托普典章
第一章 托普哲学
一、托普
：：托普设立之源：：
一百五十亿年前，宇宙的一次大爆炸，开创了我们的这个世界，造就了无数的恒星以及围绕恒星的行星和赖以生存的生命
世界。
四十六亿年前，有一颗行星诞生，开始围绕名为"太阳"的恒星旋转，她叫地球。
三十亿年前，地球上出现了生命。
七百万前，地球上产生了人类。
人类的出现，是自然界的重大事件，形成了社会和社会制度，也就逐步产生了文化、道德和法律等。人类对大自然的不断
探索，不断揭示出新的规律，不断使社会走向进步和文明，不断丰富着社会的物质财富和精神财富。
人类社会发展的历史长河中也常常掺杂着仇恨、战争与恐怖，幸而，就整个人类社会而言，友善、和平和正义仍是主旋律，
于是才有了我们今天的文明世界。
公元 1978 年，位于地球东半球的中国，爆发了一次巨大的变革，从而彻底地影响了中国的政治、经济和文化等社会的各
个领域。1992 年（10 年前），在中国的西部重镇四川省成都市，孕育出一个仅有 5000 元原始资本的公司：托普。
托普因中国改革开放而得到机遇，因邓小平南巡讲话而得到动力，因对旧的经济体制的不满而产生创业冲动，因到四川省
雅安地区天全县参加"社教"从中得到强烈的启发，最终因中国的社会发展给高科技产业带来的市场机遇和创业条件而诞生。
：：托普存在之基础：：
几千年的封建统治，长期束缚着中国人的意识形态，限制了生产力的发展，学而优则仕，学而优则文，
深深地影响着每个中国人。于是，社会上普遍重仕途或重文而轻经商。辛亥革命后，尽管中国长期的封
建观念受到了一定的冲击，商品经济得到了一定的发展，但由于其封建的基础没有动摇，加上连年战乱，
中国的商品经济仍十分脆弱。
新中国成立后，消除了战乱，统一了中国（除台湾、港、澳），建立了新的政治体制，但是由于错误地将
社会主义与市场经济对立（将市场经济与资本主义经济对等）起来，将发展与开放对立起来，加上频繁
的政治运动，商品经济仍然没有得到较好的发展。
78 年改革开放以后，中国人民的思想很快从传统的禁锢中获得解放，特别是 92 年邓小平的南巡讲话，明
确中国现有政治制度与市场经济不冲突，中国的对外开放与社会主义的发展不冲突，这就彻底消除了十
三亿中国人长期存在的疑虑。
自改革开放以来，各级政府努力鼓励私营个体工商者的发展，并逐渐加大支持的力度，纠正了"剥削"的概
念，将私营（民营）经济作为公有制经济的一种补充，后又明确私营经济是社会主义经济的重要组成部
分，且分别写入中国共产党的党章、中华人民共和国的宪法。
改革开放后，我们在看到中国经济与西方经济巨大差异的同时，也同时看到了科学技术上的巨大差异，
而发展现代经济与发展科技紧密相连，特别对于中国，发展现代科技可使中国实现跳跃式的发展，于是，
邓小平提出"科学技术是第一生产力"，鼓励利用科学技术发展经济，振兴国家。
由于历史的原因，中国的科技人员主要聚集在大中专院校和研究院（所），因而发展科学技术及推动经济
发展，就这样历史性地直接与大中专院校和研究院（所）联系了起来。他们除了转让技术和开展技术咨
询外，许多的大学和研究院（所）还办起了各种各样的公司，科技型企业由此诞生，并将这类行为称之
为"下海"。
他们中有些继续在原单位（大学、研究院）担任职务，经商从事产业仅是兼职或借调，而有些则是彻底
的"下海"，也有的是直接从学校或研究院自己出来（离职）创办公司，托普即属此种。
基于国家对民营经济的日益重视，以前对新兴科技的高度重视，民营高科技企业走在了时代的前列，自
然受到政府及社会各界的广泛关注和支持。
：：托普发展之原则：：
托普诞生在中国改革开放的年代，得益于政府的支持、社会的关心、股东的投资、金融的信任、客户的
信赖、合作者的帮助和员工的忠诚，公司在短短的十年中事业迅速发展壮大。
在托普未来的发展历程中，托普必须遵循：
1、客户--我们事业永恒的导师
我们必须时刻牢记，客户是我们事业永恒的导师。满足客户的需求，是我们事业的最终目标。客户的鼓
励和肯定，是我们的企业及其产品和服务的合格证，客户的批评和意见，让我们找到工作中的差距和不
足。
客户是我们事业的生命线，我们所做的一切，都是为了满足客户的各类需求。我们取得的一切成绩，都
来源于客户对我们工作的回馈，他们是我们的衣食父母。
我们应该永远地感谢客户，就像感谢我们的父母一样；我们应该热爱我们的客户，就像热爱我们的祖国；
我们必须时刻听命于客户，就像听命于"上帝"；我们必须遵守给客户许下的任何诺言，就像遵守法律。
2、市场--我们事业行动的指南
托普在市场环境中诞生、成长和发展，我们的一切均来自于市场。我们的产品来自于市场的需求，并通过我们员工的精心
制作，奉献给客户。我们因市场需求而研制各类新产品，因市场的需求和变化不断增加服务项目、扩展服务内容，在市场
中检验我们的管理、技术、产品和服务，检验我们的员工对公司（股东）的忠诚度。
托普应始终坚持市场主导的原则，它可以让我们避免或最大限度地减少投资及经营中的各种失误，它能使我们的事业不断
沿着正确道路前进！
市场是检验托普前进方向正确与否的唯一试金石。
3、尊重员工、以人为本
在公司中，人是实现一切公司行为的主体。只有充分尊重员工，确立以人为本的立业原则，才能最大限度地调动员工主观
能动性，激发员工的工作热情。
托普事业尊重员工应体现在：（1）保障员工的各种合法权益；（2）员工有机会参与公司的各类管理；（3）让员工有愉
快、舒适的工作环境；（4）使员工有各种学习、培训和锻炼提高的机会；（5）善待员工，使其得到较丰厚的薪酬。
托普事业以人为本的原则，应确保每一位托普员工在公司内有足够的发展和施展才能的空间。员工有权利和机会在公司倡
导的领域和部门从事专业或管理工作，获得成长的机会。
4、勤奋、节俭、诚实、忠诚、奉献
托普的创始人通过勤奋成就事业，通过节俭发展壮大托普事业。托普对忠诚托普事业并做出贡献的员工给予极高的奖赏，
并鼓励员工为托普事业而努力奋斗。
托普人自认只有诚实，才是最终成就托普大业的法宝，诚实做人，老实做事。
5、完善托普，提升托普
托普事业从小到大、从弱到强，其中靠的是不断提升托普事业的平台，开拓托普发展的空间，不断完善托普人的行为、不
断优化托普市场体系、不断提高经营水平、技术含量、产品质量和综合管理能力。
：：托普奋斗的目标：：
托普，致力于为客户开发各类应用软件，向客户提供各类 IT 增值产品、增值技术和增值服务（原为"向客户提供各类 IT 产
品、技术增值服务及物流增值服务"），为客户提供 IT 全面解决方案，力争使托普成为中国第一、世界一流的 IT 增值服务
商。
托普，源于中国西部，立足中国，放眼世界。托普，从零开始，得益于社会的进步而不断得到发展，并又将其回馈于社会，
走向新的起点。
二、托普理念
托普致力于在 IT 行业，通过托普人的不懈努力，为社会提供最能满足客户需求、最能反映托普自身特色并倾注托普人全
部心血的产品、技术和服务，实现在 IT 增值服务领域中国第一、世界一流的目标。
：：以人为本：：
托普，在初创时即有"托科技神威，普天下精英"寓意，依托科技，聚天下 IT 之英才，共济中国 IT 之大业。
托普事业发展过程中起作用的所有要素中，人的作用是最根本的。托普的发展史充分表明了"成在人，败在人"之道理，在
中国这样一个长期受封建意识的束缚，继而又受计划经济的影响，市场经济极不成熟，各种法律法规极不完善，人与人之
间的信用，与社会的信用体系还没有建立起来的国家，人在其中的作用尤为重要。
托普强调人的重要性，还在于人作为高级智能动物，其主观能动性能在其日常行为中起到十分重要的作用。
在充分利用公司的各类资源中，人的资源利用价值最高，常有"取之不尽，用之不竭"的神力。
托普公司的用人原则：任人唯贤，人尽其才，先德后才，德才兼备。
1、在实践中，公司严格核算、考核及考评制，视业绩和贡献为基本依据，注重过去、现在的贡献及未来的发展潜力，以
此来决定每一位员工的升迁，并视"成绩"和"贡献"为"德"与"才"有效结合的产物。
2、欲识千里马，赶他上疆场。
托普有效的用人机制是让每一位员工都有且能更多表现和施展才能的场所，从实践中发现人才，提拔干部。
3、托普的人才观还体现在，认为不同的人具备不同的专门才干，而就整个托普事业，需要有掌握各种不同知识和技能，
具备各种不同特征的员工的组合。以此，方能各尽所能，人尽其才，成为事业的一个有机的组合，建立起一个完整而强大
的团队。
4、托普有效地将育人与用人结合起来，"要让马儿跑得快，须让马儿吃好草"，不断让员工在公司内得到学习、增长才干和
接受各种新知识、新技术和新挑战的机会，是成功吸引优秀员工并让其发挥作用、做出贡献的秘诀之一。
5、建立人才竞争机制，实现能者上，平者靠，庸者下。托普建立了有效的人事岗位流动制，实现动态平衡、相对稳定，
使各类干部持久充满活力，能够接受各种挑战！
：：以技为魂：：
不断提升公司具有竞争力的核心技术，是托普公司发展的关键之一。公司努力为客户提供最能反映现代科技的产品及增值
服务，实现"托普走进家，服务走进家，现代科技走进家"。
托普最早以科技服务起步，并持之以恒，不断发展壮大和完善，为客户提供 IT 全面解决方案。托普人大多来自高等学校，
利用自己学到的知识和技术，协助客户：
1、提升竞争力
托普科技及其服务协助企业类客户不断提升本企业的科技实力、产品的市场竞争力和商业价值，协助他们取得竞争的优势，
获得丰厚的回报。
2、提高工作效率
托普科技及其产品和服务协助企业和政府部门提高工作效率，理顺并规范工作流程，节约成本和开支，让管理更有效、工
作更轻松。
3、改善生活质量
托普科技及其服务协助个人和家庭利用新产品，生活更丰富、更现代、更愉悦。
4、增加学习机会
托普科技及其产品和服务协助客户获取更多的现代科技知识，为客户提供更多的学习机会。
托普科技通过自身的不断提高和进步，使其不断满足客户提出的更多的需求，它随着科学技术的不断发展，随着中国社会
的不断进步，随着托普的国际化进程的不断提高而日益完善，永不停步。
托普对新技术的不断探索和追求，就是人类不断探索未知世界的缩影。
：：以市场为导向：：
托普事业源于市场，托普技术、产品及其服务源于满足客户的需求，因而托普的一切行为都以市场为其导向。
1、市场告诉我们，客户在哪里以及客户需要什么，我们怎样做才能满足客户的需求；
2、市场是面镜子，它照出我们产品的缺陷、服务的差距；
3、市场是无情的，它淘汰管理不善的公司，抛弃品质不好的产品，拒绝不良的服务；但市场又是公正的，不在富贵和权
势面前低头和偏袒；
4、市场喜新厌旧，它推动技术进步和产品更新换代，促进公司不断进步，淘汰不求上进的公司；
5、市场培养和造就人才，淘汰庸才，激励英才；
6、市场推动社会进步，推动人类文明。
托普在发展中的一切成就归根结底都来自于市场，并始终都在市场中找到答案，只要直面市场，虚心学习，努力工作，不
断修正自己，改进自己的产品，提高自己的服务质量，提升自己的管理水平，就能真正驾驭市场。
：：以管理为纽带：：
小规模公司可以通过领导者的决策指令完成各项任务，但当公司业务扩大，人员增多，资金流量增加，财务问题逐渐繁复
后，必须采用企业所有者和经营管理者及不同经营管理层面的分权，所有者对不同经营管理者的授权形成制度，从而产生
了出现企业管理。
管理是确保公司股东利益、有效提高工作效率和解决工作中出现的各类问题的必要措施，也是协调不同部门之间运作的有
效手段。管理必须要视不同公司的不同发展阶段来确定其管理模式。任何公司的管理都应遵从一般规律，但又必须是因人、
因环境、因规模、因行业和因阶段而定，绝不能千篇一律。既要防止管理的教条，又要防止管理的经验主义，更要防止无
政府状态。
托普的管理及其管理体系是在发展中逐渐演进和完善的。建立托普的管理体系，首先应考虑其能满足实现远景目标，在注
意到系统性和完整性的前提下，着重强调其对内部运作的实用和有效性。
托普管理是一切经营和内部运营的准绳和纽带，是总结过去，立足现实，着眼未来运营模式的结晶。
：：以信息化为倍增器：：
信息化提升管理，提高工作效率，缩短公司内员工间、上下级之间及与客户和合作伙伴间的距离。
托普信息化程度直接影响公司在同业中的竞争力，作为 IT 业的增值服务商，托普的信息化还为客户提供更多更好的服务
和支持。
托普信息化分为自动化办公、数字化管理和电子商务三个阶段。以自动化办公提高办公效率，以数字化管理提高管理水准
和效率，以电子商务全面提升解决企业内外的各类复杂事务的能力和效率。
托普的信息化与管理手段的不断提升紧密相连，同时通过信息化有效改造管理流程，改变传统管理方式，减少公司内的管
理层次，消除不必要的管理环节，清除公司的各类官僚和腐败，使公司壮大后不仅具有大公司的平台和资源优势，更有小
公司的灵活快捷优势。
托普信息化必须推行自上而下和自下而上相结合的全员和全流程信息化。
：：以激励机制为内动力：：
托普的发展，需要大批有才华的年轻 IT 员工的不断加入，对于他们所做出的成绩及时予以褒奖，不仅是对其工作劳动的
一种回报，还是对其创造价值的肯定和对其人生价值的确认，更是员工生命火花的助燃剂，将会爆发出更大的能量和动力。
托普必须创造出一种能激励成千上万的年轻人在公司获得机会，取得成就，得到物质和精神奖励，职位得到提升，能力和
水平得到提高，知识和视野得到扩充，生命之火不断燎原，对公司更加忠诚，对社会充满无限希望和热爱的环境和机制。
有了这种机制，托普将是年轻的 IT 创业者的乐园，经受各种锻炼和考验的熔炉，业绩上激烈竞争的战场，精神上充满动
力与友爱的天堂。
托普应营造这样一种环境：任何曾经在托普工作过的员工，都对托普怀着一种敬意和感激之情，使他们在托普的工作经历
成为今后其人生中最激动不已的历程。
：：以提升核心竞争力为"秘诀"：：
托普能得以不断发展的"秘诀"是其核心竞争力的不断提高。
托普的核心竞争力包括：
1、不断提升的技术。托普在其经营领域的产品和服务，其核心技术总是领先于其竞争对手；
2、客户和市场意识。托普总是将客户和市场置于一切事务的首位，并在采取行动时快同行半拍；
3、内部管理。托普在快速发展的过程中，不断进行战略性变革，规范管理架构，优化管理流程，使企业非但不会因管理
内乱而影响发展，而是扬长避短、趋利避害，实现超常规、跃进式的发展（原为"不断规范自己的管理系统，使其不致于因
内乱而影响发展"）；
4、信息化。高度的信息化有效地提高了工作效率；
5、产品质量。不断改进的产品质量和不断满足用户需求的产品，不断提高着托普产品的美誉度；
6、金融支持。保证公司正常运行的金融体系是托普事业不断增长的推进器；
7、社会认同度。保持公司在社会中良好的认同度，有力保障了公司的健康发展；
8、强有力的团队。团结、进取、积极、向上、不断学习和敬业的团队，是公司发展的保证。
：：以增值服务为企业宗旨：：
托普事业定位在 IT 业的增值服务，其核心业务为应用软件及其增值服务，为客户提供系统的全面解决方案，并充分利用
金融手段、教育培训、各类嵌入式系统及产品、物流服务等关联业务，提供广义增值服务和产品。
托普将自己置身于在 IT 领域以软件为核心的广义 IT 增值服务，符合中国企业的特点，同时符合托普有限的资源最大化。
使各类关联增值业务的资源得到最大限度的复用，是托普的发展宗旨。
三、托普立业基础
：：重德：：
创立之初，托普的创始人就立下托普用人的原则：先德后才，德才兼备。自此后十载，托普始终坚持，不遗余力，并不断
发扬光大。
1、对待客户，以德在先。以我们高尚的人格和品质，感动我们的用户，使其见其人，如见其行；见其形，如见其物（产
品）的效果；
2、对待股东，以德报之。经理人以真实的行动表达内心深处对股东的投资和所提供施展才能的空间和舞台的感激之情，
让股东取得最大回报以表现每个经营者的基本经营职业道德；
3、对待员工，先德后才，德才兼备。人为创业之本，德则兼容天下。人慕其才而敬其德。有德有才，万事通达，有德无
才，难就事业，无德有才，易谋大乱，无德无才，伤天害理；
4、对待公司，以法治之。一个崇尚树德的公司必将正气扬，邪气抑。员工对公司的忠诚度是衡量其道德行为的试金石；
5、面对政府和社会，我们作为社会的一分子，崇尚社会公德，共同建设一个文明、自律、重德、法治和繁荣富足的社会；
6、面对合作伙伴，坚持宁失财不失德，宁失利不失信的原则，努力实现双赢和多赢的合作环境和目标。
：：树人：：
托普发展至今的每个成就，都是每个托普人努力的结果，由于中国市场经济初期的不规范性，导致托普发展初期人的主观
能动性起到了特别重要的作用。
为此，托普自创立以来，十分重视对员工的培养和综合素质的提高：
1、为每一位员工提供足够多施展才能的机会和空间，让他们在实践中提高自己，实践中发现自己的特长和优点，找出自
己的不足和缺点，并加以改进；
2、给每一位员工以信任，充分授权并放手让其工作，实践托普"用人不疑，疑人不用"的一贯原则；
3、用人任人唯贤，不搞任人唯亲。对于直系亲属，坚决避亲，不拘一格地提拔各级干部；
4、让有能力的员工走上领导/管理岗位，让优秀的干部多从事不同性质的领导/管理工作，以培养和锻炼其综合工作的能力，
以备担当重任；
5、十分重视传帮带，提倡新老员工之间相互交流，老员工对新员工言传身教，上级领导用自己的言行引导下级在工作中
不断提高；
6、给员工以培训和提高的机会。每年均安排预算和计划，为每一位员工提供基本素质和专业技能的培训。对各类管理人
员和优秀员工，还提供高级管理培训和出国培训。
通过各类培训和给员工提供各类提高和完善自己的机会和环境，始终使员工能奋发向上，富有进取精神，同时不断提高和
完善的托普员工，也使托普向社会展示了良好的企业形象。
公司一贯认为，能让公司给客户、股东、政府和社会产生良好积极影响的主要因素是人，而容易给公司带来负面和消极影
响的也是人。因而，公司要求员工有优秀的个人品德、规范的行为举止和良好的个人形象。
公司将自己视为一所"大学"，不断培养出公司各方面及各个领域需求的人才，并让他们找到合适的工作岗位。每一位员工
在岗位上既是工作岗位，又是学习的场所，还是检验其才干的"试验田"。
公司不但培养员工的专业技能，还培养员工的管理能力和综合素质以及个人工作情趣和道德情操。
托普在为自身培养各类合格的管理和专门人才的同时，也为社会培养和输送人才：
1、托普鼓励在托普工作一段时间后，合理有序地走向社会的其他公司；
2、托普专门在全国各地创办托普信息技术学院，培养的学生输送到全国各地的各个公司、部门与岗位。
公司始终认为，托普在 IT 业的生存和不断发展，亦有利于其他 IT 企业的生存和发展，反之亦然。此所谓"一花独放不是春，
百花齐放春满园"。同时，托普将其接受过托普文化熏陶的人才输送到全国各地，有利于托普改善自身的发展环境和社会的
认同度。
：：以增值服务为企业宗旨：：
诚心树业，是托普立业基础之一。托普公司十分关注公司内外、不同公司/部门及人与人之间的诚心相待。
精明能做成一件事，"诚心"能赢得一个事业；能言善辩能说服一些人，"诚心实意"能感召天下。
"诚心"弥补了托普在初创时期各类资源（人才、资金、技术、市场）严重缺乏的状况，"诚心"使托普度过了经营和发展中
最困难的时期，"诚心"使托普起步、腾飞并成功走向未来，成为"百年老店"。"诚心"为托普赢得了声誉，建立了良好的平
台，吸引了众多的客户和合作伙伴，取得了股东的信任、政府和社会的支持。
：：宽容：：
成就大业，宽容为上。托普人深信，作为领导者，您的心胸有多宽，肚量有多大，您所取得和成就的事业就有多大。
在公司内，同事之间、上下级之间、兄弟部门之间相互宽容，是建立一个有高度战斗力团队的基础。内部之间只有理解和
宽容，才能从根本上解决内部出现的各种问题、矛盾和冲突。
在托普公司，矛盾和冲突是相对的、局部和暂时的，而友爱和团结是广泛的和永恒的，因为每个托普员工有着共同的奋斗
目标，共同的利益基础和共同的哲学理念。
宽容化解本是同根战友的不必要的矛盾和仇恨，更使自己思想开朗、豁达，心胸宽广、身心健康。
托普的宽容还外延到与公司发生各种业务往来的公司、单位和个人，原谅和宽容他们的过失是最好的合作方法。
托普人应崇尚博爱，用自己真诚的爱心融化仇恨的坚冰。托普及托普人为社会及社区所作的一切慈善事业，均是托普爱心
的真实写照。
：：勤业：：
勤奋与敬业是托普人的本色，也是托普人无论在何时何地必须持之以恒发扬光大的传统。
托普的历史是一部艰苦创业的历史，我们本来都不是"天才"，我们是通过勤奋变成了"天才"的"天才"（？），我们都不是"生
而知之"，我们是通过努力拼搏成就了一番事业，我们通过勤奋提高自己的水平和能力，增长自己的智慧和才干， 磨炼自
己的意志，克服和战胜事业中的各种困苦，我们通过敬业提升自己的品行和价值，感动我们的用户，赢得社会和合作者的
理解、支持和肯定。
托普的创业者从艰苦中走来，我们将保持吃苦耐劳、任劳任怨的精神。我们深信"吃得苦中苦，方为强中强"的道理。
"勤是摇钱树，俭是聚宝盆"，托普和托普人为了实现企业和自己的人生价值而设立公司、发展公司、聚集财富，而通过向
国家纳税，为社会增加就业机会，提高公司员工收入和福利，使股东获得丰厚的红利回报，支持社区建设，捐助福利事业
而将财富回馈社会。
"富贵不能淫"。节俭是人类的美德，我们获得的每一分利润都应该投入到社会的有益事业中去。
：：戒律：：
托普事业需要持续稳定发展，公司须遵循：
1、绝不轻易涉足与 IT 产业无关的领域，以使有限的资源和精力聚集到我们有着显著优势的业务领域；
2、绝不重用职业道德有不良记录的员工，绝不录用品质不良的人员，以确保公司创立之初的用人原则及公司长期稳定的
发展；
3、对主观上有侵害公司利益的动机，客观上给公司造成过重大损失的员工，应予以除名；
4、所有员工必须在所有人事和经济问题上（如招聘员工、采购物资）上回避自己的亲友，必须自觉接受监督；
5、未经公司许可，所有员工不得在外从事以获取利益为目的，且有损公司利益或形象的兼职活动；从事不与公司利益冲
突且不影响公司声誉的兼职活动，也必须向公司申报备案；
6、不得私自侵占公司商务机会和（添加）公共资源，并在被主管上级或董事会/董事局（监事会/监事局）指出后仍不改正，
即予以辞退；
7、对在公司犯有严重错误，全年累计严重过失单超过 5 次（轻微过失：过失：严重过失=1：3：9），经董事局执行董事投
票超过 2/3 同意（原为"同意认定其属不可再使用人员"），高级管理人员降为一般员工，一般员工辞退；
8、半年/年终考评达不到公司要求的，经董事局执行董事以上投票，予以辞退；
9、对窃取公司重要机密（技术、人事、财务及市场），及公开攻击并诋毁和污蔑公司造成恶劣影响的，予以除名；
10、对损害托普顾客利益，造成极坏影响的，应立即予以除名。
四、托普事业
托普事业适时而创立，因势而发展和成长，随着内部管理的不断规范和完善而走向未来。
：：创立前的序曲：：
托普公司的诞生，纯属偶然中的必然，这要追溯到二十世纪八十年代。当时，成都电讯工程学院（现电子科技大学）青年
教工宿舍 4 幢二楼上的十位年轻教师（八三届毕业留校教师：陈伟、陆文斌、刘钓、王白戈、郭爱平、刘代俊、宋如华、
吕永其、任伟、袁正希）常常聚在一起谈天说地，用他们年轻人特有的敏锐撞击着思想的火花。他们面对中国社会和经济
正在出现的各种变革，思索着自己在未来社会中能扮演的角色，诚然，他们谈得最多的是教学和学术问题、学校管理问题
及当时最热门的"出国热"，有时也谈些社会经济问题。
一九八七年春夏之际，他们突然谈到了经商，这十位青年教师中有几位是计算机专业的，他们与自己的导师一起常常为学
校外的一些单位，如银行和政府部门开发一些计算机程序，做一些系统工程，并取得一定的经济回报，有时个人回报十分
丰厚，可达数千元，与当时的几十元工资相比，十分悬殊，这对青年教师们产生了极大的诱惑。而这个时候，已经有一些
技术人员，带着技术、带着理想下海经商，有些还发了财。
这些都对这十位年轻教师产生了重要影响，尽管他们中有几位是立志在学术上作出成就的，也有几位是一心想出国深造的，
也有对学校管理十分热爱的。但学校微薄的工资收入，使他们还是会去考虑如何增加个人收入之类问题，因而在 87 年春
夏之交,一群富有青春活力的年轻教师的心又开始躁动不安起来。一个午饭后，他们中有人提到能不能一起办个公司时，很
快得到大家的积极响应，很快就议论开了。首先谈到公司取什么名，各种各样的意见都有，学数学的提出拓扑、学物理的
提出环球、学计算机的提出科软等等，但其中有一位从其英文名中得到启示。当时，这十位年轻教师相互间称呼一个"代号
"，叫Ⅲ Ⅲ P 子，比如陆文斌就叫陆 P 子，P 源于 professor（教授），因为他们学校毕业后都立志在学校要成为教授，那么
这十个人就成了 TP（ten professor），另一个则指出，我们现在还当不了教授，等年龄大了后才能当教授，那么就叫 TOP
（ten old professor），而"TOP"在英文中为顶峰、顶尖、卓越之意，将其音译为中文可称"拓普"，意为开拓普及，也与当今
一些大的电子公司：惠普、夏普、菲利浦等近意，于是公司的名字就这样诞生了。（后注册为"托普"，是因为"拓普"已被其
他公司注册登记了。）
有了名字，大家想到公司要有一个领导班子，首先设立董事会，大家一致认为十位创始人均为公司董事（记得那时大家也
不知道设立公司需要些什么程序及董事会到底起什么作用，都是在零星的资料中看到的一些概念），然后就要选"董事长"和
"总经理"，有人提议郭爱平作为董事长候选人，宋如华作为总经理候选人，于是就进行了选举。在选举过程中，又有另一
个插曲：郭爱平和宋如华被分别推举为"董事长"和"总经理"候选人后，知识分子特有的谦让这时就表现了出来，两个人均
推让自己不能胜任，还是另请高明，但是大家还是坚持说，选了再说，选举采用无记名投票，结果，郭爱平九票当选，宋
如华十票当选，郭爱平的九票是否包括他自己投的票不得而知，但肯定的是，宋如华是自己投了自己一票。
非常奇怪的是，定了公司名字和选了董事长和总经理，但没有人提起工商、税务部门注册登记之事（也许当时不知道怎么
去办理手续。事实上，当时大家与社会接触很少，学校教师几乎是封闭的，加之当时学校还不鼓励教师在外兼职），大家
却谈起了如何做生意，"总经理"宋如华很快将办公司的消息告诉了他的同学。他的一个同学毕业后分配到成都市国光电子
管厂微机室，这个时候已经升为微机室主任，他的单位需要一套当时市场上刚出的 DBASEⅢ数据库软件，问能否在学校搞
到。正好王白戈所在的系一位刚从国外回来的教师带了几套国外公司赠送给他的教学用的 DBASEⅢ，于是两边一拍即合，
售价 2000 元/套，付掉给老师的酬金及开发室的管理费，净利润 800 元，这相当于当时一个青年教师一年的工资，十分可
观。于是大家为了庆祝，共同聚会美餐了一顿，以后还用这笔钱搞了一些活动。
但情况很快出现变化，这十个人当中，有人出国了，有人担任了学校有关部门的领导，有人读研究生去了，也有人因所在
单位工作忙，参加"公司"的工作和活动就越来越少，加之"公司"本来就没有正式注册，因而很快就不解自散了。
这十个人当中的宋如华，自"公司"不再运行后，自然就全身心地投入到自己的本职工作中去，夜以继日地工作、写论文、
备课，并立下八个"不"（一不出国、二不经商、三不唱歌、四不跳舞、五不看电影、六不逛公园、七不喝酒、八不抽烟），
经过一番努力，终于在 90 年被评为首届机电部的青年教师教书育人特等奖，同年被学校破格晋升为副教授。
但是，一位年轻人在事业上的初步成就，在中国这个被封建思想禁锢数千年而刚刚开放的国家，很快招来旁人怪异的眼神，
他很快由"兴奋"、"得意"转入"困惑"和"万分的苦恼"，而 91 年 10 月至 92 年 1 月电子科技大学组织青年教师到四川省雅安
地区天全县的一次"社教"，彻底改变了宋如华的命运。
：：公司的诞生：：
二十八岁（1990）的宋如华成了副教授，改变了自己的地位，升了工资（尽管也是区区 140 元/月），分了房子（尽管是 30
多平方米的"鸽子笼"），但一切都比以前好得多，更主要的是，比周围同龄人好得多，甚至比昔日自己的老师还好，因而，
原来建立起来的平衡被破坏，人们就以不同的眼光看他，没有社会阅历，很少懂得社交，过分直率的他更招来人们对他的
种种非议。他被周围的人看成是"骄傲自大"、"不尊重长辈"这一类人，过去被肯定的工作成绩被一些心态不正的人开始非
议。
而宋如华在学校中层干部大会上代表青年教师的一次发言，尽管博得了大多数与会者的极大好评和强烈反响，但却遭来了
物理系一位领导（原为"总支书记王建春"）的极度不满，其在他发言中间离开了会场，并在会后将宋如华叫到他的办公室
大声斥责，认为他的发言不真实，并以"还不成熟"为由搁置已被支部会通过的入党申请，使宋如华永远与成为一名共产党
员无缘（后加入了民主党派--致公党），对他的各种限制也日益增多。由于系领导的意见，使他与首届霍英东教育奖无缘，
各种有利于青年教师成长的活动从此都与他擦肩而过，甚至有人对他的学术水平和教学质量提出质疑，对他的政治立场和
觉悟提出疑问，还有人指控他在 89 年的"学潮"中带头上街，煽动学生闹事。幸好这与事实完全不符，那段时间宋如华正好
在杭州参加国际光学学术会议，而他们查遍各类记录资料、录像带和图片也没有任何他参与这次"学潮"的依据，污蔑与谣
言不攻自破。
尽管宋如华目睹过文化大革命，但幼小的他不知道运动中的人是怎样受迫害和迫害人的滋味，而这时的他似乎第一次有了
这样的体验。
一九九一年九月的一天，宋如华突然接到一纸通知，被安排到一个三十二人的小组参加为期三个月的"社教"活动，这是八
九年学潮后政府让刚参加工作的青年教师了解社会的一个计划，而宋如华的"入选"显然特别的离奇，这三十二人中，二人
是带队干部，回校后他们都升了职，还有一位唐大姐，因该学期正好没有课，还有 2-3 位是系上认为"不太听话"的，其余
均为刚毕业留（分配到）学校的青年教师，而宋如华呢？他当时还担任着学校 H（尖子）班的班主任，大学物理课程及包
括 863-410 计划在内的好几个科研项目。
于是宋如华由苦恼变成了恼恨，他同当时系上的几个头头大吵了一架。然而，还是无济于事，他最终还是赴了去雅安地区
天全县搞"社教"的旅途。
刚到天全，一幅中国西部的山区县城的全景映入眼帘：山区的山青水绿，人民勤劳淳朴但贫穷落后。
第一天到雅安地区天全县，这里人的热情好客，加之带有较大的个人情绪，宋如华在"接风"招待会上喝得酩酊大醉，这也
是他第一次喝白酒超过半斤。
接下来的几天，宋如华参加了队里和县里安排的一些活动，但表现出来的是消极的态度，并不时也有些牢骚话。但渐渐的，
他对天全产生了兴趣，对中国落后的山区产生了兴趣，对中国正在改革的经济体制产生了兴趣，对怎样将科学技术转化为
生产力产生了兴趣，对将学校里学到的知识应用到市场经济中去产生了兴趣。于是，他在社教队及县政府的支持下，为县
级机关、乡镇和一些厂矿作科技讲座，帮助几家工厂搞技术更新（改造），通过与这些部门、单位和相关人员的接触，他
深深地被他们渴望技术，渴望改变落后经济面貌的精神所感动。
他开始反思自己，反思自己曾经走过的人生道路，重新审视自己未来的奋斗目标。社会的实践，使他强烈地意识到，中国
要发展市场经济，需要大批优秀人才投身到经济建设中去，中国的知识分子在市场经济的舞台上应该更有作为。
三个月很快就要过去，而宋如华对天全的眷恋，对市场经济的兴趣与日俱增，于是，在结束社教之前，他正式向学校及县
委提出，希望继续留在天全做与经济与科技有关的工作，但被当时电子科大来天全接队员回成都的领导拒绝了，就这样，
他带着遗憾回到了成都，回到了学校。
回校后，学校领导考虑到他在系里的处境，将他从物理系调到战略研究所，这个所是专门从事电子科技发展战略研究的，
所写的材料供电子部及中央有关部门领导决策参考。所长是由时任校长的刘盛纲院士兼任，电子部电科院院长侯印鸣任名
誉所长，一批校内外专家为该所的研究员，原电子科大人事处处长王永康、原物理系教师杨广华、宋如华被调入研究所负
责所里的日常工作。
尽管研究所的工作有一定的挑战性，但是在市场经济第一线实现自我价值的夙愿一直深深铭刻在宋如华的脑海里。1992 年
春节刚过，中国改革开放的领导人邓小平发表了"南巡讲话"，于是大江南北又掀起了经济市场化的热潮，特别是邓小平对
高新技术产业寄予了极大的厚望，学校和研究所的工程师们又一次活跃起来，各级政府机关也开始动员大力支持创办各种
类型的经济实体，特别是鼓励创办高科技民营经济实体。当时在成华区卫生局工作的何忆红女士（宋如华的妻子）和在成
华区人事局工作的戴礼辉先生（她的同学）提供了一个信息，在成华区人事局老龄委下面挂靠办公司办理手续比较容易，
而且可以享受较优惠的税收政策，他们积极鼓励宋如华尽快创办公司。
尽管从天全回来后一直有强烈的投身市场经济大潮的愿望，但真正要下海创办公司，还真有些丈二和尚摸不着头脑，心里
实在没底。事实证明，以后公司的发展与当初创办公司时的设想大相径庭。
：：三个创始人和第一批创业者：：
当下海经商主意一定，宋如华马上找来与自己要好的陈德利（当时学校后勤处副处长，宋如华邻居）、周抗（学校计算中
心教师，社教队队员）商量如何筹备公司；另一方面请何忆红、戴礼辉协助办理公司的工商注册登记和税务登记，请李智
（社教队队长）协调解决银行开户。通过陈德利在电子科大老招待所租用了两间廉价的房间作办公室，周抗则利用自己学
计算机的专长及曾经在其他电脑公司打过工的经验，收集起各类电脑产品的信息，将这些信息从报纸上剪下来贴在本子上
以便查询。宋如华则到处打听市场信息，努力从自己认识的人当中寻求电脑及周边设备的买主。
经过近两个月的努力，终于在 1992 年 5 月 23 日，领到公司经营的营业执照，6 月 7 日，做成第一笔生意。公司请来电子
科大财务处王秀清做兼职会计，请来电子科大已退休的老师李朝庚做办公室主任，战略研究所的王永康、杨广华两位老师
也参与到很多工作中，电子科大物理系毕业生卢柏明、在校研究生杨大让、电子科大物理老师李应刚、锦江中学的毕业生
刘方勇也加入到公司中来，这就是托普公司早期的第一批员工。
创始人宋如华，1962 年 4 月 24 日出生于浙江绍兴，1978 年高中毕业首次高考落榜，复读一年后 1979 年考取成都电讯工
程学院，1983 年毕业后留校基础理论系物理教研室担任教师。先在演示实验室担任演示仪的制作及演示，后为普通物理课
助教，1988 年被破格聘为讲师，任大学物理课主讲教师，89 年在职获得硕士学位，90 年获机电部教书育人特等奖，同年
破格晋升为教授。
创始人陈德利，1953 年 11 月出生，重庆市人，高级工程师，文化程度大学本科。1972 年参加工作，1992 年托普公司创办
时其为电子科技大学总务处副处长，一直没有离校，现为电子科大学生处副处长。为人直率、诚恳、乐于助人。
创始人周抗，1965 年 5 月 22 日出生，四川省成都市人，1985 年毕业于东北重型机械学院（现燕山大学），1988 年取得哈
尔滨工业大学计算机科学与工程专业硕士学位，分配到电子科技大学计算中心。
：：艰苦创业：：
1992 年 8 月 18 日，托普公司电子设备厂成立，厂址在电子科大主楼顶上的一间物理系闲置的实验室。在简陋的厂房里，
托普人通过引进和改造小发明，开发出第一批托普产品：波形发生器、遥控开关、胶卷分装器和汽车防盗报警器等。但是
市场反应一般，除了波形发生器和胶卷分装器以外，其它几种产品销量很小。
早期开展业务非常艰难，小小托普公司在成都众多的电脑公司中很不显眼。宋如华和业务人员一样，经常骑着自行车去拜
访客户，在形形色色的客户面前，坐冷板凳、吃闭门羹、遭遇冷言冷语是经常的事。
公司正式开业的第一个月，没有发工资；第二个月的工资，总经理 100 元，副总经理 80 元，总工程师 150 元，总会计师
（兼职）180 元。创业之初，宋如华主张把工资发给最需要钱的人。公司给员工发放的第一个福利用品是每人一件雨披，
因为成都的阴雨天多，便于大家骑自行车出去办事遮风挡雨。
创业时，自行车和三轮车是托普人最常用的交通运输工具，只有在客户非常急需货物的情况下，才可以坐出租车。宋如华
为了带动大家，率先学会了骑三轮车，象街头的三轮车夫一样戴着草帽或雨披，顶烈日、冒严寒四处送货。
有一次，一位客户需要三台终端，朋友向实达公司成都办事处的主任介绍，说电子科大有一位教授办了个托普公司，想见
面谈一谈，双方约定第二天上午 11 点见面。为方便拉货，宋如华提前骑着一辆三轮车就与朋友一起去了。那位主任把他
们请进办公室，交谈起来，感觉很投机，不知不觉已经过了 11 点，主任问道："怎么那位教授还没有来？"朋友指着宋如华
说："这不就是嘛！"
主任大吃一惊，因为眼前坐着的是个年轻人，"头发不白"，也没有一点教授的架子和"酸味"，很随和，而且还自己蹬个三
轮车来，很能吃苦。他当场拍板，钱都不收就让宋如华把终端拉走了。生意做成了，托普公司赚了一笔钱。更重要的是赢
得了良好的第一印象并获得了很高的信誉。有了第一次合作的基础，托普公司成为了福建实达公司的西南总代理。
托普公司通过早期的小产品生产销售、贸易、代理、媒体广告等运做，积累了最初的"一桶金"。但是，由于没有自己的主
导产品，在赢利空间、业务推广、人才培养等很多方面都受制于人，在业务开展中经常处于被动的地位。与宋如华当初的
雄心壮志相比，这种经营积累的过程是非常艰苦而又缓慢的。
1993 年 10 月，托普很偶然地介入了四川省建设信托投资公司红庙子证券交易厅显示屏设备项目。项目合同总金额达到了
32 万元，这是托普公司创业以来单笔金额最大、利润也最丰厚的一个合同，但当时公司也面临前所未有的困难：其一公司
从来没有做过显示屏工程，仅有的一些技术人员对 LED 显示屏技术一无所知；其二工期很紧，客户要求在预付款到位后 15
天内完成显示屏的安装调试并投付使用。在如此短的时间完成这么一个大的显示屏包括从采购组件到生产、安装和调试的
全过程，即使是专业公司至少也需要 20 天时间，一般情况下会超过一个月。
为了公司的生存，托普人拼出去了。在十几天时间里，公司找来电子科大的工程师张克起和全体员工通宵达旦地工作，困
了，就在工厂或工程大厅里席地而坐，休息片刻；饿了，就泡碗方便面，吃块面包。宋如华等公司领导更是全程陪同，为
大家当好运输队长、宣传队长和后勤部长，不停地跑来跑去，为技术人员递工具，采购临时急需的工程用品，为加班的员
工买来充饥的点心和食品。
按照信托投资公司的管理制度，在显示屏施工期间，交易厅的保安必须全程守护。托普公司连续的"夜战"，他们都熬不住
了，向投资公司领导抱怨这种特别的夜班。
投资公司的总经理听到报告，到施工现场检查工作，他看着这群年轻人火热的工作场面，被托普人狂热的工作激情、玩命
的工作精神和忘我的工作态度感动了，他由衷地说："有这种吃苦精神的公司，以后一定能够成就大事！"。
：：迅速成长：：
"红庙子工程"是托普发展史上第一个有里程碑意义的工程，它的胜利，标志着托普开始了第一次企业转型，从"贸易代理公
司"变成为"工程技术型企业"。同时培养出了托普第一代自己的工程技术人员，使托普进入了更广阔的市场领域。
"红庙子工程" 成功完成后，宋如华提出"将一件事推向一个事业"，号召托普人抓住股市行情红红火火的大好时机，迅速向
四川以至全国显示屏市场拓展。在不到半年的时间里，半路出家的托普从深圳、北京、南京等专业显示屏公司手中夺回四
川省内近 80%的大型显示屏市场份额。
到 1994 年上半年，在不到两年时间里，托普公司的企业自有资产已经达到 350 万元。并进行了股份合作制改造。与此同
时，托普也适时进行了股份合作制的改造。
1994 年底托普抓住国家税务总局要求下属各税务局、所均要实现税务征管计算机化的契机，接手成都市金牛区国税局总金
额约 150 万元的计算机税务管理信息系统项目，开发出在 Foxpro 环境下的托普计算机自动计税系统 版，开始进军软件
产业。很快地，在各地办事处初步形成的营销网络的大力推动下，托普税务系统进入了全国市场，取得了相当的市场份额，
同时也获得了丰厚的回报。其中仅西安地税工程项目总金额就达到了 1500 万元（包含的软件开发费为 300 万元）。
在金税工程取得成功经验的基础上，托普又相继进入工商、邮政、电信、办公自动化等行业应用软件市场，开始在中国软
件产业领域占据重要的一席之地。
1996 年 10 月位于成都土桥的托普科学城投入使用，这是托普拥有的第一个属于自己的基地。
1997 年售价仅 4888 元的托普多媒体电脑在成都市场上推出，成为国内计算机市场上第一个突破 5000 元心理价位的品牌电
脑。
1997 年 5 月，国家科委火炬办正式批准托普集团组建国家火炬计划四大产业基地之一的西部软件园，9 月西部软件园即首
期工程竣工并开园。同年托普集团被列入四川省"小巨人"计划企业和成都市支柱产业重点扶持企业，宋如华也当选为四川
省工商联合会副会长。
1998 年 4 月，托普涉足资本市场，重组"川长征"，更名为"托普软件"，托普从一家地方小有名气的公司一跃成为全国闻名
的高科技上市公司，实现了发展史上的一次伟大的跨越。
2000 年托普吹响东进的号角，重组江苏常州"金狮股份"更名为"炎黄在线"，相继修建了浙江托普软件园、常州托普软件园、
宁波托普软件园、东部软件园等软件园区，并冠名"上海申花托普队"。同年，托普还涉足教育产业，投资兴建了四川、上
海、绍兴、长沙和威海等五所信息技术学院。
2001 年 3 月托普科技在香港创业板挂牌上市，5 月成功重组四川金融租赁股份有限公司，6 月全面进军物流市场，7 月开
始建设占地 4500 亩的嘉善信息产业园,8 月"托普手机"正式上市销售，11 月托普集团通过 SW-CMM3 级国际认证。
截止 2001 年底，托普当年营销收入突破 50 亿元，利税超过 6 亿元，资产总值逾 90 亿元。至此，托普从仅有 5000 元钱、
踏着三轮车送货的小公司逐步发展成为国内知名一流的高科技企业集团。
：： 展望未来：：
在过去的十年，托普走过了一条量子跃迁式的发展道路，取得了初步的成功。
在未来的十年，托普要在已经初步建立起来的平台的基础上建立新的更加规范化的平台，它主要包括资本平台、管理平台、
技术及人才平台、市场营销平台、企业文化平台、高效的信息化平台以及公共关系平台等七大平台。
同时，托普将重点发展增值服务、品牌产品、物流、园艺（生态）（添加）金融和教育等五大产业，并依托这些产业实现
投资资本最大化、利润最大化、风险最小化以及服务的最优化，核心目标是企业集团股东价值最大化（添加）。托普将在
中国的 100 个城市建立基地，使之成为技术研发、人才聚集和市场及客户支持的区域中心。
托普的奋斗目标是到 2010 年整个集团实现销售额 2000 亿，毛利 200 亿，纯利 24 亿，按职工人数 2 万人计，人均实现赢
利 12 万元；托普的总资产要达到 500 亿，净资产 300 亿，股市市值达到 1500 亿。
第二章 运行体系
一、托普构架
：：集团总体构架：：
1、定义：
（1）托普集团核心关系企业（公司）
集团创始人及集团高层管理、技术与市场人员绝对控股（最终控股股权超过 50%）的公司。
（2）托普集团重要关系企业（公司）
集团创始人及集团高管和（或）核心企业所拥有的股权具有相对控制力（董事会人数超过 1/2）的企业。
（3）托普集团企业（公司）成员
托普集团的核心关系企业和重要关系企业为托普集团的企业成员。
（4）投资控股公司
有 2/3 以上的股东为自然人（或虽低于 2/3，但有股东会决议认定）的公司为控股公司，这类公司其经营性质限定为投资及
资本经营。
（5）专业公司
由控股公司为主要投资控股股东，法人公司内高管及业务、技术骨干为个人股东，专业从事产品研发、生产、制造及销售
和各类增值服务的公司。
（6）投资控股集团公司
经股东会同意，各控股公司共同发起组成投资控股集团公司。
（7）专业集团公司
从事经营及服务项目相近的专业公司经各公司股东会同意共同发起成立专业集团公司。
（8）托普集团
集团内所有成员公司的总和。
2、托普集团总体构架
3、说明
（1）各集团公司为其集团下属公司的管理公司，其权限受各公司股东会的授权及决议的制约（最终受控股公司股东会授
权及决议的制约）；
（2）托普集团对各专业集团的管理权受各成员公司股东会的授权及其决议的制约、并最终受控股集团的控股公司股东会
的授权及决议的制约；
（3）代表托普集团主要利益的大股东（具有控制力）及其机构（发文设立的董事局、监事局），在遵守公司法（上市公司
须遵守《证券法》及证监会和交易所的法规及制度）和公司章程的前提下，可以做出代表公司股东会的决议。
4、托普集团下直属机构
：：投资控股集团公司构架：：
1、定义
被公司股东会决议确定：（1）认定为投资控股公司；（2）愿意加入控股集团公司的公司为投资控股集团公司的成员公司。
成员公司共同组成投资控股集团公司。
2、构架
3、控股集团公司下直属机构
4、投资控股集团公司的主要职责
（1）根据各投资控股法人公司股东会的授权决议行使对本集团公司的日常管理；
（2）根据投资控股公司对各专业集团公司的法人公司的控制力，授权托普集团及其相应机构对集团内所有成员公司的日
常监控管理；
（3）提议集团内各法人公司召开股东会并审议批准相应会议决议。
：：专业集团公司构架及其管理职能：：
1、托普信息(iTOP)集团公司
（1）构架
（2）管理职能机构
（3）说明
a、各法人公司有下属子公司，则接受该法人公司直接领导，托普信息(iTOP)集团公司间接领导；
b、托普信息(iTOP)集团公司下设部门由该集团公司提出后，托普集团（董事局）批准设立，并由托普信息(iTOP)集团公司
直接领导。
2、迈托普（my Top）集团公司
（1）构架
（2）管理职能机构
（3）说明
a、各法人公司有下属子公司，则接受该法人公司直接领导，迈托普（my Top）集团公司间接领导；
b、迈托普（my Top）集团公司下设部门由该集团公司提出后，托普集团（董事局）批准设立，并由迈托普（my Top）集
团公司直接领导。
3、柯尔(COLL)集团公司
（1）构架
（2）管理职能机构
（3）说明
a、各法人公司有下属子公司，则接受该法人公司直接领导，柯尔(COLL)集团公司间接领导；
b、柯尔(COLL)集团公司下设部门由该集团公司提出后，托普集团（董事局）批准设立，并由柯尔(COLL)集团公司直接领
导。
4、托普教育（eTOP）集团公司
（1）构架
（2）管理职能机构
（3）说明
a、各法人公司有下属子公司，则接受该法人公司直接领导，托普教育（eTOP）集团公司间接领导；
b、托普教育（eTOP）集团公司下设部门由该集团公司提出后，托普集团（董事局）批准设立，并由托普教育（eTOP）集
团公司直接领导。
5、托普金融(fTOP)集团公司
（1）构架
（2）管理职能机构
（3）说明
a、各法人公司有下属子公司，则接受该法人公司直接领导，托普金融(fTOP)集团公司间接领导；
b、托普金融(fTOP)集团公司下设部门由该集团公司提出后，托普集团（董事局）批准设立，并由托普金融(fTOP)集团公司
直接领导。
6、托普生态园林（gTOP）集团公司
（1）构架
（2）管理职能机构
（3）说明
a、各法人公司有下属子公司，则接受该法人公司直接领导，托普生态园林（gTOP）集团公司间接领导；
b、托普生态园林（gTOP）集团公司下设部门由该集团公司提出后，托普集团（董事局）批准设立，并由托普生态园林
（gTOP）集团公司直接领导。
：：法人公司构架：：
集团内各法人公司为独立的经营、管理实体，其最终决策者为法人公司股东大会。但是其受大股东的控制，日常须受托普
集团、各专业集团公司的管理，还须受控股集团的特别管理，如有异议，可提交公司股东大会讨论表决。
1、公司构架
2、说明
（1）公司下属部门/公司之下不再设立法定意义的下属独立机构，如内部需要可以设立若干小组，但不受托普集团制度保
护，不享受相关待遇，不进行独立核算；（？）
（2）如下属法人子公司规模扩大，各专业集团可将其单列，直接由专业集团公司管理；
（3）法人公司设立职能部门和经营部门须经各专业集团批准；
（4）法人公司设立独立法人子公司，须经专业集团审核、转报托普控股集团公司及托普集团（董事局）审批；
（5）各法人公司未经控股集团及托普集团批准不得从事资本经营。
3、下属员工与公司/部门关系
（1）构架
……
（2）说明
a、基层员工直接受法人公司下属部门/子公司领导管理；
b、如有异议和不同意见，可越级向上投诉。
二、运行系统
股东会/股东联合会/股东联合大会
1、各级股东会机构
（1）各法人公司依据公司法和公司章程（各上市公司还须遵守《证券法》及证监会和交易所的法规和规则），设立股东大
会，其为最高权力机构，可依有关法规和章程决定任何公司事项；
（2）投资控股集团公司及各专业集团公司受各法人公司授权委托设立股东联合会，共同决定本集团公司内的经营、管理
和决策事项；
（3）托普集团受各法人公司授权委托设立股东联合大会，共同决定托普集团的各项决策事项。
2、各级股东会机构及其职责
（1）选举本级公司/集团公司/托普集团的董事（执行董事、常务董事）；
（2）选举本级公司/集团公司/托普集团的监事（执行监事、常务监事）；
（3）审批对董事会/董事局（监事会/监事局）及其他部门和管理者的授权事项；
（4）审批未授权的其他经营投资计划及经营管理制度。
3、各级股东会决议不得有冲突，如发生冲突，解决办法：
（1）下级股东会服从上级；
（2）下级股东会形成决议，本公司退出托普集团；
（3）同级不同公司/集团公司股东会可以形成不同的决议。
4、各级股东会结构
董事会/董事局
1、 机构
2、董事局/董事会职责
（1）履行各级股东会授予的权力并承担责任和义务；
（2）对下一级部门实施管理，向上级公司/部门报告；
（3）各级董事局/董事会日常事务：
a、决定人事任免；
b、审批预决算；
c、审批各项投资经营计划；
d、审批各项管理制度；
e、其他股东会授权的事项；
f、定期召开会议；
g、组织实施或安排落实各级股东会/股东联合会的各项决议。（添加）
（4）说明
法人公司董事会：
a、对公司内一般管理人员的任免职，并向上级董事会/董事局申报对公司高管任免，履行内部审核职能；
b、内部审核预算并向上级申报；
c、内部审核各项投资经营计划并向上级申报；
d、内部审核拟定的管理制度和细则向上级申报，批准各项制度细则的实施办法；
e、各级董事会也可直接向本级股东会申报上述提案。
（5）由于授权性质相同，托普集团与投资控股集团董事局合而为一（即一套人马，两块牌子）。
§3 监事会/监事局
1、机构
2、监事局/监事会职责
（1）履行各级股东会授予的权力并承担责任和义务；
（2）对下一级部门实施监督，对上级部门报告工作；
（3）各级监事局/监事会日常事务：
a、监事局/监事会人事任免；
b、监事局/监事会预决算及其控制情况；
c、监督投资经营情况及风险控制情况；
d、监督公司管理体系和经营状况；
e、完成其他股东会授权的事务；
f、定期召开会议；
g、检查督促本级股东会/股东联合会、本级董事会/董事局的各项决议的合法、合规情况；
h、检查督促本级各股东、各董事及各执行官等高管人员的勤勉、诚信地履责情况。（添加）
（4）由于授权机制相同，托普集团监事局与托普投资控股集团监事局合而为一。
§4 董事局/董事会（监事局/监事会）成员职责分工
1、董事局/董事会（监事局/监事会）成员分专职和兼职
（1）专职董事（监事），带薪，并履行相应的工作职责；
（2）兼职董事（监事），不带薪，仅参加董事会（监事会）并履行表决权。
2、专职董事责任
（1）专业集团及其法人公司须有一专职董事专司经营，另视需要设专人分管董事会日常事务、公司股证、投资和资本运
作，但后者直接受托普集团及投资控股集团董事局领导；
（2）投资控股集团视需要设专人分管投资和资本运作。
（3）公司董事长若无特别指定，其基本职责为主持董事会及其会议，担任法定代表人，签发文件，若董事会特别指定，
可负责公司经营或/和资本运作。
3、专职监事局/监事会成员的职责由股东联合大会/联合会/股东会确定。
§5 经营执行官责任制
托普集团经营体系实行执行官责任制，即托普集团设 CEO，投资控股集团及各专业集团设 CEO，各法人公司（视经营规
模）设 SEO 或 EO，设 SEO 的法人公司可下设 EO。
1、构架
……
……
2、说明
（1）各级 CEO/SEO/EO 须是本级公司的董事会成员；
（2）CEO/SEO/EO 可以是董事局主席/董事长兼任；
（3）CEO/SEO/EO 在本级股东会/董事会授权范围内行使权利；
（4）上级执行官对下级有领导权，下级对上级有工作报告的义务，EO 负责对下属员工的直接管理；
（5）经营体系中设立的职能部门须报上级部门董事会或本级股东会批准，发生冲突，以上级部门为准，同时须受托普集
团职能部门规定的“人员编制”的限制。
3、各级执行官的职责
（1）履行股东会、董事会及上级执行官的决议和决定；
（2）完成各项经营指标；
（3）决定经营中各项经授权的应急事项；
（4）完成其他指派的任务。
§6 核算和考评体系
托普集团对每一位员工进行半年/年度考评，对从事经营的部门进行独立核算，对非经营性部门进行考核。
1、核算体系
托普集团对经营性部门进行严格的财务核算。其核心部门包括：（1）CEO/SEO/EO 体系的部门；（2）专项小组；（3）
资本经营部门及物业运行部门。
托普集团对独立核算部门的核算，通过预算/匡算和决算/结算来实施。其又分半年/年度匡算，季度预算、季度决算、年度
结算。
集团的每个独立核算部门必须在每年的第四季度做出第二年的全年经营财务匡算；每一季度的最后一月必须做出下季度的
预算；每一季度第一个月，必须做出上一季度的财务决算；每年第一个月必须做出上一年度的财务决算。
预算内容主要包括：营业收入、各类成本及费用支出、毛利及毛利率、税收、税后利润率等及资金和人力等资源占用的预
算。决算按预算的内容，根据实际经营情况，取得各类经营财务数据，提供财务决算报表，并作为考核员工及部门的直接
依据。
公司核算体系采用托普集团（控股集团）制定的核算制度和标准并加以监控，各专业集团安排落实实施，各法人公司执行。
2、考核体系
对非经营性的部门和个人，公司采用考核办法，具体考核内容：
（1）对员工的考勤
（2）对员工/部门的工作内容记录
a、一般员工每日的工作日记
b、管理人员每周的工作总结
c、高管人员每月的述职报告
d、集团领导每季度的反省报告
e、各部门每周/月/季度/年度的工作总结
3、考评体系
根据对员工/部门的核算和考核结果，托普集团对每个员工和部门/公司/专业集团公司将进行半年/年度的考评并做出评价。
评价包括：评定成绩分及评语，由被考核个人/部门的上级主管部门领导为首，相关人员/部门参加的评定小组对公司内每
一位员工/部门进行工作业绩评定，并主要从以下几个方面考评：
（1）独立核算部门/个人的经营业绩；
考核部门视工作性质不同，分三种情况：
a、管理和监控、监督部门：上级领导/部门的评价；
b、服务性部门：服务对象的评价；
c、协调性部门/个人：同事及合作伙伴的评价。
（2）员工/部门对集团资源的贡献；
（3）员工/部门履行基本工作职责，完成基本任务、工作计划情况；
（4）对工作的评价
a、服务/工作对象的评价
b、上级主管的评价
c、下属员工的评价
d、同事的评价
e、综合评价
考核应遵循客观、公正和有效，避免教条和形式，为此应该：
（1）将考核内容数字化、标准化；
（2）对于管理部门/个人重在上级主管的意见；对于服务性部门/个人重在服务对象的意见；对于协调性部门/个人重在同事
和下属的意见；
（3）重点考核部门员工，完成任务量（数量/质量）/完成率及对公司资源的贡献，同时兼顾失误、过失及责任事故。
考评应在每年 7 月（上半年考评）和 1 月（上一年全年考评）进行，各专业集团人力资源部门为考评的具体工作安排的责
任单位。
§7 日常运行体系
托普集团各级股东会/股东联合会/股东联合大会为最高权力决策组织，董事会/董事局为最高授权常设决策机构，董事会/董
事局分别授权董事会/董事局成员（董事）履行相应职责，其中 EO/SEO/CEO 为专司 IT 及相关主业经营的首席主管，行政
主管/高级行政主管/首席运行官（COO）则为掌管部门/公司/专业集团公司/托普集团资源及其服务的首席行政主管，其根
据董事会/董事局的授权决议行使职权，一般其应管理：人力资源、资产、后勤物业、行政、公共关系、宣传、档案、驻外
派出行政机构等部门及其事务，兼管或统筹技术、信息、财务部门的行政事务。
托普日常运行系统包括对资源部门的管理和对集团内各管理机构和经营部门的服务，其在董事会的领导下，配合董事长、
CEO 及其他专职董事的各项工作，向董事长、CEO/SEO/EO 及专职董事汇报工作，向上一级行政主管报告工作，领导下属
各部门做好各项宣传服务工作。
四、企业资源系统
托普事业依人和资本而运行，依技术及创新而发展，依信息而提速，因后勤物业作保障而有序运行。
§1 人力资源
人是托普最重要的资源。托普事业白手起家，靠的就是人才，托普克服前进道路上的一个又一个困难，靠的是人，托普不
断取得新的成就，靠的还是人。另一方面，托普事业上出现的失误也是人。人是企业中最富有活力、最难以捉摸和最有开
发价值的资源。为此，我们应该：
1、研究人及人的个性特长，将其用到最适合的位置；
2、研究人及人的心理，将其最具活力的状态发挥到其工作中；
3、研究人及人的知识结构，将其与托普事业的功能结构融为一体；
4、研究人及人的学历、经历，使其与公司成长有机结合起来；
5、研究人与人的可塑性，将其培养成托普事业的坚强卫士；
6、研究人与人的不满足性，将其不断变换到具有挑战性的工作；
7、研究人及人的好强性，将其推向竞争的环境；
8、研究人及人的工作热情，将一件事推向一个事业；
9、研究人及人的"喜新厌旧"，将其置于不断创造新的技术、新的产品和新的市场运作模式。
人作为一种资源，没有好与坏之分，只是怎样开发和利用。用好了变成财富，用不好则损害事业，以致颠覆事业。
托普开发使用人才资源，应该：
1、建立完备的人才资源库；
2、分析和掌握人的特性；
3、寻找合适的岗位；
4、跟踪各类人的发展状况；
5、分析总结，提出新的人力开发计划。
§2 资本资源
资本是事业发展助动剂，但也可能是事业发展的腐蚀剂，用好资本，获得利润，用不好资本，则蒙受损失。
托普事业需要资本，但更要用好资本。托普应开拓更多的资本资源，但同时也要防止盲目取得资本所带来的巨大风险。因
而必须：
1、有计划地开发资本资源
要有计划、有步骤地开发资本，要注意公司经营所需并能承受的资本量，同时要考虑国际国内资本市场的变化，还要考虑
到产品市场可能出现的变化。
2、有效地利用资本
充分利用资本，使其资本回报最大化、最优化，要充分考虑资本的投向，同时还要考虑回报的周期。
3、控制资本运作风险
资本运作的规模，资本的可转换性（活性）及资本增值性都是影响资本风险的重要因素，必须时刻关注。
4、保证资本运作/调度空间
要尽量多地发掘资本运作空间，同时要尽量有节制地取得资本资源，这样便于在应急状况下有足够的调节空间，有足额的
应急状态资本资源备用。
5、资本的集中和分散
充分运用资本，需要集中资本，有效降低风险，需要分散资本。必须利用资本的空间和时间转换机制，使资本能快速有效
地集中和分散。
§3 技术
公司拥有大量专利、软件版权及专用技术，是公司产品和服务取得竞争优势的重要资源，公司应从战略上考虑积累、储备、
开发和利用好技术资源。
1、专利技术、软件版权、专用技术的取得
公司应招募有专长的技术人才，开发客户需求的技术，并尽量取得专利、版权或技术专用权。
2、对技术的有效投入
公司应投入高于同行业的研发费用于新技术和新产品的开发。公司内应将对技术投入视为一种投资行为，以有效处理财务
问题，消除短期行为，增大投入力度。
3、对技术的储备及保护
公司应有足够的技术和产品的产前储备，以便在市场机遇到来时能高起点快速取得市场的主动，占领市场，击败对手。公
司还应注意对技术的保护，及时有效地取得技术专利和软件版权，以其通过技术占有权，达到产品的市场优势和价格优势。
4、技术的有效使用
要用好已取得的技术成果，使其对竞争对手是一种制约，对自身则是一种竞争优势。要时刻将技术与市场需求结合，将新
技术与未来的主导产品、主导市场紧密结合。
§4 信息
托普的各项工作需要大量的信息，而有效地保存、加工和处理信息，并有效地得到利用，使信息发挥得更持久、更有影响
及更有效率。利用电子化对信息的有效处理，将大大提高利用信息的效率。
1、信息的收集
托普的每个部门和每个员工都应将工作中的有效信息、通过公司的计算机信息系统及档案部门加以收集和储存，并将其数
字化和定量化，成为考核员工和部门对公司贡献的最有效和重要的依据。
2、信息处理和加工
托普信息化系统的管理部门和各职能部门，要对信息进行数字化（或称格式化），通过有效的分类、整理、归纳、分析和
综合，使之成为可复用的有效信息。
3、信息的有效使用
各个部门要在托普管理信息化的过程中，通过自动化办公系统、数字化管理系统和电子商务系统，有效地使用公司信息资
源，使公司资源得到充分的共享。
§5 后勤物业
后勤物业有效保障公司各部门正常、有序和安全运转。在中国，由于社会化物业后勤还不甚发达，因而组织好内部的后勤
资源，搞好物业管理，对于公司发展能起到重要的推动保障作用。
1、组织好各类后勤资源
后勤资源包括保安、卫生、环境绿化、餐厅、水电气供应和商务服务等。应有效地组织好这些资源，以确保公司正常运作。
2、做好后勤保障
一个安全、清洁、园林式、水电气供应正常，拥有齐备、便捷、高效的交通、通讯、网络等各项配套服务的办公区，这是
托普内部管理是否有序和规范的一面镜子。
3、搞好物业运行
后勤的物业化运作，可以提高服务质量、降低成本，甚至可以增加额外收入。
五、资本经营体系
资本经营是托普事业体系的核心部分之一，是托普事业发展的根本，是托普主体。托普的资本经营体系包括投资、融资、
购并和资产运营等。
§1 投资
1、托普集团投资应遵循以下原则：
（1）投资领域应限定在 IT 主营业务领域或与主营业务有巨大相关性及互补性的领域；
（2）集团内任何公司的任何投资项目，必须符合政府的法律和公司内部制度（包括公司章程），必须由股东会或已由股东
会授权的董事会批准；
（3）所投资的项目应与公司已有的项目有互补性或能拓展托普事业平台的项目；
（4）所投资的重点项目应该是能使托普事业获得巨大提升的项目；
（5）在所投资项目被批准前，公司应对该项目及所涉及的领域有完全的了解。任何模糊不清的地方，都有可能使公司投
资失败，蒙受损失，以至造成灾难性后果。
2、选项与立项
公司投资新项目的目的是使托普事业超常规发展。公司在投资过程中，首先应广泛接触、搜索，以取得大量可投资项目的
信息，并在此基础上，选出一批可投项目供各公司董事会和专业集团董事会及托普投资控股集团公司和托普集团董事局审
核。
各公司和专业集团将初拟的投资意向的项目，报送控股集团公司及托普集团董事局，董事局根据所报项目，进行讨论并投
票决定是否批准对拟投项目作进一步论证。
选定拟投项目后，控股集团投资发展部即组织项目小组，确定项目负责候选人报董事局审批。批准后的项目负责人（组长）
召集相关项目组成员开始对项目进行论证。
3、项目论证
项目论证必须注意以下几点：
（1）进一步论证投资项目的真伪性及是否符合公司的经营方向和经营理念；
（2）论证投资项目一旦正式启动实施，需要实施的各项工作内容是否具有可操作性；
（3）项目的投资规模、资金预算、人员计划及其他资源计划预测和托普的承受能力；
（4）项目的各种风险预测及分析；
（5）项目投资论证结论建议。
4、决策
董事局根据项目论证结果，召集会议研究表决，如果通过，则最终提交法人公司股东会批准。批准后，投资发展部即组织
筹备实施小组，并推荐实施小组负责人报董事局批准。
5、实施
经批准后的项目进入实施阶段，项目实施小组负责人全权负责项目的实施，在实施过程中，如出现意外，应及时报投资发
展部并反馈到董事局以做出应急处理。
项目实施完成，投资发展部经请示董事局后组成验收小组进行验收，验收完成，移交管理方接收。如项目中间停止实施，
董事局应做出处置遗留问题的决定。如项目完成后验收没有通过，则应限时责令实施小组整改，直到验收通过。
6、评价
项目结束后，投资发展部应对项目进行事后评价，找出不足和漏洞，总结成功的经验，以利今后项目的开展。同时对实施
小组进行奖惩。
§2 购并与转让
投资的两种重要方式收购兼并和转让须注意的事项：
1、托普拟切入的新领域，如有合适的对象，应优先考虑收购和兼并方式；
2、托普如需扩大市场份额，或取得市场的控制权，需考虑收购和兼并；
3、托普将退出的业务领域、行业和区域，将采取出让（转让）；托普过剩闲置的资产，也应该予以出让；
4、购并与转让的各项步骤参照"投资"；
5、购并中需要注意的事项：
（1）购并对象无重大法律问题和障碍；
（2）购并对象无重大财务问题；
（3）购并对象对我公司有直接收购价值以外的各种价值；
（4）一般不参加竞争性太激烈的收购，除非意义特别重大；
（5）购并计划要注意保密性。
6、出让（转让）注意事项
（1）可以出让公司股权和资产、人力、市场资源及其他资源；
（2）出让的内容应对我公司无重大价值，但对受让方应有较大价值；
（3）任何出让项目都应注意不能有法律和财务问题；
（4）出让项目不应对我公司引发重大风险；
（5）重视资源出让的评估工作。
7、集团内关系企业的购并/出让
（1）首先应遵循对外购并/出让的基本原则；
（2）应尽量简化手续，同时有利于资源的整合。
§3 合资
托普集团发展中需要通过合资来实现投资目的，公司合资须注意：
1、要了解清楚对方合资的用意和诚意；
2、要表现出我方的诚意，并使合资取得双赢的效果；
3、要明白合资的目的：
（1）发展业务，拓展新领域；
（2）取得管理、经营上的经验；
（3）产生利益的"并发"效果。
4、托普的合资对象是合资双方有互补性，且对方的优势是我方相对缺乏的。公司通过合资全面提升或有效弥补自己；
5、合资项目/公司，对于我方需要通过合资得到提升的领域和条款，必须坚持据理力争；对于我方不重要，对方十分重要
的，要主动出让，以使各有所获；
6、合资项目不同于一般性投资项目，需要双方做出忍让，表达诚意，要用实际行动和充分诚意取得合资对方的理解、支
持并最终取得成功。
§4 融资和筹资
融资与投资密切相关，一般地说，有投资，必然会需要融资。
1、筹资与（添加）融资目的
筹资与融资，是企业资金运动的起点。筹资或融资过度（如金额过大或品种过多），就会增加企业税后利润压力和加大财
务费用支出，容易造成对外举债过少、盲目对外投资、浪费资信资源、经营状况过热的情况；筹资或融资过紧（如金额过
小或品种过少），就会仅仅依靠自有资金来实现增长与扩张，不能充分利用财务杠杆效用，企业发展速度极慢，失去许多
发展机遇，容易造成难于到期偿债、限制对外投资、争夺资信资源、经营状况过冷的情况，更重要的是会在竞争中处于不
利地位以致于失利。因而，对外要保持在国际、国内的充沛畅通的筹资及融资管道，维护良好的企业信誉，便于随时足额
筹资或融资；对内要保持适当、合理的筹资及融资的数额及结构，确定资信占用的基本利率并由控股集团进行调控，保证
企业整体的稳步发展（原为"仅仅依靠自有资金来实现扩张，发展速度极慢，而且还会失去很多机遇，更重要的是会在竞争
中处于不利地位以致于失利，因而必须向外融资"）。
2、筹资与（添加）融资内容
融资可分为：（1）吸引投资者，增加资本金；（2）举债；（3）各类商业信用及拆借；（4）其他方式等（如融资租赁）
（原为"（3）各类拆借；（4）其他方式等"）。前两种为基本形式，后两种则潜力巨大。
3、融资注意事项
（1）要考虑融资的合法性和合规性；
（2）要确保融资的主动性；
（3）要严防融资风险和偿还能力；
（4）要控制融资的成本和公司经营承受能力。
4、托普集团融资要确保安全、稳健并有效支持各项投资经营活动。
§5 资产运营
托普发展的模式之一是获取大量可变现（即可"流动"）和可增值的固定资产，以此作为后盾，发展事业，防范风险。
1、托普的大量资产需进行有效的运营
（1）提高流动资产的周转率和产出率；
（2）盘活固定资产，让资产增值；
（3）及时处置劣质资产；
（4）提高投资回报率；
（5）降低融资成本。
2、托普资产需要进行规范管理
（1）防止资产流失；
（2）减少资产降值；
（3）避免违规操作。
3、增加托普资产的综合价值
托普利用一系列相互补充，但又围绕 IT 产业的业务组合，可以让公司资产最大限度发挥，以提高综合价值。
（1）资产多重复用
（2）资产的再生利用
（3）资产的抵债使用
托普市场经营体系
包括"软件及其增值服务"、"基于嵌入式技术的托普品牌"、"托普 IT 物流"、"托普 IT 教育培训"、"托普金
融 IT 服务"、"托普生态园林"。
§1 软件及其增值服务
软件是托普经营产品的核心。通过为客户提供应用软件及客户业务的全面解决方案，提升客户价值，同
时使托普赢得市场和利润。
1、针对应用领域的不同客户，托普应为客户提供各种不同的应用软件产品。托普应用软件包括：政府信
息及办公自动化软件、企业资源管理及办公自动化软件，金融、保险、航空等专门行业软件，教学、家
庭及游戏娱乐等软件；
2、托普还提供支持应用软件产品的软件中间件，目录数据库应用系统，基于 Linux 的嵌入式操作系统等
基础软件产品与技术；
3、托普软件帮助政府、企业和学校实现信息化，并提供信息化的全面解决方案；
4、承接软件业务的转包。包括针对欧美、日本的软件加工承包和针对国内其他企业的软件加工；
5、帮助客户解决各类计算机及系统的技术问题，代为承接网络及通讯系统工程建设，承接系统的运行和
维护服务。
§2 托普品牌
基于嵌入式系统而创立的托普 IT 品牌产品，是托普利用自己软件上的优势，将有自主知识产权的技术体
现在各类 IT 产品中的力作。
1、各类带应用系统的教育专用、办公自动化专用和企业级专用 PC 及 PC 服务器和笔记本电脑
2、各类 GSM 和 CDMA 手机
3、各类通信产品（含通讯电源、节点机、路由器、终端机等）
4、数控机床产品
5、LED、LCD 显示产品
6、电动自行车、环保助动车
7、各类无线通信产品
8、各类数字化家用电器产品
§3 COLL 物流
利用现代电子商务技术，运用托普拥有的"炎黄在线（）"网络，创立 COLL 物流，致力于利
用电子商务，实现 IT 产品的现代物流服务。
1、建立以上海为中心的全国物流网络；
2、以托普在全国的二十多个产业基地，建立国内最大的 IT 产品配送基地及配送分中心；
3、建立规范的自动化仓储系统；
4、建立从报关、运输、仓储到配送及技术支持和售后服务的一体化物流增值服务；
5、逐渐实现国内的 IT 产品 B to B, B to C 的新型电子商务行销体系；
6、逐渐将物流配送延伸到中国的近三千个区、市、县；
7、逐渐将物流体系扩展至国际。
§4 教育培训
为适应中国 IT 产业及行业信息化快速发展的需求，大量的 IT 人才奇缺的局面即将形成，特别是职业化
的中低档人才尤为缺乏，托普为此投资多所学院，创办托普信息技术职业大学，目前已在上海、四川、
浙江、湖南创办四所学院，已着手在陕西、辽宁、山东和江苏创办学院，在广东、云南和重庆学院的创
办也在筹备中。
托普教育以培养应用人才为目标，使学生"计算机好、英语好、身心好"，重在动手能力和实际工作能力，
为中国 IT 业特别是软件业上规模、具有国际竞争力提供职业化人才。
托普教育要倡导全新的 IT 职业技能教育新模式，创造全新的项目制教学方法，运用独创的年级 EO 责任
制的管理模式和信息化的教育管理手段，打造出托普职业教育的品牌（原为"托普教育要倡导全新的一站
式（从中学，到学院 1-3 年级教育，到毕业就业）培养管理模式，并将在各地教育主管部门的支持下，大
刀阔斧地对教学内容、教材、教学方式、师资等环节进行改革"）。
§5 金融服务
IT 业的发展，需要金融业的支持。集团内部取得国家的支持设立金融机构，开展各项金融服务，既支持
了托普主营业务的开展，又防御了公司的经营风险，同时独立开拓出主要服务于 IT 的金融服务体系。
托普金融包括：
1、融资
2、资金拆借
3、资金集中管理和运作
4、金融租赁
5、保险及其代理服务
6、证券代理服务
7、卖方信贷服务
§6 生态园林
托普运行生态园林业务，其开端是美化自身园区及办公区的环境，托普生态园林将托普的工作环境迅速
带入现代、文明和整洁的世界。
与托普 IT 主营业务极具互补性的生态园林产业，不仅创造了价值，美化了环境，还传播着托普的理念、
文化，推动了托普管理和业务的迅速发展。
七、托普监控监督体系
托普事业运行和发展，须设立专门机构，运用信息化手段，加以有效的监控和监督。
§1 监控监督机构
1、集团内各法人公司股东会对本公司的各类经营活动及管理进行监控和监督；
2、各法人公司董事会（监事会）在股东会授权范围对公司经营活动进行监控（监督）；
3、各专业集团公司股东联合会/董事会（监事会）对本专业集团公司内的经营活动进行全面/授权范围监控（监督）；
4、托普集团及投资控股集团股东联合（代表）大会对托普集团的经营活动进行全面监控和监督；
5、董事局/监事局在授权范围内对托普集团的经营范围进行监控/监督；
6、托普集团及投资控股集团公司配合专设监控中心，专门对集团内的各项经营活动进行日常的监控；
7、各专业集团/法人公司视需要，经董事局批准，设立专门机构/岗位/职能对专业集团/公司内的各项经营活动进行监控。
§2 监控及监督原则
1、各专业集团公司及法人公司分散监控/监督，及时向托普集团（控股集团公司）汇报/汇总；
2、托普集团（控股集团公司）集中设立专门部门进行实时监控/监督；
3、充分利用信息手段进行监控/监督；
4、发挥每个员工、每个股东的作用进行监督；
5、严格执行公司的各项规章制度，是监控/监督的基础。
§3 经营监控及监督
托普集团必须对经营的各个方向和领域实施严格、有效的监控和监督。
1、对市场的监控/监督。托普集团的市场体系、市场资源、客户资源是公司的重要财富，其利益属于公司及其股东，要充
分利用信息化手段，逐级对其进行监控并监督落实；
2、对技术和产品的监控/监督。托普的技术和产品是托普经营的载体，要确保其不被内外人员和单位无偿占用和非法盗用。
对核心技术和产品，尤其要进行重点保护，加强监控和对管理的监督；
3、经营人员违规行为的监控和监督。托普要求员工遵纪守法，不侵占和损害公司的利益，不败坏公司的形象和声誉，对
违反相关规定和条款的，董事局、监事局及监控中心应予以立即制止；
4、经营决策的监控和监督。托普公司对在经营工作中的各类决策，包括签订各类合同、协议，发出的各类文书，在法律
上均应由法律监控部指定的律师签署法律意见书。遇有财务问题，应由财务金融监控部会计师出具意见，如有其他问题，
应有相关部门出具意见书。董事局和监事局可以对任何经营行为提出要求和建议。
监事局可对各类经营行为进行事中和事后的检查，对违规行为进行查处。
§4 资财监控/监督
托普集团须对公司内各类财务会计及金融工作，对各类资产进行严格的监控/监管/监督。
1、加强财务会计工作的规范性，严格遵守国家的各类法律，认真正确处理好税收缴纳等问题；
2、严格内部财务制度的规范性，控制各类成本支出和各类费用开支，堵住各种漏洞，认真做好财务体系的规范化和信息
化工作；
3、加强应收账、应付账、库存物资的管理，防止风险；
4、严肃金融纪律，防止内部金融风险，规范资金的占用和资金往来，不得违规拆借资金；
5、规范资本经营，严格遵守国家的法律法规及公司制度，严防国际国内宏观金融及资本风险对公司的重大影响；
6、提高资本的产出效率，合理调整资本的结构，严防资本的严重不合理配置而带来的负面影响；
7、运营好公司的资产，盘活各类沉淀的闲置资产，提高资产的活性和流动率。
各级公司董事会要有专人负责对会计、财务及资本的监控和监督，董事局、监事局及监控中心财务金融监控部须做好日常
监控和监督工作。
§5 资源监控/监督
托普集团各类资源：金融资本、人力资源、信息资源、技术和产品、市场、无形资产、管理系统及公共资源都是公司的重
要资源。
1、托普集团监控中心设立专门机构对集团各类重要资源进行监控，董事局、监事局对各类资源监控保持高度重视；
2、对集团内资源的获取、处理和有效使用，既要争取最大化，又应该适度；
3、禁止任何部门和个人滥用资源或任意浪费资源，对盗用公司资源，侵害公司利益的，应加以制止、处罚以至诉诸于法
律；
4、要充分利用每个人和部门的作用充分开发各类托普事业有用资源，并加以认真的管理和分析处理；
5、利用好信息化手段，规范和整合好各类资源，运用好资源；
6、让各类资源尽可能在经营中发挥好作用，创造价值。
第三章 管理制度纲要
公共关系
客户
托普集团客户关系及资源管理
托普客户是托普事业创立、生存和发展的源泉，客户资源及其所形成的价值链（Value Chain）是托普集团最核心的资源。
一、 客户
能为托普带来直接或间接商业机会和商业利润的合作者或潜在合作者，均为托普的客户。
1、按重要性，托普客户可分为：
（1）核心客户：为托普带来巨大商业机会和利润且相对稳定的客户。
（2）重要客户：对托普发展起到重要作用的客户。
（3）一般客户：与托普有商业交易行为的其他客户。
2、按用户性质，托普客户可分为：
（1）最终客户：托普产品及其服务最终的购买者和服务对象。
（2）中间客户：帮助托普实现产品销售和增值服务的中间公司。
（3）源客户：托普产品实现销售及其完成服务前的直接合作者。
二、客户资源及其开发与管理
1、客户资源
包括客户的基本情况、属性和特征，能为公司带来商业机会和利润的潜能，已经为公司创造的商业价值，客户的稳定
度（忠诚度），客户对公司产品和服务的要求、意见和建议，客户的相关责任人基本状况、社会关系状况等。
2、资源开发
托普集团对客户资源的开发分为三种情况：
（1）对已有产品和服务直接寻找客户；
（2）从已有的客户关系中寻求新的产品和服务项目；
（3）从其他社会关系中获得新的客户或新的产品及服务项目。
3、资源管理
（1）建设规范的客户基本状况资源管理数据库；
（2）对每一个用户都应获取尽可能多的客户信息；
（3）对每一次客户访问应有详尽的客户访问报告；
（4）客户总体状况的详细分析；
（5）客户对公司某类产品、服务满意度的调查分析。
三、客户服务
向客户提供最能反映自身实力、特色和诚意的服务是托普赢得用户的法宝。
1、一切从客户需要出发；
2、要充分展示自己的实力与特色；
3、要诚实守信；
4、要自始至终。
公司提倡从接触客户，为客户提供方案建议，为客户提供合适的产品和服务，处理好善后事务，为客户提供有偿/免费
售后服务，售后长期的跟踪等一体化的服务体系，因而，对于客户服务，公司认为：
1、热忱的服务态度是入门；
2、规范化的服务流程是基础；
3、令客户满意的服务技能是关键；
4、人性化的服务方式是法宝。
不断听取客户对公司及其产品和服务的意见，虚心请教，不厌其烦，认真总结。分析不同客户对同一产品的意见和同
一客户对公司产品、服务以至于管理的意见，且持之以恒。
客户对产品或服务不可能百分之百地满意，但会对尽善尽美的服务心服口服。
四、领导与执行机构
托普集团从投资控股集团公司、专业集团公司到下属各部门，从 CEO 到每一位与客户有关的普通员工，均应视客户
为公司的生命和源泉，全力开发客户资源，管理客户资源，以自己的行动维护与客户持久和良好的关系。
1、各级行政主管 CEO/SEO/EO 是客户关系及客户资源的直接领导者；
2、市场主管、营销主管和技术支持主管是客户关系和客户资源的具体管理者和忠实执行者；
3、所有市场、营销和技术支持人员是完成为客户提供优质产品和服务、有效管理好客户资源的直接完成者；
4、一切与客户相关的部门和个人，均应为服务好客户、实现客户满意度最大化而贡献自己的力量。
五、客户关系及资源管理类制度
1、托普集团客户关系及资源管理纲要
2、托普集团客户关系和资源及其服务领导体系构架
3、托普集团客户基本数据库建设规范
4、托普集团客户关系规范
5、托普集团客户资源开发和管理准则
6、托普集团客户服务行为准则
股东
托普集团股东、股东关系及股东权益规范
托普集团股东是托普事业的根本，托普股东与客户、员工、政府和社会组成利益共同体，并决定公司的兴衰存亡。
托普股东为公司提供原始资本，并承担着公司的核心风险，同时也是公司资本的所有者和利益的享用者。
一、托普股东及其股权构架
持有托普集团成员公司（独立法人公司）的股票或股东权证的企业法人、社团法人和自然人为托普集团的股东。
托普集团认定的集团创始人及集团高层管理、技术与市场人员绝对控股（控股 50%以上）及相对控股（董事会成员超过半
数）的关系企业为集团内的正式成员公司。
托普集团独立法人公司的股权构架应遵循下列原则：
1、投资控股类公司
其股东一般为自然人，且内部职工持股数一般应高于总股数的 2/3（或虽低于 2/3，但有股东会决议认定），其中创始人和
骨干应超过 1/2。在特殊情况下，也应确保董事会成员不低于 1/2。
2、生产经营类专业公司
投资控股公司的股份比例一般为 60%-80%（以 70%为宜），其余为个人股，持有者应全部为该公司高级管理、技术、市场
人员及骨干，其他员工持股需经董事局批准。
二、股东关系及股东权益
托普集团内法人公司的股东之间依据持股比例取得公司内由公司法与公司章程所赋予的权力，并承担相应的义务。
托普股东是公司的主人。
三、股东大会/股东联合会/股东联合大会
托普集团内各独立法人公司依照国家法律和公司章程独立运作经营。
公司股东大会是公司的最高权力机构，可以决定公司中法律法规规定的一切事项。
托普集团内全体控股公司组成托普控股集团，托普集团全体股东组成股东联合大会，依照托普集团其对所控股公司的控制
力，依法行使权力。股份公司须遵守《证券法》，上市公司还须遵守证监会和交易所的有关规则。
专业集团下属公司股东依法成立股东联合会，依照控股集团授权，在遵守国家有关法律法规及公司章程的前提下，行使对
下属公司的管理权力。
四、董事会/董事局
1、各独立法人公司依公司法及公司章程（上市公司须遵守《证券法》及交易所规则），选举产生董事会，并行使股东大会
授予的权力；
2、各专业集团依照股东联合会，选举产生董事会，并行使股东联合会所授予的权力；
3、控股集团依照股东联合会，选举产生董事局，并行使股东联合会所授予的权力。
4、托普集团依照股东联合大会，选举产生董事局，并行使股东联合大会所授予的权力（添加）。
五、监事会/监事局
各独立法人公司股东会，控股集团及各专业集团股东联合会、托普集团股东联合大会，依照国家法律及公司章程，选举产
生独立法人公司监事会、专业集团公司监事会和控股集团及托普集团监事局，并依法行使权力。
六、托普集团股东、股东关系及股东权益规范相关制度
1、国家相关法律法规
（1）中华人民共和国公司法
（2）中华人民共和国证券法
（3）中华人民共和国会计法
（4）中华人民共和国担保法
（5）中华人民共和国企业法人登记管理条例
（6）中华人民共和国证券监督管理委员会有关规定
2、托普集团制定的制度
（1）托普集团股东、股东关系及股东权益规范纲要
（2）托普集团股东大会/股东联合会/股东联合大会议事规则
（3）托普集团董事会/董事局议事规则
（4）托普集团监事会/监事局议事规则
（5）托普集团企业成员股权构架
（6）托普集团设立独立法人公司股权构架规定
（7）托普集团员工持股管理办法
（8）托普集团股东会、董事会、监事会信息发布管理制度
（9）托普集团公司股东咨询及接待制度
（10）托普集团股东、董事、监事名册登记及其管理制度
（11）托普集团公司股份或股权转让制度
员工
托普集团员工行为规范与其履职工作条例
托普集团员工是托普实现经营和管理目标的主体，是托普事业的源动力。
一、托普员工
凡是在托普集团内企业工作、并与托普集团内企业正式签订劳动用工合同的各类合法社会公民，均为托普集团员工。
托普员工按从事工作性质，可分为：
1、管理人员
2、技术人员
3、市场营销人员
4、行政人员
5、后勤物业服务人员
托普员工还可分为：
1、资深员工
2、普通正式员工
3、试用员工
4、短期聘用员工
托普集团的员工均应与公司签订劳动用工合同，属合同制员工。
二、员工权利
1、公司员工依法受《劳动法》等国家法律法规的保护；
2、依照公司相关规定通过自己的劳动付出取得薪酬及各类奖励；
3、按照国家法律和公司规定享有国家及企业规定的各类福利（如保险、各种补助、各类假期、股权及股票期权奖励
等）；
4、受双方正式签订的劳动用工合同的保护；
5、参加公司的培训计划，通过学习和培训提高自己业务素质和管理水平。
三、员工的基本职责和义务
1、遵守国家的法律法规，遵守劳动用工合同及公司规章制度；
2、完成公司及其该员工上级主管交办的工作任务，并接受上级领导的管理，定期接受公司的工作考评；
3、遵守职业道德，自觉维护公司的利益和声誉；
4、向公司如实提供与公司工作相关的个人历史信息；
5、对公司忠诚，工作勤奋，对同事与客户真诚，奉献于事业。
四、员工档案
作为反映员工基本面貌及对其学习与工作状况客观记载的员工档案，是员工作为社会与公司一员的真实写照，公司重
视员工过去的历史面貌，更重视在托普的变化和发展，关注其在公司的客观表现。
公司将通过纸质、实物档案及电子信息档案，忠实地记载其在公司工作期间的各种表现、所从事的工作内容、取得的
成绩及存在的问题等。
在员工刚进入公司时，公司从原单位取得必要的原始个人档案，同时在员工离开时协助将档案复制件送交新的接收单
位。
客观、全面的员工档案是其岗位确定、职位规划的重要依据之一。
五、员工奖惩及异动
托普集团员工在工作中通过自己的努力取得显著成绩后，应得到及时的奖励，反之，则应受到相应的惩处。
公司奖励方式有：
1、通报嘉奖
2、现金奖励
3、股权及股票期权奖励
4、学习与培训机会奖励
5、晋级
6、其它福利性奖励
公司惩处方式有：
1、通报批评
2、过失单处分
3、罚金
4、降级
5、停职反省
6、辞退与除名
7、移交司法机关处理
托普员工因工作或个人原因，可以在公司内部调动工作（含升职、降职、平调），也可以离开公司（含除名、辞退、休长
假、待岗、辞职等），为员工的异动，均需按照公司规定办理异动手续。
六、托普集团员工管理类制度
1、托普集团员工行为规范与履职工作条例纲要
2、托普集团员工招聘工作管理条例
3、托普集团员工基本行为规范管理制度
4、托普集团员工培训管理制度
5、托普集团员工薪制及其福利制度
6、托普集团员工绩效考评办法
7、托普集团员工奖惩及晋降级管理条例
8、托普集团员工异动管理办法
9、托普集团员工个人信息数据库及一卡通管理办法
七、各专业集团公司及法人公司可以根据本公司的实际情况，在控股集团发布的管理制度的指导下制定实施细则。
政府
托普集团政府关系规范
为建立和完善良好的政府关系，形成适合托普集团发展的宏观环境，特制定本纲要。
一、公司与政府的关系
1、遵守政府的法律法规；
2、依法缴纳税收；
3、依法从政府部门取得公司经营所用的土地使用权；
4、依法从政府和政府的下属部门与派出机构取得公司所需的资源，及时了解国家和地方政府的各类产业政策和法律
法规；
5、与国有或国有控股的企事业单位（含学校、研究院、银行等）建立良好的合作关系；
6、定期向各级政府及其有关部门书面或口头汇报/通报公司的基本经营状况，及时向政府相关部门提供各类经营统计
信息，接待各类政府检查、视察、考察、调研与访问人员和团体；
7、参加政府举办的与公司有关的会议、活动；
8、申报并承担政府（含军方）的各类项目；争取政府的采购项目；努力取得政府限制性经营行业和项目的经营许可。
二、与政府部门协调和联络的部门及其职责
托普集团的各级部门都应高度重视公司与各地各级政府的关系。
1、控股集团
（1）制定托普集团与政府关系的基本规范；
（2）直接处理协调与中央政府及其所属部委之间的关系；
（3）与各专业集团共同协调托普集团有较大投资的所在省级部门和地方级主要部门的关系；
（4）控股集团董事局、监事局及监控管理中心应对与地方政府关系有重大影响的事务予以高度重视，控股集团 COO
则是集团对政府关系的首席代言人，下设政府信息部处理和执行与政府的关系，在北京设立北京工作组，专司与中央政府
及各部委建立良好的关系。
2、专业集团公司
（1）具体落实本集团公司经营业务区域所在地政府的各类关系；
（2）指导各地法人公司与相应地方政府建立良好的关系；
（3）重大政府关系应由 CEO 直接处理，专业集团公司 COO 为专业集团公司的当然代言人，并下设专业集团政府信
息部，处理各类与政府的事务。
3、法人公司
（1）直接处理与公司注册地政府及有关部门的关系；
（2）定期向专业集团公司及控股集团报告与当地政府的各类关系状况；
（3）争取当地政府对公司支持，并取得最大化的资源。
4、部门/个人
托普集团的每个部门和个人都应是与政府建立良好关系的积极参与者。
三、托普集团政府关系类管理制度
1、托普集团政府关系规范纲要
2、托普集团政府法律法规（文件）收编及执行检查制度
3、托普集团政府项目申报、实施管理办法
4、托普集团与国有及国有控股企事业单位合作准则
5、托普集团工作简报管理办法
社会
托普集团社会关系规范
托普集团作为社会的成员，从社会的各个领域获取资源，在公司自身得到发展的同时回馈社会。
一个有良好社会基础与社会关系的托普是托普事业不断走向辉煌的重要保障。
一、托普集团需处理好的社会关系
1、在托普经营所涉及的区域，均应考虑对该社区的建设有所贡献；
2、托普人应保持一种平和、谦逊但有责任感的良好高尚的社会公众形象，并成为社区文化的积极支持者；
3、托普人及其托普事业应与社会发展结合在一起，使社会的每一个发展都带动公司的进步。公司的每一个成就都应
能够深刻地影响社区的发展；
4、托普事业与社会的教育、科技、文化和卫生事业有着深刻的背景关系，托普事业发展的每一步都离不开社区科教
及文化的发展 ，同时也必须适当地回馈社会公众性的学校、基础研究、公共文化、卫生事业等领域；
5、托普及托普人对社会表示的爱心还应特别体现在对残疾人及其组织的关注与资助、对各类福利事业的支持和帮助
上；
6、对于相对落后的社区，托普应该通过自己的行动带动社会各界实施科教帮助、经济援助，对困难公民实施救济，
对贫困失学儿童实施助学；
7、托普视企业发展需要，参加一些社会团体，并参与其中的活动。托普公司内还应成立一些符合政府法律法规的社
会团体分支机构。
二、社会关系协调组织结构
1、各级公司董事会/董事局应是各种社会关系协调的组织者；
2、托普投资控股集团董事局组织发起成"托普集团社会事业发展基金会"，由集团内企业法人和个人共同发起捐助，秘
书处设在董事局办公室。基金会选举产生理事会成员，董事局主席为理事会理事长的首要候选人，其余理事视其出资额作
为理事候选人供选举；
3、各专业集团董事会办公室设专、兼职工作人员（工作岗位），协助董事长处理各类社会关系；
4、各法人公司董事会秘书协助公司董事长处理社会关系；
5、投资控股集团资源监控部下设公共关系部门（或岗位、职能），各专业集团资源服务中心下设公共关系部门（或岗
位、职能），负责与社会公共关系的联络、协调和及时向各级董事会汇报，并按照董事会对各类活动的资助和捐赠的批准
意见进行实施。
三、托普集团社会公共关系规章条例
1、托普集团社会关系规范纲要
2、"托普集团社会事业发展基金会"章程
3、托普集团宣传工作规范
4、托普集团社团管理准则
5、托普集团对外资助、捐赠条例
企业经营
经营
托普集团企业经营管理
托普集团以 IT 信息增值服务商为企业核心定位，致力于不断提供能够反映托普自身特色的产品、技术和服务。
一、托普集团的经营业务群组
目前，按经营内容分为六大产业：软件研发系统集成，品牌产品研制销售，物流通路资讯服务，信息职业教育培训，
金融产品运作服务，生态园林。
1、软件集成增值服务：主要是针对政府电子化、企业信息化提供全面解决方案并开发研制各类应用软件，同时提供
PC、UPS、服务器、工作站等集成配套产品，并进行网络设计及布线、安装等工程服务等。营业收入主要表现为项目工程
收入；
2、品牌产品研制销售：主要是自行研发设计/生产制造，或通过 OEM/ODM，提供 IT 商务类或消费类的托普品牌产品，
如台式及笔记本电脑、通信电源、LED 显示屏、手机、M0DEM、数控机床等。营业收入表现为商品销售收入；
3、物流通路资讯服务：主要是以高效信息化的第三方现代全程物流服务为核心，向国内外 IT 产品的制造商和经销商
提供通关运输、仓储配送、售后维修、渠道管理、市场调研、技术支持等服务。营业收入主要表现以物流贸易及服务收入；
4、职业信息教育培训：主要是进行大规模地 IT 职业教育，培养操作性极强的软件蓝领，为企业发展储备员工和潜在
用户，同时进行软件、数据库、操作系统等专业证书培训及短期 IT 培训。营业收入表现为学员的学费收入；
5、金融产品运作服务：以货币和信用为内容，与外部金融机构紧密合作，以投资控股的金融租赁、保险等金融机构
（或内部模拟金融机构）为载体，经营金融资产，运用金融工具，提供资金信用、信托保险等直接或中介服务，从而推动
托普 IT 产业经营。营业收入主要表现为手续费等金融服务收入；
6、园林生态经营：生产（栽培）各类园林生态用花、草、树、木，承接各类园林绿化工程，美化托普集团内部环境。
营业收入表现为花、草、树、木的销售收入及园林工程收入。
二、托普集团的经营管理模式
托普集团实行统一规划、授权管理、独立经营的模式。
1、投资控股集团
（1）确定托普控股集团经营战略、经营原则、经营理念；
（2）确定各专业集团及各法人公司的经营目标、经营类别、经营区域的授权；
（3）确定托普控股集团经营管理的信息系统；
（4）审批各专业集团、各法人公司、各经营部门的财年、财季的经营计划；
（5）审批各专业集团的经营管理的基本制度；
（6）聘任（审批）各级经营负责人（CEO/SEO/EO），确定薪酬及提奖考核办法；
（7）审批其它重要经营事项。
2、各专业集团
目前，授权六个专业集团进行经营运作及管理：
（1）托普信息（iTOP）集团公司：授权从事软件研发系统集成的经营管理，国内重点市场区域为西南、西北、中南；
（2）迈托普（my Top）集团公司：授权主要从事品牌产品研制销售的经营管理，国内重点市场区域为华北、东北；
（3）柯尔（COLL）集团公司：授权主要从事物流通路资讯服务的经营管理，国内重点市场区域为华东、华南；
（4）托普教育（eTOP）集团公司：授权主要从事信息职业教育培训的经营管理，面向全国发展，现主要集中在西南、
华东、中南、东北、西北；
（5）托普金融（fTOP）集团公司：授权主要从事金融产品运作服务的经营管理，按上海、北京、成都三个金融中心
和独立金融机构进行属地化管理和服务；
（6）托普园艺(gTOP)集团公司：授权从事花、草、树、木的栽培、销售，承接各类园林生态工程。
专业集团在控股集团授权范围内：
（1）确定本专业集团的经营定位、经营品种、经营对象、赢利模式；
（2）审核本专业集团、各法人公司及各经营部门的财年或财季经营计划；
（3）实施本专业集团的经营管理信息系统建设；
（4）拟定本专业集团的经营管理的基本制度，制定经营管理细则、办法；
（5）审核考察本专业集团的经营者（SEO/EO）业绩。
3、各法人公司
（1）检查督促所属经营者（EO）的日常工作；
（2）协调解决所属经营者（EO）工作中问题；
（3）选聘能更多、更好地创造利润的经营者（EO）。
4、各经营部门
（1）从事具体经营管理工作，创造经营利润，规避经营风险；
（2）在合法合规的前提下，全权进行商务决策。
三、经营监控、管理和服务的部门设置
1、控股集团部门/岗位设置：控股集团首席执行官（CEO）。
2、专业集团部门/岗位设置：专业集团首席执行官（CEO）。
3、各法人公司部门/岗位设置：高级执行官（SEO/负责人）。
4、各经营部门/岗位设置：执行官（EO）。
四、经营管理遵循的原则
1、遵守《民法通则》、《合同法》、《反不正当竞争法》、《产品质量法》、《消费者权益保护法》、《专利法》、《商标法》、
《著作权法》等有关民商法法律；
2、执行《计算机软件保护条例》、《计算机信息网络国际联网管理暂行规定》、《商用密码管理条例》、《教育法》、《职
业教育法》、《信托法》、《保险法》、《金融租赁公司管理办法》等与经营业务相对应的专门的法规规章；
3、执行各级股东联合会/股东大会决议、董事局/董事会决议；
4、执行托普集团经营管理的制度文件；
5、坚持客户至上原则；
6、坚持服务赢得市场原则；
7、坚持投资换取市场原则；
8、坚持提高产品及服务的核心竞争力原则。
五、托普集团经营管理类制度
1、控股集团
（1）托普集团经营管理纲要
（2）托普投资控股所控各专业集团公司 SEO、EO 聘任文件
（3）托普控股集团 CEO/SEO/EO 财务计提及考核制度
（4）托普集团内各法人公司买卖结算管理办法
（5）托普集团市场广告宣传管理办法
（6）托普集团系统集成及工程管理办法
（7）托普集团物流业务管理办法
（8）托普集团代理产品分销管理办法
（9）托普集团生态园林营销管理办法
（10）托普集团职业教育产业经营管理办法
（11）托普控股集团经营报表资料、数据信息的报送制度
（12）托普控股集团的客户及营销渠道管理制度
（13）托普控股集团品牌产品推广及定价管理制度
（14）托普控股集团国际贸易管理制度
（15）托普控股集团重大商务活动管理制度
2、各专业集团和法人公司，根据分级管理职责权限，执行托普控股集团的管理制度，并以此为指导，根据所进行经
营管理的特点和需要，制定相应的经营管理的操作办法。
研发
托普集团技术研究及产品开发管理
托普集团技术研究和产品开发的水平，将决定公司产品及其服务在市场中的核心竞争力。
托普集团作为科技型企业，始终将研究出领先于同行业的先进技术，开发出功能实用、可靠成熟、客户满意的产品放
在一切工作的前列。
托普集团自创办起，始终十分重视技术专家、软硬件工程师及其他专门人才和广大技术领域的员工。
一、托普的研究和开发
托普集团致力于从事信息技术增值服务，以此为方向，在各类应用软件、计算机设备、通信产品、数控机床、电子显
示屏及各类电子通信网络技术中开展应用技术研究和产品开发。
托普集团为使自己的技术领先于同行业，在目录数据库、嵌入式操作系统、中间件、网络及通信技术和电子商务技术
等方面开展多项核心技术研究和技术储备，并得到国家 863 计划、国家重大攻关项目的支持，是国家级技术中心。
公司为不断适应市场的需求，还对信息技术领域各类边缘技术进行探索研究。
二、托普技术人员
托普技术人员是公司最宝贵的财富之一，他们不仅使托普的产品和服务在市场中具有竞争力，他们一贯的探索精神及
工作态度和热情，一直是托普全体员工的楷模，是托普精神的集中体现，是托普文化的主要贡献者。
托普技术人员包括：
1、软件开发人员
（1）系统分析员
（2）高级程序员
（3）程序员
（4）实习程序员
2、电子、通信及网络人员
（1）高级工程师
（2）工程师
（3）助理工程师
（4）技术员
3、生产制造、技术支持等方面的技术人员。
4、托普集团一直将财会、法律、市场、基建监理等部门的员工视为技术性质的工作人员。
三、技术管理人员
托普技术管理人员是研发管理队伍的核心组成部分。他们是推动托普集团研发工作标准化和规范化建设的重要保障力量，
是确保托普集团产品与服务不断提升的坚强后盾。
托普技术管理人员包括：
1、项目经理
2、配置管理工程
3、质量保证工程师
4、检验/测试工程师
四、托普集团技术及研发管理构架
1、托普集团技术委员会
托普集团公司根据公司技术的特点，支持技术人员设立技术委员会，技术委员会由代表全体技术人员的技术代表大会
选举产生，它代表全体技术人员的根本利益。
技术委员会行使以下重要职能：
（1）选举产生主任 1 人，副主任 2-3 人，委员 11-23 人，常务委员若干；
（2）评定技术人员职称；
（3）为集团公司各项工作计划和项目实施进行技术咨询、论证和决策；
（4）推举技术管理人才担任集团内各公司和部门的技术负责人。
2、控股集团
控股集团不设技术监控职能部门，董事局及 CEO 履行下列职责：
（1）批准发布技术、研发类文件、制度；
（2）批准任命高级技术管理人员和聘用高级技术专家；
（3）对重大项目及其工作人员予以嘉奖，对于重大技术项目予以特批。
3、专业集团
各专业集团应有相应的技术类职能部门，CTO 为其首席领导。各专业集团还应设立相应的研发机构，TP 集团公司、
Mytop 集团公司和 COLL 集团公司应设立研究院。
研究院的设立，可对本专业集团的技术项目及新产品实行集中开发，以利于综合利用资源。
4、法人公司
各法人公司视其业务性质，均应设立相应的技术部门/岗位和研发机构/人员。
五、研发经费
1、研发经费来源之一为各公司销售收入的研发基金提取，其中部分划拨研究院，部分留各法人公司研发部门使用；
2、对于重要（重大）项目，公司视其可给集团带来长期效益或具有战略意义，经各公司上报、专业集团审核、控股
集团批准，可将项目视为投资项目，财务按投资类进行处理，不作一次性摊销（与下面一条有点矛盾）；
3、各公司在经营中，还可将合同中需技术开发内容作为专项，由 EO/SEO 提出，报专业集团 CEO 批准，划拨一部分
合同资金给研发部门作为开发经费；
4、托普集团研发机构还可从国家及各省市有关部门申请获得一部分研发资金。
六、国家级技术中心
由国家认定的国家级技术中心，明确挂靠设立在 TP 集团公司研究院，由 TP 集团公司研究院院长兼任主任，TP 集团
公司 CEO 为主管行政领导。
技术中心应完成国家下达的各项任务，接受国家经贸委的各项考核检查。
七、托普集团技术及研发类制度
1、托普集团技术研究及产品开发管理纲要
2、托普集团技术代表大会章程
3、托普集团技术委员会管理条例
4、托普集团国家级技术中心内部管理条例
5、托普集团项目制管理规范
6、托普集团职称评定管理办法
7、托普集团研发基金提取、划拨及使用管理办法
8、托普集团技术文档管理办法
八、各专业集团根据行业特征，在控股集团的技术及研发类制度的指导下，可以制定相应的实施细则，并报控股集团备案。
制造
托普集团产品制造及工厂管理规范
托普集团为客户提供合格、满意的产品，托普产品通过规范的制造过程管理和工厂管理，倾注托普员工的全部心血，最大
限度地满足客户的需求。
一、托普的产品及其品牌
托普产品为客户带来价值增值和提升客户的社会和市场竞争力，提高工作效率。
托普公司围绕 IT 领域，在为客户提供一体化 IT 增值服务的同时，奉献自己相应的产品。
托普产品包括：
1、软件产品
（1）软件中间组件、嵌入式组件、集成电路设计套件
（2）企业、政府、教育部门应用软件
（3）家庭、个人用软件
2、有形 IT 及通信产品
（1）个人电脑等资讯产品
（2）手机、通信电源等通信产品
（3）LED 等电子及光电子应用产品
（4）机电一体化及数控机床
3、服务产品
托普集团的各类系统集成增值服务品种和全面解决方案。
4、其他有形产品
（1）自行车
（2）生态植物
5、特殊产品
（1）教育集团内各学院、学校向社会提供的人才
（2）金融集团向公司内外提供的金融服务品种
（3）COLL 集团向公司内外提供的物流服务品种
托普通过向社会提供产品，并不断提高自己的品质和服务，创立品牌，并通过品牌的不断完善，创立著名和驰名品牌。"托
普软件"已成为中国第一家软件类驰名商标。
二、产品生产制造
托普集团生产制造指有形产品的制造，其他类产品的生产制造（含服务产品）将在专门制度中阐述。
托普产品生产制造管理包括：
1、产品例行试验管理
2、产品的生产过程管理
3、工厂管理
4、员工工作流程规范
5、产品的供应链管理
6、工厂原材料及产成品库存管理
7、产品的质量控制和检验
8、进销存信息化及生产制造的电子商务化管理
三、生产制造管理框架
1、控股集团公司
控股集团董事局及 CEO 作为生产制造的直接责任人，其对托普集团下属专业集团公司及法人公司的生产制造进行监控。
签批各类生产制造制度性文件，签发任命制造类全球高管以上管理人员和高级技术/工艺专家。控股集团监控中心不设与生
产制造有关的专门部门/岗位。
2、专业集团公司
my Top、iTOP 和 COLL 三个专业集团分别设立制造管理服务中心，其职责：
（1）在专业集团公司 CEO 的领导下，负责本集团的生产制造管理和服务；
（2）制定统一的生产制造管理规范和流程；
（3）制定本专业集团公司的生产制造部门员工的工作范围；
（4）制定本专业集团公司统一的采购政策；
（5）制定本专业集团公司统一的进销存信息系统；
（6）制定本专业集团公司统一的质量控制标准。
3、法人公司
有产品生产制造的法人公司，在专业集团的指导下，根据生产制造管理服务中心的基本规范：
（1）制定本公司工厂生产管理的实施条例；
（2）规范制造类员工的纪律；
（3）直接现场控制、原材料采购及生产产品的质量；
（4）实施工厂的进销存电子商务管理；
（5）处理各类生产中的实际事务。
四、生产制造中的其它事项
1、专业集团公司生产制造管理服务中心及法人公司生产制造部（工厂）应设专职负责人，视需要可设：
（1）采供部
（2）质检部
（3）技术/工艺部
（4）服务维修保养部
（5）库存管理部
（6）办公室
各专业集团及法人公司也可以视需要设立其它专门机构，但须报控股集团董事局审批。
2、生产制造管理服务中心还负责审批（各法人公司生产制造部实施）：
（1）对外合作
（2）对外联络、交流
（3）来料加工
3、生产制造管理服务中心还应：
（1）加强生产制造、储运成本的控制；
（2）保持生产制造用设备的使用效率；
（3）减少资金的占用；
（4）保持员工工作量的准满负荷运转。
五、托普集团生产制造类制度
1、托普集团产品制造及工厂管理规范纲要
2、托普集团产品生产过程管理办法
3、托普集团制造类员工工作守则
4、托普集团工艺流程管理规定
5、托普集团产品例行试验管理规定
6、托普集团工厂进销存管理及其信息化
7、托普集团对外加工管理制度
8、托普集团委外加工管理制度
9、托普集团生产设备保养及管理制度
10、托普集团产品质量控制及管理（另专题规定）
六、经营范围涉及生产制造的专业集团可以根据本集团的行业特征制定实施细则；法人公司在控股集团和专业集团制度的
指导下，可以根据本公司产品特征，制定具体的管理办法。
投资
托普集团投资及其管理
托普集团通过不断的投资实现整体规模的不断扩大及其实力的不断增强。
一、投资分类
托普集团投资按范围可分为：
1、托普集团内各法人公司的内部投资；
2、托普集团内各法人公司之间的互投资；
3、托普集团内各法人公司之间通过投资公司/基金的转投资；
4、托普集团内各法人公司对外的投资。
托普集团投资视其投资内容还可分为：
1、对固定资产的投资
（1）生产制造用设备、仪器等
（2）研发用设备、仪器等
（3）市场营销用设备
（4）后勤、行政办公用设备
（5）信息化专用设备
（6）基建（房屋及其配套设施）
2、购置土地（无形资产）使用权
（1）工业用地
（2）办公用地
（3）商业用地
（4）生活用地
（5）其它性质用地
3、其它无形资产投资
（1）商誉商标（含著名商标和驰名商标）：对品牌的广告宣传、产品的各类包装、公司域名的投资；
（2）对获取专利、软件版权、其他专用技术所投之资本；
（3）对引进人才、规范管理、出版著作、倡导并形成企业文化所进行的投资；
（4）为提高员工专业与整体素质水平所进行的培训投资。
4、股票、股权证、长期债券及其它债权投资；
5、公司内外的环境（绿化：草、木、林等）的投资；
6、其它投资。
二、投资原则
托普集团各类投资的目标是取得优厚的回报，确保客户、员工、政府、社会基本利益的前提下，使股东利益最大化。
托普集团的投资坚持下列原则：
1、符合托普集团整体发展战略；
2、确保投资可行性：须由负责投资的公司进行市场前景、利润最大化论证，涉及技术问题的，由专业人员（专家）
进行技术可行性论证，首席专家对此负技术责任；
3、确保投资成本最小化：财务专家对此提出财务分析报告，并对此负财务分析责任；
4、确保法律程序的合法、规范，由律师团负责法律论证并承担法律责任；
5、确保投资项目及时立项、按时结项，并迅速发挥作用产生效益：项目负责人（项目首席执行主管）应全权负责项目从
开始立项到结项的各项工作，并对项目负终身行政责任；
6、应避免重复投资和投资浪费，注意投资的长期与短期效益的结合；
7、任何投资项目须符合投资直接效益或（及）资产价值增值最大化。
三、投资管理执行机构及其职责
（一）投资控股集团
1、控股集团董事局：直接领导负责各类超过 1000 万元的重大项目投资的审批及各类其它项目投资（含中小项目及零
星项目）的季度/年度预算的审批。审批项目负责人。
2、托普集团投资发展部：
（1）负责各类投资项目及项目负责人的审核；
（2）在实施过程中对项目进行监控（含监督、检查）；
（3）项目结项后的工作移交鉴证。
（二）专业集团公司
1、专业集团公司董事会直接领导和管理本专业集团内所有法人公司各类投资项目的全过程。
2、专业集团公司设立投资管理服务部：负责各类投资项目的初步立项、评审、论证、申报、正式立项、项目实施过
程中的管理、项目结项及评定、项目成果移交监管。批准项目财务及技术负责人。
（三）法人公司
1、法人公司董事长负责领导和管理本公司各类投资项目的具体实施，提名项目行政负责人、技术负责人和财务负责人。
2、项目负责人负责各类项目整个实施过程中的全部现场管理，技术和财务负责人分别负责并解决项目中的技术和财务问
题。
四、项目实施的资源配套
托普集团投资项目实施的核心和关键是选拔好有工作经验和工作能力及具备高尚职业道德的项目组负责人及其主要
成员，并配备好实施项目的其它资源：
1、人才资源：德才兼备的项目负责人、专业且经验丰富的项目组成员。
2、财务金融资源：做好项目预算和决算，准备充足且即付的资金。
3、其它行政后勤配套：保证项目顺利进行的各类保障措施。
五、托普集团投资类制度
1、托普集团投资及其管理纲要
2、托普集团生产制造类设备、仪器投资管理规定
3、托普集团研发类设备、仪器投资管理规定
4、托普集团市场营销类（含物流、项目工程用）设备、仪器投资管理规定
5、托普集团后勤及行政办公类设备、仪器投资管理规定
6、托普集团信息化专用类设备、系统投资管理规定
7、托普集团教育类设备、仪器投资管理规定
8、托普集团生态绿化类生产工具及设备投资管理规定
9、托普集团基建投资管理制度纲要及其实施条例
10、托普集团购置土地投资管理规范
11、托普集团各类无形资产投资管理条例
12、托普集团环境（含生态环境）投资管理条例
13、托普集团股权、债券及债权投资管理规定
内部控制
财务
托普集团财务管理
为规范托普集团的财务管理，特制定本纲要。
一、总体框架：三级管理、专业分工。
二、三级管理
即采用控股集团（是否为托普集团？以下同）、专业集团、公司三级财务管理模式：
1、控股集团财务（受股东委托对全托普集团进行的财务管理）
（1）确定托普集团财务原则、制订财务管理框架；
（2）拟定托普集团财务制度；
（3）整合专业集团财务资源，指导专业集团财务工作；
（4）提议专业集团 CFO 及上市公司财务总监等重要财务人员的任免；
（5）汇总、分析托普集团财务、统计报表；
（6）核定托普集团预算、决算 、考评等有关重要数据；
（7）监控托普集团金融安全；
（8）规划托普集团财务信息系统模式；
（9）筹划托普集团总体税收方案，提供税务咨询，制定税务指南。
2、专业集团财务（行业管理者对专业集团及下属公司进行的财务管理）
（1）组织、制定并实施专业集团内财务管理细则；
（2）整合专业集团财务资源，指导公司财务工作；
（3）确定本专业集团的财务管理机构；
（4）提议、会签任免专业集团本部及下属公司财务人员；
（5）汇总、分析专业集团财务会计、统计报表；
（6）实时监控各公司的财务金融行为；
（7）组织编制、审核专业集团预算、决算、考评等数据；
（8）配合设计专业集团财务信息系统模式；
（9）协调税务关系，争取政府给予税收优惠政策，设计适合专业集团的税收方案。
3、法人公司财务（具体经营者在经营过程中进行的财务管理）
（1）制定公司财务管理实施细则；
（2）编制并执行经批准的预算、进行财务决算，提供财务考核数据；
（3）利用财务信息系统进行日常账务处理；
（4）编制、分析本公司会计、统计报表；
（5）搜集当地税收政策，申报缴纳税金，协调税务关系；
（6）为经营层从财务角度提供管理和经营方面的分析和建议。
三、专业分工
根据三级管理的具体功能，设置以下部门及岗位：
1、控股集团财务可设置部门/岗位
（1）会计监控部
（2）预决算监控部
（3）资金监控部
（4）办公室（负责行政税务统计等工作）
2、专业集团财务可设置部门/岗位
（1）CFO 办公室（负责行政税务统计等工作）
（2）会计
（3）预决算
（4）资金管理
3、各专业集团法人公司财务可设置岗位
（1）财务总监/高级主管/负责人
（2）会计、税务、统计（主管/主办）
（3）预决算（主管/主办）
（4）出纳（主管/主办）
四、基础法规
1、公司法、公司章程、其它行业规章制度
2、会计法、会计准则、企业会计制度、其它财务金融法律法规
3、税收法律法规
五、托普集团财务管理类制度
1、控股集团财务
（1）托普集团财务管理纲要
（2）托普集团会计基础工作规范
（3）托普集团财务会计、资金管理人员管理制度
（4）托普集团预决算管理制度
（5）托普集团财务核算制度
（6）托普集团各专业集团 CEO/SEO/EO 考核制度
（7）托普集团费用报销制度
（8）托普集团差旅费报销制度
（9）托普集团资金管理条例
（10）托普集团财务统计信息报送制度
（11）托普集团发票及收据管理制度
（12）托普集团税收基础工作规范
2、专业集团财务
在控股集团基础管理制度的指导下，专业集团根据行业特征制定本集团的实施细则，并报控股集团财务备案。
3、公司财务
在控股集团基础管理制度和专业集团实施细则的指导下，公司根据实际情况制定本公司具体操作办法，并报控股集团
财务、专业集团财务备案。
质量
托普集团管理、产品及服务质量控制
托普集团采用多种有效的质量控制方法和手段，迅速提高公司从管理、产品、制造、研发到服务的质量，以此全面提升客
户对公司及其所提供的管理、技术、产品、服务及工程质量的满意度。
一、采用的质量体系标准
托普集团推行全面质量管理，并采用下列管理体系标准：
1、托普集团全面质量管理体系（公司自有标准）
2、ISO9001：2000 国际标准
3、ISO9004：2000 国际标准
4、国家有关质量标准
5、SEI-CMM 国际软件成熟度认证
二、需控制质量的领域
1、电子、通信及信息产品的质量控制
2、机械（机床）及轻工（自行车）产品质量控制
3、软件质量控制
4、电子、信息及其网络工程质量控制
5、教育及学生教学质量控制
6、第三方物流服务质量控制
7、苗木栽种质量控制
8、管理质量控制
9、行政、后勤服务质量控制
10、建筑工程质量控制
11、人力资源开发及管理质量控制
三、质量控制的原则
1、以国际一流标准为目标；
2、以托普实际质量及其管理控制水准为起点；
3、采用"不断改进"的模式持续提高管理、产品和服务的质量；
4、以用户的满意度作为最终质量标准。
四、托普集团内各级部门的责任
1、控股集团
（1）控股集团不设专门的机构；董事局任命从事质量的（全球）高级管理人员，批准有关质量控制方面的文件和制
度，对重大质量事故做出处理。
（2）CEO 决定质量控制中的重大事项。
2、专业集团
控股集团全力授权各专业集团对本集团公司的质量进行控制并提供全方位的管理服务。
（1）专业集团应由 CEO 直接领导质量管理；
（2）专业集团应设立专门的质量控制及管理部门/岗位；
（3）专业集团的质量控制与管理部门的费用应从产品销售及服务收益中按比例提取。
3、法人公司
法人公司是全面质量管理的直接管理者和实施（执行）者，各公司 SEO/EO 应直接领导和管理质量，并对相应的产品
和服务设立专门的部门/岗位/功能职位进行管理，要有充足的预算确保质量控制管理部门/岗位的有效运行。
五、质量控制规范
1、引进标准；
2、建立制度；
3、培训质量管理人才；
4、强化质量意识；
5、坚持有效的检验；
6、加强检查、抽查和监督；
7、公正客观的认证；
8、畅通客户的意见；
9、产品质量信息数据库。
六、托普集团质量控制及管理类制度
1、托普集团管理、产品及服务质量控制纲要
2、托普集团质量标准体系
（1）ISO9001：2000 质量体系
（2）ISO9004：2000 质量体系
（3）SEI-CMM 认证体系
（4）托普集团内部全面质量控制体系
3、托普集团质量控制对员工的基本要求规范
4、托普集团材料采购质量控制规范
5、托普集团生产过程质量控制规范
6、托普集团产成品检测制度
7、托普集团客户满意度调查分析制度
8、托普集团软件开发及其测试管理规范
9、托普集团软件成熟度评测制度
10、托普集团客户服务质量评测制度
11、托普集团管理质量评测制度
12、其它质量控制及管理类文件
七、各专业集团公司及法人公司，根据控股集团批准发布的管理规范，可进一步制定相应的实施细则和操作实施办法。
法律
托普集团法律监控构架及法律保障实施
为保障公司股东、职工及其公司法人的利益，设立相应的法律机构并履行保障其权益的责任和义务。
一、工作机构、职位设置及工作职责
1、律师团：托普集团内部全体律师并邀聘社会律师事务所律师，成立托普集团律师团，下设秘书处；律师团设理事
长 1 人，副理事长 2-3 人，理事 7-9 人，秘书长 1 人，副秘书长 1-2 人。正副理事长及理事由选举产生，正副秘书长由理
事会经与托普集团董事局协商后任命产生。
律师团工作职责：
（1）为控股集团提供法律服务的资源平台，对内优化法律服务体系，提高律师素质，对外引进各种优质法律资源；
（2）组织律师对法律和政策相关知识、律师职业道德和职业纪律的培训；
（3）制定律师基本业务规范；
（4）负责审核确定社会加盟律师事务所和法律顾问人选，供各专业集团和法人公司选择，并对聘用律师进行内部评
级。
2、托普投资控股集团监控中心法律监控部：设总裁 1 人，副总裁 2-3 人，由 CEO 与律师团理事会协商后经董事局任
命产生。视工作需要可由总裁提议，报 CEO 批准，可设若干职能部门或行业区域监管部门，聘请律师及法律工作者若干。
法律监控部工作职责：
（1）贯彻、落实投资控股集团董事局对法律工作的要求；
（2）主持托普集团法制化建设并完善法律监控构架、制定法律保障体系；
（3）对托普集团内各类法律问题（特别是重大法律问题）进行监督；
（4）办理控股集团董事局、监事局委托的法律事务；
（5）处理专业集团董事会、监事会委托的重大法律事务；
（6）参与对各专业集团法律部总监/负责人的绩效考评。
3.各专业集团管理服务中心设法律部，法律部可设总监/高级主管 1 人，由 CEO 与律师团协商，报专业集团董事会批准，
接受董事会和 CEO 的直接领导；下可设相应职能岗位及律师和法律工作者若干。
专业集团法律部工作职责：
（1）就法律工作对所属专业集团董事会及 CEO 负责；
（2）参与所属专业集团制度制化建设并提供法律支持；
（3）办理各专业集团董事会、监事会交办的法律事务；
（4）办理各专业集团内部日常审查性法律事务；
（5）参与专业集团经营性事务并提供法律支持；
（6）办理或协助办理各专业集团对外诉讼、仲裁事务；
（7）办理该专业集团内的商标申请等专项事务。（？）
4.各专业集团公司下属法人公司视需要经公司董事长提出，法律部同意后报专业集团 CEO 批准，可设法律事务部或聘
请法律顾问；法律事务部设主任 1 人，视工作需要可聘其他专兼职律师若干。
法律事务部工作职责：
（1）就法律工作对所属法人公司董事会、所属专业集团法律部及 SEO/EO 负责；
（2）参与所属法人公司制度化建设并提供法律支持；
（3）办理该法人公司董事会、监事会交办的法律事务；
（4）处理该法人公司内部日常审查性法律事务；
（5）参与该法人公司经营性事务并提供法律支持；
（6）办理或协助办理该法人公司对外诉讼、仲裁事务；
（7）办理该法人公司内的商标申请等专项事务。（？）
二、托普集团内部基础法律事务
1、合同审核：控股集团下属专业集团公司及其法人公司凡是对外合同签订、变更、解除合同的，其文本均须经律师
团内部成员律师审查确认，方可办理相关手续并付诸实施。
2、印章使用监管
（1）合同及对外公文等书面资料未经律师团内部成员律师签字不得加盖印章。
（2）非基本印章的刊刻应经专业集团法律部总监以上人员签字同意。
3、对外法律诉讼：由律师团成员律师统一处理，各法人公司设有法律部或聘有法律顾问的，由其法律部或聘请的法
律顾问优先处理，并可提请专业集团法律部处理，或提请法律监控部安排其他律师支持、协作。
4、对内纠纷仲裁
（1）专业集团内部跨法人公司的争议，由专业集团法律部处理，如法人公司双方均设法律事务部的，也可由法人公
司双方法律事务部协商解决；
（2）跨专业集团的法人公司争议或专业集团之间的争议，由监控中心法律部处理，或由专业集团法律部协商解决；
（3） 以上争议经法律部协商不成，均可提请控股集团法律监控部会同律师团组织特别小组仲裁。
三、专项法律事务处理规范
1、法人公司、各部门可以就档案查询、房地产登记查询、商标代理等专项法律事务委托相应法律部代理。法律部应
在建立委托关系后，委托方按要求送交资料后两个工作日内确定承办人；
2、法律部承办律师在两个工作日内将确定有专项事务代理的方式、步骤、时间、收费等事宜的专项事务代理意见书
提交委托方，经委托方负责人签署确认后即照此开展工作，委托方未及时交纳费用的委托代理工作相应顺延；
3、专项事务代理过程中如承办律师有变动或代理方案有变化，法律部应立即通知委托方，并征得委托方同意后在二
十四小时内另行指派承办人或明确新的代理方案；
4、专项法律事务代理完成后，法律部应向委托方提交专项代理结果报告，完成资料移交和资料存档工作；
5、应收帐款的催收事务，按投资控股集团发布的应收账款管理办法执行。
四、托普集团内部法律事务类制度
1、托普集团法律监控构架及法律保障实施纲要
2、托普集团律师团章程
3、托普集团律师职责规范
4、托普集团重大经营、投资决策法律论证办法
5、托普集团合同及印章管理办法
6、托普集团对外争议处理办法
7、托普集团工商及商标事务管理办法
8、托普集团法律服务收费办法
9、托普集团内部仲裁管理规定
审计
托普集团审计工作管理规范
托普集团公司审计是确保公司规范运作的重要手段，使公司及员工按照国家法律法规及公司制度认真、诚实履行工作职责
和义务，纠正违规行为。
托普审计工作必须有效使用信息化手段和工具。
一、托普集团审计形式
1、国家有关部门指定审计单位对公司有关项目进行的专项审计和检查；
2、公司聘请社会化审计部门对公司相关项目进行的审计并出具审计报告及审计意见；
3、公司内部审计部门对集团内各公司/部门/个人进行的各类审计。
二、内部审计机构及其职能
（一）控股集团
设立监控中心审计部，并在各专业集团（或区域）视需要设审计中心，归审计部直管，其职责：
1、制定集团审计制度；
2、制定集团季度/年度审计计划；
3、对集团内各专业集团公司/法人公司/部门/个人的执行国家有关财会、金融、资产等法律法规、财务状况与经营效益、财
务收支计划、资金计划等相关项目进行审计；
4、对公司经营管理风险进行评价；
5、为集团公司提供投资决策依据。
（二）专业集团公司/法人公司
不专设审计部，但相关的财务、资产、金融、人力资源及有关部门应当积极配合审计工作。
财务、资产、金融部门应设立相应的稽核（核查）岗位或职能。
三、内部审计人员及其职责
1、审计人员
托普集团的审计人员应具备较高的审计、财务、经营、管理、基建工程预决算等专业知识和工作经验，并有良好的职业道
德、综合分析和判断能力。
各项目的审计人员由审计部各中心推荐，审计部总裁审核，报董事局批准。
2、审计人员职责
（1）依照公司制度进行审计；
（2）忠于职守，坚持原则，保守秘密；
（3）客观公正，不滥用职权，不玩忽职守；
（4）不徇私舞弊；
（5）有重大问题立即报告上级直至董事会/董事局（监事会/监事局）；
（6）按时、保质完成审计任务；
（7）必须对与本人相关的审计事宜进行回避。
四、审计内容
1、财务报表审计
2、预算、决算审计
3、资产状况审计
4、金融状况审计
5、经营安全性审计
6、基建工程专项审计
7、其他工程项目审计
8、投资项目审计
9、各集团公司/专业公司/部门/个人（高管）年度审计
10、个人职务（岗位）异动审计
11、公司停业（息业）审计
12、拟收购（兼并）专项审计
13、其他专门指定的审计
14、审计处理意见执行情况后续审计
五、审计程序
1、董事局批准的审计项目及公司内有关部门/个人提出审计要求/请求；
2、审计立项，设立审计项目小组；
3、拟订审计计划，并将计划通知被审计单位/个人；
4、实施审计计划；
5、审计终结形成审计报告，并送提出审计要求/请求的部门领导，报送各级董事会/董事局及监事会/监事局；
6、审计主管领导批示后，通知被审计项目/单位/当事人审计结果；
7、被审计单位如有异议，可向审计部或监事局提出异议，请求复审（复审可委外审计）；
8、根据审计项目的类别、金额和重要性，进行定期或不定期的后续审计，检查审计意见的落实或整改情况.
六、托普集团审计类制度
1、托普集团审计工作管理规范纲要
2、托普集团关于配合各级政府对公司及有关项目审计的规范
3、托普集团外送（请）审计管理条例
4、托普集团内部审计工作管理规定
5、托普集团预决算审计制度
6、托普集团财务状况及报表审计制度
7、托普集团费用审计制度
8、托普集团基建工程专项审计制度
9、托普集团投资项目（基建工程除外）审计制度
10、托普集团各类经营性工程项目审计制度
11、托普集团个人审计制度
12、托普集团金融审计制度
13、托普集团资产审计制度
14、托普集团审计收费标准规范
15、托普集团审计结果处理报告及存档规范
16、托普集团审计信息化制度
行政
托普集团行政管理工作规范
托普集团行政管理水平及其服务水平的高低，直接影响公司的工作效率，进而影响公司的效益。
行政工作直接服务于集团各类各个层面的决策、执行机构，并对内部行政工作进行规范化管理。
一、托普集团行政工作
托普集团行政工作可分为：
1、行政人员及其管理
2、行政办公
3、部门及个人考核/考评
4、参加公司外部会议
5、公司内部会议规范及本级会议决议及专项工作要求的协调督促和进度检查
6、内部文件的发送、传递及归档
7、外来文件的收发、传递及归档
8、公司内部和外部的各类访问、接待和交流
9、行政授权
10、秘书
11、公司各类发布信息的审核
二、行政管理机构及其岗位
托普集团内投资控股集团公司、各专业集团公司、各法人公司、各级部门都应设有相应的行政部门，托普集团的每一
位员工，都应了解、掌握一定的行政事务处理能力，并履行自身所在岗位相应的行政职责。专职行政人员是集团内专职履
行行政职能的专门人才。
托普集团由各级董事会/监事会办公室、托普集团公司运行监控部（COO）、各专业集团 CEO/CFO/CIO/COO 及各法人
公司 SEO/EO 办公室（行政主管或助理）履行其领导公司行政工作的职能。
1、控股集团
（1）董事局办公室履行其对董事局的各类行政职能；
（2）监事局办公室履行其对监事局的各类行政职能；
（3）公司运行管理部（COO）负责其本部门资源部门的行政职能，同时对各专业集团及法人公司的行政工作进行监
管。
2、专业集团公司
（1）董事会办公室履行其对董事会的各类行政职能；
（2）监事会办公室履行其对监事会的各类行政职能；
（3）专业集团运行管理服务部（COO）负责其本部门资源部门的行政职能，同时对各法人公司的行政工作进行管理
和服务。
3、法人公司
（1）法人公司董事会秘书履行其对董事会的各类行政职能；
（2）监事会召集人负责或指定人履行其对监事会的各类行政职能；
（3）SEO/EO 行政主管（助理），履行其对本部门经营中的各类行政工作职能。
4、重要部门或重要项目
对于重要部门或重要项目，可由部门/项目负责人申请报专业集团公司批准，在不超过控股集团行政人员/部门定岗比
例的情况下，可设行政岗位/人员。
5、个人
员工个人根据公司的行政规范性文件及其自身岗位职责，履行相应的行政职能。
三、行政工作职能及其原则
1、控股集团公司
（1）应对集团的各类行政人员素质提出明确要求，并视不同公司/部门的经营状况确定行政岗位数；
（2）确定各类行政管理的工作准则及管理制度；
（3）任免高级行政管理人员；
（4）组织集团内的季度/半年/年度考评。
2、专业集团公司
（1）批准确定各公司/部门/项目所上报的行政人员；
（2）定期对行政人员进行培训/ 考核；
（3）确定行政工作管理的各项细则；
（4）任免各类行政管理人员；
（5）管理并实施本专业集团公司内的季度/半年/年度考评。
3、法人公司/部门/项目
（1）招聘已定岗的行政人员；
（2）完成实施本公司/部门/项目的各项行政工作；
（3）实施本公司/部门/项目的考评。
四、托普集团行政管理类制度
1、托普集团行政管理工作规范纲要
2、托普集团行政人员基本行为规范及其管理条例
3、托普集团行政办公管理规定
4、托普集团行政办公场所的有关规定
5、托普集团行政办公用品管理办法
6、托普集团公司/部门/个人考评工作实施办法
7、托普集团内部会议管理制度
8、托普集团参加外部会议规范
9、托普集团文件的内部发送、传递及归档制度
10、托普集团外来文件的收发、传递及处理办法
11、托普集团各类访问、接待和交流的有关规定
12、托普集团行政授权及签字审批的有关规定
13、托普集团加盖印章签字审批规定
14、公司秘书工作和主要领导秘书的有关管理规定
15、其它行政管理类制度文件
五、各专业集团/法人公司根据本公司经营实际情况，可以制定相应的实施细则。
公司资源
人力
托普集团人力资源开发、利用及管理
在托普事业发展过程中，人是起多重决定作用的因素，托普以人为本的思想不应仅仅体现在尊重和善待员工、维护员工的
合法权益上，还应该体现在将人作为一种极有价值的资源，加以充分的开发和最大限度的利用，并使每个员工的人生价值
和潜能得到充分的展示、发挥和提升。
托普集团始终将开发人力资源作为其开发整个托普事业资源库中一项最重要和核心的工作。
一、人力资源
不同于其他资源或工具，人由于其高度的主观能动性，以及其两面性、多变性和可塑性，因而也充分显示出人作为一
种资源的独特性。
按照不同人的特征，人作为资源，成为人才，其可以分为：
（1）创造型人才
（2）学习继承型人才
（3）沉稳守成型人才
按从事的专业特征，可分为：
（1）综合全能人才
（2）管理人才
（3）技术人才
（4）市场拓展人才
（5）营销人才
（6）行政人才
（7）服务人才
按工作绩效可分为：
（1）优秀人才
（2）称职人才
（3）可用人才
（4）绩差人才
按职位高低可分为：
（1）高级人才
（2）中级人才
（3）一般人才
不同的人才组成的群体，形成了人力资源。
二、人力资源开发利用
1、托普集团对人力资源开发利用的首要原则是：充分尊重员工个人的兴趣、爱好、志愿，用其之长，避其之短；
2、托普重视将不同类别的人才加以全方位开发，即使被公司考核而淘汰的员工，公司还将其待岗后进行培训，以便
其能在培训后在公司内外重新找到合适的工作岗位；
3、公司认为，每个智力正常的员工，都会在其知识、能力、兴趣均适合的岗位上发挥极佳的作用，做出卓越的贡献。
因而，人尽其才，寻求固定岗位的合适人才以及特定人才的适当岗位是人力资源开发的关键；
4、托普将企业发展与企业人才的能力和水平同步提高结合起来，企业在优秀人才的管理下不断发展，各类人才也在
企业的发展中通过不断学习和总结而不断进步；
5、公司将充分利用员工进入公司前不同单位和地域的工作经历和经验，集思广益、去粗取精、去伪存真，使引进的
各类人才既能继承过去的成功经验，又能适应有托普特色的企业管理环境和文化氛围。
三、干部的培养和提拔
在所有的员工中，中高级管理、市场、技术、行政人才（即干部）在工作中起到十分重要的作用，是人力资源中的重
要群组。能否在广义人才群体中发掘出一批优秀干部，是托普事业能否持续高速发展的关键要素。
让干部在工作中不断创新、勇于进取，成为公司德才兼备的骨干，必须不断加强对干部的培训。
托普对干部的发掘和培养基本方法：
1、让普通员工都有参加管理和领导的机会；
2、在员工的工作中发现人才；
3、将人才在不同的部门/工作岗位进行锻炼以培养综合性人才；
4、将人才在其擅长的岗位锻炼，并不断给予专业进修提高的机会，以培养专才；
5、在工作中发现真正能解决问题、化解矛盾、化难为易、化繁为简、善于找到问题的关键和实质、不随便上交矛盾、
下推责任、工作业绩真实和优异的干部并将其提拔到更高一级领导岗位；
6、在工作实践中不断寻找最适合的干部，让干部找到最适合的位置。
四、人才考核评测
托普集团对各类人才均要进行考核评测，托普的考评标准主要是：
1、经核实且大家公认的工作业绩；
2、对托普资源的有效贡献；
3、团队精神和工作热情；
4、客户（服务对象）的满意度。
五、人才储备
由于托普事业的不断发展以及应对不断变化的市场环境，都需要储备足够的人才，因此必须：
1、建立托普集团人才资源库；
2、将重要人才通过优厚待遇聚集到公司，可为公司创造最大化的价值，同时可削弱竞争对手的力量；
3、对公司外的人才进行跟踪，保持密切联系，使得当公司发展需要增加人力资源时可及时招聘到位；
4、公司还可通过与各高等院校的密切联系，为企业发展造就后备人才。
六、人力资源开发管理机构及其职责
托普集团的各级公司/部门的董事会和各级执行官都应该是人力资源开发的倡导者和主管领导。
1、控股集团
董事局要着力引进托普集团高层综合性管理人才及重要专门人才。
控股集团监控中心各职能部门要为培养、发现和引进各类人才做好基础工作，当好参谋，积极向董事局推荐。
2、专业集团公司
各专业集团公司董事会及 CEO 要为本集团公司物色、培养和引进优秀的 SEO/EO 及资源部门的高级管理人员、技术
专家、市场营销专家，并建立稳定的管理梯队，确保管理层的延续性。
各职能部门要为培养和引进各类本集团公司所需的高级人才献计献策。
3、法人公司
法人公司董事会及 SEO/EO 要为公司培养选拔一批德才兼备的优秀基层管理干部、优秀的市场、营销、技术、行政干
部而不遗余力。
七、托普集团人力资源的开发、利用及管理类制度
1、托普集团人力资源开发、利用及管理纲要
2、托普集团人才评测条例
3、托普集团干部培养管理制度
4、托普集团各类专门人才培养及管理制度
5、托普集团综合型人才培养及管理制度
6、托普集团各类干部聘任制度
资产
托普集团资产监控、管理及运营、评测
托普集团资产是托普集团企业的核心财富，确保集团内资产管理科学并安全规范，运营有效并保值增值，是集团各级董事
会的重要工作，并应设立相应部门/岗位/职能，实施数字化管理。
一、资产分类
按财务会计制度，考虑到资产的流动状况，托普集团资产可分为：
（一）流动资产
包括：现金、银行存款、其他货币资金、短期投资（含短期投资跌价准备）、应收票据、应收股利、应收利息、应收账款
及其他应收（含坏帐准备）、预付账款、应收补贴款、存货、待摊费用（摊销期限在 1 年以内的费用）
（二）长期投资
主要包括：长期股权投资（包括股票、其他股权与长期债权投资；含长期投资减值准备）、委托贷款（含减值准备）。
（三）固定资产
1、固定资产与累计折旧（含减值准备）
（1）房屋及建筑物
（2）生产经营设备
（3）运输工具
（4）办公设备与工具
a、日常性办公设备与工具
b、信息化专用办公设备与工具
2、工程物资
（1）专用材料
（2）专用设备
（3）预付大型设备款
（4）为生产准备的工具及器具
3、在建工程（含减值准备）
（1）建筑工程
（2）安装工程
（3）在安装工程
（4）技术改造工程
（5）大修工程
（6）其他工程
4、固定资产清理
（四）无形资产和其他资产
1、无形资产（含减值准备）
（1）专利权（含软件版权）
（2）非专利技术（含各类成果）
（3）商标（含著名商标、驰名商标）
（4）著作权
（5）土地使用权
（6）商誉
（7）域名
2、未确认的融资费用
3、长期待摊费用
（1）固定资产修理支出
（2）租入固定资产的改良支出
4、待处理财产损溢 （含流动资产和固定资产）
二、托普集团资产监控、管理及运营、评测模式
托普集团资产由各级财务部门负责日常管理，各级资产管理部门和相关职能部门负责运营：
1、流动资产
由各级财务部履行主要管理职能，金融集团负责对属于金融资产的部分（如货币资金、应收票据）的金融监控及宏观调度；
短期投资由董事局/董事会办公室股证部负责运作；
2、长期投资
由控股集团董事局办公室股证部专司管理运作；
3、办公设备与工具
（1）日常性办公设备与工具由公司运行管理部/公司运行管理服务部专司管理；
（2）信息化专用系统、办公设备与工具由信息化部专司管理；
4、在建工程
由托普集团投资发展部/各级投资管理服务部专司监管；
5、其他资产
托普集团内各级资产管理部门/岗位对上述 1 至 4 项以外的其他资产实施专门的监督、管理及运营、评测，并在本纲要中加
以具体规定（以下所涉及的资产定义均指本类资产）。
三、托普集团资产监控、管理及运营、评测机构设置及工作职责
采用托普集团（原为"控股集团公司"）/专业集团公司/法人公司三级管理体系：
1、托普集团（原为"控股集团公司"）：设立资产监控部，其职责：
（1）制定托普集团内资产监控、管理、运营、评测制度；
（2）实时监控集团资产管理及运营状况；
（3）规划设计集团资产管理信息数据库；
（4）定期分析、处理各类数据，形成统计报表及分析报告报董事局和监事局；
（5）负责各集团资产异动、报废的审核，定期报董事局批准；
（6）定期对各专业集团资产及其管理和运营的优化。
控股集团资产监控部视需要可下设：规划、审核、评测等部门/岗位/职能。
2、专业集团公司：设立资产管理部，其职责：
（1）制定本专业集团公司内资产管理细则及运营实施办法，报董事会批准后发布施行；
（2）审核本专业集团内法人公司之间资产调剂（转让）计划报本级董事会审批。汇总本集团内资产报废并定期上报控股
集团审核及批准，并督促各法人公司实施；
（3）具体负责本集团资产管理的信息化，组织建立资产信息数据库；
（4）定期分析本集团内资产管理及运营状况并及时汇总各类信息，形成统计报表及分析报告送本级董事会与监事会，并
抄送控股集团资产监控部。
专业集团资产管理部视需要可设下列部门/岗位/职能：管理部、规划部、信息化部。
3、法人公司：设立资产运营部门/岗位/职能，其职责：
（1）执行上级的各项资产监控、管理及运营和评测制度；
（2）对本公司内资产实施规范管理，有效运营；
（3）定期进行工作总结，向本级董事会及上级资产管理部门汇报情况，报送资产管理、运营统计表及存在问题意见书；
（4）负责资产数据库本公司的资产数据信息录入。
法人公司资产运营视需要，可设立与资产运营相关的若干岗位/职能的工作人员。
四、托普集团资产监控、管理及运营、评测类制度
1、托普集团资产监控、管理及运营、评测纲要
2、托普集团资产监控条例
3、托普集团资产管理制度
（1）固定资产管理制度
（2）工程物资管理制度
（3）无形资产管理制度
（4）存货管理制度
（5）其他资产管理制度
4、托普集团资产运营办法
5、托普集团资产评测体系
6、托普集团资产信息化条例
7、托普集团资产处置管理办法
五、根据控股集团的制度，各专业集团可制定相应的管理细则及运营条例。
金融
托普集团金融监管及服务规范
为规范托普集团内金融监管及服务工作，特制定本纲要。
一、托普集团金融业务
托普集团内凡与货币、信用有关的资产及负债，收付、结算及交易等行为，均为托普集团金融业务。其中：
1、金融资产：主要是指现金、银行存款、其他货币资金，应收票据，用于短期投资的股票、债券和基金等各种有价
证券，应收及预付账款等各种应收款项，拟办理（或已办理）的抵押物、质押物等。
2、金融负债：主要是指银行借款、企业债券，应付票据，应付及预收账款等各种应付款项，未决诉讼、对外担保等
或有债务等。
3、各类金融行为：主要是指现金结算，银行结算，票据结算，举债或接受举债，赊销或赊购，资产出售转让等货币
性交易行为或抵债方式的非货币性交易，保证、抵押、质押等担保行为，融资性租赁等。
二、托普集团金融业务管理模式
（一）托普集团（原为"控股集团"）的集中监控
1、对各类金融业务和行为的动态及其信息的集中监控。
2、对各类重大金融行为的审批：
（1）批准托普集团金融管理制度；
（2）批准托普集团下属各专业集团公司及法人公司的季度/年度金融资金预算；
（3）审批托普集团对外担保、质押、各类资信申请，大宗货币性交易、抵债类非货币性交易等各类重大金融活动及
其业务；
（4）核准托普集团内各类金融制度细则的实施办法。
3、决定重要金融活动
（1）决定托普集团（原为"控股集团"）对金融集团有关金融监控、管理及金融服务（含构架方式、品种、利率及利差
等）的授权范围；
（2）决定托普集团（原为"控股集团"）对各专业集团对日常金融活动的管理权限；
（3）决定任免从事金融监控、管理及服务领域的高级管理人员（含控股集团、金融集团和其他专业集团）；
（4）决定托普集团的融资规模，批准融资载体及融资额度。
（二）金融集团的授权监管
控股集团授权金融集团履行的职责：
1、对托普集团的金融资产、金融负债和金融行为，动态、即时地进行全面连续监控，检查各专业集团的金融制度（特
别是资信制度）的执行情况，指定专人管理各法人公司开户预留的法人代表印章（或网上银行密匙口令）；
2、建设基于信息化的，能与托普集团内、外进行安全有效地信息互换的金融管理、监控和服务的信息系统；
3、统一进行对银行等金融机构的融资管理；
4、统一进行信用类票据（L/C、银行承兑、商业承兑）结算管理；
5、统一进行外贸结算、外汇及外币资金和境外资金管理；
6、审批托普集团法人公司之间的内部信用担保；
7、对上报控股集团的金融审批事项进行数据核实、做出分析、提出意见；
8、根据资金计划和信用额度，按准银行方式进行资信服务，合规、有偿、有序地拆借（调配）资金；
9、代表控股集团草拟制度、规划、模式等征求意见稿；
10、汇总金融管理、监控、服务的统计报表、数据、信息，进行决策分析和专项研究。
（三）各专业集团及其下属法人公司
各专业集团及其下属法人公司董事会在遵守控股集团及金融集团的相关金融规定的前提下，经本集团公司/公司股东会
授权，有权决定公司在预算内其自有资金的日常金融活动，CEO/SEO/EO 有权决定相应部门经营性金融运作，并由其相应
的 CFO/财务总监/财务主管实施。
1、专业集团
（1）审核报送控股集团或金融集团的申请事项或上报报表资料和数据信息；
（2）制定资金收支结算的操作办法细则；
（3）确定本集团内的经营性资金、投资性资金的资金计划；
（4）根据实际情况建立集中的资金服务中心，按各法人公司委托承担出纳职能；
（5）各专业集团之间严禁拆借资金；
（6）对符合金融签批流程的金融签章、资金拆借（调度）指令等，档案或出纳部门须在第一时间办理；
（7）负责协调本专业集团因金融运作的相关财务（含税收、发票）等工作。
2、各经营性公司
（1）按规定管理印鉴章和银行票证；
（2）制订经营性资金的计划；
（3）按财务制度进行出纳及现金管理；
（4）审核和上报金融报表资料和数据信息；
（5）各法人公司之间严禁擅自拆借资金；
（6）负责本公司因金融运作的相关财务（含税收、发票）等工作。
三、金融监控、管理及服务的部门/岗位设置
1、控股集团部门/岗位设置
（1）综合监控
（2）监控信息化
（3）规避风险监控
（4）经营安全监控
（5）运作安全监控
2、金融集团部门/岗位设置
（1）金融监管
（2）金融信息化
（3）融资业务
（4）内部信贷
（5）资本运作
（6）国际金融
（7）内部结算服务
3、各专业集团及各法人公司部门/岗位
（1）资金结算
（2）资金信用
（3）出纳
四、金融监控、管理及服务遵循的原则
1、遵守国家有关的法律、法规，包括：
《人民银行法》、《商业银行法》、《票据法》、《担保法》、《会计法》、《贷款通则》、《财务通则》、《支付结算办法》、《现
金管理条例》等有关金融财经的法律、法规；
2、执行各级股东联合会/股东大会决议、董事局/董事会决议；
3、执行托普集团金融管理、监控、服务的制度文件。
五、托普集团金融监控、管理及服务类制度
1、托普投资控股集团公司
（1）托普集团金融监管及服务规范纲要
（2）托普集团金融管理、监控、服务管理制度
（3）托普集团金融审批制度
（4）托普集团金融信息化管理及报表信息数据报送制度
（5）托普集团资金使用及管理办法
（6）托普集团资金拆借管理办法
（7）托普集团员工信用评定及借款办法
（8）托普集团经营部门信用评定及借款办法
（9）托普集团合作单位信用评定及授信办法
2、托普金融集团公司
（1）国际金融管理、监控、服务细则
（2）资金及信用的信息数据管理操作细则
（3）融资管理细则
（4）资信运作细则
（5）资信监控细则
（6）资信服务细则
3、各专业集团和法人公司，根据分级管理职责权限，执行控股集团和金融集团的管理制度或细则，并以此为指导，
根据各自金融管理特点和需要，制定相应的金融管理等操作办法。
信息
托普集团信息化规范
为实现集团内办公信息化、管理数字化和商务电子化，特制定本纲要。
一、信息化领导机构
1、投资控股集团：控股集团 CEO 领导托普集团的总体信息化规划及其重大项目的建设，控股集团 CIO/信息化部总裁
及其领导的信息化部，具体负责实施信息化总体规划和重大信息化项目。
重大信息化项目实行专项管理，需专项管理的项目及其主管由投资控股集团 CEO 会同 CIO/总裁直接领导和管理。
控股集团董事局负责审批托普集团信息化总体规划和重大项目的规划及实施方案。
2、专业集团 CEO：领导各自专业集团制定本集团的信息化具体规划及其各类信息化项目的建设实施。
各专业集团 CIO 及其所领导的信息化部门，落实专业集团公司的信息化计划实施。
3、各法人公司/部门 SEO/EO： 负责管理本公司/部门信息化系统的建设和运行。
4、员工：公司每一位员工，均应完成与自身工作相关的信息化建设和运行工作。
二、信息化规划
信息化规划是托普集团实施信息化的基础，是托普集团利用先进的信息技术和工具实现办公信息化、管理数字化、商
务电子化的根本保证。
信息化规划应由控股集团信息化部牵头，在董事局及 CEO 的指导与董事局办公室的协助下，在各专业集团公司及控
股集团其他职能部门的支持下，由 CIO/总裁直接领导，广泛征询集团内外意见，形成托普集团信息化规划方案报董事局审
批。
信息化规划应定期总结提高，不断更新完善。
三、信息系统基础设施建设
信息系统基础设施建设，是实施整个信息化系统的核心，应在充分规划的基础上，根据集团公司的部署，有计划地实
施。
信息系统基础设施建设主要包括：
1、网络构架设计及其建设；
2、主干网及主机/主服务器的设计建设；
3、设计和建设工作区（园区、办公区）局域网；
4、基础数据库设计建设；
5、基本应用系统的设计和建设；
6、客户端的通用平台设计和建设。
四、信息化办公
托普集团信息化办公已有一定基础，它是企业全面信息化的重要组成部分，同时也是全面信息化的先导，有利于企业
员工改变工作习惯、提高工作效率，扩大管理范围。
托普集团选用基于 LOTUS NOTES 的办公自动化系统，利用信息工具和手段已实现电子文本（含图片）文件的信息
制作、传递与存档等功能，并逐渐实现网上视频会议。通过与 WEB 技术的结合，进一步提高信息化办公的效率。
五、数字化管理
数字化管理有利于确保公司管理及其决策客观、高效，避免或减少决策失误。
充分利用经营管理中的各类数据，确保其来源的真实性、更新的及时性，可有效地解决常规管理的不正确性和主观随意性，
避开管理"模糊区"。
数字化管理的关键是建立健全结构化的信息数据库，不同于文本信息数据库，其单一数据具有高度可复用性，更便于
统计分析，并有效帮助决策。
建设好结构化信息数据库，首先应建设好基于集团管理构架：托普集团/控股集团及各专业集团公司/法人公司/部门/个
人的管理结构数据库，及依次确定的部门和个人信息资源管理权限的授权数据库是整个数据库建设的核心和基础。
六、电子商务
充分利用内部信息系统及互联网系统与技术，托普集团应在尽可能短的时间内实现集团内各部门间及其与供应商、用
户和合作者之间的采购、销售、库存管理和财务结算的信息化，即实现电子商务，并有效地实现信息化办公、数字化管理
和电子商务的有机结合，做到电子文本数据及结构化数据有机结合，实现办公、管理和商务一体化的信息系统。
通常的 ERP 系统能局部实现上述内容的一体化，托普集团应在此基础上建立一套更为有效的一体化信息系统。
七、信息安全
信息系统在有效提高工作效率、提高管理水准、增强商业竞争力的同时，也加大了保证商业机密安全的难度。因此，
提高信息化程度的同时，必须同步地解决信息系统安全问题。
托普集团信息系统安全问题主要包括：
1、网络、主机运行安全
2、系统管理安全
3、数据交换安全
4、数据库安全
5、应用系统安全
八、系统维护及改进
系统维护一定程度上会影响系统运行质量和效率，应该在对硬件系统维护、数据库及应用系统维护、内容维护三个方
面开展工作。
集团信息系统维护还应由信息化领导的专业部门和集团内外专业性信息化服务公司及集团各部门和个人分工协作，共
同参与维护来完成。
一个系统运行稳定、正常、系统结构不断改进完善、内容不断更新的信息系统是托普集团信息系统发展和建设的最终
目标。
九、信息化预算及资金来源
根据控股集团下达的信息化建设工作计划，制定信息化预算(含财务预算及投资预算)，由控股集团设立信息化专门帐
户，专款专用。资金来源于各公司/部门提取的信息化费用。
十、托普集团信息化类管理制度
1、 托普集团信息化纲要
2、 托普集团信息化专项资金管理办法
3、 托普集团信息化项目管理办法
4、 托普集团个人信息终端配置管理办法
5、 托普集团信息化员工培训制度
6、 托普集团信息化技术标准
7、 托普集团信息安全制度 后勤
托普集团后勤保障与物业运营
为规范托普集团的后勤保障与物业运营工作，特制定本纲要。
一、总则
1、为方便员工工作提供市场化、规范化、社会化的后勤服务与物业管理；
2、确保股东资产有效运营、发挥作用、增加效益；
3、COLL、iTOP、my Top 集团分别在上海、成都、北京设立后勤物业管理服务中心及各地的服务部，其它专业集团
可委托上述三个集团代理服务，也可向控股集团申请单独设立服务中心和服务部；
4、后勤与物业实行所有权、运营权和经营权分离。
二、运营、服务及管理内容
1、对内及对外租赁（含合作、联营等形式）房屋及其它设备和设施
2、车辆服务
3、保安服务
4、室内物业管理（含资产代管、清洁卫生、室内绿化等）
5、室外环境卫生服务
6、室外绿化
7、食堂及接待中心
8、商务中心
9、其它设施的运营及其服务
三、运营、服务及管理模式
1、业主：控股集团（股东授权代表），其委托公司运行管理部：
（1）制定后勤保障与物业运营管理框架；
（2）制定物业运营各类收费标准；
（3）对运营过程与结果进行监控。
2、运营组织实施：独立法人公司，其责任人为董事长。
各法人公司为使所拥有的资产和设施发挥最大化的效益，并满足本公司及其它公司员工的工作需要，将上述服务内容
所需的资产、设备和设施及环境提供给后勤物业管理服务中心（服务部）进行运营。
3、各区域专业集团公司后勤物业管理服务中心、服务部
（1）制定各类服务和运营的具体管理规则；
（2）与业主签订运营协议（含各类资产、设备、设施的租赁协议）；
（3）向社会（公司内外）公司和个人公开招聘后勤服务和物业运营承包商，并签订承包经营协议；
（4）向业主或承包者收取一定的运营费。
4、承包经营者
（1）在承包经营协议范围内依法经营；
（2）遵守托普集团内的各项制度。
四、托普集团后勤保障及物业运营类制度
1、托普集团后勤保障与物业运营纲要
2、托普集团后勤及物业项目招标、招租、发包管理办法
3、托普集团物业管理服务中心与业主关系合约
4、托普集团物业管理服务中心与承包商合约
5、托普集团车辆运营管理办法
6、托普集团食堂运营管理办法
7、托普集团室内外清洁卫生服务运营管理办法
8、托普集团环境绿化管理办法
9、托普集团保安服务运营管理办法
10、托普集团商务中心运营管理办法
档案
托普集团档案管理及服务规范
托普集团档案资料是托普集团最宝贵的财富之一，是托普集团发展过程中积累起来的极其重要的企业资源，其完整地
保存、有效地被公司广大员工使用、服务于托普事业对公司的发展十分重要。
一、公司档案
托普集团的档案按内容可分为：
1、技术类档案（技术文档等）
2、市场类档案（用户访问报告、市场调查报告等）
3、财务档案（各类账本、原始票据等）
4、组织人事档案
5、行政管理类档案
6、基建工程（各类图纸、工程记载等）
7、后勤及基地管理类档案
8、生产制造类档案
9、公司各类权证（土地使用证、房产证等）
10、公司各类图片、录像带、录音带
11、公司发展各历史阶段的相关资料和实物
12、各类奖励证书、奖品、奖杯，对外交往中各类珍贵赠品
13、公司各类文件、会议纪要、会议的其他资料
14、各类重要的外来文件、资料
15、公司各类合同、协议
16、工商档案
17、其他证明性资料
托普集团按档案材料的表现形式，分为：
1、纸质档案
2、电子信息档案
3、音像档案
4、实物档案
二、档案馆
1、档案馆是公司档案的管理机构，归投资控股集团直接管理；
2、为便于管理和方便公司员工享用资源，控股集团公司分别在成都、北京、上海设立分馆，负责各自区域档案、印
章、图书资料、陈列物的保管及区域性服务。控股集团公司分别委托 iTOP 集团公司、my Top 集团公司、COLL 集团公司
对三个分馆进行行政管理；
3、电子信息档案统一由投资控股集团管理，各专业集团公司、法人公司及部门和个人按权限查询使用；
4、实物档案统一由投资控股集团指定存放管理；
5、各法人公司经投资控股集团同意并委托授权，由董事长指定专人负责，可保管部分本部门的档案。
三、档案馆职责
1、起草、实施相关的管理制度；
2、负责收集公司各类纸质档案；
3、负责对档案进行分类、整理并妥善保管；
4、负责为公司员工提供档案查询和短期外借服务；
5、负责保管各类实物档案；
6、兼管公司印章；
7、兼管公司图书馆。
信息化档案由信息化部统一管理。
四、档案管理注意事项
1、凡是公司有保存价值的材料都必须由公司档案馆保存，如若涉及经济利益，可经董事局主管领导批准支付一定的
费用有偿取得。已由档案馆保存的资料，任何人不得占用；
2、档案馆及各分馆应该设在安全、防盗、防潮、防火的建筑内；
3、任何档案的查询，都必须经董事局批准或经董事局授权的负责人（董事长或各级行政官）批准；
4、档案资料一般不得外借，确需外借的，须经档案馆馆长同意后经董事局批准或经董事局授权的负责人（董事长或
各级行政官）批准；
5、档案管理应及时适应公司电子化办公、数字化管理和电子商务的步调，要将实物（含纸质、音像）档案与电子信
息档案结合，档案能实现电子化的，应及时实现；
6、电子信息档案的管理要确保信息安全。
五、托普集团档案管理类制度
1、托普集团档案管理及服务规范纲要
2、托普集团档案分类编号实施办法
3、托普集团档案材料密级划分及保密管理办法
4、托普集团专业档案管理办法
5、托普集团电子信息档案管理办法
6、托普集团图书馆管理办法
7、托普集团陈列物品管理办法
8、托普集团档案查询、借用管理办法
