目录：
●职业经理 MBA 管理学基础教程
●人力资源管理全程操作教程
●职业经理人的十二项修炼
●3C 时代的 6C 战略
●有效领导的秘诀
●实施团队建设的有效方法
●出了问题，经理人怎么办？
●创建文化由高层开始
●管理秘笈
附：北京某公司管理机及基本制度要点建议书
●MBA 管理学基础教程
前言
我们要学会系统分析的方法，全面的看待问题。
世界是运动的、普遍联系的。任何公司、任何人、任何事，都是动态的整体，各部分息
息相关、相互作用。
能分析、看到哪一层，是否能接触到问题本质，在于对各种关系的理解程度。
很多事情想不通、与人争执、愤愤不平，都是因为看事情的片面。
所谓悟性，就是能够较快地将关系整理出来。因此，悟性是能够培养的。
理出关系，你就能认识别人、认识自身。
第一章:管理基础知识
管理的范畴很广。管理针对的是一切资源。对资源的管理和调用是通过组织和管理实现
的。管理的目的在于降低成本，通过计划、控制、监督和反馈以及这些过程的有效提高来改
善工作效率。
但是，为了简化研究，我们一般只以企业（以利润为中心的组织）作为考察对象（这也
是学者们从中取得经济价值实现的一种较好途径），但是总结出来的很多规律适用于各种组
织的管理。
任何的管理都是资源的管理。资源就是管理的对象。
管理是可以学习的。管理也应该学习。
但是，学习基础仅仅是明晰自己的思路，在杂乱无章中理出头绪来。
学习案例是为了启发大脑，感受领悟，同时把一些能够现学现用的东西抓回来。拿来主
义的成本最低.
一、管理的概念
□定义
管理活动自古即有，但什么是"管理"，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面
上看，管理有"管辖"、"处理"、"管人"、"理事"等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和
处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。①
关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的研究角
度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：①
管理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)认为"管理就是决策。"①
当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的
定义，如：
"管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的
效果而进行的活动。"①
"管理就是计划、组织、控制等活动的过程。"①
"管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。"①
"给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些
职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。"①
"管理就是通过其他人来完成工作。"①
上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一
方面的属性。本书认为对"管理"作如下定义能够全面概括管理这个概念的内涵和外延，即：①
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等
职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。① ① □ 管理的基本
特征
为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以
下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。①
管理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有管理存在。从科学的定
义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。①
(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。①
(2)有一致认可的、自觉的目标。①
□ 管理的"载体"--组织
前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也可以看
出，管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也
才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了
组织："许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同
劳动，这种劳动形式叫做协作。"有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活
中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。
在组织内部，一般包括五个要素，即人--包括管理的主体和客体；物和技术--管理的客体、
手段和条件；机构--实质反映管理的分工关系和管理方式；信息--管理的媒介、依据，同时也
是管理的客体；目的--宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。①
组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组织还包括
九个外部要素：①行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况；①原材料供应基地；①人
力资源；①资金资源；①市场；①技术；①政治经济形势；①政府；①社会文化。
因此，一个组织的建立和发展，既要具备五个基本的内部要素，又要受到一系列外部环
境因素的影响和制约。管理就是在这样的组织中，由一个或者若干人通过行使各种管理职能，
使组织中以人为主体的各种要素的合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动，这一点
对于任何性质、任何类型的组织都是具有普遍意义的。①
□ 管理的任务、职能、层次
管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能
够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等)，去实现他们既定的目标。管理活动是通
过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为"管理人员"、"管
理者"(manageral people)。管理的任务当然也就是管理人员的任务。①
这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)、行政人员(administrator)，以及基层领导
者 (supervisor)这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具
体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不
同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，
使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任
务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为"主管人
员"(manager)。例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管
人员之列。①
管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的
管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职
能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克
提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔
茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。关于具体的内
容，将在以后各篇章中详细论述。
管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控
制。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。组织
中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管(top manager)、中层主管(middle maneger)和基
层主管(first line manager 或 supervisor)，如图 1．1．1 所示，根据所处的不同层次，他们将各
有侧重地执行其职能。①
□ 管理的核心是处理各种人际关系
管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。对主管人员来讲，管理是要在其职
责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。组织中的任
何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，管理
活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种
人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心；组织内的一
般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大
量存在，它直接表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式
与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正
式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的
作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。①
□ 管理者的角色
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克(Peter )1955 年提出"管理者的角色"(The role of
the manager)的概念，这一概念有助于我们对管理含义的理解。德鲁克认为，管理是一种无形
的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的，所以管理者所扮演的角色大体上分三类：①
1．管理一个组织(managing a business)①
求得组织的生存和发展。因此必须：①
(1)确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；①
(2)求得组织的最大效益；①
(3)"为社会服务"和"创造顾客"。①
2．管理管理者(managing manager)①
组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必须：①
(1)确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；①
(2)培养集体合作的精神；①
(3)培训下级；①
(4)建立健全组织结构。①
3．管理工人和工作(managing workers &work)①
因此要认识到两个假设前提：①
(1)关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，后者的比例会
越来越大；① (2)关于人，要正确认识到"个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严"对于
处理各级各类人员相互关系的重要性。①
从以上分析也可以看出，管理的核心是处理好人际关系。①
□ 管理的科学性
管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无
数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象
总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方
法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否
正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此
说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问
题、解决问题的科学的方法论。①
□ 管理的艺术性
管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本
上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管
理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才
能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法
外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。①
从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解
为基础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如前所述，靠"背诵原理"来进
行管理活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的
主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题
的可行的、令人满意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出"成品"的主管人员，
但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论
知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何
在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，在他
担任某研究所所长和管理系统公司总经理期间，通过对大量获得管理学硕士学位的人在
实际管理工作中的使用发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。
他认为，如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良好教育的经理便就是一位神话中
的人物了。①
二、管理学的特点和内容
□ 管理学的特点
一般说来，管理学具有这样几个特点。①
(1)一般性。
(2)多科性，或综合性。
(3)历史性。
(4)实用性，或实践性。
□ 管理的内容和范围
(1)着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。①
(2)着重从管理者出发研究管理过程，主要有：①
①管理活动中有哪些职能；①
①执行这些职能涉及组织中的哪些要素；①
①在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；①
①执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力；①
①如何克服这些障碍、阻力。①
第二章:公司结构、部门设置和岗位安排
1、组织结构与目标
企业有着特定的文化和价值观。这和企业的组织结构、管理风格有很大的关系。
组织目标能否顺利实现，也和公司结构有很大关系。
2、公司的结构
综合各大企业管理模式：管理体系结构可分为三种：
1.金字塔式管理结构：
该管理模式类似金字塔，采用分级管理，具有管理条理清晰、职责明确，分工明确的优
点，也是一种传统式管理方式，多为国有企业和政府部门采用。可以说是最有效的管理控制
体系。目前也常为企业、政府机关和事业单位、研究部门所采用。
2.扁平式管理结构：
采用一点到面的管理模式，也是一种集权式管理，具有管理高效的特点，能够非常迅速
的适应市场变化，对目前竞争较为激烈的中小企业非常适合，但随着市场份额的不断拓展和
生产规模的加大，会出现管理失误，照顾不到全面的弱势。
3.网络结构管理结构：
类似现代各种网络拓扑结构的一种先进管理模式，成功的应用例子如 SONY 和 FORD 均
采用该管理模式，中央集权和分支机构只是一种裙带关系，是一种模糊管理，各分支机构与
中央集权互相依赖，须围绕市场的变化来调整自身的经营与决策。
比较运用：
对内部来讲，是一种稳定的管理模式，但其管理机构庞大，效率低下，只适合于信息要
求不充分、信息反应不需太迅速的组织。
总之，根据企业性质、发展方向和发展阶段的不同，应采用不同的管理结构模式，在同
一企业的不同部门之间根据工作性质的差异，也可采取不同的管理模式，一个目的：高效的
管理、较强的市场适应力和最大的利润回报。
一般普遍性的公司结构
公司结构类型和特点
金字塔式结构
扁平式结构
网络型结构
扁平式管理美国的一些高科技企业，特别是硅谷的 IT 企业，纷纷倾向扁平化管理。人们
是比较随意，不是非常正式的。无论是从秘书还是到最高级主管，人们都是非常平等的。高
级人员没有特殊待遇。目的在于降低沟通的成本。 不仅仅是风险资本家对公司利益关心，每
一个员工也积极参与，公司结构的扁平化意味着信息流通可以纵向、横向进行沟通和交流。
这种信息的沟通和交流在公司之间也是非常迅速的。而且在公司之间的层次实际上也是降低
了。在过去工业化的模式下，通常会有一个领导型的企业，下面有一些企业低于他们，他们
之间有一个非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客户和供应商变成了一个平等
的人，他们专攻于自己的领域，进行创新，和自己的伙伴进行合作。这里不是层次化，或者
说是阶层化。在这个体系中，每一个参与到这个活动当中的人都有自己创新发展的能力，不
是说高层的人有，低层的人没有。整个公司结构的扁平化，以及公司之间结构的扁平，给人
们带来了非常大的权力下放，使人们有能力进行创造，创新，使人们有能力进行技术升级。
激进的说法是：互联网时代，公司的结构统统要"扁平化"。而我认为，结构要有一定的层次
在里面。看你干什么事，一个人带一帮人做一个企业，在一个亿以下，"扁平化"可能有效，
但做到一个亿以上就困难了。 市场环境中的许多变化增加了 CEO 的压力，并导致 CEO 离职
率的上升。例如 90 年代公司重组的特点之一——公司结构的扁平化——扩大了 CEO 的控制
面，与过去 4 到 5 个人向 CEO 报告不同，现在达到了 8 到 9 个人。这样，为了管理好公司，
CEO 就必须花费更多的精力和时间。 高盛公司采取扁平化的公司结构，职位（Title）并不是
对员工的最大激励，而从事的业务是最大的激励。 新经济并不简单地对新技术的扩散和应用，
政府的信息化并不意味着仅仅增加投资、微机和用网络把工作流程连接起来，实现无纸办公。
它本质上是业务流、信息流的重整、体制结构的重整和激励机制的变化。在这个变化过程中，
必然产生种种冲击，特别是对即得利益进行调整。它要求着产生一种新的、扁平的、互动式
的结构，并对传统的纵向一体化和金字塔结构进行挑战。新经济要求互联、共享、整合，而
计划体制的旧经济要求封闭、独占和纵向一体化。这种冲击以及由于这种冲击所带来的影响，
目前我们已经感觉到了，两者之间的冲突还会发生。因此，需要把发展新经济的目标和改革
旧体制的目标进一步结合起来，促进两者之间的互动。 现在已经不是单打独斗的时代。每一
个公司的成功都需要全员的密切配合。如何协调每一个人的资源、能力、价值、利益，成为
公司管理的重点。长期的中央集权制培养了中国的顺从(依赖)文化。人们往往首先不是想到
依靠自己，自己做主，而别人协助，甚至不懂得要求领导为自己工作的开展创造环境。只是
等着别人带路。自己不愿为道路和方向的选择负责。这样，一步走错，就是领导的责任。与
自己无关。没想到自己是要为了今后的发展创造空间，公司的成败就是自己的成败。无论在
利益获取、业绩、知识经验，我们都要追求成功。其实就如本次的培训，我为大家准备了充
足的材料。按照我的节奏学习，你会了解到比看几本书都要多的知识。而且，我的案例分析
大多都是以本公司、本部门开展的。和大家的利益息息相关。也渗透了这些年我管理咨询的
经验。我时刻都在点拨。如果真的能够认真去学、积极思考，必然能够超越自己，取得较大
的提高。否则，仅仅是为了完成部门任务，那么短短的几十分钟上课，不会有什么太多的收
获。 媒体“造神”正是满足人们渴望圣贤的心态。他们把企业总裁当作富有传奇色彩的孤胆英
雄大加颂扬，他们高瞻远瞩，为企业指明道路。
案例分析：
我们公司为什么要这样结构
* 信息同享和勾通不足：随着公司的扩大，承接的物业增多，所属单位地域分散，出现
公文下达上传速度慢、上下勾通困难，信息传递失真等问题。 * 团体工作失控：因公司地域
分散，部门及各公司专业分工细化，信息勾通不足，很难做到团体协作融洽。如房产验收，
验收牵涉到多个部门或专业公司，如工程、电梯、清洗、消防、绿化等，是个团体协作的过
程，最后确定验收完毕。但中间往往会出现某个环节未完成验收，而误确认全部验收完毕的
事情。 * 管理成本高，效率低：因团体分散，大大加大的勾通方面的投入，却往往使信息失
真，时间、人力、信息消耗在路上。 加强管理的需要在创业阶段，公司机构多数以团队为基
础，组织结构较为扁平，组织成员个体在组织这个群体中相对重要，员工的工作压力也就相
对较大，这是减少员工责任，也就设减少员工工作压力，有利于员工工作绩效的提高。但当
公司发展到一定规模以后，公司结构发生改变，员工个体相对组织这个群体而言就显得较小。
如果仍然不让员工为自己的行为承担相应的责任，则会使员工处于一种低压力或无压力工作
状态。对于组织来说，这是极为不利的。同时，管理者对工作责任承担过多，会影响工作的
积极性，也不利于领导权威的树立。 当公司规模扩大时，它的弊端也就日益明显起来。员工
之间不易协调，公司缺少宏观调控，员工各自为战，严重影响了工作效率。
3、部门和岗位设置
公司资源状况和配置方式影响到部门设置。
一般公司的部门设置及人员安排。
案例分析：
总裁办为什么要这样结构
4、部门和岗位职责
基本职责安排
5、业务流分割
6、人员定位
角色要求：
其他部门对总裁办的角色要求是什么？（你认为。实际调查。）
自己对岗位的角色要求。
第三章:企业文化
企业文化是由一个组织的员工的共同价值观所组成，这个价值观是在成长的过程中不断
沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。组
织在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作
氛围里，为共同的价值目标而努力。因此具有极强的凝聚力和竞争力。
企业文化的优势可以表现在各个方面，比如，我们认为很多成功企业的管理制度非常好，
实行起来非常的顺利和有效，但应用于我们的企业为什么就不灵呢？并非我们员工的素质不
如人，而是那些企业是在深厚企业文化的基础上，以共同的价值观为标准，逐步形成一套好
的工作管理制度和模式，因此也能够取得员工的普遍认同和理解。而在我们这里，可能就缺
乏普遍认同和理解的基础。
对于一个企业来讲，最重要的是员工，对于员工来讲，最重要的是内心感受，而只有企
业文化才能够影响员工的内心感受。 美国钢铁大王卡内基曾说过："将我所有的工厂、设备、
市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。"他
的信心源于其企业文化已扎根于组织人员心中。
现代企业要有自己的企业文化，这是企业价值的表现。失去企业文化的公司，必须要在
短时间内建立自己的企业文化，否则公司不会长久。
企业大范围的动荡往往会对企业文化带来巨大的打击。
企业高层的矛盾也往往削弱企业文化的构造。
共同价值观
塑造共同价值观是精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文
化建设成功与否的关键。
价值观差距会造成种种问题。
每个团队都必然存在共同利益，由此存在共同价值观。
团队合作必须要逐步扩大共同价值观。如果共同价值观缩小，就会引发矛盾和冲突。
举例子：股东强调的是利润和企业价值。职业经理人更强调的是一种威望和名气。他们
价值观的侧重点不同，就会带来经营管理方面的分歧。王志东、王峻涛、丁兆明等 CEO 下课
就来自这些冲突。
我们必须转换角色，从合作伙伴角度去看待问题，分析利益得失，这有助于建立共同的
价值观。
新加坡国家公布“五大共同价值观”是：国家至上，社会为先；家庭为根，社会为本；关
怀扶持，尊重个人；求同存异，协商共识；种族和谐，宗教完善。
企业与团队必须形成共同的价值观，人员流动大必定会损失企业文化。重新塑造企业文
化，共同价值观是企业文化建设的最高境界。
一、 每位员工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作观念不同，所以要经过一个磨合
期。
公司的共同价值观是让公司有个好的气氛，主要是人要改变自己。比如：人力资源部就
必须形成人本管理的理念。要使整个体系的效益提高，应当"求同存异"。
二、重整企业文化，必须从自身做起。
每个人都需要改变，提升也是种改变，改变是为了公司形成共同价值观，认知，共同步
伐。
部门与部门之间，人与人之间都要进行交流沟通。沟通顺畅了，工作也可以做的更好。
企业的目标是追求利润的最大化，而我们要跟企业同一目标，为企业创造新的价值，跟
公司同方向，调整自己的心态。员工的价值观必须同公司统一，若不同方向就必定出局。
通过大家座谈、自己拟订绩效考核规则的方法，可以使个人和总裁办、总裁办与公司的
目标统一。
第四章:职业经理如何制订计划
人要有规划，让将来指导今天的行动。
目标要有一个时限。
无限期的目标不可能安排出计划以逐步实现。
倒计时是一个调整计划的比较有效的方法。
从 deadline 回看今天。看看实现了多少，剩下的时间是不是足够实现未实现的部分。
调整下一阶段的节奏。
计划要有整体感，在一个既定的轮廓里展开。
不论是学习、工作还是生活，系统的意识都要存在，脉络的意识都要存在。如果我们搬
运石头，是为了造一座大厦，必须按照一定的规则、一定的方向放置石块，并加强石与石之
间的关系，比如添加混凝土、磨平接触面等。否则到哪里都仍然是一堆乱石，只是徒费气力
而已。任何不良资产的造就也都是这一原因。
人是不能够一叶蔽目的。在琐事中挣扎，只会迷失方向，忘记做事情的初衷。
日积月累，最终水滴石穿，这是强调有规划的积累，或者水的力量集中于一点。成功所
需要的坚持是为总体目标而奋斗的坚持。
因此，我们做计划不是给别人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能够时时提
醒自己是不是偏离了方向。
计划的提出是明晰了思路，把一项看起来很困难的、无从下手的事分解成为一件件简易
的、触手可及的小事情，只要按照这个节奏做，就可以达到目标。
项目分解的目的首先是理清头绪，找到突破口。
项目分解是为了在时间上、步骤上把目标分解。
项目分解还为了抓主要矛盾，规划项目的轻重缓急。最紧急的事情不一定是最重要的事
情。我们要学会适当地放弃。
项目分解能够调动资源，让不同资源在不同时点、不同侧面、不同领域发挥作用。
以分权问题为例。那些不是你能干好的事情，或者在一个团队中别人具有相对优势的事
情，就应该放出去。这样你才能集中精力做好你应该做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必
从头到尾都按得严严实实呢？事必躬亲只会突出你的弱点。但是，分权以后怎么控制局面，
不让事情出轨呢？这就需要项目分解时设定好按时、按质、按量完成任务的考核指标，以及
相应的约束机制。给他权力的同时，其实是给他一条锁链，让他更紧密地在你周围。不习惯
分权的经理，其能量是很小的。哪怕他是一个天才，都比不过一个集体的力量。不善于分权
规划的经理，只会造成混乱的局面。
在管理过程的四种职能个，计划职能一般被认为是要完成的第一职能，因为在逻辑上它
是首先发生的职能。计划职能还被认为是渗透在其它二种职能之中的，并且起着重要的作用。
但是—个企业的成败或者某项计划的成败．取决于计划职能的质量，同样也取决于其它三种
职能的方式。 计划职能是旨要职能，是指对组织的活动过程按照实现组织目标的要求，进行
事先筹划和统一安排的管理活动。 汁划职能包括预测未来的情况变化，并在此基础上科学决
策，编制各种计划．实施计划，对计划执行情况进行检查、分析、评价、修正。 计划职能通
过计划作用于经营管理的各个方面及其它过程，因而它是管理过程本身所具有的一种内在的
特殊职能。计划职能要求用全 面统一、预先的观念与方法看待企业经营管理，把有关问题全
部纳入计划管理的轨道。 对计划职能的研究，不同阶段有一定的差别。现代管理学对管理职
能的认识与泰罗和法约尔等人对计划职能的认识又有一定的发展、他们认为管理者在汁划落
实的不问阶段，还必须检咨汁划的执行情况，随时解决控制问题，定期修改补充计划。 参考
资料：
成功一定要有计划
很多人都没有计划。如果说计划，那只是玩的计划，例如，今天去跳舞，明天去搓麻将，
后天去旅游等。但是他们从没有事业上的计划，更谈不上有事业上的目标。他们不求有功，
但求无过。他们过一天算一天，工作一天是一天，反正领点工资也就足够了。因此，他们最
终与成功无缘。
有人就说，没有计划，就是计划失败。你是否也在计划失败呢？没有人愿意计划失败，
但是，你实质上就犯了一个错误－－没有计划。
成功的人就善于规划他们的人生，他们知道自己要达成哪些目标，拟定好优先顺序，并
且拟定一个详细的计划，按计划行事。
诚然，有的时候你没有办法百分之百按照计划进行。但是，有了计划，就为你提供做事
架构的优先顺序；让你可以在固定的时间内，完成需要做的事情，这会事半功倍。
做事而没有计划，你就抓不住主次，忙碌了一天结果什么也没完成，这很容易导致人丧
失信心，挫伤人的锐气。
在人的一生当中，你没办法做好每一件事情，但是你永远有办法去做你认为最重要的事
情，计划就是一个排列优先顺序的办法。
记住，凡事要有计划，有了计划再行动，成功的机率会大幅度提升。只有行动，没有计
划，是所有失败的开始。
第五章: MBA 领导艺术学基础知识
所谓领导，就是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时境以及其他条件下，按照一
定的计划或方法实现该目标的行为过程。有分工协作必须要有领导。
在我看来，领导是一种方法，更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断创新。领
导艺术应该是管理心理学的研究重点。特别是在当今中国，企业的朝气、活力，甚至生死存
亡都和领导层是否得力密切相关。对于一个亏损企业，领导班子的更换往往会使企业起死回
生。
东方人也许有这个习惯：不从自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是积极大胆
的参与管理，而是守侯贤明的领导者来指引方向。这也许是封建社会阳儒阴法的深刻烙印。
作为一种民族心理、民族文化，有其特色，也不能说就是不好。但无论如何，这对领导者的
素质、观念、行为方式方法都提出了很高的要求。领导者也要不断自我提高才对得起民众的
信任。
我们也许应该注意中国传统的权术和御心术，和西方现代领导心理理论（主要是管理风
格理论、生命周期理论、情势理论、效用理论等）结合到一起，发挥人的主观能动性，使效
益效率都得到同步提高。
领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。主要包括：决策的艺
术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权
的艺术、用人的艺术、激励的艺术。在履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效
性，拓展联系等弹性（可塑性）较大的方面能够体现得很明显。
领导是一门艺术。虽然我们可以学习其中的一些原则和基本方法，但是这就如同有了砖
石未必能够盖得起大楼一样，更不用说辉煌、雄伟或雅致的建筑。
在这个专题，我除了与其他栏目相互配合，说明一些领导学原理以外，主要还是描述成
功领导的境界。
对于领导者来说，境界是其成功与否的关键。
决策艺术
我们应该注意以下方面：
一、慢条斯理和雷厉风行。
制定决策时慢条斯理，认真调查，详细比较，摸清真谛，搞明关键，为下决心创造条件；
实行决策雷厉风行，勇往直前，不达目的决不休止。
二、弄清实质，抓住要害。
三、多谋善断，集思广益。
四、以变应变，抓住时机。
五、抓好信息，增强预见。
美国决策理论学派创始人西蒙认为，决策的关键是时机和信息。孙子兵法说，知己知彼，
百战不殆
对于决策，毛主席也说，要情况明决心大，方法对。
指挥的艺术
1、健全责任制，实行目标管理。在大中型企业，建立健全企业内部经济责任制，层层分解指
标，完成企业目标，是搞好指挥的重要艺术。
xw/
/glxw/
http://
2、建立和健全以生产调度指挥系统为主干线的生产指挥系统。建立和健全生产调度制度，是
搞好指挥极为重要的方面。
3、慎重决策，灵活指挥。企业的决策过程是比较复杂的过程，要经过上下多次讨论。但是企
业的生产指挥要灵活、有效、快速，不耽误时机，保证生产的顺利进行。指挥员要根据实
际情况，灵活处置。
4、抓住信息，抓住反馈。指挥中要及时掌握信息，抓住反馈资料，及时发现问题，及时采
取 5、亲自动手，亲临现场。
用人的艺术
1、善于识人，善于知人。识人要有伯乐之眼、霸王之胆，敢于开拓、善于发掘。要用①
在逆境中临危不惧的人；①勇于创新、敢于改革的人；①冲锋在前、不怕艰苦、不畏困难的人；
①努力本职工作、刻苦钻研的人①善思索、有智谋的人；①善于出主意，想办法改变局面的人；
①善于团结别人，有协作风格的人；①具有折服别人能力的人。要提倡互相推荐、自我推荐、
荐才有功、让贤有奖。
2、各得其所，各扬其志。人尽其才，才尽其用。工作和才能要适应，专业对口、特长对
口，尽量照顾个人的兴趣和爱好。工作和性格相适应。社交能力强的人，适宜在推销采购部
门；表达能力强的人，适合在宣传教育部门；创新能力强的人，适合于研究开发部门；稳定
负责的人，适合于财会部门，独立见解强，不易受人笼络的人，适合于检查监督部门；指挥
能力强的人，适合于生产调度部门等。
3、知识互补，性格互补。搭配人员时可将深思熟虑的干部和敢想敢干的搭配，急性格和
慢性格互补，设计和工艺知识互补，机械和电气知识互补，取长补短，共同提高。
4、用人不疑，疑人不用，言过其实，不可大用。用人的关键是放手，不疑的关键是放权，
言行不一的人，不能委以重任。
5、用人之道讲究信、赏、罚。信即信任，信得过被用之人。赏罚要分明，该奖则奖，该
罚则罚。
6、重视人才的培养教育。育人要长期规划，肯下本钱。重视能力提高、能力保持、能力
活用。
总之，用人要做到任人唯贤、选贤任能、不计恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，
大胆放手，因人适用。制度要改革，人员要流动。
授权的艺术
1、大权独揽，小权分散，办中有决，不离原则。领导者要把小权授予大家，从事务中摆脱
出来。
2、分工明确，权责相称，有职有权。良好的命令要具备完整、明确、可行三个要素。
3、合理分工、责任落实。能分派给一个人完成的工作和任务，决不分派给两个人去完成；
分给集体的工作要明确负责人，坚持抓头头，由头头抓工作。
4、工作的难度应该比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成后有成就
感。
5、工作内容要合理调配。单调的工作由大家分担，或经常加以调换，或搭配成复杂工作；
事务性工作要与技术性工作适当搭配，使人知道甜中有苦，并学到技术；孤独性工作要经常
调换，避免把个人从人群中分开，要满足工作中的社交欲望。
6、利用头衔和身份。如重要工作由负责人挂帅；直接听取下属的汇报；鼓励下属克服工
作中困难等。
●MBA 人力资源管理的基础知识
一、 职务分析的含义
简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位
对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，
确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。
二、职务分析的 6W1H 指什么？
外国的人事心理学家从人力资源管理的角度提出了一个非常容易记忆的 6W1H
职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：
：谁来完成这项任务；
：这项职务具体做什么事情；
：职务时间的安排；
：职务地点在哪里；
：他为什么职务（职务的意义是什么）；
WHO：他在为谁职务；
：他是如何职务的。
三、职务分析的一些专用术语：
1.工作要素：是指职务中不能再继续分解的最小动作单位。如打开电脑、打电报；
2.任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。
如汇报工作。
3.职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里一个员工需要完成的一系列任
务的集合就是一个职位。
4.职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。一个职务可以是一个职位，也可
以多个职位。
5.职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的
任务的综合。譬如人事经理的职责可能是编制企业的人力资源规划、组织招聘等。
6.职务族：是一组相关职务的统称，也叫职务类型，如文秘。
四、职务分析的具体内容
职务分析能产生两个文件，即职位描述和职位说明书。
职务描述：
基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；
工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、
工作流程、
人际交往、管理状态等。
工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程
度等。
任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。
职位说明书：
基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。
生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。
综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、
团队合作
能力、性格、气质、兴趣等。
五、职务分析有哪些作用？
1.招聘：为招聘者提供了真实的、可靠需求职位的工作职责、工作内容、工作要
求和人员的资格要求等。
2.选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选拔的信度和效度，降低
了人力资源选择成本。
3.绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企
业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。
4.薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪
酬的内部公正，减少了员工间的不公平感。
5.管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率
提供了保障。
6.员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。
六、职务分析有哪些方法
1.观察法：是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信
息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。它主
要适用于对体力工作者和事务性工作者，并又分直接观察法、阶段观察法、工作表
演法。
2.问卷调查法：职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后
由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力劳动者或工作不确定因素很大的员工，如
软件工程师、行政经理。
3.面谈法：它是通过职务分析人员和员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方
法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照
预定的计划进行。
4.参与法：职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的角色，体会其
中的工作信息。参与法适用于专业性不强的职务。
5.典型事件法：如果员工太多或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的
员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。
6.工作日志法：是由员工本人自行进行的一种职务分析方法，让员工按照要求及
时填写职务内容，从而收集工作信息。
7.材料分析法：如果职务分析人员手头由大量的职务分析材料，比如类似的企业
已经做过相应的职务分析，比
较适合采用本办法。
8.专家讨论法：专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行
讨论，来进行职务分析的一种方法。
上述这些职务分析方法既可单独使用也可综合使用，由于每个方法都有自身的优
点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的特点进行选择。
七、进行职务分析的常规步骤有哪些？（问卷及面谈两法）
问卷调查步骤：
1.职务分析一般分计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表
达阶段。
2.在计划阶段应该明确职务分析的目的意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；
限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务分析实施时间表；编写"职务分析计
划"并进行有关职务分析的宣传。
3.在设计阶段主要设计职务分析调查表、列举职务分析面谈时的关键问题题库，
以便有选择使用。
4.信息收集阶段事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解职务分析的意义，并说
明填写问卷调查表的注意事项，鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对
表中填写的任何内容产生顾虑；职务分析人员随时解答样本员工填写时的问题，检
查有无漏填、误填现象，有疑问问该员工并表示感谢。
面谈步骤：
同上 1~3，为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以轻松地方式开始，
鼓励员工真实客观回答问题，职务分析人员按顺序由浅入深提问，防止员工跑题，
进行记录，汇总。
5.信息分析阶段是将各种收集信息方法收集的信息进行统计、分析、研究、归类
的一个过程，假如能参考竞争对手的资料最好。
6.结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和工作说明书，职务分析人员编写职
务描述和工作说明书初稿；与相关如样本员工等讨论其具体内容，确定试行稿，试
行改进后为正式文件。
八、岗位责任制存在的问题及对策
岗位责任制的实施对企业而言应该是管理上的一个提高，但就现实情况看在多数
企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根
据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效评估。
问题在于：1、没有职务分析；2、职务分析没有更新；3、缺乏认真的态度；4、缺
乏一定的技术和经验；5、缺乏对职务资格要求的使用。其对策：1、认真进行职务
分析；2、及时修改职务分析；3、将职、权、责、利统一；4、进行人力资源盘点。
九、在哪些情况下要考虑职务设计？
1.职务设置不合理 。职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时
完成任务；有些职务工作量很小，上班有很多空的时间。提高了人力资源成本，同
时破坏了员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。
2.企业计划进行管理改革。由于企业的发展，企业计划对现有的经营模式和管理
模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务
能够适应新形势的需要。
3.员工职务效率下降。如果由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感而产生的
效率下降就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。
十、常见的职务设计形式
1.工作轮换。指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。其优点是
给予员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握
更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。局限性在于只能限于
少部分的工作轮换，不是所有岗位都可以轮换的，另外轮换会降低一定的工作效率。
2.工作丰富化。指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、
组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更
加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。
3.工作扩大化。指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，让员工完成更
多的工作量。当员工对某项职务更加熟悉时，提高他的工作量会让员工感到更加充
实。
4.以员工为中心的工作再设计。它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度
相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他
们说明这些改变对实现组织的整体目标有那些益处，是如何实现的。
●职业经理人的十二项修炼
20 世纪初，科学管理之父泰勒运用时间与动作研究，发明了科学管理并带动生产革命，
1954 年管理大师彼得．杜拉克出版《管理的实践》，正式叙述职业经理人的角色与管理方法，
在 20 世纪末的中国，对于职业经理人的角色与职能，仍有许多认识不足之处，本文期望能提
供您更清晰的架构与更丰富的内涵。
２１世纪的竞争是人才的竞争
改革开放至今２０年，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作，从无序的竞争慢慢
走向规范化的运作，从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力，从追求短期的成功到考虑永续的
经营，从卖方市场走向买方市场，从片面局部竞争，演变成全面性、甚是全球性的竞争，这
当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化，例如关系的应用、政策的支持、银行融资、奇特点
子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS…等真是琳琅满目，随着企
业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能胜任的，
因此人才队伍的建设将会成为角逐下一个世纪企业王国的关键要素，国际级的企业纷纷建立
自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。 然而那样的人才算得上是人才？又有那
些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？答案是经理人，特别是职业经理人。 谁是
真正的职业经理人？
职业经理人是谁？
首先要分辨的是职业经理人不是以下这些人，过去许多企业对人才的观点有几个误区，
其一：识途老马--在单位待的时间够久，经验丰富，见多识广，这些人对于变动不大的环境
挺管用，但面对变化万千，甚至需要国际化、现代化运作时，往往成为改革的阻力。其二：
领导班子--在组织的高层，位高权重，一呼百应，这些人过去有较佳的关系、较好的成绩或
较少的错误，才能拥有今天的地位，但并不代表他们擅长运作现代化的企业组织，或具有在
市场经济竞争下的获胜能力。其三：知名人士名片的头衔众多，履历表的经历一大串，令人
眼花缭乱，这些人要讲故事、论道理可能相当精彩受欢迎，但是否具有真正把事做好的实力，
能否与企业中其它人员有效合作，则需要深入研究。其四：个人英雄--不论什么疑难杂症，
大小事情，只要有他在，一定能搞定，这些人是组织不可缺少的英雄，如果他们放假，退休
或被挖角，组织立刻停摆。
以上的四种人不是不好，而是面对现代的竞争，已经不够好，必须上升到另一个层次，
才能适应当前的需求，而这样的人才，我们把他们统称为职业经理人。
职业经理人现今受到许多的重视，但也有不少的误解，其中最常见的便是拿钱办事缺乏
忠诚度，一有机会便会跳槽，只为个人生涯考虑，不为组织着想，架子很大，不好管理，合
作意识差，要价很高，但不一定有贡献，空有学历，没有实力等，这些都是现在的实况，也
是代表我们对职业经理人的角色定位，以及作为职业经理人本身应有的技能，缺乏充足的了
解所造成的，只要我们能认清这些事情，对于企业便能以此评鉴并求得好人才，对于个人也
能知道自己有何不足之处，以便能自我超越，成为胜任的职业经理人。
职业经理人应有的素养
职业经理人的定位，是以担任管理职务为职业的专业人才，在早期的社会中，人们以农
林渔牧为主要工作、自给自足，慢慢出现以手工艺为主的技术人员，工业革命后，有了现代
的企业组织，但直到本世纪初，企业的组织都比较小，由企业的拥有者直接领导工人，或加
上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整个企业，自从泰勒发明科学管理，加上福特汽车公
司将此方法有效运用在生产线上之后，企业的规模快速增大，膨胀到数万人甚至数十万人以
上，这时便需要依赖为数不少的管理人员进行计划监督的工作，另一方面企业的所有者，由
于股票上市或产业过大，逐渐将经营权分离出来，聘任专业人士进行公司的日常运作，这两
大趋势造就了今日的职业经理人，所以从本质上而言，职业经理人是以其专业管理能力，协
助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们
能够获得高度的信赖与应有的回报。
职业经理人要做到以上的境界，需要以下的职业化能力，称为 KAS，K 指的是拥有充足
的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识，管理知识等，A 指的是
敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违
背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等，S 则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思
维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采，以上这些能力的组合，使职业经理人能有
效的完成任务，从另一方面而言，具有这些能力才称的上是职业经理人。
以下就某一管理机构针对美国 500 大企业调查出来的结果，认为职业经理人最重要的四大
方面工作技能作进一步的说明，并提供培养这些能力的方法。
思维能力是首要的技能
第一方面：思维技能。作为经理人头脑要能想清楚才能做好事情，管理大师彼得．杜拉克说：
"要做对的事，再把事情做对。"Do the right things. Do the things right. 所以培养经理人的思维
能力是最重要的事，也是最抽象最难培养的，思维技能表现在三个方面分别是拟定计划、制
定决策与解决问题。
◆◆职业经理人的第一项修练:拟定计划
管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第一篇："始计篇。"，说明所有的作战开始于
计算与计划，品管大师戴明博士的管理循环 PDCA，也是从 Plan 计划开始，因此作为经理人
的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划，不论是长期的战略规划，年度营销策划、人员
招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算、筹办公司运动会等，都需要应用到
计划的能力。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，有特定目标非例行性的项目管
理计划，例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划，另外要能辨别目的与目标的差异，
能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础，（例如生产计划的预测）工具方面有
目标树的应用，SMART 法则，优先级排列法，心理图像法，甘特图，PERT 图等。
①①职业经理人的第二项修练: 制定决策
经理人的职责便是制定决策与领导执行，计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的
进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的基础，例如战略上该进
攻还是要防守？人才要从内部培养还是外部聘任？产品要定多少价格？预算如何分配？该选
择哪个媒体作广告？.处处都需要决策，决策时有竞争者的变量，时间与资源的限制，信息不
足或错误的可能，道德上的压力，人情的包袱。要制定正确的决策是重要的能力，英特尔的
总裁葛洛夫曾说："我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中，比对手做出更多正确的决策。
"决策的技能包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕
竞局理论，面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等；工具上有矩阵法、
决策树、计算机仿真、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。
◆◆职业经理人的第三项修练: 解决问题
拿破仑说："困难只是在印证一个人伟大的程度。"这句话说明了解决问题是经理人重要的
任务，也是考验一个人能力最佳的方式。没有一个企业是没有问题的，不论是质量不佳、产
能不足、交期不准、人力不足、士气不佳、财务困窘、设备老旧、工艺落后、市场占有率下
滑等，谁能解决这些问题，谁便能受到重用。前英国首相丘吉尔说："所谓成功便是肩负更大
的重任，去面对更棘手的问题。"解决问题须要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找
出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来，工具有问题树、鱼骨图、帕雷多图、U 型
回路、KJ 法、脑力激荡法、创意思维法等。 以上的三种技能属于思维能力的应用，一个称
职的职业经理人必须能有效的了解相关的知识，以及熟练各种技巧与工具，才能在竞争中协
助企业走出自己的路。过去这些技能属于天生的资质、但今日的培训工具已经长足进步，能
将这些技能变成可以复制的技术，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能，使自
己立于不败之地。
创造绩效是主要的任务
第二方面：绩效管理。经理人领取薪资与享受应有的福利，回报给企业的是绩效，无法
产生绩效的职业经理人，就像不能拍出清晰像片的照像机一般，期望很高，结果很差，所以
职业经理人必需面对的现实是创造一流绩效，否则走人。企业的竞争极为现实，每一分没有
产出的投入都会降低竞争力，因此作为经理人如何协助企业提高绩效，是最为核心的技能，
其中制定标准、成果管制与绩效考核是三种关键技能。
◆◆职业经理人的第四项修练: 制定标准
无规矩不能成方圆，缺乏标准的企业运作起来特别费劲。企业中的事情，可以分成两大
类，一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、生产计划、质量检验等，另外一种
是特殊性、非例行性的，例如新建厂房、计算机化等，职业经理人必须先把前一种任务，尽
快标准化，以利于组织正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多企业未能将例行性
任务进行规范化标准化，变化占用管理人员大量的心力，不仅部属无所适从，大小事情都要
报告，而且效率不佳。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，工作分析，作业研究，
评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训。用到的工具有流程图、管制图、检查表、
分类法、动作研究等。
◆◆职业经理人的第五项修练: 成果管制
组织为了呈现有效的结果，不仅要有良好的决策，也需要执行的能力。在此期间，如何
有效的管制质量、成本、进度与服务水平，有赖于职业经理人的高度技能，管制太多，处处
绊手绊脚，士气低落，效率不彰；管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保。管制能
力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，
（例如质量的问题可能来自供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源
流管理或采购管理），促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理。
工具方面需要运用 QC 七大手法、新 QC 七大手法、任务交叉法、看板管理等。
◆◆职业经理人的第六项修练: 绩效考核
员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也受到考核公正与否的极大
的影响，要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱都可以做得到，但如果要建立持续的绩
效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核
牵涉到企业文化--要奖励那种类型的人？组织形态--生产事业？服务事业？创新型？成本型？
以及组织的能力--管理成熟度、财务能力、股东支持度等。更要注意员工的需求满足层次（参
考马斯洛的五种需求层次），例如加薪初期很有效，但最后会失去兴奋度与激励性。绩效考
核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指针（KPI）、将绩效指针转换成为员工行为标准、
制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力、以及不同类型性格
员工的激励策略。工具方面需要应用平衡考绩法、加权指数法、倾听技巧、观察法、咨询技
巧等。
以上的三种技能是提高组织绩效的重要技能，也是确保组织成员持续进步的动力来源，更是
组织将过去经验转换成未来竞争力的基础，例如麦当劳将过去的成功经验变成标准化的作业
程序，并依此制定出考核标准与管制方法，加上有效的培训与企业文化的配合，使得麦当劳
能纵横全球，成为一流企业。
善用组织技能发挥团队力量
第三方面：组织技能：美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字："这里躺着一位善用
比自己能力更强的人。"一语道破职业经理人应有的组织技能。现代企业的组织日益复杂，成
员来自四面八方，国际级的企业更面临多种族、多文化的高度差异化团队，面对这样的环境，
如何使一群人快速组织起来，集中力量于共同的目标，和谐地相互信赖相互支持的工作，并
能确保一致的工作方法或维持相同的工作标准，这时职业经理人的组织功力将成为决定性的
因素。组织技能主要包含团队建设、领导能力与培育部属的能力。
◆◆职业经理人的第七项修练: 团队建设
团队不同于团体，团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。团队则要有
三方面的要素才能称的上是团队，一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工作方法要
保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，领导一群工程师进行系统集成任务，
工地中要争夺鲁般奖的建筑工人，连锁店里提高业绩确保顾客满意的导购人员，飞机上保证
安全飞行与乘客满意的机组人员，想要满载而归的远洋渔船上的水手，９５攻关项目的科学
家，广告公司的创意部门，力争上游的甲 A 足球队的全体人员等。团队建设的技能主要有建
立共同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员，从
经验学习引导团队找寻正面方向，促进健康的冲突等。具体工具有深度汇谈、探询与辩护、
团队动力、TA 活动、问卷调查以及内部行销等。
◆◆职业经理人的第八项修练: 领导能力
联合国一组织指出２１世纪最缺乏的资源是领导人才，能够不断自我超越、严以律己、
顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。林子大了什么鸟都有，如何使组织中形
形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的人重
振士气，如何使成功的人不致得意满而停滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人
不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于职业经理人的领导技能。领导
技能主要是分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，激励
能力，塑造共识，坚定的信念与意志力。工具有部属准备度分辨法、关系行为、指示行为、EQ
调节、压力缓解、信念重塑等。
◆◆职业经理人的第九项修练: 培育部属
中国人自古有留一手的习性，俗话也说教了徒弟、饿了师父。在过去由于经济的主体是
以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈，绝
对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性。但现今的组织已经不同于前，无法靠一个人的绝
活闯天下，企业要成功，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，各
个企业的差异性也很大，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力。所以在未来学家约
翰．奈斯比的书中提到："未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者。"，加上现今
的信息流通快速，您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是您会丧失专业的领导能力，
也就是说您不是他的师父，会缺乏一份尊敬与信服。台湾的宏?计算机为因应下个世纪的竞争，
在组织中便强力建立这种"不留一手"的文化，评鉴经理人的能力，不单单是他的工作成效，
对于部属能力是否提高，也成为主管重要的职责。培育部属的能力包含评鉴培训需求、制定
培训目标、编写培训教材、各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力。工具上
则有各样的调查法，目标树、心理图像法、教学技法、教学器材、破冰技巧等。
团队建设、领导技能以及培育部属是极具挑战，也是令人感到极大痛苦或极为欣慰的工作，
特别值得注意的是--如果职业经理人只是想表现自己，而对部属与团队成员并不具有真诚的
关怀，只把以上的技巧当作工具，在不久的将来一定会尝到恶果。自古以来中国人的修身之
道便是："诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。"由内而外的，因此真诚的心意是运用
组织技能成功的关键。
专业形象赢得尊敬
第四方面：专业风采。做人做事要有模有样，演员演什么要像什么，做为职业经理人也
要有职业经理人的样子，这种专业人士的模样表现在专业风采。当英特尔的总裁葛洛夫先生
到中国来访，联想的高级主管说道："国际级的企业家就是不一样，不论是私下的言谈举止，
或是出席记者会发言，都展现出专业人士泱泱的风范。"要赢得尊敬不仅需要成功富足，更要
有专业风采，这样的能力呈现在主持会议、沟通表达与个人管理方面。
◆◆职业经理人的第十项修练: 主持会议
彼得杜拉克说经理人不是在做事便是在开会，虽然有点戏称的意味，但也说明了会议是组
织中互相沟通信息、交换意见以及形成决策重要的活动。既然会议如此频繁，如何把会开好，
便是一件重要的事。会议主要有三大类型，一种是沟通意见、交流信息的讨论型会议，例如
产销协调会；一种是传达信息、发布信息的传达型会议，例如记者发布会；另外一种是产生
共识以及激励为主的共识型会议，例如员工年度表扬大会。会议的类型不同、目的不同、对
象不同、场地布置方式、主持方式也都不同。如何分辨会议的类型，会前的准备工作、议题
的选定、参与会议人员的确认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何控制场面与时间，
如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何作成结论，会后如何跟进，未尽事宜
的协调等，都是职业经理人应有的技能。
◆◆职业经理人的第十一项修练: 沟通表达
人类文明的进展与沟通方式直接有关。孔子授徒三千，建立儒家思想，马可波罗到中国
将中国文化传到欧洲，唐僧玄奘到天竺取经，引进了佛教，这是早期人类传递思想文化的方
式。有了印刷术之后，大量印制的图书进一步扩大影响力与传播速度，近代电传、电话、广
播、电视、传真，甚至是网际网络的发明，让信息的交流到达全球化、实时性的地步，因此
信息传播的质量与速度，决定了文明进步的程度。公司内部也是如此，擅长沟通的组织，进
步速度较快，防范问题的能力也较高，文化的统一性较强。沟通方式分为书面以及口语两大
方面，书面方式例如营运计划书、备忘录、工作记录、调查报告、往来公文、广告文案、
e-mail 、产品说明书等，口语表达例如发表演说、主持会议、记者采访、培训员工、销售说
明、采购议价、商业谈判等。从另一方面而言，可以说经理人的主要任务便是不断的沟通，
所以培养清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位职业经理人的必备功夫。表达技能主要
在于目的的确认，了解接受对象，清晰的逻辑、修辞能力，以及声调、肢体语言以及表情的
搭配。
◆◆职业经理人的第十二项修练: 个人管理
托尔斯泰说："人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己。"彼得．圣吉的第五项
修练，开头便是自我超越，孟子曰："行有不顺，反求诸己。"也是谈到从反省自己来突破困
境，作为职业经理人更应有这种修为？，愿意从自己出发，不断超越自我，突破自我，以身
作则，成为部属的表率，在运动领域中职业选手也远比业余选手对自己的要求更高，这不仅
是为了赢得比赛，而是一种人生的态度，个人管理从时间管理着手。彼得．杜拉克说："除非
把时间管理好，否则没有办法管好其它的事情。"事实也是如此，生命中所有事情的完成，都
要占用或长或短的时间，而时间恰好是最公平的事，每个人每一天只有２４小时，因此人生
成败、绩效好坏、公司兴衰都决定在每一位经理人的每一天上班时间中。当您做这件事时，
便无法从事其它事情，所以如何有效运用时间，是个人管理的首要任务；其次是终身学习，
彼得．杜拉克说："未来的企业学习将取代经验，变成组织中最重要的事，…特别是系统化的
学习。"最近我参加一项国际研讨会，会中指出经理人如果在半年内没有学习新东西，便会面
临被淘汰的危险，当然这种情况在中国还不至于如此严重，但这是趋势；另外一件重要的个
人管理课题便是保持健康与活力，NIKE 耐克公司对于公司高级主管做出的４０种经理人应具
备的特质，第一项便是健康，工作压力、生活紧张、饮食不正常，运动不足都会摧毁经理人
宝贵的健康，而现代人的慢性病，都非一朝一夕形成的，而一旦有了这些毛病，几乎这辈子
都会受制于它；最后一项需要个人管理的便是 EQ，所谓的情绪商数，如何保持快乐的心情，
如何维持高昂的斗志，如何自我激励，并且不受外在环境的干扰与影响等。职业经理人能做
好个人管理，才能确保在漫长的人生旅途中，不论遇到何种情况，都能保持最佳状况。
主持会议、沟通表达以及个人管理是最能展现职业经理人内功的技能，也是赢得尊敬，
让生活愉快的主要保证。尽早练成这些功夫，对于日后的发展，必定有极大的帮助。
培养职业经理人刻不容缓
也许您会怀疑，要到那里找寻有这１２项功夫的职业经理人呢？没错，当前中国企业面
临的问题便是缺乏训练有素的职业经理人，今天我们可以说改革开放才２０年，时间太短，
人才不足，但国际化的竞争不是以合理的理由便能躲避的，反而我们应该奋起直追，用无比
的信心与勇气，快速地为自己以及国家储备人才，以因应跨世纪的产业竞争。
要培养一流的职业经理人，第一便是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；
第二便是对管理有高度的兴趣与学习热情；其次便是接受先进的系统化培训；第四建立支持
系统（例如图书、杂志、研讨会、经验传承）；第五实际操作，透过实践深入了解所学，透
过实践修正升华学习的理论。
今天我们需要的是管理的觉醒，下个世纪世界的重心在经济，经济的实体在企业，企业
的成败在于管理，管理的成效决定在职业经理人，在科教兴国的基本国策下，大力培养各种
专长背景的职业经理人是迫不及待的任务，也是跨世纪的企业希望工程。
①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①
●3C 时代的 6C 战略
世纪末是 3C 时代充满变化、挑战与机会、没有永远的赢家，高度竞争迫使组织必须快
速改变，然而科技的突破与新的领域出现，也处处充满机会 谁能把握时机 便能赢得跨世纪
竞争的胜利。
核心竟争力:CoreCompetition
在 3C 时代要赢得竞争，必须拥有核心竞争力，核心竞争力是造成与对手差距的主要力量，
但这个核心竞争力如果只有一项，例如产品质量、价格优势或通路优势，是远远不够的，因
为竞争者学习速度加快，竞争层面加宽，国际级公司通过购并与投资，不断快速扩充核心竞
争力，因此需要考虑到全面性的布局才能成功。例如当初《孙子兵法》便将作战成功 分成五
大要素：道天地将法，又将杰出将军的特质分成：智信仁勇严。
lC 客户导向:Customer·Centered
中国的企业主要问题，便是客户意识过于薄弱，老大心态或被动的心理，仍然处处可见。例
如电老大无视用户的权益随意停电，造成许多行业的损失。商场要退换货，手续极为麻烦，
并且带着怀疑眼光看客户。航空公司因旅客太少，以机械故障为理由停下班机。永远记住，
付薪水的不是老板或公司，而是客户，能保障员工工作机会的不是公司的制度，而是客户的
满意度。没有客户的满意度任何公司都会走向衰败。
2C 集中焦点:Concentration
中国的企业在本业尚未进入主流，或老大地位尚未确保时，便过快多角化与多元化，企业并
非不能跨行业经营，问题是内部机制是否已经调整成为以客户为核心的运作方法，今年的 Hp
改组便是最佳的例证，hp 今年改组将企业重整为两大块，以便针对各自不同领域的 客户集
中焦点，提高竟争力，理论上而言，重组后的组织总资源并未变化，但是在战略上与运作上
却更能集中焦点。
3C 成功循环:Cycle of Success
中国许多的企业无法将成功的模式标准化，并积累其中的经验价值，因此过去的成功，并不
能带来日后的保证，麦当劳的连锁店管理模式，宝洁公司的市场运作，国际级的酒店集团，
迪斯尼的拍片方式，英特尔的晶片开发模式与市场推广法，都是将自己的核心专长，结合客
户的需求，形成一套有效的操作系统。因此企业必须尽快的找到自己的独特成功方式，并快
速的建立循环，正如 GE 公司执行长的杰克·威尔逊说的"任何人都阻止不了快速前进的航空母
舰，你想挡住他，只会被撞碎。"麦当劳的品牌、运作系统、培训方式、人力资本(以上都是
无形的，无法列在资产负债表上，但都是使麦当劳成功的主要关键)已经成形后、除非他自己
犯错，否则对手很难赢过他·上海荣华鸡便是忽略背后的成功循环，以及智慧资本的不足所造
成的。
4C 智慧资本:Capital of lntelligence
中国的企业主要获利来源，仍然在赚辛苦钱，当然我们积累的经验与能力仍大大不足，但观
念上的限制是更大的致命伤，例如沈阳飞龙集团抢用伟哥之名，便是对品牌经营、知识产权
与智慧资本认识不足有关，另外在中国的专利注册项目，外国厂商的注册项目已经超过中国
企业本身。未来的企业主要获利点并不是有形物质的生产过程，而是无形的智慧在增加附加
价值，耐克不生产鞋，但他经营品牌与文化。虽然中国离这个趋势稍远一些，但想要进入下
个世纪的主流市场，缺乏这种意识，则毫无机会可言，正如汽车发明后，还有马车公司在报
纸上大打广告，正统的英国绅士，绝对会拒绝这种丑陋、出怪声、并且容易故障的玩 意。迷
信原子时代的物质观，会延误进入世界级的战场。过去的时代物质是有限的，供需法则是调
节平衡的，现今的网路却不会因为使用者增多，而产生缺货，他的价值创造于愈多人使用愈
有价值。电影不会因为看的人增多而脱销。
5C 企业文化:CorporateCulture
中国在学习市场经济的运作，并且期望走出属于中国特色的一条道路，这必须巧妙结
合西方百年来的成功经验与避开其错误的摸索，并且融合中国特有的文化底蕴，才能成功，
彼得杜拉克曾经说过"企业文化必须符合民族文化，才能发挥更佳的效果。"中国自古经商，
士农工商，商排最后，这样的文化底蕴如果没有巧妙的运用，成功的企业家将面临整个社会
红眼病的威胁，企业内部的人才也在担心枪打出林鸟的心理压力下，均不利于市场经济的运
作，但中国重文人、重儒家、重道德的底蕴，又给了一条出路，因此企业的经营者如何让自
己变成儒商，企业如何兼顾社会道德，干部不仅要能做事，也能重视人际，这些是国际企业
的趋势，也是符合中国文化的特质。企业变大后如何保持灵活的运作机制，这也与企业文化
息息相关，在 1981 年登上通用电器公司执行长的杰克·威尔奇把当时表现还不错的公司，整
个提前改造一番，他创造了务实的作风，坚持以客户为导向，并且便公司内部充满朝气，使
数十万员工的公司变成灵活的企业体。
6C 持续发展:continuance
中国许多的企业寿命很短，成功的公司也难保证日后是否继续兴旺发达，不断找出新的增长
点，并有效预测未来的趋势，将公司的资源集中在关键领域上，创造长远的发展力量。松下
幸之助说"一个企业家如果没有 30 年的眼光，只能成为生意人。"长远的眼光是中国企业家的
必要修炼。美国 NBC 国家广播公司在他的总体绩效表现一流时，撤换一把手，许多人不明白，
原因是这个人心态已经趋于保守，无法领导企业更上一层楼。她的当红节目"欢乐单身派队"
也尚在高峰时便急流勇退，自我超越的勇气与如临深渊如履薄冰的危机意识，是使企业长保
青春的秘诀，微软总裁比尔·盖兹"我的公司离破产只有一年"。也是这种精神的体现。中国的
企业距离自满还有遥远的差距，其实成功的快意与豪情壮志是必要的，但面临竞争是需要极
度冷静与审慎的，正如毛主席说的"在战略上要藐视敌人，在战术上要看重敌人".
中国企业的改造要回归管理面，宏观上需要国家政策的支特与体制的改革，面临经营
成败时，仍须遵守市场的规律：以更有效率的运作方式，创造客户最大的满意度。6C 战略则
是具体的指导方向。
①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①
●有效领导的秘诀
企业的"企"字，上头是个"人"，下面是个"止"，因此企业如果缺乏"人"的因素，便要停
止营业了，个人与企业的关系，如同水与舟的关系，水可载舟也可覆舟，如何使公司的人力
资源成为助力，而非阻力，便是每个主管的重要课题，其中主要的功夫便是"有效领导"。
何谓有效领导
何谓有效领导呢？领导牵涉到双方的互动关系，一是领导者，一是被领导者，当领导者
有一个想法（称为领导意图）向被领导者发出时，如果被领导者接收并依照领导者的意思去
行动，这时称为成功，当被领导者不愿意配合时，便是领导失败。例如妈妈要求小孩关掉电
视，回房间写作业，小孩如果听话关掉电视，回到房间，便是成功的领导，小孩如果耍脾气
继续看电视，或和妈妈抬杠，便是失败的领导。
可是回到房间后如果没有认真读书，这时只是成功一半，这便是无效领导，如果回到房
间后认真读书，并且达到预期的目标，这才称为有效领导。所以有效领导必须包含两个层次，
一是依照领导者意思产生行动，二是达成最终的结果或目标。
例如主管要求业务员去收款，结果有些业务员害怕去面对客户，有些去了没收到钱，这是失
败与无效的领导，如果业务员出门去，并且把钱收回，这才是有效领导。
从失败到有效领导之间，有几种等级的差距，叙述如下：
１冲突对抗：被领导者不仅不听从指示，进而直接间接的反抗领导者，例如企业改造，某些
员工集体抵制，甚至对领导者做出不利的行为，这是最为严重的后果，也是领导者最大的失
败。
２消极抵制：虽然没有产生直接对抗的行为，但是运用各种方法与手段拖延任务，推诿责任，
消极怠工等，让领导者如陷泥沼一般。
３无动于衷：接受指示或命令后，没有产生反应，原因可能是素质太差，疲劳困顿或是缺乏
动机，领导者遇到这种部属有如对牛弹琴。
４听从指示：一个口令一个动作，能配合领导者的指示做事，但是没有下达指令，便不会自
己行动，犹如机器人一般，领导者需要费心费力不断指挥，遇到紧急情况或变动快速的环境，
部属便会不知所措，组织无法发挥灵活与主动的效能。
５积极配合：不仅能听从指示，而且会主动请示，主动思考配合，对客户的需求反应快速，
能使领导者节省心力，是得力的助手。
６承诺献身：这是最佳的状态，被领导者不仅能主动配合，而且会奋不顾身，遇到困难自己
解决，把领导者的想法当作自己的想法，而且会拿出 100%的热情与能力去面对任务，这种部
属不仅是主管的助手，更是他的知心人，对组织不仅能产生贡献，还能处处维护公司的利益、
形象、原则与文化。
公司的总体能量便是所有部属的力量总合，如果正面力量强，负面力量弱，便能产生效果，
但是这些正面力量的方向也必须一致，否则会造成内部力量的分散，所以领导者的职责便是
使更多的部属，产生高度的意愿，并促使个人的目标与组织的目标倾向于一致性，兵法中所
说的"将之道，乃在于通志于众"是这个道理。
有效领导的三个层次
有效领导分为战略、管理与行为三个层次，战略层次主要是公司的愿景、文化、战略与组织
结构，也是公司的核心架构，这个层次主要是保证公司的大方向具有前景、吸引力与竞争力，
如果出问题，即使主管为人很好，对待部属公平合理，管理制度严密，都不能保证领导的效
能，因为大家不论如何努力，都会带来失败的结局，即使运用一时的手段可以保持员工的积
极性，但是等热情一过，从梦中醒来，才发觉是一场空，这时很容易便一哄而散。
管理层次是目标、计划、流程与制度的制定、执行、考核与奖惩，这个层次主要是保证组织
合理的运作与相互之间配合妥当，如果有问题会导致内部混乱、矛盾层出不穷、消耗心力，
客户满意度下降。
行为层次主要是领导者个人的表现，包含是否以身作则、是否关心部属、是否公平待人、是
否指挥得当、是否顾及个别需求与不同情况下的合理处置。这个层次会影响部属个人的意愿
与态度，进而产生向心力或离心力，最终导致任务执行的速度、质量与成本。
以上三个层次，上面两层主要是高阶主管的职责，下面两层是中层主管的职责，具体职责如
下所示：
高层主管的领导责任
1. 建立愿景与共识--心理学大师马斯洛曾说："杰出团队的显著特征，便是拥有共同的愿景与
目的。"学习型组织中的第三项修炼便是建立共同愿景，唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，
因此组织中的舵手必须寻找未来的航向，并促进大家的共识。
2. 制定战略与组织--毛主席说过："战略决定一切"。《孙子兵法》说："上兵伐谋"都是表达战
略的重要性，如何在竞争中，将组织有限的资源调整成为具有获胜的形态，并且布置合理的
组织去实现这种想法，便是高层领导者极为重要的任务。
3. 资源汇集与分配--组织必需拥有相关的资源方能发挥效能，高层主管必须站在整体企业的
高度，从宏观的角度去汇集资源，并依照战略分配资源，使其发挥综合的最大效果。
4. 创建文化与维持--文化是组织的灵魂，也是看不见摸不着，但却时时刻刻影响组织运作的
力量。文化是价值观、行为、习惯、风俗、典礼、仪式的综合体，也是所有人员的内在规范，
合理强劲的企业文化可以带来企业的生命力与内聚力，可以使组织遵循较佳的路径行走，也
是企业的无形地图。
以上这些任务有几个共同点，一是较为抽象，不易简单的处理，二是不具紧急性，平时不会
造成压迫力，因此可能拖延再三，三是短时间难以评论成败，因此检测较为困难，所以要分
辨一位高层主管是否称职，也是较为困难的，但是其成败对组织的影响确是巨大的、长远的，
所以组织的高层领导者必须要有兢兢业业，如临深渊，如履薄冰的精神，并保持高度的警觉
性与危机意识，绝对不能大意，更不能骄傲。
以上几点要产生效果，必须掌握两个关键便是"焦点"与"一致性"，有焦点才能汇集力量，一致
性才能使力量极大化。
中层主管的领导责任
1. 建立程序与标准--无规矩不能成方圆，组织要能有效运作，中层主管必须建立必要的标准
与程序，并将这些规范，移植到组织中，成为组织的智能与习惯，使部属乐意遵从，并能产
生更高的效能。
2. 设定目标与计划--依据公司的战略目标，分解成为部门具体的工作目标，并依此制定执行
的方案，并将任务分配给适当的人，在合理的预算与时间内，达成组织的目标。
3. 激励士气--人是情感的动物，心理上认同与喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅，士气的提
高与部属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关，如何提高部属的意愿，调动积极性，是每
个主管极为重要的任务。
4. 培育部属--当部属的能力不足，便会造成交代给他的任务，无法有效的完成，所以除了提
高意愿外，还要培育部属，使其能力能满足任务的需求，而当前的环境变化快速，技能也需
要跟着改变，所以培育部属便成为持续性的活动，学习型组织与终身学习的观念，是现代化
组织必然的趋势。
中层主管的任务特色，便是将抽象的目标转为具体的行动，将高层主管所期望的目的，转变
为可管理的活动，并促使团队的成员，既有意愿也有能力去实现。因此中层主管要有效领导，
需要清晰的思维，严谨的计划，丰富的创意，与贯彻执行的毅力，以及圆融的人际关系。
联合国科教文组织曾提出，全球面临的各种问题愈来愈复杂，牵涉的范围愈来愈广泛，要有
效解决问题，促进人类的和平、繁荣与发展，必须要有为数众多，在不同层面产生贡献的领
导者，因此２１世纪最缺乏与最稀有的资源将是卓越的领导者。
在中国，面对全球经济一体化的浪潮、准备进入 WTO 的各种冲击与挑战，国内体制改革的
需求，以及个别企业面对不同的挑战，中国更需要大量杰出的各层级，各专业，各领域的领
导者，期望读到本文章的您将会是其中的一位。
①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①
●实施团队建设的有效方法
心理学家马斯洛说：杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队
的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观
不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说"人同此心，
心同此理"只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。
实施团队建设的有效方法
"人类是群居的动物""团结力量大""中国人是一片散沙"似乎都是常常听到的词句，然而作
为一个现代化的企业，需要建立何种团队才能在高度竞争中，持续成长获利呢？团队建设非
常重要，可是领导好象是一种艺术，建设团队的功夫能学习吗？
自从有人类以来，群居便是人类赖以生存的方式，为了自卫、打猎、维持族群的繁衍，便逐
渐形成聚落。二千多年前中国发明封建制度，更把人类的组织变成国家化，大型化。企业方
面则从工业革命以后，运用机器大量生产，加上福特公司采用连续生产方式，形成规模化的
组织，泰勒采取科学化管理以后，更使这种现象极为迅速的扩张，在短短一个世纪中，全球
的财富逐渐集中到数百家企业之中，虽然后工业时代来临，信息时代、网络时代兴起，又掀
起另一波的改变风潮，其中最重要的便是工作方式与组织形态的变革。
然而人类要完成任务，迎接挑战，满足需求，解决问题仍然需要透过团队达成，所以任何期
望生存发展的单位、组织或企业，都需要学习建立团队的技巧，在高度变化的环境中，人员
的组成经常改变，团队建设的功夫，更是组织领导者，不可或缺的技能。
要学习团队建设技巧，首先我们必须认识何谓团队？团队与团体有何区别？这个区别对领导
者有何意义？
任何聚集在一起的群体．都可以称为团体，旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一
群人，在一个教室里上课的学员，在同个医院上班的医疗人员，但是要成为"团队"必须要有
以下几个条件：
1. 具有共同的愿望与目标
2. 和谐、相互依赖的关系
3. 具有共同的规范与方法
同样的旅游团，干练的导游可以建立成为团队，无能的导游可能导致大家愤愤不平，例如到
某个景点，有些人想多照像，多看看，有些人觉得无聊，想快点走，这是愿望与目标不同，
上车时间已到，某些人还姗姗来迟，引起其它人不满，导游不及时处理，便会破坏和谐的关
系；至于上车以后的位置安排，没有合理的轮换，以致于有些人老是坐较差的位置，到最后，
干脆谁先上车，便占好位置，前个人又抱怨，这是他的位置，这是因为缺乏共同的规范与方
法，导致的矛盾现象。所以团队建设的功夫，不仅用于正式的工作场所，日常生活中，如果
能善用这项功夫，也能解决问题与纷争，促进合作与关系，增进效率与达成共同的目标。
炒菜要先备料，建设团队，必须先掌握团队的要素。团队的要素基本上有四个，目标、关系、
规范与领导力。团队的领导者乃运用领导力去促使目标趋于一致，建立和谐关系，建立与巩
固规范的作用，让一群人，从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。
心理学家马斯洛说：杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首
要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、
内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说"人同此心，心同此
理"只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。
关系方面，存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同
乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、
调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁，甚至从排
斥到接纳，从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。
至于团队规范方面，没有规矩无法成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织
中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度，休假没有清晰的规定，奖惩没有标准，
不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然写下制度规矩很容易，如何推行彻底
则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，
遵从规范。 将以上三种要素有效地运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何
种对策的能力，便是领导力。所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使
团队目标趋于一致，建立良好团队关系，以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、
任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等等。
了解团队建设的四要素以后，我们要探讨在实际的工作环境中，如何有效的建立团队？
基本的法则是：
1. 评估团队现况；
2. 采取对策；
3. 观察结果；
4. 采取进一步对策；
首先团队的现况如何？这称为"团队成熟度"，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟
度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标。
1. 形成期：从混乱中理顺头绪的阶段
●特征--团队成员由不同动机、需求与特性的人组成。此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关
系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或
者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生
不了效果。
●目标--立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。
● 方法--此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清
晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想象或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互
相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚。例如刚到公司的
小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如
果他果真认真的指出缺点与问题，即使很实际，也不会得到肯定与认同。此时期也要快速建
立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，刘邦统一天下后，立即与民约
法三章。这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
2. 凝聚期：开始产生共识与积极参与的阶段
●特征--经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经
由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能
正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，
主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其它事务繁忙，
极有可能耽误决策的进度。
● 目标--挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。
●方法--此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部
属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，
如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范可以成员参与决策。但在逐渐
授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合
培训是此时期很重要的事情。
3. 激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段
●特征--藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建
设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景；团队关系从保持距离，客客气
气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，
愿意为团队奉献，智能与创意源源不断。
● 目标--建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。
●方法--这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音。初期会有一
阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项
修练中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是
组织长远发展的重要关键。
4. 收割期：品尝甜美果实的阶段
● 特征--藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发
前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。
●目标--保持成长的动力，避免老化。
●方法--运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
当今，中国准备进入 WTO，面对的挑战是前所未有的，我们必须以我们的企业实力面对世界
级的企业的冲击，因此建立坚强的团队将是紧迫的任务，如何将过去家长式的领导风格，转
变为有效的领导方式；如何将过去上层下令，下级办事的工作模式，转变为以企业愿景为核
心的团队运作模式；如何将被动与机械化的组织转变为具有弹性与学习能力的组织，将会是
我们共同的挑战，期望您能成为新世纪的领导者，为中国的企业创建杰出的团队，创造辉煌
的成果，在历史上写下精彩的一页。
①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①
●出了问题，经理人怎么办？
历史学家汤恩比曾经说"人类的历史，便是在挑战与响应中前进"，能面对挑战找到出路，便
能持续生存发展，无法面对挑战，则终将被湮没在历史的洪流中。今天历史的棒子交到您我
的身上，如何面对层出不穷的问题，考验着这一代人的智能与毅力。
如果与如何
有一位年轻人，长得挺斯文，书也读得很好，是名牌大学毕业的高材生，可是到企业工
作后，一直无法得到上司的器重，在我担任该公司的顾问时，他的主管找我和他聊聊，想找
出原因何在，后来我发现这位年轻人有个心态上的问题，每当遇到困难时，他便会说："如
果….，我便能够……"
如果广告多一些，我便能把业绩作出来，如果竞争对手不用差劲的手段竞争，我便能够
达成目标，如果不是送货部门搭配不当，我便能够准时完成任务，他把所有的智能与力气，
都用来找各样的借口与理由，我向他说明，您想要有所成就的话，从今天起，把"如果"改为"
如何"，例如公司目前的广告预算有限，我该如何使客户认识我公司与产品呢？对手可能用不
规范的方式竞争，我该如何面对呢？送货部门经常搭配困难，原因为何？我该如何协调与解
决呢？
面对问题的心态是否正确，便决定心智的运作是否有效，就像一个人背对着太阳，不论
走多远、跑多快他都见不到阳光，因此想要提高解决问题的能力，首要的便是端正心态，直
接面对问题。在著名的电影《烽火赤子情》中描述到一位老消防队员在提醒新的队员，进入
火灾现场时，由于火势强大许多人会直觉的转身背对着火，这样的危险性反而更大，如果您
想灭火，必须盯着火看，在晃动的火焰中，您便会找到火的根源，这样您才能有效灭火。解
决问题时也是如此，面对问题，找到根源，定出方案，具体实施，然后观察成果。
冷静地认识问题
问题在管理学里的定义为何呢？问题是结果与目标或标准的差异。例如业绩目标为 5000
万，可是只达成 4500 万，或是希望５月底能招聘到１５位新人，结果只有招到１０位，这是
与目标的差异。公司规定杂质必须控制在８PPM 以下，检验结果是 12PPM，或是每位销售员
每月必须拜访 25 位新客户，结果只达成 18 位，这是与标准的差异。
问题发生的时机有两种，一种是开始便有问题，另外一种是中途出现问题。例如王经理
的小孩从开始学英文便成绩不佳，李主任接手工作后，便一直不能达成指针，这是开始便有
问题的情况；另外是徐太太的小孩转学后，成绩便一路下滑，生产班更换新的设备后，质量
便开始不稳定，这是中途出现的问题。开始便有的问题分析起来比较复杂，需要用到多种工
具组合的应用，至于中途出现的问题，主要掌握的便是当中有何改变，从变量中去寻找，往
往能找到问题所在。
问题类型可以分成三大类，其一是发生型的问题，例如血压已经太高，市场占有率下降，
产品滞销，员工流动频繁等。其二是潜在型问题，例如父母都有糖尿病．子女便有发病的可
能性，如果广告推出后，生产能力可能跟不上，或是进入 WTO 之后，外商进入中国，可能
高薪挖角我公司干部等。其三是改善型问题，是因为自身提高目标与标准而产生的差异，例
如以前交货期是三天，现在为因应客户的需求提早为１天，因而有许多问题要跟着解决，例
如订货流程、运输车辆的添购、人员的训练等。
问题短路--错误的方法
解决问题时，要注意程序，如果单从表面现象，便提出问题解决策略，往往会出现舍本
逐末，或治标不治本的情况，当然也无法解决问题。例如人员加班问题严重，便提出增加人
手的要求，其实分析后原因可能是主管下达指令时间太慢，或是工作分配不当，或是流程设
计不良所造成的。又如业绩下滑，便断定是广告投入不足，原因可能是产品质量不稳定、或
是激励政策有问题。所以在未分析具体原因前，切勿乱下定论，造成更大的问题与挫折。俗
话说"斩草不除根，春风吹又生"，解决问题也要抓住根本，才能顺利处理。
单一问题的解决方法
当面临单一明确的问题时，首先要把问题加以清晰的描述，并依照以下步骤解决：（以
下提供案例说明）
1 何事--产品退货率增加
2 何处--在华东１５个城市
3 时间--从３月中旬至今
4 程度--
问题严重性：退货率从 %上升至 %；
发生现象：华东地区退货率上升，规格不能达到客户要求；
未发生现象：其它地区相对稳定；
特殊之处：华东地区以往表现都是最佳；
5 变动之处--
为了节省运输成本，２月起华东地区产品委托 A 厂代工
经调查该厂过去产品质量良好，但３月１０曾更换新的模具
6 检验与求证--依照事实与逻辑分析
对照出厂批号与工厂记录，发现退货率增加的现象主要发生在更换新模具后；
新模具的试样经我方质检人员检验签名，才行量产；
我方原质检人员当时休假，由代理人代为检验； 将该名代理人带至现场重新实
施一次，发现检测手段不熟练，并且遗漏步骤 302 与 308
7 原因确认--检验人员不熟练导致未能发现模具误差
8 紧急处置--
选派王经理全权处理；
立即停产，由其它地区供货；
提出退换货办法，并向主要客户道歉与说明；
重新开模，并严格进行质量检验；
9 防止再发生--
任何产品、模具、与合作伙伴的更动均需经过王经理签名同意；
变动前的检验必须经过甲级检验员检验通过方可实施；
进行检验员培训，增加甲级检验员数量，建立代理人制度；
退货量超过原有 10%，便主动调查原因，以减少损失；
复杂问题解决程序
以上的情况是单一的问题，有时问题极为复杂，例如公司当前的问题，或是利润下降
的原因等问题，其中包含的现象与可能性极多，这时需要使用 U 型回路来进行，程序（图
NEW6）如下：
1. 列出问题现象---运用正确的发问将问题的现象逐一列出，愈完整愈好，开会时可以写在海
报纸上，或用 N 次贴将问题逐条列出，问题来源可以用团队脑力激荡法、问卷调查、现场观
察法或统计资料。
2. 分类整理--将所有的问题加以分类整理，例如业绩下滑的原因可分成环境因素、产品、营
销策划、人员、管理与经销商等方面。
3. 找出可能原因--将各类问题发生的原因加以确认，例如产品的问题是质量问题？包装问题？
交货期问题？功能问题？还是外观问题？再进一步细分，例如外观上是工业设计不良？颜色
不好看？质感粗糙？还是形状不合理？这时可以使用问题树、检查表或逆向思考法来找出原
因。思考的着重点在于有何变动与特殊之处。
4. 排列优先级--将以上原因依照发生次数或是影响程度排列先后顺序，并找出主要关键原因，
可运用帕雷多图进行排列分析。
5. 找出可能方案--将上述问题一一找出解决方案，例如重新设计、改善工艺流程、加强设备
保养、变更广告媒体与时段、加强人员培训等。
6. 方案评估与修正--根据各项方案对结果的贡献度、成本、时效、技术难易度、管理复杂度
等综合因素评定。找出较为合理可行的方案，如有必要可针对优先级与方案内容进行调整。
7. 执行与评估--将方案付诸实施，并随时观察记录结果，确保进行过程在掌握中。
8. 确认定案--将修正后有效的方案进行标准化，并将结果记录与公告，使其成为组织共享的
智能资源，并防止日后的再发生。
有一种人，我们称他为三拍人，事前问他是否有把握，拼命拍胸脯，遇到事情时便拍脑
袋瓜，搞不定时便拍拍屁股走人。这种人随意性强，投机心理重，又缺乏必要的职业化素养，
是无法担当大任的。英文字的责任是由"反应＋能力"这两个字组成的，意思也是表明了能负
责任的人，必定是在遇到问题时具有反应能力的人。故英国首相丘吉尔曾经说"困难只是在印
证一个人伟大的程度"。所谓的成功便是要承担更大的压力与责任。我们希望中国的企业界能
培养出在心态上更能承担，在技巧上能熟练解决各项管理难题的干部，以面对这场跨世纪的
伟大挑战，实现强国理想。
①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①
北欧航空改造之时，总裁拆掉豪华办公室的隔间，并拎着公文包到各个航班亲自体验客
户的感受，公司在极短的时间内便从老态龙钟的官僚气氛，转变为行动至上的服务精神。早
期海尔张瑞敏总裁亲自砸烂几台质量不佳的冰箱，正式宣告质量第一的企业精神，这也深深
烙印在当时员工的心中。但除了这些精彩戏剧化的片段外，该如何系统地建立企业文化呢？
首先要了解构成企业文化四个层面的要素，其次要了解建立企业文化的步骤。
●创建文化由高层开始
如果有一天，您看到一位同事穿着红衣服兴高采烈地到公司来，您问他今天有何喜事？他回
答说『我到朋友家去参加他父亲的丧礼』我们听到这段话一定会感到极为惊讶，虽然法律没
有规定进入丧家不准穿红衣服，但不会有任何一位中国人敢如此做，为什么？这就是文化的
力量，文化具有比法律更强的约束力。
快到农历年时，即使车票涨价并一票难求，车上更是拥挤不堪，可是大家非得赶着回家过年
不可，为什么？这就是文化的力量，文化具有比法律更强的驱动力。
企业在现今极度竞争的环境里要有效发展，必须将有限的资源予以极大化的应用，这需要倚
赖员工的有效行动-------朝向共同目标的行动，然而每个员工的家庭背景不同，价值观不同，
受教育程度，能力与习惯都不同，如何让这么多不同的人做出一致的事情是企业管理上的一
大挑战，通常企业主管会采取以下的办法来解决这个问题，例如制订规章制度以及运用奖惩
措施配合，或采取各项检查与监督的手段以要求员工去做或避免做每些事情，这些方法是可
行的，但也是有限的，原因有几，其一当组织人数增加到超过管理者能直接掌控的程度时，
管理者的心力便无法应付层出不穷的各种情况，其二员工的工作时间与地点所覆盖的范围远
超过管理者可控制范围，其三知识工作者或服务提供者的工作型态具有相当的隐讳性，无法
直接从外表看出情况，例如计算机工程师到底在发呆还是想事情？服务员是热情工作还是应
付应付？其四最为重要的是管理效率，管理效率＝让部属产生有效行动主管/所需付出的心力，
采取高度监督的方式，主管需要付出极多的心血，而且部属也会更为被动。
如果不采取高度监督，如何让部属更为主动自觉地遵守公司的政策、原则与规章制度呢？又
如何调动员工的积极性呢？而部属的自觉行动是否朝向公司期望的方向，或是各自运用自己
习惯的做事方式而导致组织的不一致呢？要彻底解决这个问题，企业文化是最佳的工具。
为何企业文化会有如此强大的力量呢？我们可以从组织行为与心理学来解释，人类的行为动
机有两个驱策力量，一是得到正面鼓励，二是避开负面压力，例如一位小孩在家中讲故事，
如果父母鼓励他"你讲的故事很精彩""你好聪明"这小孩便会喜欢表达，相反的父母如果常说"
大人讲话时，小孩别插嘴""我很累，别烦了"这小孩便会受到压抑，如果他的情绪受到严重打
击或挫折，日后便会害怕表达自己的意思。同样的道理，公司如果鼓励同事提供意见，并且
对有效的创新加以奖励，同事便会更积极参与创新提案，如果提出意见的同事老是遭到领导
的批评，或仅只是冷冷的瞪他一眼，也会使大家日后噤若寒蝉。
文化是企业的愿景，思想，价值观念，态度，行为准则与习惯的综合体。文化可以驱使人们
朝向特定的方向努力，可以抑制负面的作为，文化使团队有凝聚力，文化使人们有使命感，
好的文化就像稳定的河床结构，能使河水自然顺流而下，文化不够强劲，员工越轨的行为便
会象河水冲垮堤防一样的到处泛滥。
塑造文化要由企业高层开始，北欧航空改造之时，总裁拆掉豪华办公室的隔间，并拎着公文
包到各个航班亲自体验客户的感受，公司在极短的时间内便从老态龙钟的官僚气氛，转变为
行动至上的服务精神。早期海尔张瑞敏总裁亲自砸烂几台质量不佳的冰箱，正式宣告质量第
一的企业精神，这也深深烙印在当时员工的心中。但除了这些精彩戏剧化的片段外，该如何
系统地建立企业文化呢？首先要了解构成企业文化四个层面的要素，其次要了解建立企业文
化的步骤。
企业文化的四个层面依序为：
理念层面：包含企业愿景、理念、价值观、标语口号等
制度层面：包含会议、活动、典礼仪式、规章制度、奖惩办法
行为层面：包含领导风格、领导者行为、行为规范、习惯、语言
物质层面：包含 VI、办公室厂房外观、颜色、服装、车辆等
企业文化的改造或重塑分成几个阶段，首先是诊断，藉由问卷、访谈、资料分析、现场观察
了解企业的现况；其次是规划，藉由诊断结果，结合企业的愿景、战略、创办人的期望、外
部竞争环境、目标客户群体的特性以及组织过去的特性，进行整体的设计，以使企业文化四
个层面的要素得到统一与整合，并且去除不一致与矛盾；第三是导入推广，藉由一系列简单
有效的活动，将设计后的文化要素逐一植入组织当中，这时要掌握许多心理学与团队运作的
技巧，以便能让员工欣然接受；第四是巩固，藉由长期的监测与调整，逐步将文化深入在所
有人心中，这个阶段要注意新进人员的整合，以及外部环境变迁的影响，保持文化的活力与
竞争性。
在快速变动的环境与复杂的客户需求中，组织的硬性规章制度很容易过时，也无法适应环境
的变动，所以新世纪的企业家们，更应该为组织创造一种长期的竞争力，一种无形的看不见
的竞争力，企业文化是当今企业家必修的核心课题。
①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①①
●管理秘笈
"工欲善其事，必先利其器"，创造和使用工具的能力可以表明人类文明的进步程度，例如石
器时代、青铜器时代等，或者蔡伦造纸、瓦特发明蒸汽机，或者近年来的呼机手机、网际网
络的应用，都表明不同时期的文明景象。在管理上也是如此，管理工具应用能力表明一个国
家或企业的文明程度，进步的工具可以节省力气、增加效率，下面就向您介绍作计划时常用
的一些管理工具，协助您在计划的工作上更为得心应手。
愿景描绘法
心理图像法
甘特图
目标树
检查表
---愿景描绘法
使用时机：构思愿景与预期结果时使用
主要原理：自我超越与创造性张力（图）
操作重点：
1. 找一个安静舒适的地方
2. 想象要写传记或剧本
3. 从多种角度来描述您的愿景
4. 可用视听道具、图片、表格加强效果
5. 立体化、生动化将有助于愿景的勾勒与传递
6. 要具有挑战性与具体性
---心理图像法
使用时机：将想法快速展开与具体化的工具
主要原理：水平与垂直思考，左脑与右脑并用
操作重点：（图）
1. 将主题放置图像中心
2. 自由的向四周展开
3. 可作多次展开
4. 可运用 5W2H 法
·Why 为什么？
·What 是什么？
·Who 何人？谁？
·When 何时？
·Where 何处？地点
·How 如何？
·How much 多少？
---甘特图
使用时机：安排各种进度表与时间表
主要原理：任务、负责人、进度的相关性
操作重点：（图）
1. 将主要任务排列在第一栏
2. 填写任务负责人
3. 将预期进度排列在表格内
4. 开始与结束时间使用标记（一般使用三角形）
5. 计划开始时空白，实施完毕后填满空白
6. 注意任务的前后顺序与相关性
---目标树
使用时机：将一个主要的目标分解成为几个次要的目标（任务分解亦可）
主要原理：分析与分类
操作重点：（图）
1. 选定主要目标
2. 将此目标分解成几个部分
3. 再将较小的目标分解成更小的部分
4. 逐次分解到能掌握为主
5. 每个层次的目标份量与层级要相当
---检查表
使用时机：作为备忘性质或者例行性任务的检查
主要原理：将事物加以程序化、表格化
操作重点：（图）
1. 选定需要检查的主题
2. 列出检查项目、检查方式与检查标准
3. 制作表格
4. 调整字段大小
北京某公司管理机及基本制度要点建议书
本要点建议旨在向贵公司提出在越来越激烈的市场竞争和人才竞争和人才竞争条件下，
如何建立激励与约束、内部制衡机制原则和方法，同时提出以人为中心、以市场为轴心的基
本管理制度要点，为双方进一步沟合作奠定基础。
一、 前 言
贵公司所在的 IT 行业，是人才竞争和市场竞争异常激烈的行业，可以预见在中国加入 WTO
之后，将会更加激烈。在这种条件下，怎样吸引优秀的人才到贵公司，并让员工长期在贵公
司贡献才智，怎样激励员工围市场开发新产品，并充分调动员工积极性，就成为了各个公司
老总和管理者十分关注又必须着力解决的现实问题。
接到贵公司的邀请后，根据贵公司提供的少量信息，结合“哈尔滨美华 MBA 管理人才进
修中心”咨询策划相似企业的经验和做法，从未来市场竞争和人才竞争的角度，立足实用、有
效、易于操作，向贵公司提出内部管理机的原则、方法和基本管理制度的方针、方法建议。
本建议具有以下主要特点：
第一，着重建立激励与约束、内部制衡的机制
贵公司所在的行业是对人力资源的素质和能力要求较高的行业之一，必须始终坚持并实
施以人为本的原则，紧紧抓住“利益”这个核心，使员工的益和精神利益与企业利益、国家利
益朝一个方向激励与约束。在知识经济和人格经济的条件下，再也不能用人管人或者单纯的
制度管人的方法进行管理，而必须进行机理，使员工的积极性始终与公司、市场保持动态平
衡与发展。
第二，建立以市场为轴心的管理体制
市场是企业的生命，企业的龙头。在现代市场竞争条件下，一定要把营销贯彻到企业的
一切活动之中。著名管理专家杜拉克说：“营销如此重要，它能单独看成是一个部门的职能，
从最终效果看，从顾客观点看，营销是整个企业的事业。”因此，建立以市场和开发为主体的
哑铃组织结构，才有利于企业的长足发展。
第三，管理制度须有效实用，具有可操作性
我们推荐给贵公司的这套基本制度文本，是被 我国多个行业的高薪技术企业证明是行之
有效的，它以员
工为核心，以部门为主体，使“要员工做”变成了“员工要做”，并且实践中涉及到的常见的处
理都有相应规定，操作起来简单可行，确能收到实效。当然，我们还会结合贵公司的实际，
做些局部调整和变动，以更适合贵公司的实际。
上述特点，主要通过组织机构设置、人事干部制度、工资制度、财务制度、营销、技术
开发和工程装制度等来具体体现和落实。
二、 建立以事业部制为特征的组织机构
1、建立事业部理由和管理要点
①、贵公司已有产品的性质能够自成体系，每个事业部是一个开发与利润的中心，在总
公司的领导下，实行内部独立核算，各事业部开发业绩与盈亏直接是总公司的开发业绩与盈
亏，总公司的开发业绩与盈亏就是事业部开发业绩与盈亏，每个事来部对总公司负有完成开
发任务和盈利的责任，同时在开发、营销管理上也拥有相应的权利。
①、总公司与事业部的关系为：总公司主要负责研究、制订事业部的政策进行宏观控制
与干部任免（聘任）、人事管理、财务管理、后勤管理等，而事业部则专心进行技术开发、工
程安装和市场开发。
①、事业部制即有利于总公司最高管理层专心进行重大问题研究和行政、人事、干部、后勤
等管理，成为强有力的决策管理机构，又有利于事业部领导人加强责任心，专门进行业务工
作，保持足够的技术开发和市场适应能力，还有利于对成熟的事业部及时改制为子公司（或
分公司），为进一步发展奠定基础。
三、 事业部制度关系简图：(略)
四、 人事干部管理制度
1、总公司总经理由集团公司任命（聘任）、副决经理由总经理任命（聘任），但须报集团
公司备案，财务总
监（总会计师）由集团任命（聘任）。
2、总公司职能部门（财务部门除外）和事业部负责人，由总公司主管领导提名，总公司
总经理任命（聘任），其他员工由部门领导决定使用权，但减聘权归总公司人事部门，以防滥
用权力。
3、干部实行竞争上岗与上级任命（聘任）相结合，以竞争上岗为主，并进行就职演说和
陈述，领导进行考评后确定。
4、总公司定期进行考核和评定，对于优秀人员及时予以奖励，对于不称职或不适应担任
领导职务的及时免职，实行业绩为主要考核指标的方法。
五、 工资制度要点
1、方案一：工资总额与效益（业绩）挂钩
⑴、 测定盈亏平衡点、工资基数、利润基数；
①、 核定工资基数。完成考核指标及利润基数，超利润基数和提前完成开发计划
的部门分档按比例提取效益工资。
①、 未完成利润基数和考核指标，按比例扣减工资基数。
2、方案二：纯净报酬制
⑴、 报酬标准主要由岗位责任大小、岗位风险大小、岗位综合能力和专业水平及
年度工作业绩或成果四个因素确定，其组成由岗位报酬工资额（M）与加薪或降
薪（F）确定，即：
绩效报酬额=M+F
①、 这一制度的关难点在于考核，其方法可通过个人、部门、总公司领导相结合，
重在平时记录考核，尤其是工作业绩记录本的记载和总公司的定期与不定期的考
核。
①、 这一制度的另一难点是部门与部门之间、同工与员工之间的接口（交叉工作）
的考核，维持须制定逆向考核的主要内容，从具体情形入手考核。
①、 这项制度即克服了普通工资制度的不足，又较好的解决了年薪工资制的难题。
如果与奖厉制度相配合，对于充分调动员工的主观能动性和积极性是极具魅力的。
3、两个方案的奖惩办法，均与利润率或开发成果挂钩，即营销人员与技术开发人员与单
向业绩挂钩，如果可能实行按月或按季兑现，公司领导和总公司管理人员实行奖励干
股和总公司业绩挂钩的办法，把总公司领导的干股与其他人员的干股、奖金区分开。
如果处于投入期，可按投入与开发的业绩奖励。
六、 财务制度要点
1、由总公司统一管理，财务负责人由集团公司任命（聘任）即对总公司总经理负责，也
对集团公司负责，把执行与监督溶为一体。
2、对事业部进行内部单独核算，单独建立内部帐，甚至对于特殊的项目也单独核算，也
便从财务的角度准确掌握各事业部的业务进展和效果。
3、工资按时发放，奖金按规定兑现，这样有利于充公调动员工的积极性。
4、对于财务人员在减免税、财务监督、节减开支而取得突出业绩的进行单项奖励。
七、 营销、技术开发和工程安装制度要点
1、总公司管理的重点和难点是营销，总公司一把手的主要精力最好放在市场上，技术开
发的出发点和勤务员脚点也是市场，这两个确保以市场为轴心的原则不动摇。
2、将营销、技术开发和工程安装与市场业绩直接挂钩并及时兑现。如果技术开发的周期
较长，也要与进度挂钩和产品投放市场后的效果挂钩。制定这种挂钩的方法是十分重
要的，尤其是让每个员工十分清楚这一点更重要。
3、对于营销的交叉业务和技术开发、工程安装的组合划分要十分清楚，责、权、利要事
先明确，这也是留住人才和调动积极性的一个重要因素。
4、进行长期奖励。这关系到总公司领导、部门负责人、营销人员、技术人员的长期行为。
例如营销人员所开发的业务渠道，实行谁开发谁 受益的原则，技术人员开发的产品、
工程安装项目也是如此。这样，就可形成老员工的收入远远高于新员工，以利于工长
期在公司工作。
学校简介：
我们的学校：哈尔滨美华管理人才进修学校是黑龙江省最早举办 MBA 实战教育的专业
化办学单位。美华人侧重于把复杂的知识简单化，深奥的理论通俗化，迄今为止，已为社会
培养“能力型”管理人才近万余人，并为多家企业提供了整合策划和企业内训。办学多年来，
美华人独特的教学方法，先进的教学理念赢得了社会各界的高度赞誉和认可。
■■我们的宗旨：
不培养“知识分子”只培养“能力分子”
我们的教育特色：
把哈佛大学先进的 MBA 教育理念与中国企业管理经验相结合，全方位分析、跟踪中国
企业的现状与发展，通过大量的实战案例解析，切实提高学员的实际管理水平。
■■ 我们的师资力量：
北京名师与工大、省经管院、商学院、黑大等校名师轮值授课。
-徐传有教授：国际注册策划师，中国经济管理大学研究生院 MBA 导师，国际职业经
理标准资格认证评审中心 MBA 导师，人力资源专家，营销策划专家。全国培养企业总裁，
职业经理近 10 万人次，并为联想专卖，名仕集团等多家知名企业进行系统内训．深得
各界学员的好评，被誉为中国当代最优秀的 MBA 培训导师之一，实战专家。 《超越你 10
年－－MBA 好知识》畅销书的作者，被国际职业经理资格标准认证学会评选为 2002 年度中
国 10 大杰出 MBA 培训导师，全国 50 大策划名师。
