1、谁是柳传志？
2、为什么是柳传志？
3、柳传志的经营哲学
4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。系统
目标，德鲁克的八大目标）
5、术：定战略、做执行、抓本质。
6、道：建班子、带队伍、重机制
7、魂：立意高、文化正、拐大弯。
每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，
他人故事，我的剖析。
如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。
柳传志的经营哲学（上）
柳传志的经营哲学（下）
小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。
德才兼备，能干会说。
企业执行力的五个关键词
执行不力的原因之一：
1、决策错误。
柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。
2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。
发动机理论
在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO 是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时
责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
3、偏离了目标，忘记了目的。（九段秘书的故事）
站出画外看画
“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑
是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。”
“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。提醒我们不停地问自
己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效
益的做法，对他影响很大。
授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。
规则不严（严谨、严格。联想罚站一事）。
战略不清晰，搞不清轻重缓急。
缺乏强大的执行力文化
联想的“事为先，人为重”。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看
现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄
着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，
路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。
柳传志经营哲学的三大层面。
柳传志：联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来，自身由小到大，环境不
断变化，有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢？这其中是有规律性的。
关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织，考核激励调整。我最想
谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时
到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个
自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司，都把为
被投企业提供增值服务看成突出重要的东西，这就是路线，为什么呢？这就是我们的长处我们的杀手
锏就在这儿。
第一、我们会选择最合适的人，是因为我们干过，我们懂。
第二、我们有企业从小到大的成长经验，而且总结过，我们能帮助企业。在选拔的时候，特别注意了
“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成
和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然
后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，
路线是反复务虚以后制定。
第三：现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑
进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要
的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事：
1、让战士爱打仗。爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；
2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法论；
3、作战有序。作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根
据具体情况来建立组织架构。在这中间，文化会起到非常重要的作用。
关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有
好文化。为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司领导人特强，
这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少，联想不走这个路。
建班子的根本目的是三件事：
第一：是群策群力。得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。
第二，制定了方法以后，得要人去执行。如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力，班子的
威信必然会高，班子里的人应该是把企业利益放在第一位，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样
的人才能议论的出好事情来，这是群策群力。同时，集体的威信高了，个人的威信也会高，说过的话
以后一定会往下推动。康熙那么能干，怎么到后来，下面还乱七八糟，就是因为他太突出了，他没班
子。如果这件事情都是我们一块研究的，一块下去执行，情况肯定是不一样。一是要能帮你制定战略，
能务虚，二是执行有力。
第三，希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。
要做一个好班子，一把手需要注意两件事：第一件事，要真心听得进不同的意见；第二件事就是要真
心愿意被监督一把手受到监督，员工才会增加主人翁精神。
决策力和执行力，为了便于分析研究和讨论，我们首先要把概念搞清楚。执行力是相对
于决策力的一个概念。所谓的决策力，就是做对的事情的能力；而执行力，就是把事情做对
的能力。
那么，怎么样才能把事情做对呢？如何才能把事情做的又快又好、既要有效率又要低成
本。那这就是我们谈执行力时要解决的问题。
我们宋朝，有一个年轻人要学诗，结果向大诗人陆游请教，大诗人说了一句话，叫做“汝
果欲学诗，功夫在诗外。”换句话说，你要想真正的写出好的诗来，诗的词藻、意境、形式、
用词等等不是真正最最重要的功夫，最重要的是你的学问、思维、眼界，还有对人生的体悟
等等这些跟诗歌不直接相关的东西。
联想把企业管理分为两大层面：1、运作层面：比如企业的采购、研发、生产、销售、
服务等等，这些不同的企业是不一样的。2、基础层面的管理。即联想常说的“建班子、定战
略、带队伍”。如果这个研究得比较透彻的话，企业打了败仗，也能站稳跟脚；打了胜仗时，
也不会骄傲。经过认真分析总结后，继续发展。
用在企业里面也是一样的，通常企业最关心的东西是什么？钱，企业的现金流、利润、
收入等等。但是我们发现要想得到这些东西，需要我们第一、做正确的事情；第二、把事情
做正确。也就是说要有好的战略和好的执行。深入下去我们会继续发现，好的战略和执行需
要：第一、好的领导班子；第二、能带出一支好的队伍。如果再深入下去就会发现，好的班
子和队伍源自于核心领导人的三大方面：第一、立意高（做人的境界）；第二、文化正（做
事的准则）、第三、拐大弯（做事的智慧）。
果的层面：收入、利润、现金流
术的层面：
定战略（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。战略选择和定位；联想柳总“定
战略”的三大内涵：1、远期：定愿景。2、中期：定目标。3、眼下：定路线。）
做执行（联想罚站，讲完以后，第一次开会，老领导。像默哀一样的站一分钟，这个还
是很难受的，说到做到，冯仑讲的一个例子。柳传志：“第一次被罚的是我们的一个老领导，
原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老
吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们
家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。”）
道的层面：
建机制：1、杨元庆和郭为分开，两个人都是领军人物，一正一副不行，一山不容二虎；都
是人才难得，所以也不能说让一个离开。于是就分成了两家独立的公司。2、很早的时候就
提出要有股份，股份不能提，又争取到了 35%的分红权。（股权改革激励班）
搭班子（班子成员组成的三原则：1、坚持“公司利益第一”，没有本位主义。2、能帮助制定
战略，能务虚。3、执行有力。联想“建班子”的三大目的：1、是群策群力。得有一群有能力
的人在一起来研究战略到底行不行。 2、制定了方法以后，得要人去执行。如果那些执行的
人是班子里的成员，执行必然得力 3、希望这个班子能够制约第一把手。因为：是人都会犯
错。建班子的核心在于一把手，在于一把手是否能做到两件事情：1、真心听的见不同的意
见；2、真心愿意被监督。）
带队伍联想“带队伍”的三件事： 1、让战士爱打仗。爱公司，爱我工作，喜欢干活，觉得工
作起来愉快 2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法论 3、作战有序。作战有序，具
体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组
织架构。其中，文化会起到非常重要的作用。（像我们公司袁丽军总裁的“冠军团队打造”，
也可以属于带队伍这个范畴。）
魂的层面：
立意高：包括很多个方面。山寨电子产品的“三五原则”--三五个人能做，三五个月能出产品，
三五百元能卖还能有利润、不到三五年就退出历史舞台。火车站的大娘卖馅饼。要建设伟大公司、要
建成百年老店、要扛起民族电脑工业的大旗。包括他这今年主要做的一块：联想控股，产业报国的使
命。以及世界一流的多元化控股集团的宏伟愿景。
文化正：（17 岁时遇到一个事件、很消极。他的父亲说，无论你将来做什么、能力怎
么样，只要你做一个正直的人，你就是我的好儿子。企业利益第一，09 年出山的时候，他
说过一句话，叫做“联想就是我的命”，所以出山义不容辞。这些都是联想的核心价值观，是
绝对非常重要的。）《德鲁克日志》中，开篇 1 月 1 日的题目就是——领导者必须正直。德鲁克说：
“如果管理者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。
他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏了组织的精神，破坏了工作成就。”因此，从战略角度来
看，道德不是束缚力，而是竞争力。
拐大弯联想柳总谈拐大弯：在还没拿到分红权之前（93 年中科院给 35%的分红权），内
部就先有个分配比例。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么
分配。这个为什么重要呢？当对空的饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼到
的时候，而且是价值增长的很快的时候，分配就很难了。
1997 年联想做 ERP。没做还好，做了之后乱套了，做死掉了，所以，不做，等死；做，
找死。最后柳传志他们考虑来研究区，最后还是决定要做。
物流和信息流通过电脑的方式高效的连接起来。
主要的领导者意志不统一，总经理、董事长、党委书记，业务流程重组牵涉到权力的重
新分配。那最后就没法做。
当时，柳传志他们讨论、论证、调研后觉得联想不存在这个问题，做的话可以做成，所
以专门搞了个誓师大会。
一、在 1997 年前后的时候，联想集团做电脑的时候，物流系统怎么能够通畅，这变成了一个企业发展的瓶颈。
因此，企业上不上 ERP，对于我们是一个非常关键的时刻。我们内部反复开会征求咨询公司的意见，认为应该要
坚决上 ERP。但是，上 ERP 人家告诉我们，大企业上 ERP 不上是等死，上是找死。我们当时买的是德国 SAP 的
软件，另外也请了一个叫做德勤咨询公司给我们做顾问。当时顾问讲，大企业他们给国企做过，之所以 ERP 上不
成的重要原因，用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。就是在最高层，既有总经理，又有党委书记，可
能还有常务副总，有好几位领导，但是实际上想的事不一样。因为做 ERP 是业务流程重组，把现在的业务方式完
全用最先进的方式，输入到计算机里面去，然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的过程，实际上就是权力
再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法，而且不提出来，嘴上说是什么，心里想另外一回事，这
个 ERP 就永远做不成。当时我们的研究认为，我们公司不会有这个问题，所以我们认为上 ERP，想来想去觉得
没有死扣，认为我们是能做成的。所以，我们下决心要做好这个 ERP，也规定了时间，隆重地做了动员，把该做
的工作都做好了。（搭班子的工作）
二、 但是，大概不到半年，几个月以后，负责人是一个很能干的女士找我，说咱们 ERP 看来是做不成了，不
能按时按点完成任务。原因是什么呢？就是他们努力做，但是确实不行，是因为凡是要做业务流程重组的话，比
如说采购的业务流程重组，销售的重组，整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加，你要在一起，都能够拍
板定下来，我们才能往里输。但是在当时，正是业务最忙的时候，没有任何一个部门的第一把手来参加 ERP 的工
作小组。所以，来的都是第二把手或者是第三把手，说了话不能够代表第一把手意志。因此，在这种情况下，这
个活儿就定不下来了。今天好容易把某一个部门说通了，回去一汇报，另外一个部门不同意。所以，这件事一拖，
来来回回大概 2、3 个礼拜左右。这个时候，觉得这个时再下去肯定做不成。（做还是不做，定战略）
三、于是，这个负责人跟我说了以后，我们简单地开了会，知道了这个事的严重性，第二天从全国召集了各
部门总经理的会，当时从全国来的各个部门的总经理 200 多人，开会的时间不到 1 个小时，我只是简单地说明了
这个 ERP 的项目对于公司多么重要，真的做不下去，这个公司是要出大事的。如果完不成，我本人受什么处罚，
罚掉半年的工资。，主要的副手受什么处罚，但是具体方面会格杀勿论，这会给公司带来什么样的损失，每个人
承担什么责任。说完了以后，很意思的是，我们的 ERP 不但提前完成，而且高质量的完成。（以身作则，说到做
到）
四、这个事是怎么做的呢？其实没有什么，就是辛苦，所有部门的第一把手，白天在外面做业务，到了晚上
10 点钟回来开 ERP 的会议。2 点、3 点把这个问题讨论清楚，连续 2、3 个月，就这么做下去，2 件事都做完了。
所以，在这个庆功会上的时候，这个会的气氛不是欢庆，一开始有点悲观。说的时候，上来的人是说着说着就流
眼泪，太太在生孩子，在关键的时刻怎么不能在身边，或者是家里有了什么事情。但是到了最后，内心是欢乐，
还是感到骄傲的。不管怎么样，我们整个的公司能把这样的事情做成，其实这让我体会到，这真的就是一种文化
的力量。我是军事院校出身的，所以对于军人要冲上去、玩命、一往无前的精神，其实是特别印入我的心中。因
此，文化真的就是一个企业的魂。（付出不亚于任何人的努力，有决心、有上进心）
四个层面四大类是事情，所以做老板，不是关心一件事情，而是关心十几件、几十件事情。
一、术：定战略、做执行、抓本质
二、道：建机制、搭班子、带队伍
三、魂：立意高、文化正、拐大弯
柳传志经营哲学的框架（三大层面 9 大方面）
柳传志的故事：
1、做 ERP 的故事；2、杨郭分家；3、联想收购 IBMPC；4、开会罚站；5、聚会迟到不说
话；6、200 万的大公司；7、做一个正直的孩子；8、不让子女进公司。9、处理关系户进公
司的问题。10、柳倪之争。11、给杨元庆的信。12、马雪征眼中的柳传志。13、柳传志 09
年复出。14、95 年大亏之后 96 年如何打的翻身仗？15、联想风云 P57，被轰出门的故事。
16、差点被骗三百万的故事。（柳和李两个人一辈子的工资都还不上）
柳传志的格言：
柳传志的经营哲学
一、柳传志其人
1、 谁是柳传志？柳传志的个人简介
2、 柳传志是谁？柳传志的荣誉
3、 柳传志到底是谁？柳传志的代表意义
柳传志是谁？这是一个不需要回答的问题。联想的核心创始人、
二、柳传志经营哲学的框架
企业经营与管理的内容是什么呢？从企业工作者的关注点着手，通常我们首先是
关注钱。关注收入、成本、利润、现金流。因为这是企业生存发展的根本，更重要的
是，钱是人们一个基本的需求。
但是深入分析我们就会发现，之所以一家企业能够解决钱的问题，是因为企业做
好了两件事情：第一，做了正确的事。第二，把事情做正确了。也就是说需要我们解
决决策正确和执行强大这两大问题。
再深入下去我们会发现，解决这两大问题需要我们有一个重要而关键的基础。这
个基础有两个：第一、我们要有强大的决策团队；第二、我们要有强大的执行团队。
换句话说，要解决决策团队和执行团队的问题。也就是说，要解决人的问题。
继续深入下去，我们会发现，任何人的组织，最根本的是解决思想问题、人心问
题甚至是灵魂的问题。换句话说，解决团队问题要有两大基础：第一、需要有做人的
很高的境界；第二、需要大家共同遵循的行为规范。
根据以上分析，所以我认为企业运作一定是分四大层面：1、钱；2、事；3、人；
4、魂。这四大层面中：钱是果、事是因；事是果，人是因；人是果，魂是因。所以，
如果分成两大方面的话：果（结果）的方面是：钱；因（原因）的方面是：事、人、
魂。
由此，结合我对柳传志先生十年来的关注和研究，我把他的经营哲学提炼成了三
大层面九大方面。
第一个层面：术的层面。从做事的角度、从方法的角度来阐述柳传志的经营哲学。
术的层面分成三大方面：1、定战略。战略解决做什么事的问题。2、做执行。执行解
决如何把事情做好的问题。3、抓本质。前两者解决普遍的规律性的问题，而抓本质，
则是解决行业的特殊性问题，解决不同的行业里面企业的制胜之道究竟是什么的问题。
第二个层面：道的层面。从人的角度、从原则的角度来阐述的柳传志的经营哲学。
道的层面又分成三大方面：1、搭班子。搭班子解决为何以及如何构建核心高层团队的
问题。2、带队伍。带队伍解决如何构建强大的中基层团队、提升中基层团队战斗力强
的问题。3、建机制。搭一个好的班子，带一个好的队伍，人是关键与核心；同时，好
的制度、好的利益机制也是绝对重要的。
第三个层面：魂的层面。从团队、尤其是领导人的胸怀、境界、格局、品格等的
修炼角度来阐述柳传志的经营哲学。魂的层面又分成三大层面：1、立意高。立意高可
以理解为做人的境界。比如很大的抱负、崇高的理想等等。2、文化正。文化正主要讲
的是要有和高的立意匹配的做事的准则。3、拐大弯。拐大弯讲的是如何处理错综复杂
的关键性问题，可以理解为是处世的智慧。
柳传志经营哲学的术、道、魂三大层面既是层层递进的关系、又是相互联系、相
互影响的一个整体。这九大方面综合起来，解决了如何从系统角度建设一家成功的公
司，进一步说就是给我们提供了一个重要的参考框架，通过这个框架的指引，我们清
楚了如何去建设一家持续成功并且深受尊重的伟大公司。我深信，任何一个企业家，
如果说要有一个终极追求的话，那这个终极追求就是建设伟大公司。这正如我们的人
生，如果说人生要有终极追求的话，那这个终极追求就一定是建设美好人生。
接下来，我将逐一分析柳传志经营哲学的术、道、魂。
三、柳传志经营哲学之术
柳传志经营哲学之术分为：1、定战略。2、做执行。3、抓本质。
（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。战略选择和定位；联想柳总“定战略”
的三大内涵：1、远期：定愿景。2、中期：定目标。3、眼下：定路线。）
定战略（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。战略选择和定位；联想柳总“定
战略”的三大内涵：1、远期：定愿景。2、中期：定目标。3、眼下：定路线。）
做执行（联想罚站，讲完以后，第一次开会，老领导。像默哀一样的站一分钟，这个还
是很难受的，说到做到，冯仑讲的一个例子。柳传志：“第一次被罚的是我们的一个老领导，
原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老
吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们
家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。”）
道的层面：
四、柳传志经营哲学之道
五、柳传志经营哲学之魂
六、柳传志的经典语录
