采购与供应关系管理
模块一：供应链管理中关系的环境
模块二：如何评估和选择供应商
模块三：如何管理外包关系
模块四：如何发展和管理与供应商的关系
采购与供应关系管理管理目标
在准确的时间和地点以合适的价格和服务获
取合适的商品（5R)
1、提供不间断的物料、供应和服务
2、使库存投资和损失保持最低限度
3、保持并提高质量
4、发现或发展有竞争力的供应商
5、当条件允许的时候，将所购物资标准化
6、以最低的总成本获得所需的物资和服务
7、在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的
工作关系
8、以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标
9、提高公司竞争地位
采购关系生命周期以及冲突管理
采购关系生命周期
•三个核心阶段：起始、协商一致、交付
•起始阶段：是个发现的过程，在其中交易双方发现
对方，以及他们的需求和渴望。
•协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成
共识的阶段
•交付阶段中，只要对方都觉得必要，供应商就会交
付所需之物。
•每一阶段都有典型次序，可能不同或不需要
采购关系生命周期以及冲突管理
采购关系生命周期
卖方
动作
买方
动作
55
采购关系生命周期 核心阶段一 起始
1) 卖方开发供应物—通过识别市场机会,创造产品和服务去满足他们
意识到 的市场需求.
2) 卖方等待被发现—通过各种途径使得外界可以找到其机构,并使他
们现有的产品和服务可以吸引采购商.
3) 买方有需求—采购方意识到他们有对某种产品和服务的需求. 客户
要求, 自身要求, 等等
4) 卖方创造需求—为采购甄别他们所没有意识到的需求;进行产品升
级换代
5) 买方指定规格—采购组织方面的技术人员用专业术语列出需求
6) 卖方提出条件—开始于他们考虑与一个采购商建立关系时, 让采购
商明白他们交付的产品是多少稀有,困难. 相应技巧有短缺, 价格表,
折扣和价格有效期等
7) 卖方售卖—通过所有开放的渠道推销, 并使目标客户中的决策者知
道他们产品的好处.
8) 买方搜寻—依据采购流程,寻找供应商. 包括评估
9) 买方提出条件—主要针对销售商提出的条件抗衡.
10) 严肃的讨论—排除一些供应商, 对先期条件进行讨论. 可能从预算
方案, 或报价, 或评估案例开始.
采购关系生命周期以及冲突管理
66
核心阶段二 协商
11) 买方询价—同时拥有多个报价
12) 卖方报价—主动报价或者应买方要求报价
13) 谈判—正式的协商. 可以运用一些小计谋
14) 标题协议—一些重要的框架问题达成一致,
细节问题留待进一步讨论
15) 详细协议—经过多次协商,达到细节上的一
致
16) 实施—协议生效, 开始进行交付计划的工作
采购关系生命周期以及冲突管理
77
核心阶段三 交付
17) 初始交付—双方都会为合同的顺利实施做出努力.
18) 调整—对协议的更改以及双方工作的磨合
19) 持续交付—交付过程与调整过程会一次又一次不断
地发生.
20) 持续改进—交付过程中会出现各种问题
21) 业务开发—销售谋求进一步的或者更持久的合作
22) 延伸—合作期限被延长,更多的产品
23) 完成—产品服务供给结束.
24) 隐性终止—产品服务供给结束,但关系还在.
25) 彻底终止—产品服务和关系都全面结束.
采购关系生命周期以及冲突管理
88
采购关系生命周期和关系图谱
举例说明
1、进行中的伙伴型关系
• 持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段
的步骤。
• 如果有合作的开发计划，可能会进行严肃的讨论。
• 协商阶段，会涉及到初始交付，调整和持续交付等
步骤。
• 理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交
付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求
发展机会。
采购关系生命周期以及冲突管理
99
了解你在采购关系生命周期中的位置
P154
举例说明
1、短期合作的供应商
存在机会，也存在着风险
采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来
合作达到目标
双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很
关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关
注供应商的供给能力。
采购关系生命周期以及冲突管理
1010
了解你在采购关系生命周期中的位置P154
举例说明
2、长期合作的供应商
问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，
是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，
双方的关系做出进一步的发展。
3、想要替换的供应商
采购者认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方
收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回18
步（调整）
如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪
一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。
采购关系生命周期以及冲突管理
1111
商业冲突的作用
◦ 对立关系:最恶劣的状况――恶言相向双
方的信任度非常低
战略联盟关系: 讨论双方如何合作，已在
市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关
系比某个具体交易要重要的多
伙伴关系: 如何分配成本和利润展开讨论
，家庭内部冲突
采购关系生命周期以及冲突管理
1212
商业冲突的作用
◦ 对立关系:最恶劣的状况――恶言相向双
方的信任度非常低
战略联盟关系: 讨论双方如何合作，已在
市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关
系比某个具体交易要重要的多
伙伴关系: 如何分配成本和利润展开讨论
，家庭内部冲突
采购关系生命周期以及冲突管理
1313
解决采购关系中的冲突
买方
-要求降价
-不收货
-不签新合同
-交付过程中修改产品
-要求其它供应商提供相同的样品
-随意更改时间表
。。。。。。
卖方
-要求涨价
-无法如期如数交付
-质量或合格率达不到要求
-不接受新合同
-把客户产品供给其它客户
采购关系生命周期以及冲突管理
1414
冲突的解决流程
1、获取事实。
2、评估当前情形。
3、考虑关系情形。围绕关系评估关键性和合约条款问
题
4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评
估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理
解对方及其目标。
5、接触。沟通，注意沟通方式
6、解决方案：各种方式，肯定行为及情感税负方法是
值得推荐的。
采购关系生命周期以及冲突管理
1515
采购关系中冲突的解决
获取事实获取事实 评估当前情形评估当前情形 考虑关系情形考虑关系情形
确定目标确定目标接触接触解决方案解决方案
采购关系生命周期以及冲突管理
1616
采购关系终止的原因
从当事人的感受出发来讨论
采购者会觉得被供应商冒犯，因为供应商在
1、在寻求更有吸引力的客户。
2、向其他客户供给货物。
3、提供的产品质量下降，并没有做出努力改进。
4、没有按照合同的约定发货。
5、未通知突然提高价格。
采购关系生命周期以及冲突管理
1717
采购关系终止的原因
从当事人的感受出发来讨论
供应商会感到被冒犯，因为采购者
1、在关于货物数量方面误导供应商。
2、不支付或者延迟支付货款。
3、经常改变采购要求。
4、不正常的使用供应商的产品
采购关系生命周期以及冲突管理
1818
采购关系终止的原因
出现以下情况，有一方会感觉到被冒犯
1、合同条款有不同解释。
2、一方将另一方主要员工挖过去。
3、在未授权的情况下使用知识产权。
4、由于某些外部原因，阻滞了发货和及时沟通。
5、另一方言行不一致。
采购关系生命周期以及冲突管理
1919
小结
采购关系会在一定时间内存续：
采购关系有一个发展成熟结束的过程
双方存在更多信任的情况下，这种关系会更为牢固
采购关系涉及不同的人在其中
在生命周期的不同阶段，会遇到不同的冲突情况
冲突很正常：
它有不同的存在形式，从严重的冒犯到讨论
会导致采购关系的终止
可有积极作用，也可能产生消极作用
可能会成为双方改善合作关系的一个契机
采购关系生命周期以及冲突管理
2020
企业社会责任
2121
企业社会责任
2009年世界500强企业CSR责任排行榜
2222
企业社会责任
2009年世界500强企业CSR责任排行榜
2323
什么是“企业社会责任”
CSR Corporate Society Responsibility
“基于体现国际价值观的原则，CSR积极管理世界
范围内企业活动对经济，社会，环境和人权的影响，
既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所
在地区带来收益。”
目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创造利润、
对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会
和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、
职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。
企业社会责任
2424
CSR的十大要素
环境责任环境责任 人权人权 机会平等机会平等
多样性和多样性和
供应商多样性供应商多样性
公司治理公司治理 可持续性可持续性 社会影响社会影响
道德规范和道德规范和
商业道德商业道德
生物多样性生物多样性 社区影响社区影响
企业社会责任
2525
环境责任
组织所运行的环境和我们的需求的影响（有良好的环保记
录的组织，再循环或利于环保的商品，张数获取对成本影
响不大）
人权
确保雇员和供应商的雇佣同样享有基本人权。
国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和
强制劳动；禁止童工；消除雇佣和职业歧视
机会平等
平等酬劳，平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能
歧视
多样性和供应商多样性
通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定
应该被限制，激励变化和成长，可获取收益
企业社会责任
2626
公司治理
廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务
问题的风险，必须报告（基本原则）
可持续性
使用再生材料，或使用可循环可再生的资源制成的材料
社会影响
环境、安全、健康（商业活动的总体目标有益于社会）
道德规范和商业道德
道德不能偏颇、规格数量等，可为可不为
生物多样性
主动避免减少物种数量（对动植物影响降到最低）
社区影响
组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，
社区，组织）
企业社会责任
2727
反对和支持社会责任的观点
CSRCSR要素要素 反对观点反对观点 支持观点支持观点
环境责任环境责任 再生产品增加成本再生产品增加成本,,且质量不可靠且质量不可靠, , 地球地球
本身可自我循环本身可自我循环, , 采购组织不是环境学采购组织不是环境学
家家
环境对每个人都有影响环境对每个人都有影响, , 为了子孙后代为了子孙后代, , 地地
球自身循环有它的极限球自身循环有它的极限, , 况且大多数再生产况且大多数再生产
品价格较低且质量可以接受品价格较低且质量可以接受. .
人权人权 工人上班是自愿的工人上班是自愿的 人权是基本权利人权是基本权利. .
机会均等机会均等 适者生存适者生存 当人们认为有平等机会达到某一目标时当人们认为有平等机会达到某一目标时, , 他他
们就会更有动力们就会更有动力
多样性和供多样性和供
应商多样化应商多样化
有些地区的组织是不可靠的有些地区的组织是不可靠的 只是假设只是假设,,而假设无效而假设无效
公司治理公司治理 获得利润就是一切获得利润就是一切 金融责任比利润更为重要金融责任比利润更为重要, , 因它关系到能否因它关系到能否
进行长期发展进行长期发展
企业社会责任
2828
CSRCSR要素要素 反对观点反对观点 支持观点支持观点
可持续性可持续性 受竞争和成本压力控制受竞争和成本压力控制 资源的有限性导致大众对耐久性产品感兴趣资源的有限性导致大众对耐久性产品感兴趣
社会影响社会影响 产品不可能顾及到每一个人产品不可能顾及到每一个人 有责任去关心社会和环境不被他们所买商品有责任去关心社会和环境不被他们所买商品
或者使用过程所伤害或者使用过程所伤害
道德规范和道德规范和
商业道德商业道德
只要对谈判有优势只要对谈判有优势,,只要成本低只要成本低 有些界限不可逾越有些界限不可逾越, , 人们会尊重符合道德规范人们会尊重符合道德规范
的行为的行为
生物多样性生物多样性 只关心投资只关心投资, , 企业企业,,和人们就业和人们就业 自然资源的宝贵性自然资源的宝贵性
社区影响社区影响 如果员工有积极性如果员工有积极性,,就不会导致企业没有就不会导致企业没有
竞争力竞争力
很多原因不在乎员工很多原因不在乎员工, , 是否可以再培训是否可以再培训
企业社会责任
2929
企业社会责任
多样性和供应商多样化多样性和供应商多样化
3030
企业社会责任
3131
企业社会责任
3232
企业社会责任
3333
企业社会责任
3434
企业社会责任
3535
企业社会责任
3636
企业社会责任
3737
企业社会责任
国际客户关注富士康事件 苹果表明会独立调查
2010年5月27日 富士康12跳
富士康员工跳楼自杀事件，令这家知名台资企业内外受
压，包括苹果电脑、惠普电脑、摩托罗拉等富士康知名
品牌客户，昨日表明关注事件，其中苹果表明会对富士
康作独立调查。有分析指出，来自外国的人权压力团体
可能向富士康的客户施压，要求调查富士康的「血汗工
厂」指控。
3838
企业社会责任
2009年哥本哈根气候会议
3939
企业社会责任
2009年哥本哈根气候会议
4040
传统制造（Traditional manufacturing)
制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实
现最优化。规模经济来自使投入设备、材料、人力等资源
的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。
精益制造（lean manufacturing):货物的生产首先依据顾客
的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序
的质量。不能给产品带来增值的工序和零件视为浪费，要
被淘汰。
敏捷制造（agile manufacturing ）不生产产成品。所生产
的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，
在几个备选项里选择一个进行客户化。
精益和敏捷的关系
4141
传统制造，包括：
根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余
地。
在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。
库存被视为生产过程中必要的组成部分。
持有库存是对需求的以防万一的做法。
生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过
程。
商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。
精益和敏捷的关系
4242
精益制造
消除包括库存在内的各种浪费。
只在客户订货时进行生产。
把重点放在客户价值上。
使组织层次更加扁平。
持续改进。
最小的批量生产。
质量和“第一次就作对”的方法。
精益和敏捷的关系
4343
敏捷制造
以客户为中心。
迅速满足客户需求。
根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位。
对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速反应。
精益和敏捷的关系
4444
精益制造理念
从客户角度确定价值
采购组织必须在供应链下游建立关系，获取终端客户对价
值的看法。
例如：
另一种包装形式对该产品有价值，或者该包装在开箱时会
造成某种问题
该包装水准过高，因而增加了不必要的成本。
精益和敏捷的关系
4545
精益制造理念-确定价值流的所有步骤
精益和敏捷的关系
4646
精益制造理念-采取创造价值流的行动
考虑生产过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可
能多地消除浪费。
8种浪费
精益和敏捷的关系
1. Overproduction.
Too much , too soon.
2. Waiting
Waiting for parts or
machine to finish.
7 WASTES
3. Transportation
Moving stockpiles around.
4. Over Processing
Processing that goes beyond
what customer requires.
7 WASTES
5. Inventory
Anything more than the
minimum to get the job done.
6. Motion
Too much walking body movements…
caused by disorganised work plan or
layout.
7 WASTES
7. Correction
Any scrap or rework
Waste #8: Under
utilization of people
Loss of good ideas,
creativity, knowledge
7 WASTES
Which of the WASTES is WORST ?Which of the WASTES is WORST ?
MOVE IT OVER
THERE UNTIL WE
NEED IT
TRANSPORTATION
CORRECTION
INVENTORYWAITING
OVER
PROCESSING
OVER
PRODUCTION
MOTION
7 WASTES
5252
需要消除的八种浪费
1) 生产过剩:生产超过了需求/生产快过了需求
特点： 库存积压 原因： 过程能力低下
额外的设备 缺乏交流
额外的仓储架 工具更换周期长
额外的人力 计划工时利用率低
更多的工作场地 缺乏稳定连贯的计划安排
5353
2) 等待:当两个相关的变量不完全同步时生产的停顿时间
特点: 人员等待机器 原因： 不一致的工作方法
机器等候人员 机器设置时间长
一个人等候另一个人 人员/机器效率不高
不平衡的操作 缺乏合适的机器
计划外停机 缺乏设备资源
3) 运输:任何不直接支持一个精益系统的材料移动
特点： 额外的叉车 原因： 计划安排不平衡
多处储存地点 更换品种时间长
额外的设施空间 工作场地缺乏组织
不正确的存货清点 设备布局不当
存在损坏丢失物品可能 缓冲库存区过大
5454
4) 不当的加工: 对产品或服务附加的无效的工作， 或可以结合在
另一过程的工作
特点： 工作过程出现瓶颈 原因： 工艺过程没有随着工程的更改而改
变
缺乏边界样品或明晰的客户规格要求 在其它工艺中使用了新技术
没完没了的修饰 在不适当的层次上制定的决策
过多的批准程序 无效的政策和程序
额外的复印件/过多的信息 对客户的有关要求缺乏了解
5) 库存: 任何超过生产产品过程所需要的供应
特点： 在进货仓库中占据额外的空间 原因： 过程能力低下
物流停滞 更换品种时间长
当出现问题时，不得不进行大规模的返工 管理决策不当
要求更多的材料处理资源 局部最优化
对客户要求的改变反应迟钝 不准确的预测系统
5555
6) 不必要的/多余的动作: 任何对生产和服务没有带来价值的人员
或机器的运动
特点: 寻找工具 原因： 设备，办公室和工厂的布局不当
过度伸展弯腰 工作场地缺乏组织
机器材料距离过远 人员/机器效率不高
零件在传送带上来回传送 人机工程方面的设计不好
等候期间的额外忙乱动作 不一致的工作方法
加工批量过大
7) 产品缺陷:为满足客户的要求对产品或服务进行的返工
特点： 工人需要额外时间来检查/返工 原因： 过程能力低下
错过了装运/交货时间 操作者控制失误
使组织变得被动 缺少足够的培训
8)不安全操作
5656
精益制造理念-对关系的影响
精益方法不提倡对抗性的关系，亲密的关系是必要的。
从产品、服务和商业过程中消除浪费必须同事增加双方的
收益。
将一部分收益留给供应商，他们就会更加积极的消除浪费
和节约成本，如果所有组织的努力都能得到认可，组织的
关系就会改善。
最后两点考虑：
精益的工作方法可以给采购和销售组织带来许多收益。然
而，计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的，精
益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已。
浪费也反应在组织的结构方式，组织的层别、每一个层次的
人员是否可以精简。
精益和敏捷的关系
5757
敏捷供应理念-
利用市场只是和供的响应来开发市场的有利机遇。
最后定制（Late customisation)
延迟策略（Postponement)
敏捷性不仅使用库存管理和最后生产，还适用设计过程，
也适应市场变化能力。
精益和敏捷的关系
5858
敏捷供应理念-
如果市场不发生变化，则不适合使用敏捷理念。
敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短，
第二个驱动力是对市场变化敏感并做出反应。
这些驱动力的基础是信任，跨越通常的界限将系统与流程
进行整合，从而缩短上市时间和交付时间，以客户为中心，
与供应商协作。
精益和敏捷的关系
5959
敏捷供应理念-库存的作用
1、在制品的形式持有，依据客户需要进行定制，而不是
持有成本。
2、持有库存是经过精心计划的；
3、若干阶段持有库存；
4、根据客户的订单，进入更高的物料清单层级；
5、与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应。
精益和敏捷的关系
6060
案例：ZARA
精益和敏捷的关系
6161
案例：ZARA
精益和敏捷的关系
6262
案例：ZARA
精益和敏捷的关系
精益和敏捷的关系
精益和敏捷的关系
ZARA背景：成立于1975年
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品
牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西
班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别
是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额
亿欧元，销售数达亿件，纯利润亿欧元。截
至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖
店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and
Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、
Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名
的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917
家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）
。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三
分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。
精益和敏捷的关系
ZARA背景：
服装行业
利益率共事的尴尬因素
商家们通常低价买进，高价卖出。
零售利益率不用动脑筋
采购价Y, 卖出价X
只要你的运营和财务成本低于总利润（X-Y),挣钱！
对于零售商而言，50%-60%毛利率就毫无疑问的赚钱，
对不对？
精益和敏捷的关系
ZARA背景：
答案：错
对于极易过时的商品，如受季节影响极大的季节性商品
假如商品不能按计划售出，毛利率是毫无意义的。
例如：
30%的利润售出100件商品
比60%（较高）的利润率售出10件商品挣钱更多
时尚的无法预测的条件下，通常都是最终通过打折来售出
大部分商品
对许多零售商来说：以极大的折扣售出35-40%的商品是非
常平常的
精益和敏捷的关系
ZARA的法宝-快速，少量，多款
进一步成功的原因：顾客导向，垂直一体化，高效的组织
管理，强调生产速度和灵活性，不做广告，不打折的独特
营销策略，灵敏供应链系统
精益和敏捷的关系
一组ZARA灵敏供应链系统数据
前置期：设计到上架销售这段时间
中国-----6至9个月
国际名牌----120天
ZARA----最快7天，平均10-15天
很多企业想模仿，但学不来
ZARA一年推出12000种时装（每种量很少，一个款式只有两
件，卖完不补货，人为制造短缺；多款式，小批量）
精益和敏捷的关系
一组ZARA灵敏供应链系统的数据
花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。
在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20多个高度自动
化染色剪裁中心和400家代工终端厂，借助地下传送带网络，
每天把最新潮的布料准时送达终端厂一遍快速响应生产要
求。（几十亿欧元的投资）
Zara公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex
集团内相关厂家购买，其中约40％的面料供应来自于内部。
其中有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场
上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也
鼓励供应商更快地反应，Zara剩余的原材料供应来自于附
近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。
精益和敏捷的关系
一组ZARA灵敏供应链系统的数据
库存周转率：
ZARA: 12次每年；运作一流的服装行业3-4次；国内
次
每年的产品：
ZARA:12000多种；3000-4000款；国内企业上千款寥寥无
几
每种款式的销售：
ZARA:20-30万件（全球）
15天将生产好的服装配送到全球60多个国家的1000多家连
锁店
模块二：如何评估和选择供应商
如何评估和选择供应商
7373
术语和定义
供应商评估 --合同前
供应商等级评定 --合同后
供应商开发 --培训使符合要求
供应商评估
7474
供应商评估
7575
供应商评估
7676
供应商评估
7777
供应商评估
7878
供应商评估
7979
供应商评估
8080
供应商评估过程
计划过程计划过程
供应市场供应市场
调查和目标调查和目标
评审、决定、反馈评审、决定、反馈
下面的步骤下面的步骤
现场评估现场评估
计划现场评估计划现场评估 问卷调查问卷调查
权衡分领域权衡分领域
设立评分机制设立评分机制
确定分领域确定分领域
确定每个领域确定每个领域
重要性重要性
确定评估范围确定评估范围
供应商评估
8181
供应商评估
8282
供应商评估
8383
供应商评估
8484
供应商评估
8585
供应商评估
内部供应商对供应商选择和评估过程的影响
8686
评价供应商评估的成果
8787
采购进行供应商评估的成果
（一）有力的证据
◦ 统计数据证明自己可以按客户要求生产
◦ 曾经的客户
◦ 以往交付的准时准确率
◦ 年销售额
◦ 库存状况
8888
（二）对目前绩效的感觉
◦ 服务供应商的服务水平可看出此供应商能提供服务的水平
◦ 与人交谈的感觉
◦ 供应商内部的领导方式
◦ 供应商的采购团队,可了解他们与供应商关系
◦ 其它客户评价
（三）对未来可能发生的绩效的感觉
• 投资方案
• 人员培训,继承人等
• 人员态度
8989
评价供应商评估的成果
9090
评价供应商评估的成果
9191
供应商对供应商评估的看法
评价供应商评估的成果
9292
供应商对供应商评估的看法
影响供应商对评估看法的因素
获得业务多少及把握
了解整个供应商评估程序
对采购组织与人员的了解
评估时间的安排 (广交会的时候不合适
)
用于评估的成本
必须分享的机密的范围
评价供应商评估的成果
9393
供应商在评估后的感觉
如何看自己表现
是否有公平的机会表现自己
哪些地方可以做得更好
采购组织如何对待自己
是否想得到这个业务
是否清楚采购组织需要什么
是否能得到这个业务
下一次评估有何改进
评价供应商评估的成果
9494
供应商在收到反馈后的感觉
满意 不满意
有机会结识潜在客户 反馈全是负面的和谴责性的
了解如何最大限度地满足客户的需求 他们被利用了
收到的反馈等于免费咨询 他们参加评估只是为了凑数
将所学知识用于与客户的谈判中 采购组织通过程序滥用权利
意见得到倾听 采购组织只是追求降低价格的
信息
收到的反馈使他们能够降低成本，运用 他们没有得到公平的
机会来展示自己的才能
所获得的知识来满足所有客户的要求， 采购组织没有做好倾
听的准备
无需将降低的成本转嫁给客户 他们为未能最好地介绍他们的
组织和人员而 感到失望
评价供应商评估的成果
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评价供应商评估的成果
供应商评估对关系发展的影响
双方有必要认识到供应商评估是为了各自的利益而竞争,转向为
了一起工作而协作
如果供应商评估做得不好,双方关系无法紧密,供应商只会为满足
客户需要付出最小的努力
如果供应商评估做得好,买卖双方会为了共同利益而通力合作
