而思
最为受益，而且大量用户使用的是站内渠道。
（一）渗透率：课程触及到大量新客户，线下核心用户同样参与
免费课程渗透率较高，提升新用户对 K12在线教育模式认知。在所搜集到的 800份问卷中，共
有 606人在本次疫情期间参加了免费直播课活动，占比 76%，说明本次免费课活动渗透率高。此
外，在参加免费课程的 606个用户中，此前没参加过线上付费课或线下辅导班的全新用户（没有教
培经验的用户）达到 264人，占比 44%，而在此前报读过线上付费课或线下辅导班的用户（有过教
培经验的用户）则占比 56%，这反映出本次免费直播课有着不错的触新率，能够吸引到不少此前从
未体验过教培产品的新用户。此外，在参加免费课课程的用户中，有 45%的人此前参加过线下课
程，这说明本次课程也吸引了部分线下核心用户的参与。因此，本次各机构所开展的免费课活动提
升用户的覆盖面，推动 K12在线教学模式进一步推广和普及。
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（二）用户画像：免费课用户以中小学为主，城市分布均匀
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用户年龄段分布以中小学学生为主，偏向低龄化。在所有免费课用户中，小学阶段用户占比
55%，中学阶段用户占比 43%，高中阶段用户占比 2%，用户年龄段集中分布于中小学。其中，一年
级、二年级、三年级的用户占比位列前三，各占 13%，8%和 11%，合计占总免费课人次的 32%。可
以看出，本次免费课课程用户在年龄段分布上呈现出明显的低龄化特征。
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用户地域分布整体较为均匀，各线城市均有用户参与。在所有免费课用户中，42%的用户来自
于一二线城市，58%的用户则来自三四五线城市，整体分布较为均匀。若细分一些来看，31%的用户
是来自一线城市（北上广深），11%的用户来自二线城市（省会城市），27%的用户来自三四线城市
（地级市），剩余的 31%用户则来自于其他四五城市，各个地区的用户都有所涉及，分布曲线较为
平滑，城市分布较为均衡。
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（三）用户体验：课程整体体验较好，交互性是痛点，线下用户负面评价占比提升
课程体验总体好于预期，老用户负面评价占比略有提升。根据所获取的问卷信息，我们从课程
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内容（课程系统性|讲解细致性）、课程交互性（互动性|专注性）、课程服务（配套服务|课程系
统）三个维度，针对于免费课程的用户体验进行分析。从整体平均值来看，正面评价占比 68%，中
性评价占比 22%，负面评价占比 10%，表明用户整体上对本于次免费课程的体验和感受整体偏好。
细分来看，在有过线上课以及线下课经验用户（老用户）对于本次免费课程的评价中，其负面评价
占比为 11%和 11%，高于没有线上课、线下课经验用户（新用户）的 9%和 9%，表明这一类用户对课
程产品要求较高。验证我们之前在前期在线教育系列报告中的观点，教育人群可分层化、市场很
大，不同产品可满足不同人群需求，渗透率都有非常大提升空间。
课程交互性仍是 K12线上模式痛点。我们分析了不同类型用户对于本次免费课程不同方面的评
价，发现不论什么类型的用户，他们在交互性（互动性、专注性）方面的反馈都相对其他方面更偏
向负面。这说明，K12线上模式中，由于师生无法面对面接触，老师无法有效地对学生进行监督和
引导，导致师生的互动性与学生专注性有所缺乏，这也是 K12在线教育模式相比于线下模式的主要
劣势之一。后期各家公司若能在互动性上实现突破，在行业中将处于领先地位。
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（四）品牌选择：学而思网校最为受益，成功触及下沉市场
学而思网校用户最多，流量占比最大。从体验人数上看，在参与了免费直播课的 606人中，参
加了学而思的免费直播课程的用户占比 75%，而作业帮和猿辅导的免费课参课人数分别占比 16%和
15%，新东方、高途和有道分别占比 7%，6%和 3%，其他机构占比 24%，这说明学而思所开设的免费
课总体上最受用户欢迎。如果考虑地域分布，可以看到学而思在一二线占比略有降低，作业帮和猿
辅导在三四线占比反向提升，这与此前行业报告中提到的学而思在一二线认可度更高，而猿辅导和
作业帮在三四线认可度相对提升的结论相一致。但从样本分布来看，学而思依然占比达 70%，学而
思通过此次免费课有效触及了三四线市场。
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站内流量相比站外占比更大，与 APP下载量大幅提升向印证。从用户最常使用的收看免费课的
渠道来看，学而思系平台的用户占 65%，作业帮和猿辅导 App的用户占 4%和 2%，站内渠道合计占
比 71%；官媒方面，学习强国、央视视频分别占比 6%和 2%，站外渠道合计占比 8%；而 IPTV，网页
端等其他渠道流量合计占比 21%。这说明更多用户在了解到免费课程之后，往往还是选择站内观
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看，这与前面看到的各家 APP下载量大幅上升相印证。
相比有教培经验的用户，新用户站外观看占比略有提升。在参加过学而思直播课的 452名用户
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中，此前从未参加过线下课程或线上课程的用户有 181名，占比 40%，此前参加过线下课程或线上
课程老用户有 271名，占比 60%。其中，没有教培经验的用户中，使用学而思系平台作为收看渠道
的用户占比 81%，低于有过教培经验用户的 86%。同时，使用学习强国和央视频作为收看渠道的人
占比 7%和 3%，高于有过教培经验用户的 3%和 1%。因此在参加过学而思免费课的用户中，这两类用
户都以站内为主，但新用户站外流量略有提升，可以认为站外流量的确是触达新用户的有效途径。
总的来看，基于上述调查问卷的结果分析，主要结论符合我们前期的判断，以及大幅加快了我
们对行业的判断。免费课程的确扩大了在线教育的用户群，吸引了大量新用户，学而思网校在流量
中最为受益。免费课用户大多对课程整体满意，但是对于交互性负面评价有所提升，后期若如果机
构能够在互动性找到解决方案，有望打破当前行业格局。
三、线下跟踪：转型线上，提供免费课程与线上竞争
接下来，我们进一步对线下机构的应对进行了跟踪，面对线上机构免费课的强势竞争，在寒假
班线下机构仓促应对，大中型机构基本实现了学员线下转线上。而在春季课上，线下机构同样开始
推出免费课课程，通过本地化特征与线上机构竞争。
（一）疫情期间，加速线下机构线上化，OMO 加速
各家机构及时应对疫情变化，迅速完成线上化。线上转型强调“三原”原则，即原课程内容，
原授课老师，原上课时间，从而保证用户留存率。技术平台主要依托自有平台和第三方为主。新东
方、好未来等大型机构都使用了自有直播平台，而其他中型机构普遍利用 ClassIn的在线小班系
统。各家机构中，处理方式最有特点的是立思辰，立思辰将所有寒假班转为了线上大班的模式，课
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程由 S级老师授课，课后辅导主要由原线下小班的老师和班主任负责。
为实现更好的客户留存，寒假课程普遍降价。除新东方、立思辰明确表示线上与线下价格保持
不变外，其他教培机构以折扣、补差价、赠送等方式回馈线下在册用户。好未来优惠至“在线大
班”价格，杰睿教育以 3折力度远超其他家，佳一教育和朴新教育近 5折，思考乐教育为 7折。
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（二）春季课程价格与线下一致，推出免费课程应对线上竞争
春季班延续线上模式，价格普遍与原价一致。在授课模式上，紧随寒假班的陆续结课，各机构
开始着手春季班开课以及招生工作。春季班将于 2月底～3月初开课，授课形式目前仍在线上，等
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待疫情结束后线下课程才会恢复。在课程价格上，无论是全国化机构学而思和新东方，还是地方龙
头卓越思考乐，课程价格原则上保持线上下价格不变，分地区政策略有不同，大体为赠送课程或小
幅度返现。
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应对线上免费课浪潮，线下机构提供线上免费本地化课程。疫情爆发，线上机构反应最为迅
速，于 1月下旬陆续推出各类型免费课、公开课，并借助互联网平台进行推广。线下机构则略显迟
缓，近期推出区域免费课程，主打本地化，温故为主。各家机构于 2月 10日前后逐步推出线上免
费课。
⚫新东方优能中学在集团和地方都提供了免费课资源。新东方于 2月 6日推出匹配全国版本，
由清北等国内外名校毕业教师授课，面向全国中小学生的全学科在线课程（含家庭教育、心理
课），2月 10日开课至疫情结束。北京、上海、杭州地区新东方，于 2月上旬推出面向当地初高中
学生全科校内同步课，基于本地课程设计，2月中旬开课至 3月初。
⚫学而思培优则联合学而思网校共同推出本地化课程。学而思培优于 2月 7日起分城市推出免
费校内同步在线直播课程，由当地教师授课，以帮助学生巩固去年秋季校内重难点，根据当地校内
进度编写讲义，截至 2月 14日已有 64个城市公布本地化课程安排，2月 10日起开课至 2月底。
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从各家应对措施，最终落脚到对经营财务的影响。我们认为受到疫情影响，线下机构收入和利
润增速都将放缓，后期影响将在秋季逐步消除。在收入端，Q1期间各家机构相对仓促转为线上，
存在 10%以内的退费，会对学生人次增速产生负面影响。而寒假课转线上后大多进行了降价以保留
存。
Q2进入春季，课程价格没有变化，价格高于线上双师大班，预计 Q2人次难以快速复苏。在成
本端，租金为固定成本，线上化后机构要承担流量的变动成本，提供免费课程也增加了教师成本和
营销费用，预计线下机构毛利率和净利润会有所下行。综上，在疫情的负面影响下，20上半年收
入利润增速将放缓，秋季将逐步步入正轨。
四、政策跟踪：开学时间延迟，官方资源逐步上线
最后我们补充了政策相关的跟踪，整体来看，校内复课时间延迟超出我们的预期，从现在来看
已经推迟到了三月以后，后续复课时间仍不确定。同时公立学校也开始通过线上模式进行授课，但
是时间要求每日不超过两个小时。因此我们认为，正常开学的推迟，进一步延长了在线教育发展的
窗口红利期。
开学时间推迟，暑假时间缩短，对线下培训机构影响持续到暑期。全国除湖北地区新增病例进
入下降甬道，各地区教育主管部门在开学时间仍未确定，大部分省份开学推迟到 3月 1日以后。多
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个省份已经明确表示，因延迟开学耽误的教学时间，可通过周末（周六或周日）1天时间调课、压
缩暑期假期等方式补偿。对线下教培机构影响较为显著，当前各家线下培训机构春季课程开课时间
向后推迟，我们认为开课形式依然以线上课程为主，家长对疫情担忧的短期难以消除。而由于暑假
的缩短，预计今年暑期线下培训机构的课时将有所减少，对线下机构的负面影响在秋季将逐步消
除。
公立教育资源逐步开放，定位更多为课内辅助。从 2月 17日起，国家和地方教育主管机构逐
步开放公立学校教育资源，资源形式主要包括电子版教材资源平台、国家和地区课程资源平台、电
视台课程点播。从教育部门的要求来看，延期开学期间不上新课，不得要求学生每天上网打卡，课
程学习更加强调学生的自主性，课程内容以复习巩固、素质教育为主。从上课时长来看，各地普遍
要求一天内上课时间不超过两个小时，以避免增加学生的学习负担。（各地线上安排见表 10）
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近期有个别地区的校外培训机构在线下组织所谓的补习班、冲刺班，有的培训机构打着“响应
教育部号召”的旗号向幼儿园推广付费超纲网课，已被当地教育部门依法取缔查处。这些校外培训
机构的做法是极端错误的，当地教育部门的行动是极其果断和正确的。疫情期间，严禁开展任何形
式的线下培训，不得举办任何形式的聚集性培训活动。线上培训也要严格按照有关规定规范开展，
不得违规组织开展超前超限超纲在线教学。对顶风作案者，将给予最严厉的惩处。
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第五节 2019-2020 年我国 K12 在线教育行业竞争格局分析
一、竞争格局：整体仍分散，但头部逐步集中，长线或趋于哑铃型结构
K12培训行业由于进入门槛相对不高，行业整体仍相对分散。由于 K12课外辅导市场进入门槛
低，中小学生的人数庞大，分布广泛，不同省市选拔性考试课标、命题、教材、师资差异显著，我
国 K12课外辅导市场高度分散。早期参考艾瑞数据的统计，2009年课外辅导行业排名前十的公司
没有一家营收超过整个课外辅导市场总营收的 1%。学大教育和学而思 2009年的营收占整个行业市
场份额 %、%，非常低。经过近些年的发展，2018年，行业 TOP2好未来+新东方的合计市
场份额也不到 5%。同时，从部分上市的相关 K12培训机构来看，前 10强估算市场份额也仅不到
8%，行业整体仍然呈现较为分散的竞争格局。
目前初步形成头部相对集中，区域龙头分化格局。由于 K12教育的重要性，父母在给子女选择
K12课外辅导机构时首先注意学校的品牌、师资情况、学科的丰富性，同时，考虑 K12培训需要高
频参与，具体地理位置和价格也非常关键。因此品牌优势突出、口碑较好的 K12课外辅导机构影响
力也将日渐突出。并且，由于 K12校外辅导本身时间就非常有限，且更换成本很高，因此在培训质
量相对良好的情况下一般黏性极高。与此同时，随着好未来、新东方等龙头近几年的快速扩张，目
前行业整体 TOP2地位相对稳定，而各区域因为历史发展也产生了部分区域性的龙头，通过差异化
服务，依托区域品牌优势，也积极夯实本区域基础并周边辐射扩张，并积极寻求上市或资金支持，
以相对保持自身的竞争地位。总体而言，目前国内 K12培训行业初步形成：TOP2龙头相对稳定，
区域龙头相对分化，积极逐鹿的市场格局。
2018年以来行业监管趋严下，有助于龙头持续集中。结合前文分析，2018年以来 K12培训进
入最严监管期，由于资质、场地、师资等硬性要求，尤其办学许可审批难度明显提升，部分中小机
构相对明显承压（不仅没有进一步拓展空间，甚至原有门店的资质问题也可能导致关店）。与此同
时，宏观经济相对承压下，有的机构本身资金链也出现了一些问题，招生和营销推广、人工成本费
用等的上涨挤压生存空间，又缺乏优质的品牌课程体系支撑，更缺乏有效的资金技术投入系统资
源，线上布局欠佳，部分培训机构甚至直接倒闭或跑路，家长和学生更加倾向于品牌龙头，因此有
助于行业集中度的持续提升。与此同时，同样参考前文分析，双师模式下，一线龙头可以加速三四
线扩张，而部分区域代表龙头也可以通过部分名师和过往口碑服务积累扩大自身在当地的影响力，
对其他缺乏系统课程等的培训机构产生了更大的挤压效应。综合来看，我们认为后续 K12培训市场
集中度还有较大提升空间。其中越是排名前列的龙头，品牌优势、课程体系、师资、综合平台课程
优势会更加显著。
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长期来看，我们倾向于认为国内 K12培训机构可能呈现偏哑铃型结构。在强者越强的同时，考
虑行业进入门槛较低，部分教师因个人因素形成的类似工作室模式依托一定口碑小规模支撑，也可
能长期广泛存在。换言之，我们倾向于认为未来 K12培训机构的结构更可能倾向于哑铃型结构，即
大的越来越强走向集中，而中小型的会相对挤压，要么积极上市或争取资本支持下区域巩固扩张，
要么干脆分化其中优秀教师走向类似个人工作室等小微模式，未来可能两极分化更加显著。
二、K12 培训产业链分析：关注上游内容技术支持及中下游推广
从产业链来看，传统 K12培训机构上游主要包括经营场所提供商、教师资源、技术支持及其他
教具支持等，主要系场地、师资和技术支持，中游主要系培训机构自身课程体系和运营管理体系
等，下游即学生（家长付费）或学校等渠道。
但从在线 K12培训的角度，其产业链则更加多元化。上游除了教师资源外，核心在于技术支持
（网络、云服务和系统开发等）等，包括各类教学或学生工具开发，各类管理平台搭建，直播网络
搭建等；中游以培训机构为主体，主要包括课程内容体系搭建、服务支持及管理运营等，下游主要
包括渠道和用户，其中渠道推广包括线上（自媒体、直播、传统 BAT流量等）以及线下（纸媒、学
校）等渠道，用户包括终端消费者学生或者一些 2B业务针对部分学校等。
上游技术支持可形成一定壁垒，进一步拉开龙头与中小培训机构之间的差距。由于技术投入涉
及到各类云服务、系统开发、平台搭建等，需要相对不低的技术投入，尤其如果需要定制自身一体
化的网络系统，并提供足够直播带宽等支持，对资金等投入都有一定要求，从而形成一定资金和技
术壁垒，并存在一定的先发优势。
下游渠道推广成本高昂影响在线 K12培训行业短期盈利。从下游渠道推广角度，目前在线 K12
培训过去两年面临的最大问题在于获客成本的较高。结合知贝财经、Donews等媒体报道，2019年
10月，跟谁学创始人兼 CEO分析，行业投资人的经典算法是，一个 K12大班课 50元入口班，大概
一个获客成本是 500到 600元，行业平均转化率大概率会落在 25%，这意味着一个正价课学生，获
客成本大概率是 2000到 3000元之间。2019年暑期，学而思网校、作业帮、猿辅导等为吸引学
生，投放了大量的特价课及相关营销费用等。在这种情况下，我们也看到学而思、作业帮、猿辅导
和跟谁学等 2019年的销售费用率等明显较高，从而导致其当期盈利承压。
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三、K12 在线培训广泛兴起，本轮疫情有望带来行业全新变局
2016年，“加快推进教育信息化”和“优质教育资源共享”成为 K12领域的政策重点。结合
前文，K12培训龙头快速扩张中师资等限制，也开始加大线上布局。
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鉴于此，K12在线培训也开始较快兴起，逐步成为在线培训中的重要构成，渗透率不断提升。
结合艾媒咨询等 2019年预计，2020年中国 K12在线教育用户规模有望突破 3000万人，渗透率达
到 19%。
在线 K12培训群雄逐鹿。近几年，随着 K12培训在线的兴起，一方面传统 K12培训龙头纷纷开
始线上布局，另一方面部分专注线上 K12培训的龙头也兴起。
具体来看，如上表，新东方优能中学主要以集团在线教育平台——新东方在线（原新东方网）
的形式实现布局（2016年 7月挂牌新三板，2019年 3月港股上市），专注于 K12在线教育业务，将
新东方的 K12业务在三四线城市以虚拟课堂的方式做进一步拓展。好未来一直以来都积极重视线上
布局，2003年就尝试奥数网，2009年推出学而思网校，结合前文近几年持续加大学而思网校投放
等。与此同时，少儿英语方面的 VIPKID（外教一对一），学科辅导类猿辅导、掌门一对一，作业辅
导作业帮，题库整合猿题库等等，纷纷快速崛起。
国际对标：美国在线 K12主要包括 2C和 2B多种盈利模式。美国基础教育受政府扶持力度比较
大，2009年“全美义务教育新标准”正式发布并与全美 46个州推行，使得“混合式教学”得到了
推广。混合式教学包括以传统课堂教学为向导，并运用了多种技术表现手段（例如计算机设备、多
媒体工具、电子课本和网上教学计划等）。美国 K12学生上在线课程的人数从 2000年的 万增加
至 2011年的 400万。目前，美国 K12在线教育的营利模式主要包括：广告和平台流量营利、教学
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营利和运营外包服务营利。其最大的在线 K12教育机构之一 K12国际教育主要以 2B业务为主，通
过不断收购整合扩张做大的做强。
本轮疫情助力在线 K12培训渗透率显著快速提升，有望带来行业成长新变局。受本次新冠疫情
影响，国内众多 K12培训机构线下业务均处于停滞状态。为了保证课程业务的接续开展，基本都需
要转向线上课程。学而思网校、猿辅导、作业帮、跟谁学、松鼠 AI、选师无忧、立思辰（中文未
来）、高思、昂立教育、思考乐教育等公司相继出台针对疫情的教学解决方案，基本上一是部分提
供免费课程（针对湖北地区或者其他获取新客户），二是原有付费线下小班课程转线上，通过一些
服务升级或折扣方式实现。毕竟，在目前疫情背景下，无论消费者此前对在线培训态度如何，但在
无法线下课程情况下，基本上都会同意转线上，因此本次疫情对于 K12培训机构具有重要意义。在
线 K12培训龙头基本在极短的时间内以远低于此前的获客成本获得了大量的有效用户，在线 K12培
训渗透率短期迅速上升。
并且，在本轮疫情带来的线上转化过程中，由于此前技术储备的差异，龙头与中小 K12培训机
构的差距进一步拉开。结合此前分析，在线 K12培训布局需要相应的技术投入，中小机构本身在这
方面配套不足，难以支撑短期内全面的线上转化（带宽体验各种技术支持等）。同时，K12培训龙
头通过其名师和技术支撑辐射，可以相对打破地理位置等约束，在一定程度上转化上述中小培训机
构客源（此前有的中小培训机构主要依托地理位置等优势获客）。在这种情况下，K12培训龙头与
中小培训机构之间，甚至 K12培训一线与二线龙头之间的差距都将进一步拉开（名师储备和技术手
段差异），从而有助于未来行业集中度的进一步提升。
当然，从本次疫情之后，如何成功有效转化和挽留这些客户成为 K12培训机构的重中之重，我
们倾向于认为有较好师资和内容资源支持、小班服务和维系支持及有效的系统支持的 K12培训龙头
在这个过程中更容易胜出。在这种情况下，我们建议持续关注学而思（网校）、新东方在线等一线
龙头的发展战略外，同时可重点关注网易有道（提供在线精品课程等）、立思辰（诸葛学堂）等新
兴龙头在在线培训领域的趋势。
四、在线教育信息化龙头：产业链上游，疫情下有望迎来新的成长机遇
在线教育信息化龙头作为 K12培训产业链的龙头，如前文所述，主要提供教育技术与平台支
持。结合此前提及 2月 12日教育部发布的《关于中小学延期开学期间“停课不停学”有关工作安
排的通知》，其中对“停课不停学”工作提出明确意见，并将开通国家中小学网络云平台和中国教
育电视台空中课堂，提供优质教学资源。
具体来看，结合上证报报道，上述平台资源包括防疫知识、红色教育资源、专题教育资源，以
及从小学至普通高中的主要学科课程资源，课程时间一般在 20分钟左右。国家中小学网络云平台
（网址：，由天喻信息提供）自 2月 17日起开通。同时，中国教育电视台 4频道通
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过直播卫星户户通平台向全国用户传输有关课程，覆盖偏远农村网络信号弱或有线电视未通达地
区。为丰富学习资源，还组织部分省级教育部门及中小学免费向全国开放网络学习平台或网校。
从各省市来看，目前各地一是通过广播电视、网络平台等直接开展针对性符合其教学进度的在
线教学活动（录播课等为主），二是与部分第三方机构合作开展相关教学等（录播+直播等），如拓
维信息等综合在线教育系统服务商等。这不仅将短期阶段强化了对教育信息化企业的相关需求，且
中长线让教育局等相关部门认识到相关信息化投入的必要性，有助于其后续成长，其中优秀的企业
凭借技术优势等还有望迎风而上，不断提升行业集中度水平。
除了提供教育信息化基础技术服务的跨领域科技龙头外，立足于教育垂直领域的信息化龙头也
值得重点关注。
第六节 2020-2025 年我国 K12 在线教育行业发展前景及趋势预测
一、空间广阔，刚需支撑，低线渗透线上联动加速龙头成长
K12培训客群基础广阔。随着人口出生率的变化，国内 K12教育阶段人群这几年相对稳定，但
绝对量来看规模庞大。据《2018年全国教育事业发展统计公报》，2018年国内普通小学、普通初
中、普通高中各 、、亿人，合计达到 亿人，K12培训的客群基础非常可观。并
且，从小学生人数和幼儿园在园/入园人数来看，未来上述客群规模在较长时间预计仍将持续。
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选拔考试+升学压力下，K12培训需求日益刚需。虽然随着国内近十年高考扩张，国内高考整
体录取率持续上升，2018年已经达到 80%左右，但其中，本科录取率并不高，仅 40%左右，一本录
取率仅 13%，而 985高校录取仅低个位数。同时参考艾瑞等报告及广东、上海、湖南等多地报道，
我国初中升普通高中（不含职高）的毛入学率大致在 50-60%左右。换言之，初中毕业生仅 20-30%
可以本科就读，明显低于发达国家水平，也侧面体现国内升学压力。并且，从我国实际来看，至少
可以预见的将来，高考选拔性考试的格局很难改变。而选拔性考试千军万马过独木桥背景下，必然
强化学生之间的竞争和培优需求。
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在选拔考试导向催生的竞争压力下，由于个体差异，加之国人重教传统，且普通公立教育难以
完全满足学生个性化的学习需求，从而给 K12培训广阔的土壤。并且，以东亚区域类似高考模式
下，对比我国 K12培训与其他区域 K12培训的渗透率水平，可见我国 K12培训的渗透率水平还是持
续提升空间
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高考 2020年最新改革导向下其重要性日益凸显。最新 2020年高考改革，取消自主招生改为强
基计划，强调对基础学科的重视，且高考成绩在强基计划中占比不低于 85%；同时，从各省近两年
的高考改革，基本都强化了语数外学科占比。总体来看，最新高考改革导向下高考成绩的重要性其
实更加凸显。
K12培训参培率区域分化，依托双师课堂等线上联动工具，国内三四五线城市下沉仍有较大提
升空间。如下图所示，国内参培率区域分化较大，东北部最高，整体 60%+，东部、中部、西部在
31-38%，仍有较大提升空间。与此同时，参培率城乡分化显著，城市参培率在 45%，农村仅 22%
等。与此同时，从下图可看出，国内三线及以下城市学生人数庞大，占国内中小学生总人数的近 8
成。此前，受制于优秀师资资源和三四五线城市零售网点制约，加之 2018-2019年 K12培训行业监
管趋严和网点许可获取难度加大，K12培训龙头低线下沉扩张阶段受制。
但是，本轮疫情后，随着在线 K12培训渗透的提升，一是线上方式提升广大的覆盖面，二是通
过双师课堂等方式，K12培训龙头既可以远程提供名师直播资源，又可通过当地小班服务等方式保
证体验，从而获得较好的客单价和盈利水平，并可据此较快扩张。参考跟谁学，“双师大班课”模
式更好解决了体验效果和规模盈利的平衡，2019年前三季度营收同比增长 449%。结合高思 2018年
发布的《双师课堂行业简报》，其预计在未来 5年内，双师课堂将覆盖全国所有一至六线城市，课
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堂布局将达 50万间，学员数量可达 3000万左右，行业市场年收入将超过 2000亿。未来 OMO将形
成市场主流，终局双师课堂将占据教育行业总量 40%左右，空间广阔。
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刚需属性下预计 K12培训空间广阔，行业稳定增长，周期性不显。综合来看，在高考选拔性考
试的必然演绎下，叠加 K12本身相对刚需属性，K12培训市场空间广阔。虽然目前暂无官方权威统
计数据，但综合搜狐教育、Frost&Sullivan等的统计，2017-2018年国内 K12培训市场规模大致在
5000-6000亿元左右。具体来看，参考 Frost&Sullivan的报告数据，2013-2018年，中国 K12培训
市场同比增速基本在 11-14%左右。并且，K12培训行业增速近几年一直相对稳定，刚需属性下受经
济周期影响较小。我们认为，在日益凸显的升学焦虑和求职就业倒逼的升优质大学压力下，加之群
体竞相效应，K12培训刚需属性凸显，叠加渗透率的略有提升和稳定广阔的客群基础，我们未来预
计未来 3-5年行业规模仍有望继续保持 10%左右的增长，整体有望弱周期稳定增长。
疫情加速线上渗透，预计 K12培训行业龙头依托线上和低线渗透，有望领涨行业，市场集中度
有望持续提升。我们整体看好国内 TOP2龙头成长，兼顾部分特色化龙头。一方面，一线龙头如
TOP2好未来（包括学而思网校）、新东方（新东方在线）等有望继续强者恒强，另一方面，部分专
注某特定区域/赛道的龙头，如立思辰（中文未来）专精语文赛道做深做透特色鲜明，积极线上线
下扩张（包括线下 1+3模式直营加盟扩张），名师资源和有效课程体系有望支撑其快速成长，同时
部分区域龙头如科斯伍德、昂立教育、卓越教育、思考乐教育等龙头如果能依托资本支持和有效的
战术加强线上线下扩张，也有望获得较快成长。
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二、投资建议：C 端逻辑流量加速，头部更加突出
延续我们在《5G风起，在线教育正当时——在线教育深度系列二》深度报告的逻辑，此次深
度报告，我们进一步对 C端教培教培机构进行跟踪，更加确信了我们的前述结论。通过站内、站外
等多渠道的流量数据可以看到，此次疫情事件实实在在催化了在线教育行业发发展。以往线下大部
分用户是完全不考虑线上教育的，或者有部分家长感兴趣但对机构专业度处于犹豫期，经过此次多
方加持（政府、学校等），更容易接受在线教育。长期来看，基于上述分析，我们建议市场重点关
注线上线下优质 K12课外辅导企业：
➢对线上企业，看好通过优质内容和技术研发结合的企业，拥有自家 2C流量将其转化为收
入。此次事件其实对行业整体是利好，无论头部 or中小机构，只要目前可把内容免费化即可拉来
免费流量，后期转化后带来业绩弹性。建议关注好未来(，未评级)、新东方在线(01797，买
入)、以及产业里头部的猿辅导、作业帮。尤其好未来，因通过线上流量调研及全国近千份样本调
研，学而思网校的表现都极为突出。
➢对于线下培训，此次事件对线下培训的影响，传统中小机构难度较大，可能加速中小教培机
构出清，同时线下机构依托自身技术优势，加速 OMO进程，后续集中度有望进一步上升。建议关注
行业龙头和区域龙头相关公司，新东方(，未评级)、立思辰(300010，未评级)、好未来
(，未评级)、卓越教育集团(03978，未评级)等全国和地区龙头公司。
三、风险提示
➢低价班转化率不及预期
由于疫情期间线上课程为免费课程，存在用户后续付费意愿不强的可能，后期业绩弹性需要有
一定的低价转化为正价长期客户。若转化率低于预期，在线大班业绩弹性将难以得到兑现。
➢市场格局演变不及预期
在 4G向 5G切换的时期下，网络技术依然在不断更新迭代，后续市场可能出现新进入者影响市
场格局。同时由于在线大班模式壁垒较低，存在新进入者的可能，获客成本可能会进一步提升，影
响上市公司业绩兑现。
➢样本数据存在偏差
样本数据为手工分发，受到样本数量的限制，样本可能会出现选择性偏差，影响报告结论。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
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种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
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所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
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的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第二节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
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一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
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使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第三节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。a
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
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一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。最佳市场进人策略进
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。宝
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
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最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。，
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。几
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。匆
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
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心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第四节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
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战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
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优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
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区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有
的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 2020-2025 年中国 K12 在线教育企业新市场开拓策略探
讨与建议
第一节 K12 在线教育企业新市场开拓策略
一、选择合适的时机
每一种产品推出市场，都有一个进入市场的时机选择问题，这就是“天时地利人和”中的“天
时”问题。
假如产品太超前，需要要花很多时间和精力去培育这个市场，企业很可能等不到市场起来的那
一天。尽管市场未来的发展前景，但在市场还没有形成之前，或者甚至还没有这个市场的时候，不
能贸然进入，俗话说“水清则无鱼”，如果没有鱼，你何必下池塘去抓呢？你首先把池塘的水搅混
了，才可能有鱼，特别是高科技产品，尽管政府鼓励，尽管有优惠政策，但科技成果需要产业化过
程，需要培育其消费市场，特别需要解决产品的性价比问题，这需要时间，这需要等待，往往你等
不到那一天，钱财已花光，雄心已磨钝，这就是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，你成为别
人冲向市场前方的人肉桥。
另外一种情况，是市场已经相当成熟，竞争十分激烈。此时进入，很只能维持收支平衡，没有
钱赚（其中劳动力成本提升也是一个重要因素），原来的高科技行业变成一个传统行业，毛利率少
得可怜，这是另外一个极端的情况，这个行业如果不是一个夕阳行业，也是一个十分成熟的行业，
进入门槛很低，在这个时候选择进入这类行业，必然面临激烈的竞争情况，而且这个市场早已被人
家瓜分完毕，你要去抢这个市场只能降低成本或降低利润。
进入市场的时机把握，最理想的情况是在你准备进入市场的那个细分市场正在快速形成，但还
没有完全形成，更没有达到成熟的程度，最明显的例子莫过于朗科科技在 2000年开始生产 U盘，
那个时候电脑已经普及，市场对移动存储有明显需求，所以朗科产品一炮打响，当市场还没有形成
时，尽管你进入市场没有碰到竞争，这不是好事情，反而市场风险很大，因为你不清楚消费者是否
马上接受你的产品，也不清楚何时才能接受你的产品，当市场完全成熟时，则完全没有利润可图。
如何把握市场进入时机，这就需要对细分市场的详细分析，需要时时刻刻跟踪市场的变化和消
费者观念的转变，及时把握市场和技术发展前景，耐心等待市场的逐步形成，做好进入准备，但不
轻易进场。也有些人认为什么时候都应该冲在前面，他们愿意冒大风险，争取高回报，但是有些事
情你不必要去冒大风险，仍然可以获得较高回报，何乐不为呢？所以喝不到第一碗汤，但要争取喝
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到第二碗或第三碗汤，切不能等到喝最后一碗汤。
二、选准合适的模式
发展模式与发展目标都是企业发展战略的重要组成部分，企业要依据自身特有的资源与能力选
择发展模式。
最佳的战略是能够利用组织的优势去捕捉环境中的机会。企业在市场竞争中一定要有效地发挥
自己的比较优势，要在发展战略中充分体现自己的比较优势，就是要依据自身特有的资源与能力来
选择战略发展模式，反过来，企业自身特有的资源与能力也极大地影响了发展模式的选择。资源基
础论者强调要素市场的不完全性，把企业自身的资源看作是企业竞争优势的基础，认为企业竞争优
势来源于他所拥有的一组资源基础上，这些资源不仅包括有形资源如机器设备、生产厂房、人员、
资金等，也包括无形资源如专利、商标以及企业的商誉等。战略的核心是如何有效地保护和利用这
些资源，不断地培养、维持自己的独特资源，保持竞争优势的持久性。核心能力学派认为竞争优势
的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉，只有具备价值的、异质的、不
可模仿、不可替代的核心能力，企业才能迅速适应市场变化，获得和保持持续的竞争优势。
企业在不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的。企业核心竞争力建立
在资源和能力的差异性基础之上。成功的战略发展模式，就是要挖掘出企业基于自身特定的资源与
能力所形成的独有的竞争优势。然而，在一定时期特定企业所拥有的资源与能力总是有限的，而且
各种资源与能力在企业内部的分布也是不均匀的，每个阶段对企业的贡献作用当然也是不一样的。
所以，企业如何在变化多端的内外部环境下，于纷繁复杂的发展模式中寻找到一条适合自己要走的
路，不是件简单的事。这就要求，在外部环境给定的情况下，必须本着实事求是的态度，以战略目
标为导向，认真甄别并紧紧依靠企业内部各种资源与能力条件，科学合理地制定符合企业自身特点
的战略发展模式。而那些脱离企业自身现实条件的战略筹划，尽管愿望是多么的美好，其结局注定
难以摆脱失败的命运。
实证表明只有脚踏实地选准发展模式，才有可能加快实现企业的战略发展目标
生动的市场实践表明，只有脚踏实地，充分发挥企业自己拥有的资源与能力之优势，选择契合
企业阶段性特点的战略发展模式，大胆捕捉市场机会，才有可能摆脱困境，重焕生机，成功实现转
型升级的战略目标，做大做强企业。
三、选择特定的产品
产品与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、
具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关
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系企业的胜败兴衰和生死存亡。
而产品竞争战略是指产品生产（经营）企业在激烈的市场竞争中，发挥自身优势，克服劣势，
适应产品竞争环境的变化，确定正确的经营指导思想，制定企业的产品经营战略目标，选择达到目
标的最佳手段和途径，以达到行为和经济效益的最优化。
四、产品定位与其选择渠道
目前，在国内市场上的高端，几乎是国外大公司一统天下，而国内企业由于在产品研发、品牌
建设、营销理念等方面存在明显的欠缺，所以只能在中低端市场从事竞争，如想进入高端市场，还
存在相当的难度和面临巨大的挑战。
在国内市场上，各企业的营销渠道主要有三种：
一是以代理制为主的中间商主导的区域销售模式。它是目前企业采用的主要营销模式，其业务
流程是企业将产品派送给中间商，即中间商从企业进货，但双方签订一个协议，其中规定在一个区
域企业只允许一家中间商经营，不得有第二家，这就是具有垄断性质的经销商代理制。
二是连锁店经营模式。对于一些实力雄厚的企业，由于其品牌优势明显，企业的资金充裕，因
此它们将其产品以连锁店的形式直接面对客户终端开展营销。这样做的好处就是企业可以有效地控
制这些连锁店，使企业的营销理念及其策略不打折扣地贯彻、执行下去。目前，安利、屈臣氏等企
业多开办连锁店，它们与各地兴起的连锁店和单个经营店铺一起，开辟了营销渠道的另一条路径。
而且它们逐渐向县城和乡镇发展，从而有效地与以超市为代表的综合销售业态开展竞争。
三是网络营销模式。生产企业或者经销商在互联网上开设网店，将自己生产、经销的产品通过
照片或者三维动画等方式传输到网店里面，直接向网民宣传展示，从而进行销售。相比较而言，由
于其直接面向顾客，因此其营销费用相对低廉，所以采取这种方式营销的产品价格相对较低，因而
深受消费者的欢迎，今后这种方式在营销渠道中将逐渐占据越来越重要的地位。弊端是它无法让消
费者直接体验相关产品的使用效果，而且有些网店采取欺骗消费者的方式经营，它们常常推销一些
假冒伪劣或者过期的产品，此举造成消费者的损失。
对于国内众多中小型生产企业来说，由于其品牌影响力较小，资本与技术不雄厚，很多还是采
取追随者中的紧密跟随者战略。对于这样的企业而言，采取以代理制为主的中间商主导的销售模式
比较现实。并且经调查发现，在它们试图进入市场时，大多是首先考虑通过中间商铺设渠道，因而
许多企业都是以此为基准制定它们的营销策略。
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五、进入市场的销售策略
首先，通过明星效应带动企业销售。企业与明星之间的合作具有双重效应——既提升了企业的
形象，又增加了这些明星的收入，这种结果使企业和明星的知名度同时上升。但企业需要谨慎，如
果选择的明星名声太大，有时会产生喧宾夺主的现象——即人们只记住了该明星，而忘记了她所代
理的企业产品；同样，如果明星的名声较小或者名声不佳，则会起不到宣传效果，或者给企业带来
负面影响。因此，把握好尺度是企业选择明星的关键因素之一。
其次，选择有效的分销渠道。企业可以通过代言人提高产品和企业的形象，从而提高产品的销
售量，但具体怎样使其有效落实，则是分销商的任务，因此企业选择有效的经销商十分关键。在一
般情况下，企业一般选择代理制的分销渠道，所谓代理制，就是代理商在某一市场区域负责生产性
企业的产品，不允许其他人在本市场销售该企业的产品，但这个代理商必须完成企业制定的销售
额，否则，厂家则会取消他们的代理资格。在业务流程上，代理商购买厂家的一部分货品，如果他
们在保质期内没有销完货品，则厂家负责换货或者退货。这样，代理商就在某种程度上规避了销售
不完货物的损失风险，另一方面企业——即厂家也就保留住了这些代理商。
再次，销售现场选派优秀导购。为刺激顾客的购买愿望，代理商可以在各个销售现场选派业务
能力强、形象气质好的人选为导购员，以基本工资加提成的方式，激励她们积极工作。当有一定购
买意愿的顾客前来光临时，她们可以耐心、详细地讲解产品知识、使用效果等。并且可以采取现场
体验的方式，让顾客亲身体验产品感觉及效果。
最后，公关推动销售。厂家或代理商可向当地的一些单位、企业联系，使其产品作为这些单位
的福利发放。由于一些单位为了使员工积极地工作，在特定的时期给员工提供福利。这时，代理商
通过熟人关系等，采取一定的优惠政策向他们提供他们需要的产品，也可以提升产品的销量。由于
单位一般需要的量大，为了促成推销的成功，代理商可以通过提成、赠送货品的方式，给单位采购
的负责人，以便促使他们成功购买自己的产品。
另外，在实施、执行这些策略时，还需要花费一定的费用，比如广告费用、促销员培训费用、
宣传材料费用等等。这些费用是由生产企业承担、还是由代理商承担，亦或是双方共同承担，则需
要根据具体的市场营销状况和双方的具体协商来加以解决。
六、结束语
厂家和代理商做好的新市场营销工作，不仅需要以上策略的严格执行，还需要在这些策略之间
做好最优的组合。因此协调好这些策略之间的关系，是营销者最重要的工作之一。至于如何做到这
一点，则需要他们根据市场现状和自己的实力及厂家配合程度而定，有时候运用之妙，存乎一心。
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厂家或代理商开拓新市场是艰辛的，但只要它们在新市场制定的策略合理，并能得以严格、有效的
执行，再加上营销者的灵活运用、发挥，企业在新市场取得销售成功，并非是不可能的事情。
第二节 开发新市场前你该做些什么
开发新市场，一线人员喜欢跟着感觉走，销售经理则懒于做计划。新品入市全无章法，销售结
果又怎能有起色?
很多企业在开发新市场时，缺乏标准的、系统的市场开发流程，结果导致：许多一线人员得不
到有效支持；市场操作不当，开发受阻甚至失败；没有正确拆解竞争对手的策略，在竞争中落了下
风……F
"凡事预则立，不预则废"。要解决以上问题，必须制订和实施市场开发流程。
可以将开发前的准备工作分为五个步骤：渠道调研分析、竞品调查与 SWOT分析、制订市场切
人方案、估算市场投资成本、预期效果评估。
一、渠道调研分析
这个阶段要充分了解适销渠道的终端数量布特点和经营状况。
以一个适销于现代渠道的产品为例。
1．终端数量调查。市场上有多少家 KA、多少家连锁超市、多少家单体超市即将开业?
2．了解终端分布特点。包括市内主要商业中心和重要居民区被哪些超市所占领，哪些新工业
区、新商业中心、新社区即将形成。
3．调查各渠道终端的经营状况。哪些超市生意好，哪些不好；哪些结款信用好，哪些不好；
哪些注重销售毛利，哪些注重营业外收人哪些管理比较规范，哪些管理混乱；哪些正在向外扩张、
向哪里扩张，哪些正在收缩等。了解终端特点，才能筛除经营恶化的非良性终并针对不同特点的终
端对症下药。
竞品调查与 SWOT分析
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竞品调查主要针对每一个竞争对手的产品、渠道覆盖、价格、促销和市场维护管理五个方面进
行调还是以现代渠道为例
产品调查：
了解对手产品线所包含的规格数量，品质好坏包装精美程度，产品畅销程度，从中判断哪些产
品将会产生竞争，哪些规格不会有竞争。重点关注畅销、直接竞争的产品，忽略不会竞争的产品。
g
渠道覆盖调查：
对手产品在渠道的覆盖如何?那些未被对手重视的渠道终端就是市场机会；有些产品，对手没
有进行市场深度覆盖；许多渠道的投资高门槛也会限制对手覆盖的品项和范围。比如面对大卖场高
额的费用，竞争对手可能选择不进或少进。论
价格调查：
包括对手各个规格的正常价格、促销价格和价格的一致性。
进行价格对比，不能简单以价格的高低作为比较的基准，同时最好摸清竞品的历史最低价格，
得出其价格弹性。
促销调查：
调查对手的促销方式。有的采用诸如低价促销的单一促销手段；有的采取多种手段协同促销，
比如同时采用渠道特价、海报、地堆加人员促销，有的还有公交车甚至电视广告。
竞争对手的促销管理也值得关注。负责不同终端的业务人员能力有差异；竞争对手的当地市场
人员的责任心也会影响促销执行的好坏；此外，竞争对手与经销商的合作关系是否融洽也会影响促
销的执行。从以上几个方面都可以找到有效的机会点。
市场维护管理调查：
重点调查对手的陈列维护状况：在各个终端的陈列位置好坏、排面大小、货品是否先进先出、
是否集中陈列、价签与产品是否一一对应、产品的色彩搭配、产品的清洁度及破损品是否及时清理
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等。
还要细心观察竞争对手有多少人在做市场维护，维护巡访的频率有多高。
全面掌握上述对手情况后，最重要的便是根据这些信息做好 SWOT分析，这里不再赘述。
二、制订市场切入方案
1．市场切入策略
可分为鲸吞策略、相持策略和蚕食渗透策略。
如果企业实力较强，时机成熟，则应果断采用鲸吞策略，快速抢占市场。
如果企业实力较弱，对手的市场表现比较强大，市场运作又需要比较大的投入，最好采用蚕食
渗透策略，先易后难。
如果各种因素和竞争对手相当，则可以采用相持策略。一方面率先占领竞争对手较弱的终端，
取得基础的销量；另一方面在竞争对手较强的终端进行抗衡，伺机占领。
市场切人策略的制定是一个反复论证的过程，一线市场人员应不断地与高层管理者保持紧密沟
通，高层管理者通过分析市场反馈信息不断对策略进行修正。
2．市场切入方案
包括铺市方案、促销方案和市场维护管理方案。
铺市方案：
是全面铺市还是局部铺市?在规模较大、费用高昂的市场，应分步铺市，以降低企业和经销商
的风险。
但在局部铺市或分步铺市时，一定区域内铺市不能达到一定程度的市场饱和覆盖，则不易动
销。
如果有的终端已经库存有大量产品，有的终端还遗留着前期市场问题，则还应制订相应的铺市
攻坚计划。
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在这些都确定之后，再确定整个铺市计划的时间表。
促销方案：
铺市的同时还要配合相应的促销让消费者快速了解产品，迅速提高产品的知名度。
新市场的促销犹如汽车起步加油门，如果促销没有达到一定的饱和度，就会事倍功半。所以促
销要多样化、密集化和高频率。
此外，在实际的销售过程中我们发现：同样的投入，统一的促销和分散的促销，效果上大不相
同。在市场内，方式、规格、价格、时间都相同的促将起到联动的作用，大大提高促销效果和效
率。维护管理方案：主要包括陈列管理和促销执行。首先确定市场维护目标，比如每个终端要何种
陈列位置、多大的陈列面、产品统一的色彩搭配摆放方法、维护巡访的频率等等。
其次根据市场政策和铺市及促销方案，确定维护人员的数量，并安排好每个人负责的范围和巡
访路线。
还要针对市场维护人员制定相应的考核管理制度，确保执行。
三、估算市场投资成本
市场投资成本主要在于进场费和促销费。有的终端采用单一收费方式，有的则采用组合收费的
方式。要清楚了解每个终端的收费方式和收费标准，然后结合铺市方案计算进场总成本。清
要清楚地掌握每个终端各种促销方式的收费标准；同时，要清楚了解非终端收费的成本，如促
销赠品、人员工资、车身广告等，然后，根据促销方案计算市场促销成本。
预期效果评估
最后，我们还要对切人市场后可能的市场占有率进行估算，确定销售目标。对切人市场后对手
可能的反击行动做好充分的估计，特别是畅销、正面竞争的产品，并做好应对的准备。业
和所有的计划一样，新市场开发工作流程在实际中最大的困难在于执行。作为管理者，既要制
订好系统可行的市场开发方案，又要完善落实好市场计划。毕竟，未实施前，一切妙谈都是空谈；
未成功时，一切希望全是奢望。
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第三节 新市场如何招商
中国人口有 14亿,是个消费大国,各企业都看到了中国市场消费潜力每年推出的新品不计其数,
不排除有很多产品具有很好的卖点和企业资金实力,但这些产品有的刚到市场上和消费者打个照面,
就消失在产品的海洋,在也找不到其踪影,有的产品前期招商没做好,市场上鲜有产品陈列,就这样给
产品判了个死刑,很好的产品在市场上就这样昙花一现,实在让人感到惋惜,对于一个新品到了一个
新市场该如何招商,怎样才能招到适合自己的经销商,这些则是决定你的产品投放市场是否顺利的前
奏；能招到一个合适的经销商则你的区域市场开发成功了一半,可见招商对产品能否顺利上市起到
举足轻重的作用。有人说要具备五心,即：信心、耐心、恒心、诚心、爱心,我想企业不仅要具备这
五心,还要具备产品知识、市场调查、市场企划等知识；本人根据多年的招商经验总结出以下几点,
仅供参考。
一、认识企业了解产品
有人会问,怎么还要认识自己的企业,了解产品呢,我是公司的一员,是负责开辟市场的封疆大
吏,我了解我所在的企业,和企业生产的产品,我不排除你有这种可能,但现在有很多厂家为了更快开
拓市场,随便招了很多业务人员,简单的介绍了下公司情况和产品,就让业务人员拿着产品价格单和
企业宣传图册到市场上去招商了,你能说这样的业务人员能对企业和产品了解多少吗?他的归属感到
底有多强；经过一段时间考验,那就要看业务人员的造化了,有的业务员迫于压力,随便招个商就算
交差,在以后的市场操作中再视具体情况增加或更换经销商。
1.了解企业战略
做为一名市场开拓者,身负重任,首先你要了解企业的战略,企业在最近几年的发展宏伟蓝图,你
对企业背景,特别是资金实力等知道的越多,你的自信心就会越强,当你有企业归属感时,才能让经销
商也有同感啊,俗话说“要销售产品,首先把自己推销出去”。当你心有所属时,你在和经销商沟通,
你将自己对企业的看法,企业的发展、富有激情的说给他听,他也会被你的热情所感染,作为经销商
代理你的产品也会心里有底,将你的产品作为重点品项去做。
2.了解产品知识、市场定位
这点很重要,现实中有很多业务员到了经销处,一直强调的是,公司产品的毛利,你做了我的产
品,就可以赚多少多少的钱,要知道现在是物质过剩时代,经销商每天都会有很多产品去选择,他会慎
重考虑,不是以前,你到那随便忽悠几下就好了。作为厂家的业务代表,你就应该是该产品的专家,不
是一味地强调利润,而应该用心去分析产品,分析产品的市场前景。
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3.详细的市场调查
目标市场的人文环境、所处地理位置、人口数量、经济水平、消费习惯等,都是我们调查的重
点,也是决定我们能否成功的关键第一步。俗话说的好“好的开始是成功的一半”。
4.了解竞争对手及市场操作方法
当你到了一个新市场,不是首先打听这个区域那家经销商是最大的,而是要到市场上去；中国这
么大,各地经济发展不平衡,就是在一个省,在一个地极市畅销的产品,不一定在其他地级市畅销；以
前你在总部听到的市场分析,那是全国市场总的概况,很多来自行业协会的市场报告,不一定就适合
你所在的市场情况,所以,做为肩负一方市场重任的精英们应该亲身下市场,到当地各大卖场、商
超、便利店,再到批发市场,真真正正地实地考察市场,了解竟品在终端陈列如何?询问竟品常采用什
么样的促销手段?在该地区那几个卖场销量较好,都采用了那种方法?流通市场又是怎样操作的?那个
产品是主打产品等。
那个经销商代理的产品在商超陈列占据优势,收集资料。只有你了解了市场,再去招商,你会感
觉到得心应手,这就是因地制宜,毛泽东说过：“没有调查就没有发言权”,做到知己知彼何愁不能
大展拳脚呢?
5.根据市场情况拿出一份贴近市场的操作方案
总部的市场操作方案只是个大概,不可能是具体的实施方案,各个市场的情况都是各有不同,现
在你有了前期的市场走访,基本了解市场情况,根据市场实际情况,接合总公司的市场开发战略,做一
份较贴近市场的企划草案,这时你再去和经销商沟通时,可以以询问的方式让经销商给你提出修改意
见,逐步完善这个市场操作方案,就算开始经销商由于某种原因不合作,他也会被你的专业知识,敬业
精神所折服。
二、划定目标客户
寻找目标客户有两种方法,一种是顺找法,另一种上倒找法。顺找法既按照常规,可以通过朋友
或自己到批发市场去寻找；倒找法则是通过市场调查,到商超等终端门店实地考察,寻找那些陈列较
好的商品是那家经销上经销的,在市场上收集资料；还有,可以到当地比较有实力的商超,找到负责
该品类的采购,跟他谈你的产品准备开发这个市场,这些就是我们的市场操作方案,你是我们的重点
客户,我们各方面都已经准备好了,现在就差找个经销商,若有合适的经销商可以推荐一下,他推荐的
经销商一般是和他们合作较好的经销商,试想一下,这时你再到经销商处说是某某采购经理推荐我来
的……我相信这时该经销商老总肯定会另眼相看的。
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当然,并不是经销商越大越好,俗话说“店大了欺主”那经销商大了也同样牛的要死,很难管理,
他手中有这么多大品牌,会把你的产品放在重要位置上吗?当然,经销商大也有大的好出,资金雄厚,
网络健全,企业应该根据自己实际情况来选择经销商。关键是量体裁衣,选择不一定要最好的,但一
定要最合适的。
三、拜访客户最终确定经销商
通过前期的市场调查走访,心中有了目标客户群,接下来就是进入实质谈判,最终确认经销商。
1.电话预约：首次拜访客户避免盲目突然造方,一般要电话预约,这样一来是尊重对方,二来告
之对方我来了,让其安排时间,准备一下,避免遇到同类厂家而尴尬
2.上门洽谈：上门拜访前一定要合理安排拜访路线,避免相临两家经销商安排在同一时间段拜
访。当然在拜访客户前一定要注意自己的仪容仪表,给人以精神饱满的良好形象。
到了经销处避免开门见山,一进门就直奔主题,可以多留心观察经销商代理的品牌、公司得到了
什么奖项、办公环境等细小处,找到对方的优点,如代理了某个大品牌,在某年得到某超市最佳供应
商,在那个行业协会任什么职位等,实在找不到可以谈谈当地发生的有趣事情,这些都可以,沟通首先
要找到双方共鸣处,为后来谈判创造好的氛围。
3.跟进签约：
通过沟通,心目中的目标客户已基本确立,这时也不能急于求成,不分时间地打电话或到客户处
要求签定合同,马上打款发货,让客户感觉你很急,就是为了骗钱,这样会弄巧成拙,功亏于溃,这点营
销人员一定切记,特别是新手。
在跟进的过程中,有可能会出现两种情况,一种是真的拒绝,客户通过慎重考虑,感觉各方面条件
还不够成熟,此时不能引进新品；一种是假拒绝,客户可能此时会提出很多要求,提要求是好事,说明
客户对产品感兴趣,就怕那些一点想法都没有的。此时营销人员应根据对方提出的要求,加以整理,
分析提出该问题的真正原因,是客户在关键时刻拿出筹码,想得到更多实惠,还是由于自己在前期沟
通时没有将问题解释清楚；总之,营销人员针对客户的异议,应及时调整谈判策略,耐心答复客户疑
议,处理客户疑议是一门学问,由于篇幅有限在此不在详述。
另外还可以借助其他资源如让更高一级的领导出面沟通,还有,若有时间将客户请到厂里,让其
参观厂区生产环境、规模、工艺流程等彻底扫清客户心里疑团和障碍,最后趁热打铁,签定经销协
议,这样一个公司心目中优秀的经销商诞生了。
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营销人员孤身在外作战,经过艰苦努力把商招好了,也不能高兴过早,那只是万里长征刚走完第
一步,接下来的工作工将更加艰巨而伟大,但我相信：只有具备良好的开端,才可能有后面的辉煌!厚
第四节 新市场开拓七步曲
兵法云“谋定而后动”，凡事预则立，不预则废，新市场开拓亦是如此。每开发一个新市场，
必须有明确的思路和战术细节，新市场开拓概括起来可分为以下七步走。
一、出发前，做到五“个熟悉”
1.熟悉公司目前在同行业中的地位；2.熟悉公司产品，特别是熟悉公司产品的优势，食用方
法，保管方法等关于产品的各方面的知识；3.熟悉加工工艺；4.熟悉公司营销文化及营销政策；5.
熟悉待开发的新市场已在公司留存的可以利用的一切的客户资源，包括公司的老业务单位，主动来
电要求合作的客户等。熟悉公司目前在同行业中的地位直接决定你拜访客户时的心态和底气。熟悉
公司产品，特别是熟悉公司产品的优势，有助于我们谈判时不说外行话，并且客户如果是外行他会
认为我们是专家，如果客户是内行则会从内心里认同，这样我们就很容易被客户接受并且感觉到和
我们公司合作的安全感。
二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定”
充分进行市场调查，是开拓新市场的必要的并且首要的环节，市场调查的过程实际也是自己在
市场上找感觉的过程，通过调查能充分了解竞争对手的市场状况，市场潜力及销售预测，从而发现
市场机会，找到突破口。
三个“确定”是：一是在市场调查的基础上通过分析确定我公司产品及营销政策在同行业的地
位及优势，并找到突破口。二是根据市场需要初步确定拟选择的渠道经销模式，是区域独家代理还
是多家代理，是直销还是找代理商做，确定这一点很重要，这直接决定后面我们到底要拜访哪一类
客户。三是初步确定你即将要拜访的客户“黑名单”。除了前面所述出发前收集的客户名单以外确
定客户“黑名单”的方法主要有如下几种：1.到超市专找一些和我们公司产品相关而不相同的畅销
品牌，记录电话，找到其本区域代理商。2.通过超市采购打听一些有名的供货商；3.多方调查，打
听圈子内做的成功的代理商。
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三、拜访客户前的准备工作
1.样品和相关宣传资料。2.确定坐车路线，并提前电话预约，确保准时到达。3.一份《хх市
场推广计划书》4.组织语言：确定拜访时和客户大致要交谈的内容。5.确定谈判底线，譬如货款问
题、促销支持问题、退货问题等最多能让步的底线。
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户
1.为其介绍你替客户做的切实可行的投资理财计划。包括投资风险分析――零风险；赢利能力
分析――足够的利润空间保障；品牌可操作的长期性分析――大米目前没有全国品牌，一旦掌握大
米第一品牌的代理权，将获益无穷。2.说话语气及内容适度的煽动力和亲和力。这里要求适度，说
话太实在，语调太低沉，激发不了客户的创业激情，如上面所说，你一开始就告诉我们货源经常得
不到保障，产品质量经常出问题等等，那把客户早就吓得远远的了，说得太夸张则为以后的工作带
来麻烦。3.良好的售后服务承诺。
五、签约前“邀请”
在初步选定了一些意向性经销商后，尽量邀请客户到公司考察是促成合作成功的重要手段。因
为我们相信每一个到过我们公司的客户对和我们合作都会信心大增。
六、代理商的确立
从几个意向性经销商中选择最适合但不一定是最大的客户为我们的合作伙伴。
七、启动前的“细节”
正式确定合作伙伴以后，就开始要从订货、品种的选择、价格体系的确定、分销渠道的确定等
各方面为经销商当好“业务员”和“勤务兵”以兑现我们在前面开始谈判时所做的承诺。
第五节 K12 在线教育企业进入新市场应注意的事项
在缺少品牌影响力的情况下，中小企业建立优势渠道能更快腾飞。但多数企业不是在摸索徘徊
中丧失了机会，就是霸王硬上弓似的自杀成功。
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一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉
不同的消费群体有相对固定的消费场所，渠道分流了消费者。因此，企业在设计渠道时，首先
应该确定产品的目标消费群，了解他们喜欢去哪里购物，为什么去那里购物，然后进驻相关渠道。
比如，上海的社区奶站有上千家，一个月的销售大约在 60万箱左右。在一个现代零售业态十
分发达的城市里，这条传统渠道仍保持着强大的生命力。为什么？因为产品品种齐全，价格便宜，
多数都开在菜场或周边，吸引了买菜的主妇、老年人以及外来流动人口。
上海外来流动人口日益增多，居住半年以上的流动人口超过 500万人，不仅数量在快速增加，
人口结构也有较明显变化，过去是单身闯荡上海，而现在不少人还将整个家庭搬到了上海，外来的
中小学生超过了 40万，孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。
正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集，才带来了奶站的旺盛，也正
是鉴于这样的人口特征，社区渠道这条看似陈旧的渠道，足够支撑起中低端产品的发展空间。m
二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分
对市场的影响力大的渠道称为领导渠道，影响力小的渠道称为跟进渠道。
领导渠道有这样几个特点：可以引领消费潮流，渠道聚集了高端人群，这些人引领着时尚潮
流；聚集大量人气，购买规模较大；有较广泛的传播面，自身背景可以提升产品品牌形象；对跟进
渠道具有强大的示范和导向效应。
一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说：“我们的产品已经进入了大卖
场和超市！”正是这个道理。对于日用品来讲，大型连锁卖场和超市就是领导渠道，批发流通渠道
就属于跟进渠道。
三、因地制宜，切忌刻意跟风
设置渠道层级，需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式，实在没有什么意义。有些人
喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰优孰劣来。事实上，无论是可口
可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式，对它们各自来讲都是合适的，因为它们的主战场不同。学
可口可乐和康师傅的主战场在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分销（图
1）；娃哈哈的主战场在农村，这使得它必须采用多层级的渠道模式，改良的地方是将二级商纳入渠
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道管理内，加强对二批商的控制，实现管理重心下沉（图 2。会
随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升，服务终端已经成为厂家和经销商的共识，所以
在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路，一是在城区要
求经销商服务终端，二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。去
显而易见，如果企业的主战场是在中心城区，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主战场是在
地县市、乡镇及农村，就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业，销售组织结构是
在地级市建立销售平台，只有少数企业将基本销售单元落在县市。菜
选择多级分销模式，渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键，建立特约二批商队伍可以有效解
决问题。这是一个“并网”工程，即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中，构建起
相对封闭的渠道网络结构，即以企业为轴心，向四周圈层传导。中
对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标：接货定向、出货定向、供价
稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。
改造二批商是一项艰巨的工作，因为二批商恶名在外：他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利
是图的群体；他们是价格杀手，是扰乱市场秩序的始作俑者。
事实上，这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的，例如，给二批商的
产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。
因此，要想成功改造二批商，厂家必须拿出相应的措施和政策，概括起来有三点：
其一，合理的价差分配，保证他们应得的经营利润；
其二，公正公平的返利政策，保证杰出者有厚赏；
其三，提供必要的业务支持和费用支持，帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开
展促销活动、补贴堆码费用等。
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏
当前，在制造商、经销商、零售商三者中，经销商的发育最迟缓，它还远远不符合大生产、大
流通的要求。这就是中国的国情，所以就形成了一条规律：销售业绩好坏与经销商数量多少成正比
例。
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扁平化分销的企业，在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制，在 KA系统
发达的大城市，可将不同的 KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实
力相匹配，也给企业带来物流配送的困难，解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商
建立中转仓，这几家经销商不参与分销与管理，只负责配送，所以也只拿配送费用。
分销的人一多，就不可避免会产生销售中的一个顽症：窜货。
有办法根除它吗？
不可能。只要存在多人分销，就会发生窜货现象，所以，我们能够做的只是将窜货控制在可容
忍和接受的范围内。
怎样做呢？只有以下常规却又最实效的办法：
★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配；
★区域划分要明晰，不要发生重叠；
★不同区域市场价格统一、返利政策一致；
★建立预警，收集销量信息，跟踪信息，发现销量异动，及时探明原因；
★产品上做标记，发现窜货，追溯源头；
★返利项目分解，过程返利与销量返利要均衡，打破“唯销量论”；
★签协议，收保证金，违反协议，连带式处罚――从区域经理、业务员到经销商；
★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商；
★声誉调查，拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙；
★避免断货尤其是大客户断货，一旦断货就有从外区接货的冲动；
★销商奖励多用赠品少用产品。
当然，恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积
怨太深。比如：返利政策不兑现；退换货政策不兑现；区域保护政策不执行；窜货砸价不干涉；不
同区域市场的价格歧视；没有节制的产品配销。
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸
深度营销是这些年国内渠道模式创新的主要代表，执行效果有好有坏，这引起许多人的讨论，
其中不乏批评声音。归纳起来，对深度营销的质疑集中三点：
其一，深度营销模式有被厂家滥用的趋势，但它的适用是有条件的，所以不具有普遍性；
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其二，厂家没有明确厂商的职责，忽视了经销商的资源与作用，越俎代庖做了一些本该由经销
商来完成的工作，造成资源浪费；
其三，厂家对深度营销的认识简单，往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。
那么，深度营销是什么？其实就是三大特征：服务于零售终端的经销商，以终端为核心的厂家
协销体系，区域化管理。
协销体系由七大系统组成：
1．业务系统――新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货；
2．展示系统――货架陈列、堆码陈列、POP包装；
3．体验系统――开展产品演示、试饮、试吃活动；
4．导购系统――招聘、培训导购人员，教会导购员以合理的方式拦截顾客，推荐、介绍本公
司产品，提高终端销量；
5．消费者促销系统――策划、组织、执行消费者促销活动；
6．经营指导系统――帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水
平；
7．情报收集系统――系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。
企业在导入深度营销时，必须做到有所为，有所不为：
★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区；
★不要盲目追求铺货率，要舍得放弃小终端，保证合理的人员费用；
★主要承担六大系统工作，而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做；
★非重点且与经销商关系良好的终端，交与经销商做日常维护；
★突击铺货只用于新产品。
六、给透利益，切忌放养只看结果
中小企业要想赢得经销商青睐，必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是 10%，中小
企业给出 12%，这叫不痛不痒，如果给出 15%，这才是给透了，会让经销商兴奋起来。
利润怎样让渡？不能给经销商一个裸价，让经销商独自操作市场，也不能采用基本价差＋销量
返利的模式，只看结果不关注过程。
利润让渡由三个部分构成：基本价差、返利、费用支持（图 3）。这三部分结构比例必须考虑
到企业的渠道模式：在深度营销模式下，企业应该突出基本价差和销量返利部分，相应地缩小过程
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返利和费用支持所占比重；在多级分销模式下，企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平
或略高，突出过程返利和费用支持的比重。行
当然，不需要将支持费用平均分配到各个项目，而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量
最有效的项目上。据我们调查，促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。
七、建立优势渠道，切忌四面放炮
中小企业需要单点突破，产品如此，渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某
类渠道，逐渐形成优势，构成差异化。
一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力，正是得益于通过十几年积累下
来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道，自营和封闭是它的特点，在一定程度上阻断了竞争的
战火。
妙士的快速发展依赖于渠道差异化，它首先投资建设酒店渠道，获得了先发优势，而这个优势
帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。
这些案例似乎证明了一点：在缺少品牌影响力的情况下，中小企业通过建立优势渠道能够帮助
自己更快腾飞。
中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能
够低成本建立而且是非领导渠道。社区就是非常符合这两个特点的渠道，当前就有越来越多的食品
饮料、保健品企业避开了商超的争夺，而转向社区营销。
八、小区域大终端，切忌全面挑战
对多数产品来讲，大市场大竞争，小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争，直接将
营销重心下放到了县区及乡镇，这里平均购买力与销量占比都比较低，算是名副其实的小竞争的小
区域。
这样做并没有错，但要快速占领小区域内的大终端，为取得领先市场份额奠定基础。
一般来讲，一个县城只有四到五家大终端，一个乡镇只有一两家大终端，然而它们往往占到当
地零售市场的多数份额，它们真正算得上小区域内的商业航母。
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任何品牌只有占领这样的零售终端后，才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下，
大企业无暇顾及这些市场，所以它们的产品虽然进入了这些大终端，但品牌在终端的活跃度不够，
基本保持沉默状态。因此，中小企业不仅要占领这些大终端，而且还要创造一切机会提高品牌的活
跃度，在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力，获得局部优
势。
恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积怨太
深，如返利政策不兑现、窜货砸价不干涉等。
中小企业在寻找差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能够低成本建
立而且是非领导渠道。社区就是非常符合这两个特点的渠道。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国 K12在线教育行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场
竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究 K12在线教育行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，
有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业
的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、
当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于
“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
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四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
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五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动 K12在线教育行业未
来演化的主要因素有哪些？未来 K12在线教育行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机
会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研
究理论和战略决策体系。
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六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可
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