江西师范大学商学院——绩效与薪酬
目录
联想集团公司简介............................................3
联想集团公司绩效管理工作规范..............................4-8
联想集团公司绩效管理简析…………………………………………..9-12
联想集团公司薪酬设计……………………………………………….13-16
联想集团公司薪酬管理简析………………………………………….16-17
附表…………………………………………………………………….18-22
联想集团有限公司简介
LEGEND GROUP LTD.
联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元(亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。
目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。
联想集团有限公司绩效管理工作规范
绩效管理工作的目的
通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
本规范适用范围
适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
绩效管理工作主要环节
各环节的具体要求
制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）
直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。（见附表1、2）
计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）
在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：
权重大于20%的工作任务取消或新增；
现有任务权重变化（增减）超过20%。
过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）
直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
绩效评定
集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。
员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）
考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。
评定
对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)
直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。
部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。
对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合
部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在7、8月份，重点对管理能力进行评定（主管VP确定是否评定半年业绩）。1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果）。
高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。
考核排序
处级管理者及以下员工考核排序要求
考核分组
部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；
已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。
排序方案
集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级）
等级
优秀
符合要求
尚待改进
比例
20％
70％
10％
处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
部级管理者考核排序要求
考核分组
总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进行排序；
总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。
排序方案
业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。
管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。
几类特殊人员的考核排序
处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。
调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。
休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。
绩效反馈
直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈）
部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。
对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。
直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附表5），并及时汇总到部门考核负责人处。
对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)
隔级上级绩效面谈
每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。
一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。
注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
制订个人能力发展计划
员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》，并与上级最终确定。
结果运用
奖金应用
对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核，则季度奖金Q值为1）。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关。
各等级对应的Q值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应的Q值，且必须保持均值为1。
等级
Q值
优秀
符合要求
尚待改进
处级管理者及以下员工
1
0
部级管理者
1
其它应用
绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。
备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《联想集团有限公司对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。
相关问题的规定
绩效考核方案的个性化处理
业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内容、考核排序等），（见附表4：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。
绩效考核的提前处理
在半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核：
员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。
员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；
员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。
提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源部主管客户经理。
考核申诉
员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。
绩效记录
员工、直接上级和部门HR应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。
为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。
绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。
监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。
生效日期：本规范自颁布之日起生效。
解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。
联想集团有限公司绩效考核简析
在2000年美国《财富》杂志举办的“中国最受欢迎的公司”评选中，联想荣登“最令员工满意的公司”之榜首。 在《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中联想获得“最佳管理公司”第一名等外在荣誉上，更表现在其员工特别是关键员工的流失率连续多年远低于业界平均水平、员工士气高昂等内部运作中。无疑，联想集团在绩效考核的制定上时非常成功的，但是任何制度都不是完美的，总有它的缺点存在，联想集团的绩效考核也一样。
联想公司绩效考核优点
1，考核体系较全面。联想集团的绩效考核体系不仅考核过程明确全面，包括绩效规划、绩效执行、绩效评估以及考核结果应用，而且考核对象也很全面，包括基本员工和管理层，考核指标亦较多样化，这样能够较全面、有效地对整个公司的员工工作进行较公平公正的考核，激励能力强的员工保持高绩效、提高工作能力较差的员工的绩效水平。
2，公司关注员工的自身的能力提升和个人发展。为了保证员工在联想得到更大的发展空间，联想为公司员工提供了“职业双通道路径”，即联想为员工提供管理和专业两条发展道路，员工可以根据个人的职业兴趣与专长选择最适合自己的发展路径。另外联想有每年一度的个人发展计划，公司鼓励员工设定短期/长期的职业目标，通过对发展所需要资质的强项/差距做自我评价以及和经理的资质面谈，促进员工资质的发展进而实现自我的发展。
联想集团绩效考核不足以及改进
第一点不足：员工考核指标简单，高层管理者能力考核简单不规范。关于绩效评定（第6页，），关于下层管理者的员工的绩效评定也就只有自评和上级评定主要2方面指标，我们认为考核指标简单，而且权重不明。我们可以使用360°考核法，多指标、更全面的进行考核；其次中高层管理者的考核除了业绩外，还有能力考核。每年2次业绩的考核能够很好的考察管理者的工作结果，可是管理的能力的考核却只是每年一次的公开述职，这对于管理能力的考核过于简单而且不够准确，我们认为应该建立明确的考核指标出来，规范的对管理者的能力进行考核。
改进：关于联想的绩效评定，因为管理者和员工工作性质不同，我们可以使用2种不同的绩效考核方法对其进行考核。
中高层管理者能力考核：为了能够准确规定的考核管理者的管理能力，我们制做了一张考核管理者管理能力的考核表，列举了一些考核指标，如下：
中高层管理人员管理能力考核表
岗位编号：________ 姓名：__________
职位：____________ 部门：__________ ____年____月____日
能力要素
分数
具体要求
标准
决策能力
辨别能力强，能根据公司的发展动态及时作出正确的决策
10分：十分优秀，一贯明显超出要求
9分：大多数时候能超出要求
8分：小部分时候能超出要求
6-7分：一贯达到职位要求标准
4-5分：有些时候达不到标准，需要改进
1-3分：总体不能让人满意，急需改进
创新能力
善于发现问题，并提出可行的解决方法的思路、方法，改进公司的经营管理
计划能力
能较预测任务将面临的主要问题，并能将任务进行合理的分解，制定出切实可行的公司某一类计划，并能够根据情况变化而进行适当调整
信息处理能力
有较强的信息摄取能力，获取的信息质量高，并能及时真实有效地运行和传递信息，指导公司某一块的工作
学习能力
对新知识有较浓厚的兴趣，接受新观念、新事物的能力强有较强的理解能力和适应力，学习积极主动，根能据公司的发展要求学习新知识、新技术
组织能力
感召力较强，能运用适当方法有效推进工作，实现公司牟快的工作目标
协调能力
亲和能力强，能运用适当方法公平的处理公司各部门关系和各种人际关系
合作能力
适应性强，能用有效地方法公平的处理公司各部门关系和各种人际关系
写作能力
能转述听写、处理各种信件，起草书写各种例行信件，措辞适当，文体相应
语言能力
有较强的理解能力，能抓住重点，能顺利表达和传递自己的思想
时间管理能力
能够根据公司的计划和现有工作，确实工作地轻重缓急，合理安排
总分
直接上级签名
被考核者签名
人事部门签名
下层管理者以及基本员工的360°考核法：对于以自评和上级为2个主要指标的绩效考核，我们认为这是不够的，应该采用360°考核法，并且规定明确的权重。
360°考核法
上级
同事
下级
客户
自我
下层管理者
60%
10%
10%
10%
10%
基本员工
60%
15%
0（没下级）
15%
10%
另外，一个员工除了业绩要好以外，他的个人责任心、工作态度、学习能力与创新能力、团队合作能力等其他方面的能力在不同的岗位也是非常重要的。360°考核法只能对员工的业绩进行考核，对于其他方面的综合能力没办法进行考核，我们建议联想集团可以使用“周边绩效考核”来对员工进行多方面更全面的综合能力考核，特别是新员工，这是公司了解新员工综合能力以及未来长期发展状况的有效方法。（详见附表3）
第二点不足：绩效排序等级比例不合理。在绩效考核排序中（第6页，），联想集团对员工绩效考核的结果进行了排序，并采用的事“271原则”，即优秀20%，符合要求70%，尚待改进10%，我们认为这不合理，并且我们根据员工的个人计划表中的任务评价标准（附表1）来看，应该是分为5个等级，权重也不一样，所以我们建议使用强制分配法。
改进：员工绩效排序的强制分配法
等级
出色（超额工作135%以上）
优秀（超额工作1155-135%）
符合要求(工作完成95%-115%
需改进(工作完成75%-95%)
不良（工作完成40%-75%）
说明
标准比例
10%
20%
40%
20%
10%
这是一般情况下的正常比例
特殊比例1
20%
20%
50%
10%
0
当某个部门工作完成非常出色
特殊比例2
0
10%
50%
20%
20%
当某个部门工作整体完成不满意
注：不同部门也可以根据自己部门特点设定自己部门特定的比例
使用强制分配法不仅可以使得绩效分配和个人计划表中的任务评价标准相匹配，避免麻烦，而且可以避免过分的严厉或者过分宽容。对于不同部门可以设定不同的比例，对于同个部门不同时间的不同业绩也可以设定不同的比例，比例设置灵活，能及时适应不同部门不同时间不同业绩的绩效排序，切合实际。
第三点不足:缺乏部门考核制度、P值不定。在前面的绩效考核中，对个人考核规范较详细，却未对部门考核作出详细介绍，我们认为这是一点不足之处。我们自己简单的对部门的绩效考核做出了一些建议。
改进：部门绩效评定
部门绩效评定原则：
部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承；
部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果；
业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为5个以内（含5个）；
业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供；
业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标；
部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作
部门绩效评价中有关量化指标评分标准说明
1-3分：离完成计划的目标有一定的差距
4-5分：基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求
6-7分：工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求
8-9分：工作绩效经常超出本职位常规标准要求
10分：工作绩效始终超越本职位常规标准要求
部门绩效评定步骤：
部门工作计划的制定：公司制定好公司年度计划后，把公司年度工作规划分解成每个部门的各项重点工作。部门管理者应在部门重点工作地基础上，根据自己部门的工作职责，提出本考核周期的《部门工作计划/评价表》（附表2），并与上级讨论确定，作为工作指导以及考核依据。
计划跟进与调整：在计划执行过程中，如出现重大计划调整，部门与上级应及时确认，并重新填写《部门工作计划/评价表》。重大调整是指：
权重大于20%的工作任务取消或者新增
现有任务权重变化（增减）超过20%
绩效评定：集团统一要求的两次评定时间为每年的1月与7月。
部门自评：部门对照期初制作的《部门工作计划/评价表》，从工作业绩进行自我评价，填写《部门工作计划/评价表》中的相关内容，交予人力资源部。
评定：对部门的评定以自拍和参与评定者的意见，对部门本考核期的工作业绩进行评价。另外公司还可用“部门周边绩效考核”来作为参考。（附表4）
考核排序：评定等级以及比例按强制分配法进行分配。
绩效结果应用：部门绩效考核结果可以直接影响员工个人的绩效排序的比例，以及员工个人收入的多少，即收入公式中的P值。
各等级的P值见下表，各个部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应的P值，且保持均值为1。
等级P值
出色
优秀
符合要求
尚待改进
不良
各个部门
1
0
（注：各个等级的P值从任务绩效评价标准中的部门工作完成程度计算而来）
第四点不足：绩效结果应用中季度奖金Q值设定不合理。在绩效结果应用中（第7页），季度奖金Q值只有3个等级，和绩效考核表中的5个等级不一样，我们认为这是一个不足，建议改进5个等级。
改进：各等级Q值见下表，各部门歌根据“符合要求”细化方案确定相应的Q值，且必须保持均值为1。
等级Q值
出色
优秀
符合要求
尚待改进
不良
下层管理者以及员工
2
1..5
1
0
中高层管理者
1
0
作为中国最成功的企业，其绩效考核制度的成功性毋庸置疑，我们在这只提以这4点拙见，望能够完善不足之处。
联想集团公司薪酬设计
联想集团无疑是中国最成功的高科技企业之一。目前联想的薪酬分为四大块，即基本工资、奖金、股票期权和福利。如图：
一、薪酬结构
1、基本工资
在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。
为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后 ，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
联想基本工资的调整一般分为两种情况。
（1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。
（2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。
2、奖金
在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。
收入=P×Q×G。其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。事实上，“收入”的含义不仅仅是员工的个人所得，就整体上来说，也是一个企业最后的综合实力。P和Q都是导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥。要想收入高，P、Q、G三个值都要高，而在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P值和Q值是个人通过改善工作习惯、技能和提高努力程度就可以改变的。
联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。
在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：
（1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点：
一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配不公；二是鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标；三是由于年度经营目标是由事业部自己认定的，是内生而非外部强加的，所以它能够更好地使各事业部根据目标制定切实可行的工作计划，以保证目标的完成/超额完成。
（2）战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。常见的战略调节因子包括：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。
3、股票期权
股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。
4、特色福利
联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：
（1）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司/社会保险机构承担。
（2）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。
（3）带薪休假：员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
（4）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享受50%以上的折扣。
（5）员工餐厅：公司有自己的食堂，员工可以在这里免费享受搭配合理的午餐和加班餐。
（6）生日蛋糕：亲情关爱是公司宣导的文化，每位“寿星”在生日当天都能收到精制美味的生日蛋糕，或者与同事们一起分享喜悦，或者带回家中与亲人一起品尝。
二、薪酬管理
联想建立了两级人力资源管理体系：集团人力资源部的主要职责是根据集团战略，制定并执行集团的人力资源战略，根据人力资源战略，搭建统一、运转高效的人力资源管理平台，开发人力资源管理工具、总结人力资源管理方法等等；各事业部的人力资源管理部门的主要职责是根据集团统一的人力资源战略和本系统的业务特点，在本系统内落实集团人力资源战略、建立人力资源管理制度、执行人力资源管理活动如招聘、培训、考核等等。
在薪酬管理上，集团统一的薪酬结构、薪酬政策、基本工资标准（即基本工资总共分多少级、每级对应的工资额）、股票期权的授予和管理、各事业部奖金包的确定等重大事项由集团人力资源部负责。薪酬管理上日常事务如员工基本工资的确定和等级调整、奖金包在事业部内的具体分配等则由事业部的人力资源部门根据集团统一的政策、结合本系统的实际具体执行。
在联想，员工的薪酬是严格保密的。谁违反了薪酬保密规定，谁就是触犯了企业天条！联想的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模的企业里实属罕见。
三、理论基础
也许与联想初期的创业者大部分都是科学家这一历史背景有关，联想在做任何事情的时候，都非常强调“有理有据”。联想的薪酬设计亦不例外。下面我们从战略和具体操作这两个层面来分析联想是怎样保证其在薪酬设计上“有理有据”的。
1、联想集团的人力资源管理模型
人力资源管理与传统的人事管理的一个重大区别，就是人力资源管理是基于战略的。联想的人力资源管理模型如下图：
联想是怎样把这一模型创造性地应用于实践，并为公司获取竞争优势的呢？在培育公司核心能力的过程中，联想的基本思路如下：
（1）根据愿景（“高科技的联想、服务的联想和国际化的联想”）和战略确定公司所需的核心能力，如研发能力、方案整合能力、国际化运作能力、资本运作能力等；
（2）把核心能力转化为任职资格体系和岗位要求；
（3）通过相应的人力资源管理活动，如推行任职资格体系、培训、考核等，不断培育和发展公司所需的核心能力。
联想所有的人力资源管理活动，都是围绕员工价值承诺展开的。联想的员工价值承诺的主要内容是：对企业而言，联想将“为员工创造发展空间，不断提升员工价值——联想，成就人，成就于人”；对员工而言，企业希望员工能“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。作为“激励人才”的重要组成部分，围绕员工价值承诺，联想的薪酬管理实施了；
（4）基于岗位、能力和业绩的基本工资以及严格基于业绩的奖金，保证员工收入能随着员工能力和贡献的增长而增长；
（5）股票期权让员工能共享企业的发展成果，使自觉“将个人追求融入到企业的长远发展之中”的员工能得到丰厚和长远的回报；
（6）福利不仅是员工共享公司发展成果的直接体现，更能免除员工的后顾之忧，使其能全身心地投入到工作和学习中，从而更有效地提升企业和自身价值。
2、联想薪酬设计的理论基础
在薪酬设计上，联想采用的是“3P”理论，即根据员工所在职位（Position）、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance），综合确定员工的薪酬。
在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点亦有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力；又如在确定员工的奖金时，主要考虑的是业绩。P的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。比如在研发序列，为了给研发人员提供双重晋升通道，联想就执行以能力为主的工资体系。
联想集团公司薪酬管理简析
联想的人力资源管理包括薪酬管理，无疑是非常成功的，但是任何管理制度都不是完美的，联想的薪酬管理亦不例外。
联想集团薪酬设计亮点——福利多样
联想集团的福利丰富多样，除了基本的五险一金，国家特定的福利外，更贴近员工生活，制定了丰富多样的综合福利，如：带薪休假等等，为员工提供全面的、富有竞争力的薪资福利待遇，吸引、激励和保留了优秀人才帮助公司达成战略目标。
另外，联想集团对员工的安全健康特别关注。联想公司不仅注重员工的身体健康，更针对公司员工心理问题，设置了情绪、压力管理相关系列课程，如“员工援助计划（EAP）”，为有需要的员工及家属提供免费的匿名心理辅导与咨询，帮助员工进行压力管理，从而更好地平衡工作和生活。
联想集团薪酬管理的不足
首先，在长期激励方面，联想集团除了员工股票期权和老员工得戒指外，就无其他长期激励方法。我们建议可以丰富长期激励指标，如在基本工资中加上工龄工资，具体数额有联想集团内部另行规定。这样对于留下优秀人才有促进作用。
其次，从长远的角度看，联想在薪酬管理存在以下隐忧。
1、统一的工资体系与公司业务多元化和员工分类管理之间矛盾
从1998年起，公司实行的是全集团统一的工资体系。这在当时（其时联想还没有大规模涉足电脑以外的领域）是相当正确的，因为它大大减少了各事业部之间工资待遇上的不平衡。但是，随着联想的分家以及联想在多元化的路上越走越远（如手机、IT咨询等），统一的工资体系就可能会由于以下原因而成为障碍。联想多元化的重要障碍：不同行业有不同的特点和不同的工资水平；在不同的行业，联想有不同的目标、不同的定位和不同的竞争对手，这些都是不以人的意志为转移的客观存在，都要求有与之相适应的“量身定制”的人力资源管理体系，包括薪酬管理。
统一的工资模式不仅与公司业务多元化不协调，而且与人员分类管理相矛盾。人力资本根据其战略重要性和稀缺性的不同可分为核心人力资本、普通人力资本、辅助人力资本和特殊人力资本四类；对不同的人力资本，应当采取不同的人力资源管理模式；战略性人力资源管理的实质和重点是企业核心人力资本的管理。不同的人力资本，其重点和薪酬形式也应该是不同的。
2、带宽过窄与公司渐趋成熟之间的矛盾
目前联想的基本工资的确定原则是“以岗付薪”。按正常情况，如果岗位不发生变化，员工在几年内即可达到本岗位的最高工资。这种以“等多级少”为特征的工资结构对一个发展非常适用的成长型企业可能非常适用，因为这个时候，企业的高速发展会产生大量的发展机会，员工在一个岗位无须呆太长的时间就可晋升到最高岗位。但是，当企业步入成熟期后，由于其业务模式相对固定，其能给员工提供的发展机会也将越来越稀缺，在这个时候，员工的晋升机会必然会比原来少很多，这时窄宽工资体系就会产生问题了。而联想现在正处于这个阶段：业务增长速度渐趋平稳，使得业务增长所带来的发展机会呈下降趋势；人员年龄结构年轻且中高层队伍相当稳定，靠退休和离职产生机会的也很少；组织结构的扁平化和管理跨度加大的趋势，更是使得升迁机会“不升反降”。在这种大环境下，如果再继续采取窄宽的工资结构形式，必然会降低员工的成就感，影响员工的工作积极性。
3、缺乏完善、科学的能力评价体系
虽然对能力的衡量是一个世界性的难题，但是对于要走向“国货化”、立志成为“世界500强”、身处高科技行业的联想来说，建立一套科学的能力体系是联想所越不过的一道坎。目前联想对能力的评价基本还处在初级阶段。以基本工资中所考虑的能力为例，联想是通过员工所表现出来的绩效来间接证明员工所具备的能力——其实这无异于推翻了联想自己的“3P理论”，即在实际操作中，因为没有办法考核或很难考核能力，其实只用了2P，即职位（Position）和绩效（Performance）。即便是在已经相对“完备”的研发系列，其能力标准也是非常粗线条的，很难根据这些能力标准对员工进行有针对性的培训和标准化的测试，由于缺乏这两点，所以在研发系列，员工的晋升更多的是靠评审，这使得一些很有能力但因为缺乏机会的人很难“浮出水面”。
在能力对企业的成败越来越重要的今天，在联想的国际化道路上，如何设计出一套完备而科学的能力评价体系，使对研发等序列的人员实施基于能力而非职位的管理建立在科学而坚实的基础之上，是联想未来人力资源管理的一个重要课题。
附表1
附表2
附表3
员工周边绩效评价表
姓名 职务 部门 考核期
（本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价）
评价维度
评价因素描述
上级评价
责任心
1．尊重并维护组织的利益和形象
2．乐意接纳额外的任务和必要的加班
3．积极主动承担相应的工作任务和责任
4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席
工作品质
1．了解并遵守规章制度和业务规程
2．服从上级的工作指示或任务安排
3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量
4．工作任务或活动安排清晰有序
5．从大局出发，以组织利益为重
学习与创新
1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议
2．在工作能够不断总结、提高
3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法
4．利用各种时间和机会提高专业技能
团队合作
1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长
2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系
3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成
4．为后续工作或人员提供最大程度的便利
绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目
考核结果确认签字栏：
被考核者签字：
考核者签字：
绩效评价标准：
等级
说明
出色（10）
在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。
优良（8）
在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。
常态（6）
在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。
需改进（4）
在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。
不良（2）
在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
附表4
部门周边绩效调查表
评价部门：
被评价部门：
评价时间：
您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。
本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的周边绩效进行评价。
本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门核心管理人员共同对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。
评价标准和操作说明：
A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意
各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理
第一部分:
评价项目
评价等级
得分
1
总体上，您对该部门在本考核期内的工作状态是否满意？
2
同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升
3
对公司内部各部门的服务意识与工作支持
4
从公司整体利益出发处理部门间事物
5
对外部客户的服务意识
6
部门间业务信息的传递与沟通效率
7
部门间工作任务承诺的实现
8
工作效率
9
工作规范性
10
部门内人员的专业技能
平均得分
第二部分:
1. 在本考核期内，你认为该部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。
2. 在本考核期内，你认为该部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。
附表5
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个人季度工作计划评价表
个人季度工作计划/评价表
任职者 部门 职位
考核者 考核期
常规任务 衡量标准 权重 上级评价
1
2
3
阶段任务 衡量标准 权重 上级评价
4
5
6
任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价
1
2
任务绩效评分：∑权重×评分
工作任务确认签字栏
被考核者签字： 考核者签字：
考核结果确认签字栏
被考核者签字： 考核者签字：
工作改进计划
1
2
3
任务绩效评价标准（示例）
等级 目标达成情况 说明
出色 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。
（10分）
优良 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。
（8分）
常态 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
（6分）
需改进 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
（4分）
不良 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
（2分）
员工周边绩效考核表
员工周边绩效评价表
姓名 职务 部门 考核期
本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。
评价维度 评价因素描述 上级评价
责任心 1．尊重并维护组织的利益和形象
2．乐意接纳额外的任务和必要的加班
3．积极主动承担相应的工作任务和责任
4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席
工作品质 1．了解并遵守规章制度和业务规程
2．服从上级的工作指示或任务安排
3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量
4．工作任务或活动安排清晰有序
5．从大局出发，以组织利益为重
学习与创新 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议
2．在工作能够不断总结、提高
3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法
4．利用各种时间和机会提高专业技能
团队合作 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长
2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系
3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成
4．为后续工作或人员提供最大程度的便利
周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目
考核结果确认签字栏：
被考核者签字：
考核者签字：
周边绩效评价标准：
等级 说明
出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。
优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。
常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。
需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。
不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
管理人员周边绩效考核表
管理人员周边绩效评价表
姓名 职务 部门 考核期
本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。
评价维度 评价因素描述 上级评价
决策与 授权 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价)
2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动
3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责
4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制
计划与 组织 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案
2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务
3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划
4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整
指挥与 指导 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细
2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量
3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率
4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程
5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议
学习与 创新 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议
2．在工作能够不断总结、提高
3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法
4．利用各种时间和机会提高专业技能
周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目
考核结果确认签字栏：
被考核者签字：
考核者签字：
周边绩效评价标准：
等级 说明
出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。
优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。
常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。
需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。
不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
业绩考核表
员工编号 姓名 岗位 部门 考核期间
2003年
第一部分：工作业绩计划/考核表
重点工作目标/项目 衡量标准 权重(%) 关键策略 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 资源支持承诺 实际完成结果自述 （主要对照目标和衡量标准进行自检陈述） 参与评价者评分 自评得分 上级评分
合计:评价得分=∑（评分*权重）
计划确认:
员工签字 直接上级签字
年 月 日 年 月 日
制定计划填写说明
1、 “重点工作目标/项目”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。
2、 部级管理者以上岗位的“重点工作目标/项目”建议分为以下三个部分：
1）团队重点业务目标：主要指部门重点工作项目，建议不超过5项；
2）个人重点工作任务：指该管理者牵头负责的重点工作，建议不超过2项（可以没有），不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10；
3）重点管理工作：指总经理在团队建设、员工指导与授权等方面的工作目标，建议不超过3项。权重应占30％以上，且可随管理级别上升而提高。
3、 “衡量标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。
4、 “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。
5、 “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。
特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。
考核评分说明
1、参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等；
2、评分标准： 100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85分—明显超越目标； 70分―完成目标并有所超越；
60分—基本达成目标，但有所不足； 40分—与目标存在明显差距； 0分—未进行此项工作；
3、评分说明： 最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。
“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定
“关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。
“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。
参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等；
此行信息，由公式自动计算生成
评分标准：
100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85分—明显超越目标；
70分―完成目标并有所超越；
60分—基本达成目标，但有所不足；
40分—与目标存在明显差距；
0分—未进行此项工作评分说明：
最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。
评分标准：
100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85分—明显超越目标；
70分―完成目标并有所超越；
60分—基本达成目标，但有所不足；
40分—与目标存在明显差距；
0分—未进行此项工作评分说明：
最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。
作者:
已设成百分数格式，直接填入数字即可
能力评价表（部级管理者及以上）
第二部分：核心胜任能力评价表（适用部级管理者及以上岗位）
评价标准说明：
1分偶尔表现出类似行为
2分有时表现出类似行为
3分经常表现出类似行为
4分总是表现出类似行为 评分说明：
1. 可以打以.5结尾的分； 2. 打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。
评价指标 评价标准 自评得分 自评说明 上级评分 上级说明
服务客户 以各种沟通方式促进他人的客户服务意识，将客户（内外）满意度列为自己/部门考核的标准之一。
用各种方式(调查，数据统计，客户拜访等)主动了解客户的需求，尤其是潜在的需求。
自己解决不了或非本岗位职责的问题，会主动为客户寻求更有效的资源，直到问题解决。
制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递(内外部)客户对联想的产品和服务等方面的意见。
制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户更方便而非自己方便。
善于平衡多种客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系，能够从市场环境、竞争对手、赢利模式等经营角度，把握住关键客户的关键需求以及向客户提供服务的时机和投入成本。
精准求实 了解部门/公司的总体目标，明确了解自身目标及其对总体目标的贡献和价值，积极通过各种渠道沟通公司/部门的目标
在保证达成目标效果的前提下，注重费用预算控制，将有限的资源用在最重要的目标上，不断寻求成本和目标效果的最佳平衡点。
制定目标和实施过程中，随市场变化，不断分析目标的可行性和现实资源条件，不断思考改进的可能性和有效利用资源，保证目标的真正达成。
对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标)，定期、有系统地监督关键经营指标。
在团队中提倡鼓励他人积极反映工作中的问题，并倡导高绩效行为。
创业创新 将在联想的工作机会当作是自身发展的机遇，视公司成败为己任，投入高度的工作热情。
关心公司的战略转型和经营状况，从各个途径了解企业经营方面的优势和障碍，并将其与自身工作相联系。
善于发现内部问题，找到问题根源并从提高成本有效性的角度寻求解决方案。善于总结和提炼工作中的规律，并预见性地运用到新业务中。
保持开放的心态，不断通过各种途径了解业内的最新动向，学习分析一流企业的企业文化、经营战略、思维方式和技术标准，用其指导、改进自己的工作，而不闭门造车或一味听从领导。
为把握商机，愿意适当承担风险，勇于尝试以前没做过的方法和事情。
合作共享 经常了解其它合作部门的工作流程，工作内容以及与自身工作的相关性，同时定期与其它合作部门的同事沟通本部门的工作流程、进展以及工作质量指标。
耐心倾听并尊重专业人员的意见，哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背，同时明确表明自己的想法。
在跨部门合作项目中，善于发现并推动合作的基点和益处，坚决执行共同达成的决策。
积极向其他同事和部门寻求更好的工作方法，建立互利、互补的合作关系，以达成更高的工作目标和更有效的资源利用。
在全公司范围内寻找资源共享的机会，积极建立共享平台(如CRM系统、培训课程、研讨交流例会等)，注重知识转移，促进公司内知识/经验的分享。
诚实守信 言行一致，自身提倡地行为一定身体力行，从不说一套另外做一套。
定期通报业务工作/部门/公司的重大消息，无论是好消息还是坏消息。
按照对事负责的态度公正地评价他人，而非过多考虑个人感情和私人关系。
行动之前，充分了解/尊重相关人员的意见，而一旦有了决策，坚决执行。
合计： 0 0
评分说明：
1. 可以打以.5结尾的分；2. 打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。
打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。
打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。
能力评价表(处级管理者及以下)
第二部分：核心胜任能力评价表（适用处级管理者及以下岗位）
评价标准说明：
1分偶尔表现出类似行为
2分有时表现出类似行为
3分经常表现出类似行为
4分总是表现出类似行为 评分说明：
1. 可以打以.5结尾的分； 2. 打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。
评价指标 评价标准 自评得分 自评说明 上级评分 上级说明
服务客户 了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。
耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。
及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案，并且不局限于8小时的工作时间内。
在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。
在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管。
精准求实 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。
接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。
对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。
合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去。
对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。
关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法和途径。
创业创新 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动。
了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自己的行为去适应变革。
不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。
善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题发生。
永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强调运用新知识来改进方案和解决问题。
合作共享 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享。
对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。
主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤其是失败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。
在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并积极推进。
在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标上达成一致。
诚实守信 恪守公司的财务制度和价格制度。
不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。
公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不符时。
当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损失或将损失减少到最小。
合计： 0 0
评分说明：
1. 可以打以.5结尾的分；2. 打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。
打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。
打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。
述职报告与评定
第三部分 述职报告与上级文字评定
被考核人工作业绩部分85~100分说明 上级补充说明
被考核人工作业绩部分0~39分改进措施 上级补充说明及改进建议
被考核人工作体会
上级总体评价与建议
工作业绩评分 0
核心胜任能力评分 0
考核总成绩
考核排序结果
评价和考核结果确认：
员工签字 直接上级签字
年 月 日 年 月 日
备注：1、绩效考核完毕之后，此表除上下级各保留一份外，还应把一份副本提交给部门HR人员备案。
2、管理岗位的7月份公开述职/能评价不使用此模版
绩效面谈记录
绩效面谈记录
说明：1、本表适用绩效考核后上级和员工考核结果反馈面谈的记录，考核周期为半年的考核部门在半年中间的季度面谈时也可以使用此表；
2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。
部门/处 时 间 年 月 日
被考核人 姓名： 职位：
直接上级 姓名： 职位：
业绩讨论要点（包括取得的成绩和不足）：
能力讨论要点（包括能力优势和待发展）：
员工发展讨论（包括给予员工的发展建议）：
绩效改进措施/计划：
绩效面谈确认：
被考核人： 直接上级：
年 月 日 年 月 日
