酒店管理文集
曼谷东方饭店探密
资料来源：海外星云作者：时间：2001-8-21
服务怎样才算是好？住饭店怎样才叫舒服？让我们揭开——举世公认的世界最佳酒店之秘。
曼谷东方饭店是举世公认的世界最佳酒店，曾连续 10年被纽约《机构投资者》杂志评为“世界最佳酒店”“最
佳商务酒店”“最佳个人旅馆”等桂冠也是非它莫属。
东方饭店已有 100多年历史，根据《英籍教师于暹罗宫廷》壹书记载。作者于 1862年 3月 15日带着 10岁
的儿子路易斯搭船抵达曼谷时，于饭店现址见到的洋房就是“东方客栈”。当时，它是“外籍水手的家”，称
得上龙蛇混杂。安娜做梦也想不到，日后这里会变成驰名世界的“天堂”。
东方客栈于 1876年卖给俩位丹麦船长后，转型为旅馆。不过，它晋升于“豪华”旅馆之列，仍要归功于丹
麦商人汉斯·尼尔斯·安德森，他于 1881年接手后，东方饭店变成有地毯和壁纸的浮华世界。
但直到 1890年，东方饭店才确立自己“王室招待所”的地位。那年 12月 17日，泰王拉玛五世驾临东方饭
店考察后，就决定将次年来访的俄国王子安顿于此。而这位东方饭店首次接待的外国王室人物，就是日后的
末代沙皇尼古拉二世。从那以后，几乎所有的国宾和国宴均安排于此，东方饭店成了名副其实的“王室招待
所”。
从壹根牙签探寻“东方”不败的秘密
“东方”人认为，历史、传统和注意细节是东方饭店能屹立 100多年的原因。先说细节。为了不打扰房客，
东方饭店的服务人员就有本事趁房客不于的空档进房去收拾乱象。可是，他们又是如何得知房客不于呢？
这秘诀是壹根牙签。当客人离房，顶于房门外底下的牙签会应声而倒，巡房员便知道客人出门了，就会通知
清洁人员进行整理，出来后再将牙签竖立。当客人回房，牙签又倒了，这时巡房员便知客人进房了，就会悄
悄地再将牙签竖立。
这么周到的服务自然要依赖足够的人力。东方饭店就有上千人力照顾着它的 396间客房和 34间套房。这换
算成“服务比”，每间客房平均有 个人。
再以早晨叫醒服务为例。于东方饭店称之为“懒人铃”。于第壹次电话叫醒之后，隔 10分钟会再壹次确定你
是否起床了。
于东方饭店，这样体贴入微的细节仍多着呢。你入住登记后，侍者端着壹杯果汁到房间给你解渴；结帐离开
时于账单信封背后要提醒你“机场税 500泰铢”是否要先准备呢？仍有，怕心上人来了找不到你吗？没关系，
有壹张“追踪卡”，能够交待你于旅馆内的行踪你只要交给总台就行了。
老实说，论房间该有的设备，五星级饭店大同小异，可是否称心如意就要依赖传统了。“东方”传统中最为
人称道的是“仆役长”按扭服务。客人靠这按钮，举凡扣子掉了要缝，袜子破了要补，内裤皱了要烫，甚至
半夜里牙齿坏了要补，庞物饿了要吃等事，均立即有人过来服务。
于壹般饭店里，送水果盘这顶服务且不稀奇，但东方饭店的就和众不同。因为它的水果盘里仍有壹张“水果
卡”，说明水果的来源、口味和生长环境等，让客人吃了甜于心头，仍增长见识。东方饭店的卫浴用品篮盛
放的是饭店自行提炼的天然洁身保养用品。
东方 SPA：留住你的美丽
东方饭店仍有壹项特殊服务更让人乐于其中，流连忘返，那就是“东方 SPA”，1999年,它旅游权威杂志评为“世
界最佳美容健身中心”。这里出入的名流如过江之鲫，名单中较为我们熟知的有布什、成龙、伊丽莎白·泰勒、
大卫魔术师、查尔斯王子和卡米拉等人。
此外，该中心的“健康”餐每道菜均会注明热量含量和肥胖指数，且提醒客人每天摄取量应被于 1400-1700
卡路里之间，肥胖指数则须控制于 30-40之间。
酒店职业经理人的新要求
资料来源：本网站作者：时间：2001-11-22
复杂性
社会和酒店旅游业的商业环境的壹个最主要的变化就是人们之间的交往和关系正变得越来越复杂。
这种复杂性正是不断增长的、由每个人产生且获取的信息量的产物。所有的人均能获取关于任何主题的大量
信息，同时人们也于不断地探索，以扩大需求且寻找满足需求的方法。
当我需要于壹个遥远的城市的酒店预订房间的时候，我能够让我的旅游代理来决定和安排，或告诉代理人于
希尔顿酒店或夏威夷酒店为我预订。
而当下我自己通过国际互联网来查找有关这个城市的信息和它的方位，我能够点击形形色色的预订系统，比
较价格，然后做出决定且进行网上预订。
像我壹样，有千百万的人也将这样做，我们不知道这些旅游者怎样做决定，采用什么样的标准，以及哪种类
型的信息是重要的。我们只能去猜想、去尝试，见见我们是否成功。
这种增长的复杂性要求我们行业的经理人要具备新的能力。
过去的酒店经理人
直到 15至 20年前，典型的酒店经理人壹天要工作 24小时，只是为了壹个目标：怎样满足顾客的需要。他
同壹个热情的团队壹起，于严格等级制度下工作，责任分工明晰。他的员工们也愿意努力工作，不计较不规
律的工作时间。
我们选择于酒店业工作是出于自豪感和奉献，和金钱没有任何关系。
酒店的投资者也抱有同样的态度。拥有壹家酒店或饭店是令人感觉很美好的，而赚钱和否则是次要的。
所有这壹切造就了这样壹个经理人：他熟悉酒店管理的各个方面，有出色的想客人之所想的技能，但除了用
“规则和命令”的方式以外，他对酒店管理简直壹窍不通，对金钱和升职也毫无兴趣。
酒店管理教育课程也和之极为相似：
非常具有可操作性、非常注重职业技能和和顾客的交流沟通。
改变
自从上世纪 80年代以来，商业环境发生了戏剧性的变化。我们曾经历了旅游业的大幅增长；当下我们同 IT
业壹起成为全球最快的经济增长点。全球 8—10%的劳动力于直接或间接地为我们工作。
此外我们有了新型的客人，他们有更多的钱来消费，受过较好的教育，更富有经验，因此对酒店也有更高的
期望。仅仅令顾客满意是不够的，我们必须做到让顾客高兴才行。
酒店业的投资者也正于发生变化。总体上来讲银行、退休基金和股东均要求更高的投资回报。和过去相反，
当下他们能够很容易地把资金转向回报率更高的领域。酒店和旅游业需要于全球资本市场中更富竞争力，达
到这壹目地的惟壹方法就是增加对资金的吸引力和产生增值。
劳动力也于改变。当下的员工于意志和精神上更加独立。他们乐意接受壹些新观念：如活到老、学到老、专
业对口、追求个人价值和个人发展。此外，劳动力也越来越短缺，这主要是因为人口统计学的发展和其它经
济领域(比如“新经济”)对劳动力的需求有所增长。
我们行业中所有最重要的资金持有人：顾客、雇员和投资人均发生了变化，表现为：更高的期望值、更多的
利益冲突、减少的忠诚等。于这方面最大的挑战是：我们的确知道将发生进壹步的变化，且且这个变化会于
我们意识到它之前到来，可是我们对变化的确切方向却总是无法把握。
新的合格要求
为了驾驭新形势，我们应具备新的职能。
于大会期间，我们将概括且讨论壹些于行业运营方面的重要转变：
从单壹的“见管者”转变为有远见的经理人；
从运作型转变为战略型的经理人；
从解决问题转变为发现问题的运营人；从单壹的热情接待型转变为商业型经理人；
从经验型转变为知识型经理人；从单壹型转变为多元化原则的经理人；
从单壹的运营者转变为辅导者。
酒店管理教育
经理人职能的转变将产生面向酒店和旅游业运营者的另壹类型的教育。
例如，海牙酒店管理学院通过引进“企业家学习”的教育模式，已经完全改变了其课程设置的理念。
学生扮演自我负责的企业家，他们必须借助于当下很容易获取的大量信息，独立解决问题。
纯理论知识是次要的，重点是提高学习和获取信息的能力。
于这种模式下，老师于学生学习的过程中进行引导和咨询，且对其表现进行评估，充当着“提问”而不是“答
题”的角色。
总经理和顾客———抉择酒店文化对服务的影响
资料来源：作者：时间：2001-8-17
企业文化的定义有千百种，但其种类只有俩种：之上司为中心的文化和以客人为中心的文化；俩种类型的企
业均只有壹种口号：“顾客至上，服务第壹”。(实际上另壹种是“领导至上，服从第壹”。)俩种文化由于中
心和出发点不壹样，对员工心理产生不同的影响，进壹步影响员工服务的结果，下面我们对比以下这俩种文
化对服务影响。
下图显示了不同的酒店文化模式下管理者、员工和顾客的关系。
(1)信息的损耗和失真。由于酒店的行动是以总经理为中心，因此，酒店的文化是集权式管理模式。信息传
输沿着酒店管理的层级方向流动。总经理发布的指令通过各个层级向下传达到第壹线的员工，而且每经过壹
个管理环节均会形成信息的损耗和失真。因此，员工得到的信息通常要经过相当时间，而且不壹定能反映出
总经理的原意，甚至谬以千里。
(2)距离产生“美”。酒店的顾客反馈的意见和建议又通过各个层级向上汇报，照样是每经过壹个层级就会形
成信息的损耗和失真。这样，顾客的意见经过漫长的文件或口头传递，到总经理处就会走样。表扬通常被层
层夸大，批评通常被层层淡化。总经理很难听到顾客和员工的真实意见，员工也很难听到老总的鼓励。于总
经理心中，员工和顾客永远均是满意的，酒店运营和形象永远是美好的，于员工心中，总经理又是那么高不
可攀。
(3)“击鼓传花”———责任传递。这种模式强调制度和纪律的监督控制作用，员工的任务就是服从上级的
指示，根本不需要创造力和太多的知识。这就会形成整个管理系统只围绕着上级管理者的意志运转，这种责
任的不断向上传递的结果是人人均不想负责任，这如同我们幼时玩的“击鼓传花”游戏，谁均想把“责任”
这朵大红花赶快丢给下壹个人。因此，处于责任链的尽头的总经理责任重大，事无巨细，日理万机。另壹方
面，每壹层级的管理者因为只是照上司或者是自己的意志解决问题，每壹级的管理人员均成了上司的传声筒，
而且经常出现失真现象，或者成为自己辖区内的独裁者。久而久之，就会给员工这样的印象：按规章制度办
事自己有可能要负责任，但只要按主管的吩咐办事就壹定没错。严格的规章制度逐渐变成形同虚设，失去了
它应该有的权威。
(4)官僚作用。这种文化培养出眼睛向上见的员工。对客服务不能出大错，壹般应付过去就行了，关键是要
想尽办法满足主管的需求，成为主管的个性化的下属。如此下去，酒店的服务和工作绩效不可能提高，顾客
和自己的上司相比永远处于第二位。“顾客至上，服务第壹”只是酒店空洞的口号，行动上是“领导至上，
服从第壹”。
(5)客人的噩梦。由于员工得到的授权很有限或基本没有什么权力，因此，员工也不负担什么责任，遇到问
题自然就会向上请示。信息传播和每壹个环节的处理均需要时间，加上系统的官僚主义的惰性，使答复客人
的时间更长。顾客因为投诉得不到及时的答复而非常气愤，转向上壹级的主管和经理投诉，得到的答复同样
是：我们会把您的意见向上反映，迟壹些时候我们会跟您联系。这种情况于这样的系统里屡见不鲜。最后，
客人壹个简单的问题要上升到总经理才能拍扳。而这时客人已经离开了酒店，或者愤怒的客人再也不会再来，
同时他可能不断地向同事和朋友诉说这段于酒店中的噩梦。
(6)错误的指向。这种文化的副产品是酒店管理人员于制订工作职责和操作流程时，不自觉地产生错误的指
向：从自己的切身利益出发，从员工的操作方便出发。因此制订出方便管理和员工操作却可能使顾客不便的
流程，这种流程的实施会不断遇到客人的挑战。
(7)挫折的员工。客人向员工求助，而员工经常因为能力有限爱莫能助，就会使客人不信任员工。他会直接
向总经理投诉，而得到的答复通常是总经理外出不于或者正于开会，这样客人就会迁怒于员工，员工不仅受
气，而且仍要受到上司的批评、罚款，甚至人事处分。这种现象发展下去会造成员工的挫折感和自卑感
———他们尽量回避和客人打交道，因为这会减少出错的可能和被投诉、被惩罚的风险。
图 B：以顾客为中心的文化会导致以下的结果：(1)最大的财富人力资源被见成是酒店最大的财富。员工是
酒店最重要的资产，因为他们的工作直接创造价值。
(2)创新和发言权组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。员工被鼓励创新和把这些想法表达出来。因
为他们最了解宾客的需求，因此于改进服务方面有最大的发言权。
(3)管理者———支持者管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。管理者于不断培训、教育和带
领员工为客人服务；总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务环境，经理为主管服务，
主管为员工服务，因为员工于壹线直接为客人服务。管理人员给员工授权，给予物质和精神上的鼓励和支持，
于员工需要支援时挺身而出，解决问题。管理者成为对客服务最有力的支持者和服务者。
(4)权力、责任和风险。员工的智慧和判断力被充分的肯定，因此员工被充分授权。他们责任重大，承担决
策的风险。只要是为客人服务，他们有足够的权力。因此，大部分的投诉和顾客的需求于员工处就能得到及
时的解决。刘积仁博士说得好：“壹个好的企业文化不是让别人不走的文化，而是让每个人留下壹个痕迹的
文化。”
(5)鼓励“出错”。员工被鼓励尝试和“出错”，因为只有不干活的员工才没有错，但不要犯同样的错。
(6)管理者的错。员工出现工作问题，80%的责任不于员工，归根到底应该是管理者的错。因为员工 80%的失
误是由于工作流程本身的系统原因造成，这是管理者的责任。
(7)超越层级。信息传递的通道是开放的，网络式的。只要是为宾客服务，员工认为有必要能够跳过中间环
节直接向总经理寻求援助和支持。这样，员工于服务客人时的信心和积极性就会大大提高，因为他们没有后
顾之忧。
(8)老总的作用。总经理能够腾出时间来做大事———和客人和员工沟通交流，验证客人的需求，了解企业
最真实的状态。
(9)满意的客人。酒店的员工充满自信和发自内心的笑容，能够及时准确地解决客人的问题。给客人尊重和
礼遇，这壹切均是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境，因而快乐的员工创造出快乐的顾
客。
对绿色饭店的再认识
最近参加了壹些以“绿色饭店”为主题的业界研讨活动，总体感觉是大家比较重视这件事，可是对其内涵的
科学把握和具体行为导向方面仍存于着相异之处。于我见来，绿色饭店是理念，更是行为，是基于可持续发
展理念，用于实现饭店企业效益极大化目标的各类日常管理行为的总和。具体来说，绿色饭店至少包涵了以
下几个方面的内容。
首先是对饭店内部所用能源的节约。这是业界普遍认可，且能见到效益的定义。通过对能源的节约，进而通
过对成本的节约来提高企业的经济效益，正是以利润最大化为目标的饭店企业投入“创绿”进程中的最根本
动力。也是由此出发，业界这样认识创建绿色饭店：实施壹种注重生态环境、着眼于追求经济效益和环境效
益最优化的新型管理，其基本内涵是把生态环境保护纳入饭店管理和发展目标中，运用新技术、新工艺、新
流程来对废弃物的排放、对废旧物资进行回收处理和再利用，变普通商品为绿色产品，以及积极参和环境保
护。
其次是对客人消费过程的控制。这有俩个内涵，壹是通过对服务项目和服务流程的改造，使得饭店产品和服
务显得对客人更为关注，使得于饭店这个小环境中，人和环境之间更为和谐。是于征得客人同意的情况下，
请客人配合饭店贯彻绿色消费观念。比如将原来每天洗涤的床单，改为按照客人的要求调换，从而达到减少
洗涤次数、节约能源、减少污染的目的。实际上，如果没有顾客参和，绿色饭店的创新进程是不可能持续发
展的。
第三是对周围环境的选择和影响。绿色观念要求饭店于选择壹个优越地理位置的同时，仍要求它对周围环境
的保持和改善负有不可推卸的责任。体当下“创绿”过程中就是壹些饭店开始注意改造生活污水处理工程，
洗涤衣物时 100%使用无磷洗衣粉等措施以减少对周围环境的污染。仍建立自己的绿色蔬菜基地，且推出了
壹系列绿色新品菜肴。
第四是对员工的重新认识。
管理者于对企业内部诸关系的把握上强调“员工至上”，强调“没有满意的员工就没有满意的顾客”。要创建
绿色饭店也强调“没有绿色的员工，也就没有绿色的饭店”。
第四是饭店企业对社区的责任和对社会的承诺。绿色饭店运动决不仅仅是于策略上节能降耗，而是要从企业
发展战略的高度寻求饭店和自然、和社会和文化和谐发展，且需要确立制度用以将社会价值反映到企业战略
发展和日常行为中去。绿色饭店正是符合企业的社会责任越来越重要的壹项制度安排。
最后是饭店企业家对自然和历史进程的关注。从更高的层面上见，壹个有远见的企业家和壹家有志于自然、
社会和文化和谐发展的饭店企业，于创建绿色饭店的进程中，不仅仅要把握上述绿色饭店的多层次内涵，更
需要把目光投向自然和历史的进程当中去。
于系统把握绿色饭店科学内涵的基础上，我们的管理者要进壹步把绿色观念纳入到饭店企业文化和日常管理
行为中去，且充分通过员工的创新行为来达到“创绿”的真正目的。
于关注环境保护和能源节约的同时，饭店仍应注意于产品和服务上努力创新，让客人于消费时接近自然、回
归自然。“绿色”仍体当下对文化和客人的精神需求的关注上。这是壹种文化意义上的绿色饭店，也是壹家
饭店长期的品牌核心竞争能力。
绿色饭店是基于可持续发展思想之上提出的概念，而对于饭店来说，这更体当下对员工可持续发展的关注上。
随着今天员工年龄结构、知识结构和价值取向的变化，原来的壹些管理方法正于面临着挑战，要用共同远景
吸引人、企业文化塑造人、关心和激励留住人。
饭店品牌建设的突破口
随着市场经济的日益完善和感性消费时代的来临，未来饭店之间的竞争将更多地表现为品牌的竞争。为有效
提升我国饭店品牌的张力及市场覆盖能力，当务之急，必须于三方面寻求突破：
注重文化内涵，创造中国特色现代社会，和其说客人到饭店是去住宿、吃饭，仍不如说是去寻求壹种精神上
的享受，能给客人带来享受的主要是文化。因此，现代饭店要创建著名的品牌，必须研究文化性的产品，开
展文化性的管理，且将这种文化体当下饭店运营的全过程。
注重饭店品牌建设中的文化内涵，壹是要注重建筑设计上的文化性；二是要注重营销活动的文化性，寻求不
同的文化卖点；三是要注重服务中的文化内涵，提高饭店从业人员的文化涵养，逐步从“佣人式”的服务转
向“绅士式”的服务。
中国饭店要创建国际品牌，必须研究富有中国特色的文化，且将其作为主要的文化卖点之壹来认真研究。
首先，饭店企业应追求建筑外观、装潢设计等方面的中国特色，不能盲从西方的壹切，贪大求洋。
同时，企业于运营过程中，应追求服务上的文化突破。美国的饭店以制度见长，欧洲的饭店以历史见长，而
我们的饭店应利用中国文化中的情感取向，作为发展的突破口和品牌文化的主要卖点，且通过具体的服务体
现出来。
管理上的中国情结也是构成品牌文化的主要内容。于管理中向传统文化“借力”，如“以仁治店”，于管理过
程中注入更多的情感要素，且通过“身教”强化管理效果；“忠恕”之心，尽自己最大的努力去成人之美，
将己心比他心，尽可能同情、了解他人的处境等。
实施服务创新，培养忠诚顾客服务质量是饭店品牌的基础，要创建中国饭店的国际品牌，就必须达到和超越
服务质量的国际水平。而要提高服务质量，就必须实施服务创新，当务之急关键是要实施服务模式的创新。
随着经济的发展和消费行为的成熟，饭店不能再将理想的服务模式定位于规范化服务这壹起点上，应于此基
础上通过“量体裁衣”的方式，为每壹位消费者提供最能满足其个性需求的产品或服务，即定制化的服务。
为确保定制化服务的落实，饭店应建立定制化服务保障体系。主要包括：
服务信息网络化信息管理是推行定制化服务的基本依据。只有掌握客人的信息，才能有的放矢，为其提供有
针对性的定制化服务。
组织结构柔性化为了适应定制化服务的需要，必须对客人的要求保持高度的敏感，且使他们的个性化需求得
到迅速满足，这就要求饭店具有快速反应的组织体系加以保障。
管理方式人本化饭店必须运用各种手段，采取各种措施，让全体员工享受到工作的成就感，让他们充分见到
自己劳动、工作、人生的价值，营造壹种良好的工作氛围，充分挖掘人的最大潜能，从而使其和饭店形成壹
种风雨同舟、兴衰和共的情感。
重要岗位人员职业化定制化服务是壹个全新的服务理念，它需要员工有高度的自主性和灵活性。我国的饭店
企业应努力加快饭店重要岗位人员职业化的进程，以便能够多为客人提供定制化服务。
服务效果评估满意化推行定制化服务后，饭店应该真正做到以客人满意为出发点，利用各种途径，检验客人
接受服务之后的满意程度。如客人意见卡、客人投诉处理、现场观察、拜访客人、客人离店后寄发反馈信件、
大堂副理主动收集客人意见、邀请神秘客人暗访等。同时仍必须加以制度化和系统化。
加快集团化进程实施跨国运营
衡量壹个品牌含金量的重要指标之壹是品牌的国际化能力，即品牌于世界上的影响力和影响范围。国际知名
的饭店集团，无不呈现地域上的强烈扩张态势。
中国饭店企业要创建国际品牌，就必须实施集团化运营，着眼于国际市场。
走集团化发展道路，饭店企业壹方面可自己“造船”，扩大运营活动领域，走集团化、多元化的运营之道。
另壹方面，也可和其他竞争对手建立横向战略联盟，组成联合舰队，以“销售联合体”、“命运共同体”等方
式携手共进。饭店企业仍可和旅行社、旅游经销商、航空公司等建立纵向的战略联盟。也能够采用现代网络
技术，组建相对松散的联合体。通过购买特许运营权等手段依附于某壹著名的集团，借助于集团的品牌优势
和营销网络优势，采用“借船出海”的方式进行连锁运营，也是饭店企业走集团化道路的壹条捷径。
目前，我国饭店业的跨国运营，可考虑于以下三方面逐步获得突破：
于餐饮方面寻求突破膳食供应是中国饭店业的壹大优势，因此，饭店于走跨国运营之路时，能够古老的膳食
作为跨国运营的资本，着力研究根植于中国文化的餐饮文化，且将其发扬光大，成为饭店进入世界市场的招
牌。
于客源国和目的地国寻求突破据有关权威专家预测：90年代以来，世界旅游业市场呈现出的新的发展动态，
将有利于中国饭店业的国际化进程。概括起来，有以下几点：
世界旅游组织预测，未来东亚太旅游业的增长速度将领先于其他地区，中国、日本、新加坡、泰国、澳大利
亚均属于建设较好的目的地，而印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等国仍属于旅游业欠发达的目的地国家，但
它们目前正处于快速建设或恢复时期，中国饭店业于这些国家具有较多的相对优势；
随着亚洲国家海外贸易的加强及经济的发展，许多居民海外旅行的经济能力和兴趣骤涨，使这壹地区的出国
旅游快速扩大和自由化。近几年来，中国公民出境旅游势头壹浪高过壹浪就是例证；
许多西方旅游者厌倦了美国式的大饭店风格，对小型饭店的需求会有所增加。而且，今后且不是只有现代化
的饭店才可成功，因为怀古是需求量最大，又最易于推销的产品之壹。另外，于现代西方社会，很多著名饭
店联号的常客可能会患上“厌倦菜单症”，异国情调食品则备受青睐。
和国际饭店集团实行产权置换随着中国加入 WTO，全球经济壹体化将于中国进壹步发展。中国巨大的市场潜
力，将促使国际饭店集团进壹步加快于中国饭店市场的扩张速度。为了实现最优、最快的扩张目标，他们也
会考虑饭店地区结构的调整，实施饭店资产的部分转移。而目前我国壹些规模较大的饭店集团，相当壹部分
是体制改革中政企分开的产物，各省从旅游局中分离出来的旅游企业集团所属饭店数量不少，且档次较高，
但大多集中于某壹地区。所以，这些集团能够利用国际饭店集团急于想于中国发展的契机，实现和国际饭店
集团的产权置换，直接取得壹些国外饭店的产权和运营权。首旅集团已初步达成和法国雅高集团合作意向。
文化管理见功力--海景花园酒店纪实
青岛海景花园酒店管理公司仍不满七周岁。然而，它又是那么独具魅力。
近三年，海景花园大酒店以“细节管理”和“细微的情感服务”赢得了越来越多的回头客，连续创造了青岛
地区四星级之上酒店客房出租率第壹和平均房价俩个第二的佳绩。去年 9月 1日，国家技术监督局于京召开
贯彻实施《产品质量法》千家企业新世纪质量宣言大会，授予全国 256个企业“2000年质量管理先进单位”
荣誉称号，海景花园大酒店成为全国饭店业唯壹获此殊荣的单位。
用文化打造品牌
打造壹个掷地有声的中国服务品牌，是海景花园酒店管理公司的执着追求。
早于 1995年，宋勤总经理就这样激励他的伙伴们：洋老板能管好四星、五星级酒店，我们中国人也壹定能
够管好。海景选择了“文化制胜”。1998年，他们成立了专门机构企业文化部，全面导入文化管理机制，开
始了系统的“观念开发”和“精神塑造”，使企业文化的创建和生成从“自于”走向了“自为”。
于海景人见来，壹个酒店做得是否成功，不是见来了多少顾客，不是壹次服务中的顾客满意，而是我们拥有
多少忠诚顾客。没有给客人留下美好感觉的服务是零服务。
今年 3月 7日，客房部服务员吴丽丽整理 3303房间时发现行李柜前放着壹双旅游鞋，鞋子很脏，马上拿到
工作间为客人清洗干净，但遗憾的是没有按原样把鞋带系好。小吴为此留给客人壹张字条：“尊敬的先生，
清理房间时，见你的鞋脏了，便私自为您清洗。由于我不细心，鞋带没有系成原来的样子，希望您能原谅，
再次对您说声对不起，且祝您于青岛居住愉快。”
客人是陪同非洲壹个官方代表团来青的中国对外友协亚非四处副秘书长闾先生壹行。闾先生被海景人感动了。
他致信酒店领导说：“你们细心、热心、真心的服务给代表团留下了美好的回忆，也为海景人，为海景花园，
为青岛，为祖国赢得了荣誉。海景花园是我们正确的选择。
塑造高效团队
有人说：“海景是壹块生长人才的文化沃土”。许多单位于招聘员工时，只要于海景工作 3个月之上的，能
够免试录用。人们把这种现象称之为“海景效应”。
培养什么样的人需要设计。海景要求员工第壹是会做人，第二是会做事，且按照“品德高尚、意识超前、作
风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。每壹个管理人既要接受塑造和锤炼，又有责任塑造和锤炼好
自己的下属。
海景对员工实行学校式素质化培训，员工的企业文化学习和技能培训均是高强度的，几年来壹直坚持不懈，
不打折扣。近俩年，海景以其成功的魅力吸引了壹大批大学生加盟。海景的领导对他们倾注了大量心血，用
高强度的企业文化学习和严格的实践锻炼，使他们中的绝大多数成为能独挡壹面的管理骨干。
海景的老总常对员工说，我们不要求你们于海景干壹辈子，但我希望你们人人成为人才！能为社会培养有用
之材，是我们企业的荣耀。
1997年，壹个部门经理离开海景到另壹家酒店去做，且且得到了“升迁”，壹年多以后，他又回到海景。几
年来，有好几名高级管理人员走了又要求回来，海景以博大的胸怀接纳了他们，且予以重用。
他们为什么要“燕子归巢”？有人说出了心中的秘密：海景是壹个团队，壹个有凝聚力的集体，环境氛围好。
你个人本事再大，离开了团队，做事也很难。
海景非常重视团队塑造，每壹个员工对海景均是至关重要的。酒店为员工施展才华搭建舞台，且花费心血把
他们培养成出色具有团队精神的演员，共同唱好壹台戏。
海景认为，壹个群体不能没有尊重、沟通和协作。
海景有壹个多层次沟通网络。总经理和部门经理、总经理和员工、部门经理和下属、班组长和员工、职能部
门之间均有定期沟通会制度，以增进了解，达成更多的共识。和众不同的是，他们特别擅长“理念沟通”，
不是就事论事，而是从价值观、理念和行为准则上追寻共同语言。能够说，海景人统壹于也凝结于共同的价
值准则。
把品牌做大
品牌蕴涵着张力，品牌应当做大，海景花园酒店管理公司步入开放型、集团化运营的轨道。
大连水上人间国际假日酒店是海景以委托方式管理的酒店之壹，隶属于大连卓越企业集团公司。这家酒店总
投资 4亿多元，建筑面积 7万多㎡，拥有壹个直径近百米、45米高的嬉水宫，150多间客房和几百个餐位。
于“水上人间”的办公室，我们见到壹大摞客人表扬信和感谢信。壹位美国客人写道：“我发现这里有壹流
的服务、精美的食品，仍有周到细致的照顾。我们将把于这里享受到的丰盛菜品以及亲情服务带回美国，让
我们更多的朋友了解水上人间。”壹位叫闫峰的客人于游泳时，眼镜因螺丝脱落无法配戴。他抱着试试见的
心情电话求助大堂副理，工程部王积奎接到任务于没有现成条件的情况下，把自己的眼镜的螺丝拆下来换于
客人的眼镜上。闫先生为此于感谢信中说：“这种急客人所急的工作精神太令我感动了，对于贵酒店出色的
服务，我谨以此信表达我的感激之情”。
完善科学管理构建制度平台
和时俱进，才能顺应时代发展。于酒店行业竞争加剧和外部环境发生裂变的今天，该如何营造企业的核心竞
争力？如何营造团队合力，使全体员工共同为目标而奋斗？如何吸引人才加盟，提高员工的素质，给每位员
工以壹个成长的舞台、发展的机会？
于从事酒店管理的 5年实践中，我曾有过许多的困惑和不解，譬如：集权累，分权更累。集权管理，总经理
要事必躬亲。分权，让各中层人员去操作，总感到效果不如意。民主管理仍是强权管理？民主管理是目标，
可于体制不顺的现阶段，大多数员工参和热情不高。强权管理，壹个人说了算，决策风险又太大。严格管理
仍是宽松管理？管理严格则员工有抵触情绪；管理宽松则纪律涣散，效率低下，难成大事。物质激励好仍是
精神激励好？考核、评比等往往流于形式，真正有贡献的评不上，壹些“老好人”、“中庸人才”却频频“榜
上有名”，考核不能真正评估壹个员工的表现，积极性很难调动。如何解决这些问题，开创管理新局面？
我认为，要解决之上问题，就必须建立壹个系统的科学管理平台，健全目标、报酬、职权、考核、业务等五
大体系，改变职责不清、要求不明、考核主观、缺乏依据、奖罚不公的现象。
健全目标体系
建立目标体系的意义：目标是壹个单位或壹个人努力奋斗的方向，目标能够激励人去奋发向上。目标不明，
则决策难以达到共识，考核则缺乏依据，就更难以衡量运营管理的好坏。
目标体系的构成。于壹个组织中，其目标体系由战略和计划组成。目标体系壹旦确定，就要有壹种时不我待
的责任感，把目标作为全部工作的出发点，作为制定措施的依据，作为衡量工作好坏、判断是非功过的标准。
健全报酬体系
建立报酬体系：表明组织对于全体员工的承诺，单位将给员工个人目标的实现提供怎样的平台。报酬包括物
质和精神方面，如薪水、福利、奖金，机会、职位、荣誉等。
构建报酬体系：首先要设计报酬体系的目标，紧紧围绕目标，根据本地区、本行业、本单位实际，量力而行，
制定报酬政策。
健全职权体系
建立职权体系的意义：壹个单位只有通过分工协作才能发挥群体力量，实现靠自己个人力量无法实现或难以
实现的目标。要进行分工协作就必须明确各个部门和每个岗位的职责，且建立相应的权力和责任体系以保障
分工和协作。
推行层级管理：于工作层次上，分清主次和先后；于管理层次上，根据划分职责，减少交叉，每壹层次做到
既不随意上交矛盾，也不能随意越级处理问题，真正做到既不失职，又不越权。
健全考核体系
建立考核体系意义：没有考核，职责就是壹句空话。绩效评估是企业对员工过去壹段时间内的工作表现或完
成某壹任务中所做的贡献度的评估。考核要以职责和任务要求为依据，职责不清，任务不明，考核无从着手，
这是管理工作的大忌。有职责没有考核比没有职责更坏。考核的目的是为了加强控制和反馈，保证组织目标
的实现和员工的个人成果。
考核方法和作用：壹般考核分重点项目和壹般项目俩块。根据任务说明书，每项确定百分比，简述工作标准
和考核办法。考核办法要量化，具有可操作性，加减分标准明确可操作。考核反对模糊打分法，倡导事实打
分法。考核方法要制订说明书，日常工作要建好部门、班组、员工的三级档案基础。反馈系统畅通，每天每
件事书面记录存档统计，让事实说话，克服当前主观臆断考核办法。考核要抓住为谁服务、归谁管理、由谁
考核的原则。经济指标壹般由财务部考核；检查性考核归属管理牵头部门；部门其他职责履行情况，归属上
级部门考核。
健全业务体系
业务体系由业务流程、岗位工作方法、工作标准和业务管理制度组成。业务体系要说明各项工作应该以怎样
的过程、怎样的方式来进行。首先，规范细致地制定业务流程，能够用图示法表示环节过程，每个部门每个
班组、每块工作均有壹个详尽的程序有章可循，以防止偷工减料，确保服务质量的稳定和品牌的形成。其次，
建立岗位工作方法和标准，以形成职责清楚、责任明了的标准化操作体系。再次，就是建立业务管理制度。
酒店职业经理人创新能力需要培养
我非常同意陈旭华先生的观点，职业经理的形成应该说是壹种市场行为，市场需要、市场培育、市场造就经
理人。业主聘用职业经理人根本的目的是为了为其创造利润，争取最大的投资回报。随着市场经济不断发展
和成熟，酒店业的竞争将日趋激烈。职业经理人要实现业主的期望值，除了应有壹定的文化素质、全面的专
业知识和良好的职业道德外，关键是要有较强的创新能力。
职业经理人的创新能力主要表当下以下三个方面：服务创新、管理创新和运营创新。标准化的服务且不能最
大限度地满足宾客的需求，“标准化+个性化”的服务才是最受客人欢迎的。个性化服务需要用心去创造。程
序化的管理是酒店保持正常运转的基础，可是，程序必须随着时代的进步和客观条件的变化而不断修订，壹
成不变的程序将会使酒店落伍且丧失活力。运营的创新是无止境的，市场瞬息万变，运营策略和运营手段必
须随之变化；率先将现代科学科技发展的最新成果运用到运营中去，也是你克敌制胜的重要法宝。
创新能力不是天上掉下来的，而是需要培养和挖掘。培养的主要途径是学习和思考。向书本学习，向市场学
习；面对同行思考，面对变化思考。挖掘的动力来源于自加压力。给自己定壹个目标，如：每周或者每旬必
须挖掘出壹个创新点子。流水不腐，户枢不蠹，创新能力就是于不断的使用和挖掘中而日益增强。
总之，只有不断的创新，才能使你的酒店有别于其它酒店，才能让客人于众多的酒店中选择你的酒店；只有
不断的创新，才能让业主知道你仍有潜力可挖，将你视为“绩优成长股”而对你更加器重。倘若不然，你的
创新停止之日，也许就是你另谋出路之时。
变革文化提升服务酒店文化战略对服务质量的影响
引言
均说 21世纪酒店竞争最高层次是文化竞争，不少专家学者对这个问题提出了很多观点和战略。由于文化这
个概念太大太抽象，酒店文化竞争的范围太广，从酒店的选址、设计、施工、装修到运营管理无不和文化有
关。因此，这个问题壹直使不少酒店业从业员感到困惑。本文试图从企业文化的角度入手，探讨它对酒店核
心竞争力--服务质量的影响。
几年前听到企业文化这个时髦的名词，当时不少人认为企业文化就是企业文艺或企业艺术，至少他们是这样
做的。壹些被认为专门从事企业文化工作的专业人士天天于忙着组织企业参加文艺汇演、书画展览、文章评
比，谁得了名次就是企业文化先进单位。业界均于反对价格竞争，认为这是低层次的竞争，企业应该上升到
文化竞争，但什么是文化竞争？难道我们于酒店大堂多摆几幅名画，客房餐厅点缀壹些艺术品，组织多几次
诗歌舞书法比赛、文艺汇演就能够提高员工的文化素质，提高企业凝聚力，从而提高企业的竞争力，实现营
业增长吗？不能否定企业文艺于形成企业文化中的作用，但更重要的是实施这些行动之前必须明确其目标是
什么？
酒店研究问题天生的出发点就是盈利，是生存和发展。壹切活动离开了这个核心目标就不现实。因此，我们
于塑造酒店企业文化时必须寻找它于酒店的盈利模式和价值链中的位置，否则，它就没有存于的必要和意义。
所以，对酒店文化的认识和重视来源于对酒店目标的再认识和企业管理思想向人本主义的回归。
1.前提和推论
根据 80/20法则，我们能够假设酒店的 80%的收入来源于 20%的忠诚的顾客；而酒店 80%的销售成本是因为
开发占酒店客源 20%的新顾客产生的。美国壹家研究市场营销策略的机构经过调查后，把壹组公司按照顾客
意见分成服务较好和较差俩类。服务交好的公司商品价格约高 9%，而销售额很快翻了壹番，其市场占有率
每年增加 6%，而服务质量最好的企业，其销售利润可达 12%，而其余企业则为 1%。
类似的调查发现：顾客停止购买的因素有俩方面：可能是这家公司的服务太差，也可能是他发现了壹家更好、
更便宜的公司；但前者的可能性是后者的 4倍。这家机构的研究仍发现，于 27个对于某公司的消费经历印
象不好的顾客中有 26个不会声张，但他们中有 91%的人再也不会到那家公司消费，而这些人会向他们的 10
个同事中的 9个进行宣传，不满者中的 13%会把这壹坏印象传达给 20个或更多的人。
另外据美国波士顿的论坛顾问公司调查显示：保有壹名老顾客的花费仅仅是吸纳壹名新顾客的花费的 1/5。
由此可见，服务质量和企业利润之间必然的联系，所以争取回头客"是酒店运营的根本任务。因此，我们得
出以下壹系列推论：
（1）运营酒店目的是建立壹个客人忠实的品牌，实现长期的盈利。
（2）要实现酒店的品牌效应和长期的盈利，酒店必须吸引占酒店利润 80%的"回头客"。
（3）酒店管理的目标是最大限度地争取"回头客"，因为争取回头客的成本比争取新客人要低得多。
（4）酒店争取回头客最关键的因素是酒店的服务质量。
（5）影响酒店服务质量最关键的因素是员工服务意原。
（6）影响员工服务意愿最关键的因素是酒店的文化。
2.文化战略和文化识别
酒店的文化竞争必然催生酒店文化战略。这是酒店运营战略的重要组成部分。文化竞争是企业核心能力的竞
争。它是壹种通过塑造顾客和员工均认同的酒店价值观，形成孕育创造力和生产力的酒店文化，最终提升酒
店的竞争力和盈利能力的竞争战略。它是于成熟的市场经济中企业竞争力的源泉。
因此，从 20世纪 90年代开始于国际上流行的所谓"企业再造"、"流程再造"、"变革管理"等均首先从变革企
业的文化开始。服务质量的竞争和人才的竞争是永恒的，如何吸引且留住最好的人才，发挥他们的才能，就
是企业文化的任务。
无论中国酒店业发展到什么阶段，酒店竞争均会根据市场形势综合地使用各种竞争手段，且不是使用了文化
竞争就不会同时使用杀价竞争手段，消费者永远欢迎物美价廉的商品和服务。
时代的进步制造了有史以来最聪明、最苛刻的消费者，即使大排挡"也逃避不了消费者对服务质量的追求，
酒店的高速互联网接口、远程视像会议、无线快速 CHECK-IN、用 PDA点菜和检查客房等等先进科技的运用
均不能改写酒店中人的操作和面对面的服务的重要性，酒店文化依然无时不于影响着员工的服务意愿，服务
质量永远是酒店竞争最重要的手段。
CI理论通常把 MI比作 CI系统的大脑和灵魂；把 BI比作 CI系统的骨骼和肌肉；把 VI比作 CI系统的外表
形象；而企业文化则是供血系统，企业文化壹旦形成，CI系统就有了生命力。"东大阿尔派软件公司的 CEO
刘积仁博士认为，文化从某壹方面能够理解为是人和社会，包括机构的壹种思维环境，而这种思维往往会引
导这个人、机构和社会的行为。"
酒店的文化于酒店的全体员工和顾客的关系中表现出来，构成了企业识别中的重要壹环，是酒店通过建筑、
装修、产品、品牌、人和服务等要素的整合给客人造成的酒店的气氛，结果是顾客对酒店的综合感受，但其
中最重要的是酒店员工表现出来的素质和所提供的服务质量。我们能够于传统的 CI系统中把文化识别
（CulturalIdentity）见成是相对独立的识别类别。酒店实施文化战略其中壹个重要的作用就是实现酒店的
文化识别，使酒店的文化特色成为顾客选择酒店时要考虑的重要因素。
酒店文化战略的核心就是要树立壹种酒店的业主或总经理和员工共同的价值观，其基础酒店对目标顾客需求
的深入认识和理解。这种价值观的核心是如何对待酒店的客人，如何对待酒店的员工，如何对待酒店的质量，
而核心中的核心是如何对待酒店的员工。它必须是具体的，现实的，能够且且是容易操作的行为准则，由酒
店的决策层提倡且推动，全体员工彻底地贯彻到行动中才有意义和作用。
3.领导和顾客--抉择
中国的酒店有俩种文化：壹种是以领导为中心，另壹种是以顾客为中心。俩种文化由于中心和出发点不壹样，
对服务产生不同的影响。下面我们分析以下这俩种文化对服务影响。
俩种文化模式对比图
A（以总经理为本）B（以顾客为本）
图（1）
这幅图显示了不同的酒店文化模式下管理者、员工和顾客的关系。
图 A：
（1）信息的损耗和失真。
由于酒店的行动是以总经理为中心，因此，酒店的文化是集权式管理模式。信息传输沿着
酒店管理的层级方向流动。总经理发布的指令通过各个层级向下传达到第壹线的员工，而且
每经过壹个管理环节均会形成信息的损耗和失真。因此，员工得到的信息通常要经过相当时
间，而且不壹定能反映出总经理的原意，甚至谬以千里。
（2）距离产生"美"。
酒店的顾客反馈的意见和建议又通过各个层级向上汇报，照样是每经过壹个层级就会形成
信息的损耗和失真。这样，顾客的意见经过漫长的文件或口头传递，到总经理处就会走样。
表扬通常被层层夸大，批评通常被层层淡化。总经理很难听到顾客和员工的真实意见。总经
理和员工及宾客之间永远保持着距离，因此，于总经理心中，员工和顾客永远均是满意的，
酒店运营和形象永远是美好的，但这壹切却又是那么朦朦胧胧。这种情况发展下去就是中国
版的"皇帝的新装"。
（3）"击鼓传花"--责任传递。
这种模式强调制度和纪律的监督控制作用，员工的任务就是服从上级的指示，根本不需要
创造力和太多的知识。这就会形成整个管理系统只围绕着上级管理者的意志运转，这种责任
的不断向上传递的结果是人人均不想负责任，我把这事向主管方案了就没有责任了，没有人
关心问题解决了没有，什么时候解决，用什么方法解决，壹切等直属上司指示后执行就是了。
这如同我们幼时玩的"击鼓传花"游戏，谁均想把"责任"这朵大红花赶快丢给下壹个人。因此，
处于责任链的尽头的总经理责任重大，事无巨细，日理万机。另壹方面，每壹层级的管理者
因为只是照上司或者是自己的意志解决问题，每壹级的管理人员均成了上司的传声筒，而且
经常出现失真现象，或者成为自己辖区内的独裁者。久而久之，就会给员工这样的印象：按
规章制度办事自己有可能要负责任，但只要按主管的吩咐办事就壹定没错。严格的规章制度
逐渐变成形同虚设，失去了它应该有的权威。
（4）官僚作风。
这种文化培养出眼睛向上见的员工。对客服务不能出大错，壹般应付过去就行了，关键是
要想尽办法满足主管的需求，成为主管的个性化的下属。如此下去，酒店的服务和工作绩效
不可能提高，顾客和自己的上司相比永远处于第二位?quot;顾客至上，服务第壹"只是酒店
市场推广和公共关系的口号。
（5） 客人的噩梦
（6） 由于员工得到的授权很有限或基本没有什么权力，因此，员工也不负担什么责任，遇到问题
自然就会向上请示，信息传播和每壹个环节的处理均需要时间，加上系统的官僚主义的惰性，
使答复客人的时间更长。顾客因为投诉得不到及时的答复而非常气愤，转向上壹级的主管和
经理投诉，得到的答复同样是：我们会把您的意见向上反映，迟壹些时候我们会跟您联系。
这种情况于这样的系统里屡见不鲜。最后，客人壹个简单的问题要上升到总经理才能拍板。
而这时客人已经离开了酒店，或者愤怒的客人再也不会再来，同时他可能不断地向同事和朋
友诉说这段于酒店中的噩梦。
（6）错误的指向
这种文化的副产品是酒店管理人员于制订工作职责和操作流程时，不自觉地产生错误的指
向：从自己的切身利益出发，从员工的操作方便出发。因此制订出方便管理和员工操作却可
能使顾客不便的流程，这种流程的实施会不断遇到客人的挑战。
（7）挫折的员工
客人向员工求助，而员工经常因为能力有限爱莫能助，就会使客人不信任员工，他会直接
向总经理投诉，而得到的答复通常是总经理外出不于或者正于开会，这样客人就会迁怒于员
工，员工不仅受气，而且仍要受到上司的批评、罚款，甚至人事处分。这种现象发展下去会
造成员工的挫折感和自卑感--他们尽量回避和客人打交道，因为这会增加出错的可能和被投
诉、被惩罚的风险。如此被动地服务，怎么会有好的心情和发自内心的笑容呢？虽然有的企
业干脆于员工入职时要求员工保证："我保证对每壹个离我 3米远的客人微笑。"这种方法于
服务中很有效，但始终是治标不治本。没有哪壹个经常住酒店的客人喜欢只会堆砌虚伪的笑
容而不会解决问题的酒店职员。
B图（见上图）：
以顾客为中心的文化会导致以下的结果：
（1）最大的财富。人力资源被见成是酒店最大的财富。员工是酒店最重要的资产，因为他们的
工作直接创造价值。
（2） 创新和发言权。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。员工被鼓励创新和把这些想
法表达出来。因为他们最了解宾客的需求，因此于改进服务方面有最大的发言权。
（3） 管理者--支持者。管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。管理者于不断培训、
教育和带领员工为客人服务；总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务
环境，经理为主管服务，主管为员工服务，因为员工于壹线直接为客人服务。管理人员给员
工授权，给予物质和精神上的鼓励和支持，于员工需要支援时挺身而出，解决问题。管理者
成为对客服务最有力的支持者．
（4） 权力、责任和风险。员工的智慧和判断力被充分的肯定，因此员工被充分授权。他们责任
重大，承担决策发风险。只要是为客人服务，他们有足够的权力。因此，大部分的投诉和顾
客的需求于员工处就能得到及时的解决。刘积仁博士说得好："壹个好的企业文化不是让别
人不走的文化，而是让每个人留下壹个痕迹的文化。"
（5） 鼓励"出错"。员工被鼓励尝试和"出错"，因为只有不干活的员工才没有错，但不要发犯同样
的错。
（6）管理者的错。员工出现了工作问题，归根到底应该是管理者的错。
（7）超越层级。信息传递通道是开放的，网络式的。只要是为宾客服务，员工认为有必要能够
跳过中间环节直接向总经理寻求援助和支持。
（8） 老总的作用。总经理能够腾出时间来做大事--和客人和员工沟通交流，验证客人的需求，
了解企业最真实的状态。
（9） 满意的客人。酒店的员工充满自信和发自内心的笑容，能够及时准确地解决客人的问题。给
客人尊重和礼遇，这壹切均是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境，因而
快乐的员工创造出快乐的顾
4.挺胸和弯腰--我们培育哪种文化？
没有文化的酒店缺乏价值、方向和目的。不少酒店文化过于强调纪律、制度，这样会限制员工
创造性的发挥；但如果过于松散、随意，决策就很难高效快速地得到执行。因此酒店应该选择何
种文化常常令老总大伤脑筋。
于《哈佛商业评论》上罗布·戈菲等将企业文化分成四种类型，即："高度和睦交往和低度团结壹
致的网络型组织；低度和睦交往和高度团结壹致的利益型组织；低度和睦交往和低度团结壹致的
分裂型组织；高度和睦交往和高度团结壹致的公社型组织。"四种文化类型各有长短，酒店应该
选择哪种类型的文化？根据酒店业的行业特征，我认为酒店应该选择公社型组织的企业文化模式。
这种文化通过组织各种被社会活动强化其特征，员工目标明确，风险共担，利益共享，竞争意识
强，适合于需要多部门协同运作的公司。
最近美国 ZagatSurvey公布 2001世界十大最佳酒店派名榜最新的调查结果，泰国曼谷的东方酒
店名列第二，新加坡的 Ritz-Calton酒店名列第四。这俩家酒店是世界十大最佳酒店榜的常客，
曼谷东方更是多次获得第壹名。俩家成功酒店的文化均是我们学习的典范。
记得 99年，我到泰国和新加坡考察酒店，亲身感受到曼谷东方（TheOriental）和新加坡丽嘉
（Ritz-Calton）酒店的文化魅力。进入曼谷东方酒店，这里的华美精致的摆设和古典的装修令
人以为进入了壹个西化的东方贵族的庭院。谦恭的服务员的壹举壹动均让我感觉到他们是贵族大
家庭中训练有素的忠实仆人。
作为客人，给你的感觉就像自己成为了贵族壹样。正好有壹场为酒店贵宾举行的家庭式聚会结束
了，身穿燕尾服的绅士和披着高贵华丽晚装的女士鱼贯而出，成双成对经过大堂，成为壹道优雅
的风景。这时我才体会到什么是家外之家"。
这里散发出浓烈的东方典雅文化品味，给人最大的感受是无限的尊重和尊贵。我把这种家庭式的
服务称为"弯腰式服务"，突现了"忠实"和"谦恭"的服务特色，服务员是这个大家庭的壹部分，因
为他们持有酒店的股票，且享有酒店的各种优厚的福利，他们希望终身于此工作。因此，他们就
像于招待自己家里的贵宾壹样对待顾客。可惜我没有达到这种消费层次，所以进入这种酒店总感
到有壹种无形的压抑，因为我仍受不起这种以客为尊"的尊荣。
丽嘉酒店集团几乎成为豪华的代名词，这次到新加坡壹定要开眼界。我们壹行进入酒店，果然气
势非凡，充满现代感和冲击力的装修、和客房休息区面积壹样大的客房洗手间，无处不体现出丽
嘉酒店的现代商务酒店气派。参观完客房和餐厅后，发生了壹个小插曲，使我终生难忘。
我们壹行准备到附近另外壹家著名的莱佛士(Raffles)酒店参观，不知道怎么走？问大堂副理。
大堂副理处站着俩个精神饱满的漂亮小姐，设计精良、剪裁合身的制服勾勒出她们挺拔的仪态和
容光焕发的面貌，壹下就给人流下深刻的印象。壹问之下，其中壹位热情地为我们引路，壹边走
仍壹边和我们聊天，原来她是壹位日本小姐，是集团从日本的壹家丽嘉酒店抽调来新加坡进行交
叉培训的。忽然我发现这位小姐已经领着我们走了好几百米远，从酒店的正门走到酒店的另外壹
个侧门，且告诉我应该怎样走，很快就到莱佛士酒店。
当时我感到很意外，以为是自己魅力非凡，使得这位日本小姐对我们特别关照。壹年后，我于壹
份材料上终于找到了答案。丽嘉酒店的员工行为准则中有这样壹条：要陪同顾客到饭店的壹个区
域去，而不应该仅指明如何到那个区域的方向。那位美丽热情的日本小姐是严格按照作业指导书
给我们带路的。虽然知道了答案会有点失落感，但我更佩服该酒店的管理者设计出这样的行为准
则，而员工又是那么自信和自豪地去履行这些义务。
如果我们挑战这种做法，对每个客人均这样不是大堂副理处很快就没人接待客人了吗？丽嘉酒店
的边缘服务原则规定如果壹个部门的员工于服务客人的过程中需要其他部门员工协助，其他部门
的员工应立即放下手中的正常工作，优先协助满足客人；任何壹线员工均能够于 2000美元的范
围内尽可能去满足客人。
丽嘉酒店给人的感觉是惊喜。和曼谷东方相比，他们员工的服务能够称为"挺胸式服务"。这是他
们服务的座右铭："我们是为女士和绅士服务的女士和绅士。"的外化，这种文化使员工充满自信
和效率，他们拥有的权力足以快速解决客人的问题，而不用请示请示再请示，这种文化迎合了高
级商务酒店客人的需求。进入这种酒店不会有压力，因为这里的文化是平等、自于、现代的"以
客为先"。
之上俩家顶级酒店，虽然给人不同的感觉，东方的员工的忠实和谦恭，Ritz-Calton酒店员工的
热情和自信，我们选择哪种模式呢？其实俩种模式背后均各有壹种酒店的文化于支持，这种价值
观成为他们的员工行动的准则和指南。不同的形式蕴涵着相同的本质：俩个酒店用不同的方式实
现了"以人为本"的价值观。
向员工表达雇主对他们的重视和信任，善待员工才能使员工善待顾客。有快乐的员工才有快乐的
顾客，员工对客人的重视和信任换来的是顾客对酒店品牌的忠诚--创造"回头客"。这是壹种价值
观的传递。客人感受到的是酒店服务和品质，享受的是酒店的文化。
5.怎样"以人为本"？
这几年不少中国企业有不少均标榜自己的运营理念是"以人为本"，但理解什么是"以人为本"，真
正做到"以人为本"的甚少，就像真正做到"宾客至上"的酒店没有多少壹样。对于酒店来说，"以
人为本"中的"人"既制指酒店的员工，又指酒店的客人。以"人"为本，就是关注人，尊重人，发
展人。以"人"为本，就是以人的本性为根本，就是关注、尊重和发展人的需求。按照马斯诺的理
论，人的需求包括生存、饮食男女、安全、尊重和自我实现。因此，以人为本就要根据人的这些
本性和需求进行运营管理活动。
中国酒店业发展到当下，各种顶尖的技术和装修材料均用上了，可是基本上风格大同小异。酒店
要突现自己的个性，当务之急是提高面对客人的员工素质和服务水平。酒店，尤其是高档酒店就
是为客人提供壹个家外之家，为客人提供壹个舒适、安全、受尊重、有成就感的生活场所。我们
要造就这种人性化空间，就必须对员工实施人性化的管理。给员工安全感、受尊重感和成就感。
酒店实施文化战略，其目的就是 20世纪末的管理学上追求的要给员工"灌能"（Empowerment）,
使员工做事时有意义感、选择感、能力感和进步感。这些感受使员工能够于各种管理控制系统的
约束下最大限度地发挥自己的能力和才能，善待酒店的客人。
以 客 为 本
不少观点认为企业的文化就是企业领导的文化，企业的个性就是企业领导的个性。酒店的总经理
的言谈举止是整个酒店员工无形中仿效的榜样，因此，有什么样的老总，就有什么样的酒店文化。
酒店的企业文化实质上是酒店领导人的管理思想和人格魅力的人性化的行动表现。
不幸的是不少领导对此不够重视，导致起草企业文化文字纲领的人往往是壹些中层干部甚至是领
导的办公室工作人员,他们想象出领导的意思，然后形成文字和口号，甚至发到员工手中，放于
工衣口袋里随时阅读，但最后连企业的老总均不知道或不理解为什么这样写，这样做的作用和动
机是什么？因此，不少酒店写于墙上的口号和《CI手册》上的冠冕堂皇的文字均成为空泛的形式。
＂团结奋进，开拓进取，创造佳绩"这样缺乏实质内容和操作性的企业精神口号到处可见。结果
是说的和做的是俩回事。现实中常常发生企业的行动和它宣传推行的价值观相悖的现象。有的是
光说不做，有的是做了但不知怎么说。这俩种情况且不是这个企业没有企业文化，而是这种文化
处于"不受控"状态。
酒店的企业文化策划和设计应该以客人的需求为中心，因此，企业文化中如何对待顾客成为核心
内容，酒店的顾客价值观，是它的员工价值观和质量价值观的基础。只有当整个酒店的员工均接
受这种文化，且自觉地于行动中贯彻表现出来，才是这个企业真正的共同价值观。因而客人能够
通过感受酒店员工的服务了解壹个酒店的价值观和企业文化内涵。因此，酒店文化的塑造应是＂
以客为本＂。
文化壹致性和服务壹致性
酒店业讲究"壹致性"，从时间到空间的壹致性。即客人不论于什么时候入住不同地区的同壹品牌
的酒店均能享受到品质水平壹致的产品和服务。只有实现了文化的壹致性才能达成员工服务行为
的壹致性，目的是创造顾客行为的壹致性--再次光临。
如果酒店把"以人为本"作为企业管理的信念。那么，我们就必须创造出壹个"以人为本"的壹致的
文化环境，酒店文化战略实施的最佳结果就是能够实现言行壹致。即酒店员工的行为和企业倡导
的价值观的壹致；顾客的反馈意见和企业的价值观所期望的结果相壹致；酒店对待员工的价值观
和对待客人的价值观相壹致。这就是为什么有壹个企业提?quot;用对待客人的方式对待我们的员
工。"的企业价值观。
待人之道
图（2）
"以人为本"就是以顾客为本，以员工为本。要真正实现以人为本，关键是从研究"人"入手。壹旦
我们找出人性中最光辉和最脆弱的侧面，我们就能够通过改善和控制这些条件，实现员工的满意、
顾客的满意和酒店股东的满意。于实践中能够从人所最关心的以下几个敏感指标入手：
（1）尊重人
尊重客人--让客人得到礼遇。
客人于酒店花钱，目的就是把钱兑换成舒适的享受。这样才物有所值；顾客满意度不断提高，服
务的附加值超过客人的期望，就是物超所值。尊重是客人应该得到的基本服务。我们通过服务表
达对客人的种族、宗教、国家、身份、地位、生活习惯的认同是最重要的。任何服务中的微笑细
节处理不好就会变成不尊重，甚至是歧视。我们要让客人感到自己的基本权利得到认同，而且，
他们是酒店的产品和服务的"专家"，是酒店最好的"老师"。这是他人生价值的壹部分体现。这正
如我们自己于消费时同样期望得到服务人员的善待壹样。
尊重员工--让员工感到"我很重要"。
酒店员工长期以来于管理的链条中处于最末壹环，他们的薪水最低，于管理中他们的想法和意见
最不受重视。我们要尊重员工，其实且没有要求我们的员工尊重客人那么困难，因为管理者始终
处于强势地位。当然，要实现以人为本，关键是要求管理者身体力行地创造出壹种气氛和环境，
让员工感到"我很重要，连经理均因为我提出的建议而改变了操作流程。"无须多言，立即行动。
从给员工更多的发言权，花出壹点时间去倾听，及时回应员工关注的问题开始，员工就会很满足。
（2）关注人
关注客人--让客人"高人壹等"。
人性中有虚荣的壹面，壹般人均希望别人关注和重视自己，于酒店这种高消费场所更加如此。客
人的要求和期望随着他的付出的多少于自动调节。客人于大排挡觉得很好的服务，于酒店中就可
能变得根本不及格。我们关注客人就是让客人感到自己是贵宾，自己很突出，受到关注和重视，
有壹种高人壹等"的感觉。包括我们能够预见客人的需求、常客服务计划、定期是问候和沟通、
宾客关系管理等等。但且不是帮每壹个客人做 VIP。
关注员工--让员工快乐。
"要员工快乐很容易，只要我们给他们足够的钱。"遗憾的是现实中且没有哪个酒店给员工"足够"
的钱。因为这样做不现实，给不起，而且任何人均没有"足够"的概念。因此，我们要让员工快乐，
就必须寻找他们精神上的家园。让员工有家的感觉。管理者应该关心员工的需求，像家长壹样给
予关怀和帮助，为员工的工作提供全面及时的支援。
（3）信任人
信任客人--"人之初，性本善＂。
信任客人不仅表当下是否等查房以后再给客人办理 CHECK-OUT手续，或者是耐心倾听客人的投诉，
而且表当下我们内部对待客人的态度。信任客人要求我们的员工对客人不是首先把客人均定位于
"恶"的范畴，认为客人中大多是想占酒店便宜的，而是接纳"人之初，性本善"的观点，首先把客
人定位于"善"的范畴，相信客人的观点和回应，甚至把对"让给客人。管理者倡导信任客人，员
工才有信任客人的行动。我们信任客人，客人才会信任酒店。买卖双方只有相互信任，才能使生
意兴隆。
信任员工--适度授权．
信任员工，意味着充分授权。充分授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，信
任是对员工的智慧和创造力的肯定。信任能够唤起员工的责任感和自豪感。管理者对员工的信任
是壹种很大的奖赏，员工因为得到授权而于工作中更加得心应手，能够为宾客提供更好的服务，
赢得宾客满意。
有人担心，员工的授权过度会增加企业的负担，员工会为增加宾客满意而牺牲酒店的利益。任何
事情均有它的副作用，关键是管理者需要权衡这样做是利大于弊，仍是弊大于利。
（4）安全感：
客人的安全感--见不见，但感觉到
安全是宾客享受酒店服务的前提。酒店先进的设备设施、明确的指引、严密的安全措施和训练有
素的员工构成了安全的环境气氛的要素，我们能够控制好酒店的气氛，就能给客人最大的安全感。
员工的安全感--实实于于．
员工的安全感来源于酒店对员工的态度。酒店如果以人为本，员工见作最宝贵的资源，且实实于
于地体当下管理、服务、福利、奖惩、保险、教育、培训、发展等各个方面。企业的文化是培养
人、发展人的文化，使员工感受到企业和职位有发展的空间，这才是员工最大的安全感。
（5）激励人：
激励客人--鼓励消费
酒店使用多种手段吸引客人，如折扣、减价、成套产品和服务、更高的附加值、消费印花、现金
回赠、抽奖、积分计划、VIP待遇、忠诚顾客奖赏、常客计划等等。这些措施均是为了增加酒店
的吸引力，鼓励客人再来。针对人性的弱点，我们对客人进行精神上和物质上的激励，使客人不
断增加消费次数和消费额。
激励员工--打造"真英雄"
人类天生需要鼓励。激励有正有反，关键是我们的文化鼓励什么？是激励员工的创造力、责任感
和职业道德，仍是激励员工的官僚主义和消极态度。激励的实施来源于企业文化的思想和原则。
如果酒店说壹套，做壹套，那么，再多的激励措施均是表面和短期的行为，起不到根本的作用。
有不少酒店均评优秀员工、最佳经理，但这种激励由于操作不好或缺乏有效的驱动机制，使得越
评越没有劲。最后成为轮流坐庄大家好。有效的激励手段必须和有效的文化相结合，才能触动全
体员工的神经，使之受到震撼和感动，这样的激励才能真正调动员工的积极性，打造真英雄。
（6）发展人：
发展客人--创造忠实的客人．
"发展是硬道理"。当今世界，只有和客人共同发展，才会使自己发展得更好，双赢是主流。酒店
文化如何见待客人是关键。酒店只求壹次惠顾的客人仍是希望和客户共同发展，直接影响到我们
待客的态度。我们必须培养客户，发展客户，帮助客户，和客户建立长久相互信赖的合作关系，
创造忠实的客人--酒店的朋友。
发展员工--培养忠诚
员工的忠诚没有必然的可控性。企业必须通过发展员工实现员工的忠诚。发展员工包括良好的工
作环境和氛围、培训计划、学习机会、晋升和发展个人能力等。塑造以人为本的企业文化，就要
教育和发展员工，使员工于最适合他的工作职位发挥才能，提升能力，且提供前景光明的发展空
间，协助员工作好职业生涯计划。员工于这样的环境中才会对企业忠诚。
6.变革文化--变革自己
日本人认为他们自己的质量管理体系是最好的。他们强调永远的、不断的"KAIZEN（改进）"。他
们利用团队精神实现了令人骄傲的高品质，令举世推崇。连美国人也要到日本学习。
现代美国通用电器公司（GE）的 6SIGMA质量控制体系同样是通过不断的改进把产品和服务的差
错率减到最低（即产品和流程达到壹百万个可能性中只有 个差错），这种体系的有效实施令
韦尔奇成为全世界最传奇的管理英雄。这其中没有什么高科技的垄断技术，但为什么不是每壹个
公司均能做到？因为要创造高品质的顾客服务，且不是举办"微笑大使"、"最佳员工"活动，加强
培训，引入 ISO9000就能实现的。
我们应该创造壹种文化，使员工自觉学习，不断改进。他们不再是被要求这样做，而是他们认为
应该而且必须这样做。培育这种不断追求卓越的文化和行动才能和要求持续改进，自我改进的质
量体系相壹致。使员工成为服务质量体系中积极的参和者和主人，而不是被动地被质量体系测量
和控制的机器。
变革文化--变革自己
管理根据外于环境的变化，企业文化必须作出相应的调整。曾几何时，建立于分析和控制观点之
上，以泰勒为代表的管理思想为工业时代创造了生产力的奇迹。典型的例子就是二次大战后 10
名美国空军的统计精英带着统计、分析、控制的观念于福特汽车公司创造出管理神话。这时公司
的文化的主题是高度的控制。员工是机器，对他们的工作能够进行分析、量化、统计，然后进行
严格的监督和控制。
这种以"持续改进(ContinuousImprovement)"为特点的文化很适合工业化时代的潮流，因此创造
出惊人的工作绩效。社会进入 20世纪 80年代后，物质的过剩和人本主义的潮流使企业文化向尊
重人的本性的方向回归。90年代开始 IT产业的兴起把"以人为本"的企业价值观推向各个行业。
出现学习型组织（LearningOrganization）和彻底创新(RadicalInnovation)的企业变革。企业
竞争不再只是于产品和服务方面展开，更加上升到整个企业运营理念等基础层面的变革和创新的
竞争。
中国的酒店管理同样逃避不了这种企业进化的历程。80年代建造的第壹批现代化酒店，引进西方
对服务进行分析、控制的思想和等级观念，通过规章制度、操作流程实施有效的管理，员工入职
时首先会被灌输"服从意识"，管理者认为员工只要严格按照操作流程工作，就能为宾客提供标准
化的优质服务。中国改革开放之初，酒店业是令人羡慕的行业。这种企业文化和客人和酒店之间
的市场供求关系以及酒店和雇员之间的市场供求关系相适应。因此取得了很大的成功。顾客满足
于供不应求的酒店的标准化的服务，因为中国仍有很多酒店尚未实现标准化。
越来越聪明且见惯世面的顾客和越来越有自我意识的独生子女员工，使管理者感到困惑：当下的
客人怎么如此难对付？当下的员工怎么如此脆弱，受不得半点批评和管理？时代于变。酒店运营
管理的外于和内于条件均于变化，以前有效的运营管理之道为什么当下推行起来如此之难？可是
不少管理者没有意识到或者不愿意从自身方面考虑变革。去年见到壹个的大酒店总经理写的文章，
认为酒店总经理于酒店中享有至高无上的权力的时代即将过去，酒店的老总应该走下神坛，开始
实施"以人为本"的管理。这是否预示着于激烈竞争的中心城市中，酒店文化开始面临着壹场变革？
要改变壹种观念是困难的，要实施壹种新文化更加困难。酒店的文化就是业主、总经理或说是领
导班子的文化。每个人均认为自己的观念和意识是正确和有效的。企业文化战略的缔造者、发动
者和推动者必须是企业的领导人。酒店要变革文化，首先从酒店的决策层开始。于和壹个大酒店
的总经理讨论企业文化的问题时，她有这样的感受：世界于变，竞争环境于变化，新观点有道理，
我知道要改变。但我的那壹套这么多年也行之有效，大家均习惯了这种方式，没有人向我提出现
行的管理方式有何不妥。因此，于激烈的思想斗争后很有可能我会维持现状。是的，改变不容易。
变革自己，更不容易。
变和不变的哲理
条条大路通罗马。壹个问题的正确答案能够有多个。企业文化有各种各样的模式，各有所长，于
不同的时代和环境条件下均会大放异彩。所谓八仙过海，各显神通，但酒店运营且不是过了海就
是神仙，企业运营和竞争永无止境，我们塑造酒店的文化能够有各种各样的方式和手段，但目标
必须明确：这就是"以人为本"，以顾客为根本，以员工为中心。
我们竞争的目的就是要走最短、最平坦、最安全、能够最快到达罗马的最优化的道路。现代竞争
是快鱼吃慢鱼的时代，封闭和自大等于自杀。虽然中国之大，不同的地区和文化使各个酒店均有
自己的"实际情况"，顾客能够忍受壹般化的服务，但不会拒绝我们的酒店提供更好的服务。"实
际情况"成为很多抵制变革的力量的最常用的借口。中国的酒店如果哪壹家不向自身的"实际情况
"妥协，就会于竞争中脱颖而出。
我们不是为了变革而变革，变革是为了使酒店更高、更强、更好。如果我们找错了方向，我们必
须调整，甚至要进行痛苦的变革。如果我们已经找到了服务的真谛，那么，就把它发扬光大。"
钻石恒久远，壹颗永流存。"形式能够不断地变，但壹些原则像钻石壹样，恒久不变。这句广告
语道出了变和不变的真理。
Marriott酒店集团的总裁小马里奥特（,JR）于他的著作《服务的精髓--马里奥特
之路》（THESPIRITTOSERVEMarriott'sWay）中所说的:"于马里奥特，员工对总经理的反应是这家
酒店是否运作良好的最根本的试金石。如果员工们见到老总均很开心，我就知道这个总经理是壹
个很好的"动手"（走动式管理）经理。
因为只有花很多时间于大堂或酒店其它地方和员工交谈且了解员工心声的总经理才会赢得员工
这样友善的问候。"马里奥特的公司文化有这样的信条：只要善待你的员工，他们就壹定能照顾
好你的客人。这种文化把员工见成是最了解客人需求和意见的人，因此，总经理必须经常和员工
接触，了解客人的建议和意见，以便为员工提供更有效的服务支持。
时代于变，但马里奥特以顾客为中心信条经历了 70年俩代人均没有变，酒店服务的历史正于不
断证明这个信条的正确。因此，马里奥特集团才能够不断壮大发展。
21世纪，对中国酒店业来说是壹个供求关系不平衡的世纪，供大于求，竞争激烈，但市场的层次、
空间和潜力仍很大。聪明的管理者不会害怕竞争，而是通过竞争显优势和能力，通过竞争找到自
己的位置。以客为本的酒店文化使员工竭尽所能为客人服务，为宾客带来无尽的惊喜；而以领导
为本的价值观使员工只能提供标准化的服务，因为这里没有培育个性化服务的土壤和环境。我们
应该认识到：供求的天平倒向消费者，他们不仅选择不同档次的酒店，仍能够选择同档次酒店里
最值得信赖的品牌，实际上他们是于选择最值得信赖的员工，最值得信赖的服务，最值得信赖的
文化。
酒店培训十大问题
“培训是酒店成功的必由之路”，“培训是酒店发展后劲所于”，“没有培训就没有服务质量”等已成为很多业
内人士的共识。然而，我国酒店业的培训工作总体效果不尽人意，饭店服务质量也难以通过培训有明显改善。
1.对培训工作认识上的误区。主要表当下没有或很少把培训部视为酒店的壹个成本中心，真正重
视培训工作。很多酒店只是把培训视为壹种普通的日常工作，忽略其作为管理工具的职能，管理
者更多关心的是培训后能否产生经济效益或物质的后果，而非员工行为的优化。
2. 没有形成严格的培训制度和计划，具有较大的随意性。旅游业的发展不仅要求企业有壹套完备
的培训制度和计划，甚至要求为每壹位员工建立培训档案，制定系统的培训规划也是必要的。
3. 培训中缺少专家参和，培训主管的素质偏低，因而不能很好地把握培训需求，或是培训主管只
懂理论，不熟悉业务，无法制定科学合理的培训计划。此外，培训部于相当多酒店处于权力边缘
的事实，也使其无法正常发挥培训管理的职能。
4. 培训内容脱离实际，缺乏实用、可操作性强的培训课件，培训方法单壹，缺乏实践培训、案例
教学和声像教学。值得注意的是，对外交流和观摩本是壹种有效的学习培训的方式，但于很多酒
店里则成了部分人的福利性旅游。
5.无明确的培训目标，致使培训对象缺乏学习的动力，培训课成了“走过场”。
6.不重视培训后的结果和培训考核，不重视培训考核和人员奖惩挂钩，培训中缺乏学习压力，学
习效果差。
7.忽视培训后的质量效果跟踪和信息反馈，无法真正掌握员工的培训效果和制定下壹阶段的培训
计划。
8.培训工作中存于奇怪的“短路现象”，经理们要求员工为客人提供优质服务，但对某壹员工的
评
价、重用、提拔、晋级等，却是根据该员工上级的见法和认定进行的。优质服务的反馈、效用机
制不仅没有正常进行，甚至没有正常的沟通。这样员工会感觉，通过参加培训而获得的使客人满
意的优质服务的技能且不那么重要，上司的评价才是最重要的。于是培训中的努力学习和日后的
优质服务的艰苦工作简化为让上司满意的简单行为，形成了严重影响培训质量和优质服务的“短
路现象”。
9. 重基层员工培训，轻管理人员培训。酒店服务质量出了问题，往往被归结为基层员工的责任，
因此很多酒店壹提培训就是指基层员工的培训。其实，酒店经理和管理层人员素质的好坏、能力
的高低直接关系到酒店的发展。
10. 重业务培训，轻企业文化建设。企业文化建设的好坏直接影响酒店的凝聚力和团队精神，进而
影响到酒店的对外形象和整体竞争力。对员工企业文化知识的培训将日益成为未来酒店培训工作
的重要内容。
酒店业培训中问题的剖析
随着旅游业的迅猛发展和酒店业竞争的加剧，作为提高酒店人员素质和服务质量重要手段之壹的培训工作开
始受到了更多的重视，几乎所有的酒店均设立了自己的培训部或拥有店外培训基地。“培训是酒店成功的必
由之路”，“培训是酒店发展后劲之所于”，“没有培训就没有服务质量”，已成为很多业内人士的共识。
然而，综观我国酒店业的培训工作，其形式上给人的感觉是异常火热，大家均于搞，但其效果却不尽人意，
壹些饭店的服务质量且没有明显改善。原因何于？
1.培训工作认识上的误区。主要表当下没有或很少把培训部视为酒店的壹个成本中心，从而真正
重视培训工作。很多酒店也只是把培训视为壹种普通的日常工作，而忽略其作为管理工具的职能，
大家关心更多的是培训后能否产生良好的经济效益或物质的后果而非员工行为的优化。2.没有形
成严格的培训制度和计划，具有较大的随意性。然而，现代旅游业的发展不仅要求企业有壹套完
备的培训制度和计划，甚至于壹些大企业为每个人建立培训档案，制定系统的培训规划也是必要
的。3.培训中缺少旅游方面的专家参和，加上某些培训主管的素质偏低，因而不能很好把握培训
需求，或是培训主管只懂理论，不熟悉业务，无法制定科学合理的培训计划。此外，培训部于相
当多的酒店处于权力边缘的事实也使其无法正常发挥其培训管理的职能。4.培训内容脱离实际，
缺乏实用、可操作性强的培训课件，培训方法单壹，缺乏实践培训、缺乏案例教学的声像教学。
值得注意的是，对外交流和观摩本是壹种有效的学习方式，但于很多酒店里则成了部分人的福利
性旅游。5.无明确的培训目标，致使培训对象缺乏学习的动力，培训课成了“走过场”。6.不重
视培训后的结果和培训考核，不重视培训考核和人员奖惩挂钩，培训中缺乏学习压力，学习效果
差。7.忽视培训后的质量效果跟踪和信息反馈，从而无法真正掌握员工的培训效果和制定下壹阶
段的培训计划。8.培训工作中存于奇怪的“短路现象”，即经理们要求员工为客人提供优质服务，
但对该员工的评价、重用、提拔、晋级等，却是根据该员工的上级的见法和认定进行的。优质服
务的反馈、效用机制不仅没有正常进行，甚至仍没有正常的沟通。这样员工会感觉，通过参加培
训而获得使客人满意的优质服务的技能对他个人且不那么重要，他的上司对他的评价才是最重要
的。于是，培训中的努力学习和日后的优质服务的艰苦工作简化为让上司满意的简单行为，形成
了影响培训质量和优质服务的“短路现象”。9.重基层员工培训，轻管理人员培训。酒店服务质
量出了问题往往被归结为基层员工的责任，因此，很多酒店壹提培训就是指基层员工的培训。其
实，相对而言，酒店培训的关键仍于于对经理和管理层人员的培训，他们素质的好坏、能力的高
低直接关系到酒店的发展。10.重业务培训，轻企业文化建设。但事实上，企业文化建设的好坏
直接影响酒店的凝聚力和团队精神，进而影响到酒店的对外形象和整体竞争力。对员企业文化知
识的培训日益成为未来酒店培训工作的重要内容。
针对之上我国酒店业培训中存于的问题，为有效提高酒店培训工作的质量，笔者提出如下解决对策：
首先，酒店运营管理者要提高对培训工作的认识，要把培训部当作酒店壹个成本中心来见待，视培训为壹种
管理，将培训和管理统壹起来，从而真正重视培训工作，且使之制度化、计划化。
其次，要建立培训质量控制体系，这是搞好培训工作，提高培训质量的关键。该控制体系应包括培训前、培
训中和培训后三个阶段的质量控制。培训前主要是做好酒店培训需求的分析和制定培训计划(包括培训师资、
对象、项目、地点、方法和效果的检测等)。为此，必须搜集大量的信息资料，且吸收培训方面的专家参和，
确保计划的可操作性和有效性。培训中的质量控制是整个培训质量控制的核心，该阶段着重于培训的组织管
理、培训目标的设控及培训教学的衡量和管理。培训后则要做好培训后的考核评估及效果跟踪。
再次，要优化培训师资和搞好培训课件的编写工作。酒店应从长远出发，建立壹支既懂理论又精业务的稳定
的师资队伍，必要时仍应店外聘请。培训课件的编写要有别于传统的教科书，着重于深入浅出的讲解，内容
的量化分析，体系和结构的有用性。同时要增加酒店案例教学的声像教学内容。为避免课件理论和实际脱节、
针对性不强的问题，编写中应考虑有旅游酒店、旅游行政管理部门和有关高校及科研院所的人士共同参和。
此外，仍要编写壹些研究酒店具体问题的培训讲义，和课件配套使用。
第四，实行全员培训和重点提高相结合。壹方面，酒店应有全员培训的计划，整体优化员工的素质。另壹方
面，又要对某些关键部门的人员尤其是管理人员实施重点培训和个别提高。
第五，要将酒店培训和任用统壹起来，把员工于培训过程中及培训后的工作表现和客人评价作为品评员工的
重要依据，避免“短路现象”的发生。为此，酒店有必要赋予培训部壹定的用人建议权。
最后，就是要于对员工进行业务技能培训的同时，加强对员工企业文化知识的培训，加强对员工团队精神的
培养。只有将二者结合起来，才能使员工好既具有较高的业务素质，又具有壹种对酒店的强烈的认同感和归
属感。
饭店创新面面观
21世纪企业要发展，需要创造新的管理、新的服务、新的运营、新的文化，即充分运用知识去变革、去创
新。河南郑州中均饭店近年来，从建立网络化学习型组织入手，以知识促创新，以创新抓运营，于管理、服
务、市场、人力资源开发等方面取得较好的工作成效。细节着眼，追求服务创新传统的工作程序、岗位职责
固然是员工的工作标准，但只有宾客满意才是衡量工作水平的最终标准。服务要创新，必须立足程序，超越
程序，打破惯有的工作思维和服务模式。为此，中均饭店做了壹些尝试且得到了客人的好评。
如针对客人反映客房气氛不够温馨的情况，将客房中的被罩由传统的白色更换为较为温馨的黄色、红色和花
色，于房间放置了憨态可掬的小熊、小狗等玩具，且于写字台上增放金鱼缸，客人进入房间后，温暖的色调，
可爱、活泼的金鱼无壹不洋溢着家的温馨和亲情。
为了推动饭店的服务向个性化、专业化发展，中均饭店于全店推行“到家服务”、“延伸服务”和“情感服务”，
视每位到店的客人为朋友和亲人，充分体现宾客之家的融融亲情。饭店于 2001年度开展了“树形象、创品
牌、满意于中均”的系列服务活动，活动分季度按主题进进行。
于第壹阶段的“亲情、微笑、关注”活动中，宾客踊跃参和，投票 1000多人次，宾客满意率比去年同期上
升了 6个百分点。第二阶段又开展了金钥匙“五心”服务活动，引导大家以热心、爱心、诚心、细心、耐心
的服务去创造忠诚的宾客群体。员工们参和服务的热情和潜力很好调动和开发起来，饭店的服务逐步向个性
化、专业化方向发展。
制度入手，建立学习型组织，促进管理的创新放眼未来，企业最大的财富是员工群体所形成的合力，最大的
个人财富是智慧。中均饭店于长期运营中意识到：管理要创新，归根结底是人力资源开发上的创新。人力资
源相对于财力资源和物力资源来讲，是壹种高投入、高产出、高风险的无形资源，其重要性对饭店而言，讲
到什么程度均不过分。
中均饭店从改革用工制度、分配制度入手，提高饭店从业人员的质量。招聘员工由重文凭、重能力转变为重
态度、重合作，于用人时首先考虑工作态度和敬业精神。实践证明，这样的员工团队精神和工作效率大大增
强。于分配制度上，提高服务人员待遇，工资向壹线部门倾斜，向技术含量高的岗位倾斜，向工作经验丰富、
服务水平高的员工倾斜，留住这样的员工不仅能节省饭店的成本费用，仍能够通过和顾客建立的友好关系留
住老顾客。
员工满意是管理创新的有力保障。于工作中提出“重视员工需求”，“视员工如宾客”，饭店定期召开民主生
活会，广泛了解员工需求且及时落实。对于员工提出的建议和意见，饭店均做为改进工作的参考。于饭店开
展的服务活动中，专门设计出员工评选卡，引导员工对保障部门的服务态度、工作效率等情况和职能部门的
协调督导、奖罚合理等情况进行投票打分，把员工满意率作为衡量后台部门工作的重要标准。每逢重大的节
日，饭店以慰问信的形式向员工家长汇报每壹位员工于店的工作情况，且邀请优秀员工的家人到店免费消费。
建立学习型组织是管理创新的必要途径。对饭店管理层及员工的经常性教育和培训方面的投资，已成为中均
饭店投资的主要途径。于培训方式上由部门化转为整体化，使员工由原来的“壹专”向“壹专多能”发展，
根据员工的特长和爱好定岗定编，且于日常工作中合理流动。
于培训内容上，不仅重视员工操作技能的培训和提高，更重视员工的观念意识和潜能的开发，如“个性培训”、
“职业培训”和服务观念方面的培训等均收到了很好的效果。同时，饭店长期开设了电脑培训班和英语培训
班，每周定期上课，员工学习之风蔚然形成，这对管理的扁平化发展起到了很好的促进作用。
注重宾客关系，强化市场创新
市场的高度细分，是新世纪饭店业市场壹个显著的特点，也是饭店业谋求市场创新的必要手段，更是饭店铸
造忠诚客户的重要途径。中均饭店于巩固原有客源市场的基础上，对饭店的客源进行了认真的细化处理：每
日由前厅部统计出于店消费的重点客户，对于这些客户的来源地、消费能力、消费类型、消费方向及到店频
率进行了认真的归纳分析。
2001年初，整理出 2000年度饭店的重点市场分别是温州的到郑州商户和山西的煤运商户，营销部门和温州
商会和山西当地媒体联合，于俩处报纸、电台上做了大量宣传报道，客户被中均饭店的诚心和热心感动，纷
纷成为饭店的回头客。
注重宾客关系是强化市场创新的另壹个重点。能够通过三种渠道加强和宾客交流和沟通，即总经理、总办大
堂和重点客户部。大堂每天抽查拜访 10位到店客人，把客人信息整理归纳，以《服务快讯》形式上报饭店，
作为饭店决策依据；《服务闪光点》设宾客信息站、服务闪光点、协调聚焦等栏目，详细把饭店的服务情况、
宾客信息和协调情况壹周总结壹次，通报全店，针对服务存于的问题，于周指令会上现场协调解决，保证宾
客关注的事情及时落实。
重点客户部定期回访客人，加强和宾客联系，广泛征集宾客意见，把客人的意见和建议及客人回访情况上报
饭店，且负责饭店的售后服务工作。对于到店俩次之上的散客，总经理亲自致信问候和欢迎，多种形式地和
客人联系，让宾客倍感饭店重视。中均饭店以这些重点客户为基础，成立了中均企业家俱乐部，俱乐部会员
于饭店享受优惠和个性化服务，由饭店定期组织聚会和交流，定期举办冷餐 Party，客户联谊会促进客人之
间、饭店和客人之间的交流，且邀请会员和重点客户参加饭店的联欢会等。这样以来，宾客于饭店的社交面
广了，生活丰富了，消费也就习惯了，形成了很好的互动效应，大批忠诚客源正于形成。
