核心客户管理手册
目录
前言 中国零售业市场环境
一、宏观市场环境
二、外资零售企业对中国零售业的影响
三、国内零售业的趋势
第一章：核心客户管理的意义和目的
第一节 核心客户管理的意义
一、为什么要进行核心客户管理
二、核心客户的重要性
第二节 核心客户管理的目的：
一、核心客户管理的目的
二、核心客户管理的目标
第二章：核心客户的定义和分类
第一节 核心客户的定义
一、核心客户的定义
二、核心客户的特征
三、关于核心客户的标准
第二节 核心客户分类及特点分析：
一、核心客户的分类
二、不同区域核心客户的组成情况
三、核心客户的特点分析
四、核心客户销售的特殊性
第三章：核心客户档案和信息管理
第一节 核心客户基本信息管理
一、核心客户基本信息
二、核心客户信息的收集与分析
第二节 核心客户的架构、决策者、业务操作流程
一、核心客户的架构组成
二、核心客户的决策者
第三节 核心客户信用额度管理
一、什么是信用额度
二、如何确定核心客户信誉额度
三、信用额度管理的风险防范与控制
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四、授予核心客户信用额度的方法
五、核心客户信用额度管理的技巧
第四章：核心客户目标管理及政策支持
第一节 核心客户的目标管理
一、制订核心客户生意目标
二、核心客户生意目标的细化
三、核心客户生意目标跟踪
四、核心客户目标管理工具
第二节 核心客户的政策支持
一、对传统经销核心客户的政策支持
二、对家电卖场核心客户的政策支持
三、如何落实相关政策
四、制定相关政策注意事项
第五章 提升核心客户销量的方法
第一节 核心客户专职经理的设立与职能
一、设置核心客户经理
二、公司最高阶层须全力支持 KA 客户经理
三、建立核心客户档案
四、充分了解核心客户
五、建立与核心客户沟通、定期拜访、会议制度
六、善用公司整体系统支持
七、获得公司核心客户之信任
八、善用谈判技巧
第二节 核心客户直营促销员管理
一、促销员的招聘流程
二、促销员的职责
第三节 针对核心客户的定价策略和价格管理
一、定价策略
二、价格管理
第四节 核心客户的促销活动
第六章：核心客户日常管理
第一节 核心客户开业管理项目以及指标
一、前期卖场信息的收集了解
二、进场谈判
三、到现场与商场采购确定在谈判时确定的各品类及广告位位置
四、装修
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五、售点形象建设
六、促销活动
七、产品上柜组合与价格
八、产品报价及备货
九、人员准备
十、开业期间各单品最低销售价
十一、统一形象
十二、物流与上门服务
十三、制订各品类开业每天的销售目标
十四、产品摆板调试
十五、动员会
十六、核对各款产品的零售价格
十七、畅销机型售卖单
十八、专门的安装送货人员
十九、防损注意事项
第二节 核心客户日常管理项目以及指标
一、下达每周销售目标
二、进销存的掌握
三、产品线的调整
四、价格
五、形象
六、人员
七、促销/提高销售占有率
八、财务
九、关系维护
第七章 核心客户销售数据与机会点分析、策略制定和推广流程
一．核心客户的标准
二、收集核心客户资料
三、核心客户提升机会点分析
四、核心客户提升策略和计划制定
五、核心客户协议的签订、销售政策的制定
六、核心客户日常管理
七、总结、调整
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前言 中国零售业市场环境
一、宏观市场环境
零售业在中国的发展状况，中国这个大环境是怎样的。
（1） 社会消费品市场零售总额
近几年来，国内消费品市场零售总额保持了较高增加势头，并呈现稳定增长的运行态势。
（2）居民家庭收入
总体来说，居民的生活水平有很大提高。低收入者的比重略有减少。但是，收入仍大部
分集中在特大城市、沿海城市，中西部收入差距仍然很大。这种收入分布和零售业的分布基
本吻合，大的国际连锁零售企业多集中在华北、东部和南部。
（3）居民消费结构变化
根据某信息公司的调查，居民在个人收入增加、可支配收入增加的同时，城市居民的消
费支出总量略有下降。支出的减少，与居民投资多样化有直接关系。另一方面，由于居民对
于子女教育、住房商品化等方面的预期支出的上升，加之对未来收入增长的信心不足，导致
社会一定程度上出现了紧缩消费支出的现象。一般外力的推动很难起到使居民放手花钱的效
果。
（4）国际大型消费品生产商投资于中国市场
许多国际大型的消费品生产商进军中国，已经在中国的零售厂商又加大对华投资，他们
不断扩充原来的生产线，不断引进或研发新产品，采取各种办法刺激消费者掏钱。
（5）生产商面临巨大的销售压力使买方市场抬头。
生产商面对越来越刺激的国内外的竞争、产品同质化的加强以及越来越挑剔的消费者，
不得不想尽办法降低成本，从而把价格拉下来。价格的降低使购买的人增多。买的人多了，
又会有更多的生产厂家加近来。这样，产品的价格会更低，生产商面临着巨大的压力。
（6）居民消费热点多元化发展
A、耐用消费品
家电类产品的消费，目前已经达到一定程度的饱和状态。部分家电的市场空间仍非常活
跃。例如，平板电视的异军突起，以网络为标志的信息社会加速了城市居民追赶科技的步伐，
IT 产品成为购买比例增长最快的产品。由此我们可以看出，能提供消费者更多延伸使用值的
产品，能在体力上取代个人劳动的电器和通讯产品，在家电市场会占主导地位，而且它们并
不受居民收入暂时放缓的制约。
B、快速消费品
二、外资零售企业对中国零售业的影响
国际零售业进军中国的基本做法是：
（1） 速度
外商一般都做先期的市场调研，但是其速度和做法都非常快。比如家乐福是 1995 年进中
国的，目前已经有了 71 家店。
（2） 连锁规模化
这种快速推进战略，目的是把前期试点取得的成功经验用类比的手法快速推进到类似的
各个区域，以求尽快占领市场。目前，沃尔玛也有了 48 家店。
（3） 本土化战略
零售业要想在异地生存发展，必须推进本土化战略。在保护其商号和基本的经营宗旨和
方针的前提下，尽可能实施本土化战略。目的是为了适应环境和降低成本，以求得生存。本
土化主要包括用人和用工的本土化，商品采购的本土化，尊重当地人文环境和生活习惯等。
（4） 先经营成熟的市场
因此，他们先在开放程度较高、收入和消费水平较高的发达城市和沿海地带开店。
同时，国际零售商的进入，势必要与中国零售业产生竞争，其主要表现在以下 3 个方面：
A、人才的竞争
和其他外资企业一样，管理人员本土化也是零售业面临的重要问题之一。国际零售资本
要进入中国零售市场，成功推行本土化战略，必须选用中国人才来进行管理。因为只有中国
人才最了解中国人。对国际零售商来说，更重要的是中国人比他们更了解竞争对手-中国的
零售商，同时在管理人员本土化的过程中，外资零售业也要面临如何保证管理和服务水准的
问题。
B、资源的竞争
首先要争的资源就是开店的位置，他们有的宁可先亏本经营，也要先把地圈下来。
其次要争夺的是商品资源。国际零售资本要对劲中国本土化战略，势必要选用中国本土
化的商品，因为这些商品首先是消费者用习惯了，很难改变。虽然现在是买方时常，但是真
正受欢迎的产品是所有零售企业的争夺焦点。同时，商品的本土化也是降低储运成本的需要，
虽然有的外资零售企业可能把远离中国的大量日用品运来，但要运来的只是中国人能接受，
且中国本土没有的商品。
C、顾客的竞争
争夺人才与各种资源的最终目的就是为了有更多的顾客。虽然中国有着世界第一的人口，
但是真正有购买力的顾客只占整体人口很小的一部分，所以说能为零售企业带来利润的顾客
资源是有限的。显而易见，竞争有多激烈。
省级城市逐步被大型零售客户全面覆盖，由南向北，又沿海向内陆发展。由于大型零售
客户的市场拓展策略相似，出现了几家大型零售客户同时开发一个城市的状况（深圳、成都、
昆明、福州、大连、上海、北京等）
三、国内零售业的趋势
国内零售业必须积极面对挑战，积极学习国外先进的经营管理经验，进行良好、准确的
经营定位，同时对组织结构进行调整才能在竞争日趋激烈的环境中求得生存发展。对那些老
字号、历史名店来说，应充分利用自己在长期经营中所形成的商誉，树立优良的产品形象、
服务形象等以增强企业的综合竞争力。对于目前规模较小的零售商来说，必须联合发展，实
行集团化经营，才能对抗国际的大型零售企业。目前，中国零售市场趋势发展基本遵循以下
几个特征：
（1）曾主导中国零售市场的百货店形势渐露颓势
我国百货零售商业在激烈的市场竞争中，经营状况每况愈下，销售额明显下降，利润呈
负增长。
综观国外商业企业发展的轨迹，结合我国近 20 年来商业改造、改变、重组的历程，可
以说我国商业的发展要走过三大阶段。
第一阶段，形的扩张——外显性要素的完善；
第二阶段，质的凝聚——经营理念的市场确定及战略与世界性趋势的适应、准确的定位、
管理控制、技术创新、员工培育与人力资源开发、文化的建设等要素的凸现；
第三阶段，延展力量——一方面表现着文化的传播与品牌资源的开发应用与世界性扩张；
另一方面根据变化着的现实适变、调整。就我国百货商店的发展状况及营业额，
利润的负增长乃至亏损而论，百货商店走过了发达国家上百年的路程，初步实现
了第一阶段的结束，开启了第二阶段的跃动。
（2）零售业销售额向大型和连锁零售客户集中
由于我国零售业的不断扩张，其销售额也随之不断增长。以国内最大商业航母———上
海百联集团（由上海一百、华联、友谊、物资 4 个集团合并而来）来看，2005 年上半年百联
集团销售额达到 亿元，比去年同期增长 %。截至 2005 年 6 月，百联的网点已经突
破 6000 家，达到 6514 个，营业面积 367 万平方米，其中 5518 家集中在长三角，占总比的
%。
我国零售业在向大型连锁经营这种现代经营方式迈进，我们也可以预言我过零售业的发
展会进一步地进入整合重组，一些经营不善的零售企业将被市场淘汰。虽然在我国还不可能
发展到像西方国家那样，几个连锁零售企业占绝大部分的国内零售销量，但是今后我们的重
点客户的数量将不断减少，而规模将不断增大这一发展趋势是不容置疑的。
（3）国内零售商也开始建立自己的配送中心，销售技术向国际标准靠拢
部分国内零售商已经有了自己的配送中心，而且还不只一个，如华联超市等；公司的物
流体系也开始参照国外先进物流管理，在软件和硬件上都有了很大的飞跃。通过先进销售技
术的使用，公司可以使用信息技术加强对配送中心的管理；增强商品在采购、销售时的决策
辅助；建立商品库存和保质期预警体系；加强对商品的进销存调周转分析与控制。
其他先进的销售设备还包括货架及商品展示设备；商用冷藏展示设备及空调设备；条码
与自动识别系统等，这些技术的使用缩小了我国零售业与国际零售业的差距，也增强了我过
零售业的竞争力。
（4）大型客户之间直接的极具针对性的竞争
面对外资零售业的冲击，国内零售业开始加速扩张、瓜分市场，一方面他们开设直营店，
如联华超市等，一方面开展特许经营和合资经营，迅速扩张自己的实力，如上海百联集团就
是由原来的上海一百、华联、友谊、物资 4 个集团合并而来。
（5）客户之间控股、渗透及合并与收购频发
在前向一体化和后向一体化的趋势下，很多供应商直接参股到零售商中来，甚至有的就
直接开店。比如在台湾，统一还申请了 100 多家的 7-11 便利店的经营权。在国内，很多零
售商也共同合作，共同开拓不同区域的市场，例如北京王府井和上海华联合作共同开发北京
市场。
（6）国家将向外资企业开放批发市场业务
加入 WTO 后，国家将逐步开放批发市场，政策放开后，可能出现合资或独资的批发公
司。
（7）市场操作更具有复杂性
首先零售商的交易条件越来越复杂。而且，中国目前零售商的定位不是很清晰，行业规
则也不是很规范详尽，零售业态却比以前复杂的多，相应的操作自然也复杂起来。再加上中
国特有的地域差别、经济分化，零售商的市场运作要相应考虑到很多方面的问题，比如商品
搭配、商品定价等。
第一章：核心客户管理的意义和目的
第一节 核心客户管理的意义
一、为什么要进行核心客户管理
1．零售业态由传统百货向连锁经营模式的转变，导致大型零售终端的出现
2、80/20 原则：80%的业绩是由 20%的客户创造
3、产品生命周期的变化必将导致分销模式的改变。
4、高分销使得我们对零售商的管理成本很高并且重点不突出，资源配置不合 理。
二、核心客户的重要性
1．销售量举足轻重
（1）店面成长
（2）促销活动效果惊人
2．与公司形象息息相关
（1）消费者将公司与核心客户相提并论
（2）公司本身对核心客户的形象建设非常重视
3．未来通路之趋势
（1）通路将由 KA 客户掌握
（2）公司产品需透过 KA 客户销售
第二节 核心客户管理的目的：
一、核心客户管理的目的
1．按照客户的状况来进行销售活动，提高销售活动的成果，从而根本性地强化销售力，
例如：即使商品质量很好，但客户管理比其他竞争对手差，那么与客户的需求不一致
的产品就不会被其采用。为了杜绝这种情况的发生，就必须很好把握客户的状况。
2．与客户建立良好的关系。拓展客户关系以增进了解；根据这种了解调整企业活动以获
取竞争优势。
二、核心客户管理的目标
1．网络目标
（1） 区域内所有客户分析，确定核心客户；
（2） 区域内核心客户 100％分销
2．营业额目标
（1）营业额通过核心客户管理提升 20％以上
3．占有率目标
（1）销量占有率达到 30％以上
第二章：核心客户的定义和分类
第一节 核心客户的定义
一、核心客户的定义
是指销售量大具潜力或有极高知名度之客户，即一个区域内营业额所占比例达到区域生
意额 80%（或是公司），或者在当地具有较高的影响力的那些客户。
二、核心客户的特征
1、销售量大
2、客户经营规模较大
3、对利润有高度贡献
4、成长快速，店数快速增加，多以连锁型态出现（直营或者加盟）
5、企业形象鲜明统一，店面招牌、内部规划、职员制服、商品陈列、零售价格、服务态
度
6、总部权限极大，新产品采购、促销活动、商品陈列
7、对市场之冲击极大，价格、技术、服务态度
8、谈判力量强，以连锁量大做后盾，竞争者虎视眈眈，客户业务人员为谈判高手，了解
厂商心理，训练有素：时时谈判，对利润和期限有明确原则：
9、需求无止尽，价格、促销活动赞助、广告费用、产品价格、陈列位；需求不断提出，
稍不留意，公司损失惨重
三、关于核心客户的标准
以下是我理解的客户的一些标准：
核心客户占据了企业利润的很大一部分；
核心客户对企业目标的实现有着至关重要的影响；
核心客户的离去将严重地影响企业的业绩；
核心客户与企业的关系长期且稳定
核心客户对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力；
核心客户在他们身上花费了大部分的时间。
但是，只是指出这些标准还是不够的。应该特别强调的是，有关什么是核心客户的规则
只有一个，那就是企业来制定规则。企业的核心客户管理应该是完全动态的。在快速变化的
市场上，销售人员的工作就是挑选优胜者。
第二节 核心客户分类及特点分析：
一、核心客户的分类
1．按销售渠道对核心客户进行分类
（1） 百货商店及购物中心
（2） 大卖场与大型超级市场
（3） 仓储式及会员制商店
（4） 家电专业连锁店
（5） 电器零售店以及电器专营店
（6） 中小型超级市场
（7） 品牌专卖店
等等
2．按体系的销售政策对核心客户进行分类
（1） 一级代理商：工厂的核心客户
（2） 二级代理商：一代的核心客户
（3） 零售商以及批发商：二代的核心客户
等等
3．按销售潜力以及客户提升的可能性对核心客户进行分类
（1） A 类客户：销售总量大，并且可提升空间大；
主要是指一些前期我们的经营没有做好，销售占比较小，一般低于 10％的核心客
户。
（2） B 类客户：销售总量大，但提升空间较小；
即我们前期的操作已经比较到位，销售比较稳定，销售占比超过 40％的客户。
（3） C 类客户：销售总量一般，但提升的可能性大；
即目前的总体销量一般，但未来的发展预期较好，销售上升可能性较大的客户。
（4） D 类客户：销售总量一般，提升空间也很小：
这类客户主要是我们目前的销售占比很大，可能超过 60％的销量为我们所有。
等等
二、不同区域核心客户的组成情况
对于目前国内的家电销售情况，在不同的区域有不同的核心客户：
1．省会城市以及主要二级城市的核心客户的组成
（1） 百货商店及购物中心
（2） 大卖场与大型超级市场
（3） 仓储式及会员制商店
（4） 家电专业连锁店
2．次要二级城市的核心客户的组成
（1） 百货商店及购物中心
（2） 家电专业连锁店
（3） 电器零售店以及电器专营店
（4） 中小型超级市场
（5） 品牌专卖店
3．三级城市以及县级市场的核心客户组成
（1） 电器零售店以及电器专营店
（2） 中小型超级市场
（3） 品牌专卖店
4．乡镇市场的核心客户组成
（1） 电器零售店以及电器专营店
（2） 品牌专卖店
5．批发市场以及 IT 市场的核心客户组成
（1） 电器零售店以及电器专营店
（2） 品牌专卖店
三、核心客户的特点分析
1．百货商店及购物中心:中小型百货商店超市化
（1）在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的
零售业态，如上海第一百货、广州百货公司、北京王府井商场、成都太平洋等。
（2）商品大多价格较高，云集众多名牌，消费者可以享受到细致入微的服务。
（3）中小型百货店数量呈减少趋势。大型百货店数量稳步增长，如太平洋百货、百盛等。
2．大卖场（Hypermarket）:零售业的主要业态
（1）至少提供 20 个类别及 20000 个规格以上的产品。
（2）营业面积在 2500 平方米以上，其主要顾客群为半径 25 分钟路程以内的家庭消费者，
其每次平均的购物花费为 200 元以内。例如：来自美国的沃尔玛购物广场，来自法国的家乐
福，来自泰国的易初莲花等。
（3）大卖场在未来几年内逐渐取代百货商店，成为在省会城市和二级城市零售业的重点。
3．仓储式及会员制商店（cash&carry）：批发配送的主力军
（1）在大型综合超市经营的商品基础上，筛选大众化实用品销售，并实行储销一体，以
提供有限服务和低价格商品为主要特征的、采取自选方式销售的零售业态。
（2）其通常提供市场流通最快的有限商品，营业面积在 4000-5000 平方米以上，经营品
种在 5000-10000 种之间。
（3）其主要客户对象为小型零售商、批发商或职业购买客户，如公司/工厂或服务机构等
再销售或自身批量使用与发放。例如：来自德国的麦德龙（METRO）、万客隆、美国沃尔玛
旗下的山姆会员店，普尔斯马特（pricesmart）等。
（4）仓储式超市将逐步取代三四级小批发商，并把这些小批发商整合起来，进一步规范
该类市场。
4．家电专业连锁店（零售业的中坚力量）
（1）家电专业连锁店指经营家电商品为主的，并且具备有丰富家电专业知识的销售人员
和适当的售后服务，满足消费者对某大类商品的选择需求的零售业态。
（2）特点是：
A 选址多样化，多数店设在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内。
B 营业面积根据主营商品特点而定。
C 商品结构体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大，主营商品占经营商品的
90%。
D 经营的商品、品牌具有自己的特色。
E 采取定价销售和开架面售。
F 从业人员需具备丰富的专业知识。
5. 电器零售店以及电器专营店
6.中小型超级市场
7.品牌专卖店
四、核心客户销售的特殊性
产品功能对顾客的价值销售重点
少多同一顾客回头生
意
个人团队销售队伍
简单复杂顾客购买决定过
程
少决策者有多个决策者或决策影响者顾客购买决定
短期，局部长期、广泛与顾客关系
短，一次访问长销售周期
一般客户销售核心客户销售
第三章：核心客户档案和信息管理
第一节 核心客户基本信息管理
一、核心客户基本信息
1．客户名称与售点类别
根据不同的客户不同的售点类别，可以按照不同的业务流程进行操作。
2．决策人以及爱好
有助于客户关系的建立，从而为我们的操作提供更多的便利。
3．营业地址及其联系方式
在售点的选择与布局方面，可以了解客户售点所在地的基本情况。
4．资金实力
了解客户的支付能力以及经营规模，预估其发展情况。
5．年提货额与销售比例
了解客户的销售能力，总体产品销售以及目前我们在客户方面的位置。
6．经营品牌与主推品牌
7．开业年限以及合作年限
了解客户在当地的影响力，以及与我们的关系。
8．客户忠诚度
了解客户与我们的合作的程度，合作的长期性。
9．客户的信誉额度
10．在与家电卖场打交道时，我们还需要了解以下信息：
A． 公司基本状况，如背景、门店概况等；
B． 关于采购方面的问题，如是中央集中采购，还是没有采购部门（如好又多等），采购
费用问题，采购的工作流程等；
C． 关于商品的价格问题；
D． 关于促销方面的问题，常用的促销方式、促销流程等；
E． 关于物流方面，是否有统仓、有自己的物流中心等；
F． 是否有电子支持系统；
G． 是否有定牌商品，该零售商对定牌商品的重视程度；
H． 以及未来的发展
二、核心客户信息的收集与分析
核心客户信息在广义上包括：客户的动向；接近客户的其他竞争对手的动向；客户
所处的环境等必须加以管理的信息。而狭义上的客户信息则就是有关客户的直接信息的
内容。我们讲的客户信息一般是指狭义上的理解。客户的直接信息，可以有以下内容：
1、客户的业务内容和业绩变化
这方面的内容可以说是直接信息中最为重要的信息。如果没有此信息，本企业的销
售活动就不可能开展。
业绩的变化信息是关于客户的销售额和日常利润的信息。客户管理要了解客户的支
付能力等信贷管理及客户经营上面临的问题等情况。
在了解到这种信息之后，企业就可以对客户提出解决问题的方法，这是进入具体商
谈的第一步。
2、客户的销售方针
这是关于客户今后重点发展的产品品牌的选择等方面的信息。如果了解了客户的销售方
针，就可使具体提案易于得到客户的接受，谈判也可顺利进行。
3、企业在客户中所处的位置及其变化
这是客户如何考虑本企业的作用及重要性，以及这一考虑结果在何种程度上影响着
双方合作的信息。
4、其他竞争对手在客户中的状况
在营销中，要注意不应只考虑自身企业与客户有多么良好的关系，有共同解决问题
的提案，但当其他竞争对手有优于本企业的战略时，就会有危机。因此要充分了解其他
竞争对手接近客户的战略信息。我们不仅要维护好与客户之间良好关系，也不能忽略竞
争者的动向。
第二节 核心客户的架构、决策者、业务操作流程
一、核心客户的架构组成
1．传统核心客户的组织架构
对于一些比较小型的核心客户，比如三四级市场的核心客户，组织架构会有相应的简化。
2．家电卖场核心客户的组织架构
其组织结构与传统客户相比，主要是增加了品类管理，如下
总经理/老板
门店经营
总监
商品采购
总监
后勤配送
总监
采购
经理
广告促销
经理
营销
经理
采购员 库存
控制
营销员 商品陈列
经理
（1） 以家乐福为例的超市的组织架构
我们主要是和家乐福的商品部打交道，主要介绍其商品部的组织架构
其单个门店的组织架构
总监
门店经营
总监
商品采购
总监
后勤配送
总监
品类
经理
采购员 市场
分析
库存
控制
商品陈列
品类
经理
品类
经理
商品部总监
新鲜食品全
国谈判经理
非食品全国
谈判经理
杂货部全国
谈判经理
四个分区经
理
生意发展部
各部全国谈判员 销售发展部
（SDD）
门店经理
各处处长
编码部 数据分析
科长…..
谈判员…
各部谈判经理
如 43:音频课
44:视频课
处 长 处长助理 科 长店 长
（2）以国美为例的家电连锁的组织架构
二、核心客户的决策者
对核心客户进行管理和操作，了解其决策者非常重要。
对于不同的项目和情况，在目前的核心客户中，决策者可能会根据实际情况产生变化。
对于我们业务人员，主要的决策者有：
（1）家电卖场方面主要是品类经理和采购经理，以及其各个门店的店长
（2）传统客户方面主要是其业务经理或者是老板本人。
一、核心客户的业务操作流程
在现有的渠道的核心客户中，每类渠道都有其独特的业务操作流程，现分为家电卖场和
传统经销商渠道进行描述。
1．传统经销商的业务操作流程
（1）经销商协议签订
（2）产品上柜
（3）业务员日常拜访
（4）进出货与回款
（5）调价补差
（6）售后服务
2．家电卖场的业务操作流程
（1）基本进场流程
通常进场流程为：①约定沟通时间、准备沟通内容 ①业务洽谈 ①签订相关的合作协议 ①
国美总部审批协议 ①办理促销员的进场手续 ①产品报价 ①卖场通过产品上柜计划 ①产品出
样、入库
在业务洽谈中应注意以下几点：
理 货 员科长助理 订货营业员 资深营业员
1、是否要进场费及费用多少。
2、门店提供给我们的位置。
3、合作的方式（代销或是经销）。
4、帐期。
5、结算方式（扣点、费用或是返利）。
6、特价机、超低特机型协议的相关优惠条件。
7、促销人员的费用。
8、其它的一些费用规定（店庆、年节费、家电节、其它的一些赞助等等）。
在签订相关的合作协议时应特别关注以下几点：
1、能否在规定期限内完成产品的保底销售金额。
2、是否每类产品都签有特价机协议。
3、能否保证现有的特价机销售金额超过总金额的 20%。
4、能否签订扣点较低、不计入特价机销量内的超低特或是专供。
5、进场费能否用于购买国美的蓝卡。
（2）新产品上柜流程
具体流程为：①提供新品报价（供货价和零售价）①卖场审批 ①公司盖章执行 ①新品出
样、入库
（3）与财务和仓库相关的业务流程
1、关于调价
A：机器调价之前必须要弄清楚这款机型是普通机还是特价机，应当分为以下几种情况
来对待：
（1）普通机的调价：
对于普通机，我们只需要向卖场出具盖有公司公章的调价通知即可。
（2）、特价机的调价：
所谓特价机，就是卖场与我们达成的以较低扣点（一般为 3 个点）进行销售的机型，特
价机协议有两个既定的范围：销售时间和销售数量。一旦超过了其中一个范围，该特价机协
议就需要续签。因此，我们必须密切关注特价机协议是否过期、是否超过协议销量。
特价机调价的正常手续应当是在调价通知书上做出继续做特价机的申请。
B：调价的财务管理
卖场的帐期通常为 30 天，每个月的月初我们都要与卖场对帐，在对帐单上有进货数量、
进货金额、销售数量、销售成本、结存数量、结存金额。由于我们与卖场通常采取代销的合
作方式，因此这些数据中最关键的一组就是销售数量和销售成本。
业务员进行调价之后，必须将调价执行的时间通知财务，同时做好每笔销售的记录。此
外，由于价格调整，促销员的提成方案应随即作相应的调整。
2．关于仓库
国美仓库的类型分为：普通机库、残损库、柜台库、特价库、样品库、赠品库、包销库，
有时还有一个专用于大件商品和代销商品周转的大库。
在碟机、迷你业务过程中我们经常遇到的仓库有：普通机库、特价库、暂存库(即样品
库)和保管库。前两者分别是记录正常机和特价机的帐户，暂存库是记录样机的帐户，保管
库是记录财务或仓库中一方已经实施了提货或退货的帐务处理而另一方尚未进行记录的帐
户。
对于业务员而言，掌握国美仓库的运作程序十分必要。以下是一些关于仓库的业务。
a：送货与退货：
b：平负卖：
c：滞销机的处理：
（4）促销流程及组织管理
按照卖场的操作流程往往要在旺季到来前一个月左右组织供应商准备货源备库存，安排
促销计划。这时应主动找卖场讨论旺季的促销合作问题，如门店的临促安排、TG、DM 等。
在备货时根据门店销售较好的产品配置促销品，做好促销品的保管工作。
（5）回款
第三节 核心客户信用额度管理
一、什么是信用额度
现代社会是信用经济的时代，为了和核心客户更好的合作，扩大营业额，增加盈利，除
了依靠广告、价格、产品质量等因素外，还在结算上采用了赊销的方式，即信用销售，由此
就产生了应收账款。
信用销售额度又称信用限额，也是企业信用销售政策的一个组成部分。信用销售额度包
括企业总体上的信用销售额度和对某一具体客户的信用销售额度两方面的内容。
一般而言，由于核心客户的销售量规模较大，在回款的时候一般都会采取帐期的方式进
行回款，这就产生了信誉额度。
二、如何确定核心客户信誉额度
1．信用情况的调查
确定一个客户的信用额度，需要对客户的信用情况进行调查。
（1）直接调查法
是指企业调查人员与被调查客户接触，通过当面采访、询问、观看、记录等方式获取信
用资料的一种方法。这种方法能保证搜集资料的准确性和及时性。
（2）间接调查法
是指通过对被调查客户或其他有关单位的相关原始记录和核算资料，进行加工整理以获
取信用资料的一种方法。这些资料主要来源于：
A 财务报表。通过对客户的财务报表进行分析，基本上可掌握其财务状况和盈利状况。
B 信用评估机构。
C 银行。每个银行都设有信用部，都愿意为自己的客户提供与其存在信用往来关系的
企业的商业信用资料。
D 其他部门。如财税部门、消费者协会、工商管理部门、证券交易部门等，都可作为
了解客户信用状况的渠道。
2．对客户进行信用评估并确定信用销售对象
在搜集好客户的信用资料后，要对这些资料进行分析，并对客户的信用状况进行评估。
信用评估的方法很多，下面提供一种：“5C”评估法
客户的信誉 指债务到期前客户愿意履行其偿债义务的可能性，信誉是评估客户的最主要
因素。
客户的偿债能力 主要对客户的财务状况进行了解，分析其流动比率、速动比率、资产负
债产等偿债能力指标，以判断客户有无偿债能力。
客户的资本总额，盈利能力 主要掌握客户的财务实力和财务状况，可用于偿债的资产价
值多少。
客户的抵押品 指客户为获得商业信用优惠提供的担保财产。企业对一些不很了解的客户，
只要他们能够提供足够的抵押品，是可以向他们提供与之相适应的信用。
条件 指企业所不能控制的各种影响客户偿债能力的社会经济形势及其他情况。如经济衰
退、市场收缩及自然灾害等。
3。确定信用销售额度
（1）确定总体信用额度
就企业总体来说，信用销售额度是指企业基于自身的情况和外部环境而确定的可对外提
供赊销的规模。
（2）确定各个客户信用额度
信用销售额度代表着企业对客户承担的可容忍的赊销和坏帐风险。额度过低将影响到企
业的销售收入，额度过高将会加大企业的风险。常用的方法有以下几种。
A 根据收益与风险对等的原则确定 即根据某一客户预计的全年购买量测算全年在该客
户处可获收益额，以该收益额作为每次该客户赊销的额度。
B 根据客户营运资金净额的一定比例确定 由于营运资金可以看作是新兴债务的偿付资
源，因此，企业可以根据客户的营运资金规模的一定比例作为本企业为其设定的信用额度。
C 根据客户以前的信誉、偿债情况具体确定一个额度。
三、信用额度管理的风险防范与控制
信用销售可以扩大销售额、增加利润，但也会增加信用成本，产生以下信用销售风险：
一是由于客户的付款迟于规定的时间，企业可能会发生比预期更高的机会成本和收账成本，
其结果使销售利润降低；二是由于有些客户赖账或至少不付清全部货款而导致现金流入数额
的不确定性。
为了防范和控制信用销售风险，一般可采取下列方式：
（1）建立客户信用档案
在信用评估的基础上为每一个客户建立一个信用档案，详细记录其有关资料。客户档案
的内容一般包括：客户与本企业有关的往来情况；客户的基本情况；客户的资信情况
（2）修订信用政策
企业应根据情况的变化，随时修改和调整信用政策，尽量协调三个相互矛盾的目标：
（1）把销售量提高到最大；（2）把应收账款投资的机会成本降到最低；（3）把坏账损失
降到最小。如果改变信用政策后所增加的利润，足以补偿所包含的风险时，企业就应改变信
用政策。
（3）建立信用额度
企业应根据客户的信用等级及有关资料，为每一客户设定一个信用额度。信用额度虽然
不一定能提高客户付款的概率，但它可以限制不付款引起的坏帐损失。在实际操作中，信用
控制单位必须从每日的发货中，审查是否超过信用额度，是否该客户有逾期账款未收，如果
有，则应停止发货。
四、授予核心客户信用额度的方法
确定信用额度的方法有以下 4 种：
（1）授予与其他供货商相同的信用额度；
这种方法的前提是能够获得其他供货商对客户的授信额度。虽然获得准确的授信额度很
难，但可以通过与供货商的交流或专业征信机构的信息作大致估计。高授信额度可能说明客
户的债务已经很高。采用这种方法时应问“这家供货商为什么要授予这个信用额度？”，往往
其他供货商决定的授信额度仅供参考，企业需根据自己的分析和判断做出最终授信决定。
（2）从低信用额度开始，然后视情况逐渐提高；
这是一种普遍采用的方法。首次授信额度较低或仅为照顾第一次业务，当对客户的账户
经验增多了，确定客户有能力支付更大的金额，再增加授信额度。如在此过程中，证明客户
不能支付更大的金额，则限制甚至降低授信额度。
（3）授予一定时期内的信用总额
有的企业试图把对客户的授信按时间段划分，即确定在某个时期内的信用总额。如客户每
月的购货量是 10000，则授予的信用额度是 30000，即在 3 个月内的购货量。其优点是简单。
这种方法实际是强调增加销售量，因为购货量增大的客户受到的信用额度也大
（4）根据对财务报表等的分析
这种方法类似于打分，是基于对财务数据的分析，如净资产、流动资产、存货等。操作
方法是把财务比率、经济状况、专业资信评级等数据输入微机处理系统，帮助做出授信决策。
其优点是比较客观，但缺乏灵活性，而且要考虑到财务报表分析的各种局限性。
五、核心客户信用额度管理的技巧
1．不把信用额度通知客户
信用部门做出授信决策后，不要把授信额度通知客户。这样销售人员可以与客户一起讨
论申请赊销的过程，给予客户信用方面的建议，让客户感觉可以信赖销售人员的信用建议，
加强客户与销售人员的沟通。另一方面，客户可能会对授信额度有抵触情绪，认为是不可逾
越的限额，这样就会影响企业的销售量，失去了信用管理的原义。因此，我们要把授信额度
视为是内部控制工具，而不通知客户。
2．单笔购货限额
采用单笔购货限额作为辅助的信用监管工具。单笔购货限额是指信用管理人员可以批准
的最大单笔订单的金额，而不用由信用部门经理或更高层人员批准。比如，客户的信用额度
是 50000，单笔购货限额是 10000，这样即使是 12000 的单笔订单申请，也要提交财务经理
批准。这种方法加强了对客户购货活动的监控。
第四章：核心客户目标管理及政策支持
第一节 核心客户的目标管理
一、制订核心客户生意目标
1．核心客户的去年整体销售额以及所占销售额
2．我们今年总体销售额以及各类产品的年度目标
3．我们今年在某核心客户门店的提升目标
根据以上三个要素综合考虑，制定出合理的核心客户生意目标来。
二、核心客户生意目标的细化
1．去年核心客户各月的销售额以及销售比例
2．我们预计今年各月的总体销售额以及各类产品的销售目标和比例
3．业务员根据实际情况进行的调整
根据以上三个要素，保持生意目标的可完成性，
三、核心客户生意目标跟踪
1．每月销售数据的汇总以及对当月销售目标的对比分析
2．累计销售数据的汇总以及与年度目标的对比分析
3．差异原因分析以及调整计划
4．生意目标的调整
5．年度销售总结
利用这样的分析和调整使年度目标得以完成。
四、核心客户目标管理工具
1．目标管理卡
目标执行人
主 管
区 域 职 位
产
品
姓
名
工作进度
所
需
协
助
检
讨
目
标
次
序
目标
（项
目及
数值）
重要性
（%）
工
作
计
划 4
月
5
月
6
月
7
月
8
月
9
月
10
月
11
月
12
月
1
月
2
月
3
月
考
核
当 计
第二节 核心客户的政策支持
一、对传统经销核心客户的政策支持
1．月奖励和月返利
（1）月返利
在产品批发价的基础上有意识的多加 10—20 元作为月返利对经销商激励；
（2）月奖励
以月为单位为经销商制定一个目标销量，达到目标销量后梯度性的给经销商奖励-----现
金或物质，但要注意控制经销商合理库存，防止经销商恶意压货；
（3）案例
首先感谢您对产品销售工作的支持,新的一月又开始了，您 月份的任务为 台，
为了更好完成任务，实行返利，我公司决定将返利和任务额挂钩，具体如下：
1 完成全额任务百分之百返利
2 未完成任务额但完成一半以上的，返利按百分比执行
3 任务未完成一半的，按一半返利
4 超额完成任务的，超出部分公司.奖励如下：
（1）超出达到百分之十的，每台奖励 5 元.
（2）超出百分之十以上（不含百分之十）的，每台奖励 10 元
2．季度返利
（1）季度返利
以季度为单位为经销商制定一个目标销量，达到目标销量后梯度性的给经销商奖励-----
现金或物质，但要注意控制经销商合理库存，防止经销商恶意压货。
（2）案例
首先感谢您对 AV 产品的支持和配合，您的努力和付出公司深表感谢。您本季度的
基本任务销量为 台。
A、经销商达到基本任务销量，公司奖励您 。
B、经销商超过基本任务量达到目标销量 台，公司奖励您 。
奖励注意事项：
1、奖励期间，违反公司价格管理协议及窜货者取消奖励资格。
2、奖励期间，欠公司货款者取消奖励资格。
3、奖励方式按季度销量总计选择符合的 A 或 B 项，两项不可兼得（只选符合的
一项）。
4、淘汰返厂机型与总量相互冲减。
5、活动期间机器一律不准退，只能换同一型号。
6、影院套机（包括中置环绕）以 3 台纳入总量考核，影院不含中置环绕只能以 1
台纳入总量考核。
划月
实
际
计
划 累
计 实
际
7、本次活动的最终解释权归公司。
8、各经销商所销售的台数只能大于或等于奖励台数，方可生效
3．年度奖励
（1）年度奖励
考核经销商时间长，要不断给经销商提醒、灌输。注意市场淡旺季的侧重。以一年为单
位为经销商制定一个目标销量，达到目标销量后梯度性的给经销商奖励-----现金或物质，
但要注意控制经销商合理库存，防止经销商恶意压货。
（2）案例
1）年度任务
任务分类：基本任务、合理任务、奖励任务，年度销售任务每年 4 月初根据上级下达
的指标和市场实际情况合理制定，以书面或口头形式下达。
1、基本任务为保底任务（全年销售任务的 80%），各客户必须完成，如客户全年销量
未达到保底销售任务，则取消返利；
2、合理任务为全年实际销售计划，以最低零售价（批发价+返利）向乙方供货，乙方
全年如完成合理任务，则每台给予相应返利；
3、奖励任务为全年销售任务的 120%，乙方如每年完成超额任务，甲方给予一定梯度
奖励。
2）销售奖励
设立年度销售目标，完成全年的销售额后将会得到相应的物质奖励，返利或赠品。现
在通常有以下几种方式：
1、完成全年销售额，每台返利χχ元；
2、赠车。完成全年销售额或每月得分在 50 分以上，将有免费使用车的资格；每月
得分在 50 分以下将交 2000 元的车辆折旧费，连续两至三年后车将归该经销商所有。
3、 每年完成 10 万销售额奖励一部手机（小客户），每年完成 200 万奖励一台电脑
（大客户）。
4．单次提货量奖励
（1）单次提货量奖励
鼓励经销商多提货、多备货，占用经销商资金，提高主推。（通常适合在销售旺季做）
（2）案例：
一、区域范围
市内电器零售市场。
二、活动时间
2001 年 1 月 10 日——2001 年 1 月 31 日
三、活动内容
针对各零售商，凡一次进货各机型总量（台）达到一定数额，则给予相应的赠品
四、具体定额及赠品
凡一次进货达 20 台：赠视听椅一把.
凡一次进货达 30 台：赠 1 台无绳电话
凡一次进货达 50 台：赠 1 台 DVD 或音箱一对
凡一次进货达 100 台：赠 1 台 DVD 或一套家庭影院
五、其他细则
1、此期间因公司运输繁忙而未能送达者，以货款到达公司为准；
2、每次进货必须现款现货；
3、其他活动及返利正常进行，本次活动的进货量计入月销售任务量并计算返利。
5．新品试销奖励
（1）新品试销奖励
A、 当新品出来后，在一个区域市场选定一家大客户做时效，试销期间， 就 新品给
经销商制定目标销量。（一般试销期为 15 天或一个月，时间不能太长）。
B、 根据市场期情况，给经销上下当月销量任务，如完成了下个月有新品供货，没有
完成目标销量，新品不供货。
(2)案例：
1、在各销售区域内将设定 1—2 个新品的指定销售商；
2、每月针对新品都有相应的销售任务量，乙方必须在当月分 次（在每月的 ）
从公司进货，完成销售任务量；
3、在此协议的有效期内，乙方各种机型的销售应严格遵守价格协议，不得有低价或
其他乱价行为，否则将取消新品的指定销售资格及新品的当月应得返利；
4、若乙方未按协议规定完成任务量或最后一次进货时仍未完成任务量，将被视为违
约。甲方将取消乙方新品当月应得返利，并向区域内其他经销商销售新品,及一切适当
的措施以弥补因乙方违约给甲方造成的损失。
5、乙方不得为完成任务量以新品进行窜货（是否属于窜货由甲方界定），否则将取消
新品的指定销售资格及当月应得返利；
6.最佳配合奖励
(1) 最佳配合奖励
经销商在区域市场如果连续几个月不乱价，且形象、陈列、上柜、主推都做到符合公司
标准，给予一定的奖励。
(2)案例
经销商如果连续四个月不乱价，公司奖励 400 元。
7．合作时间奖励
（1）合作时间奖励
主要用来培养经销商的品牌忠诚度，提高经销商的积极性。、，使得经销商成为的忠诚客
户。
（2）案例
1）与合作时间达 1 年，公司奖励 VCD 一台。
2）与合作时间达 2 年，公司奖励 DVD 一台
3）与合作时间达 3 年，公司奖励影院一套
8．经销商例会奖励
在一个区域市场根据经销商月销量或季度销量情况，公司选择一些销量好，忠诚度高，
配合公司执行各项政策的经销商进行团建活动（吃饭、旅游等）。
9．专卖店奖励
A、选定区域市场品牌忠诚度高的大客户,公司根据综合考核: 形象、陈列、 上柜、主
推、位置、销量）符合公司要求，公司可以为该经销商进行店面装修，成为专卖店。
B、选定区域市场品牌忠诚度高的大客户，签订协议，要求该经销商在指定时间内如完
成公司的目标销量任务，公司可以为其店面装修成专卖店。
10．培训支持奖励
主要针对大客户火忠诚度高的经销商，公司提供对经销商营业员的产品知识、导购技巧
等方面进行培训。
11．人员支持奖励
主要针对大客户火忠诚度高的经销商，公司在周末或节假日为经销商提供促销员进行现
场促销。
12．促销活动支持奖励
主要针对大客户火忠诚度高的经销商，公司提供赠品促销活动（公司免费提供人员、赠
品，涉及到场地费用可由经销商来承担）。
13．广告支持奖励
对于公司的 A、B 类客户,且该经销商品牌忠诚度高,配合度高, 形象、陈列、上柜、主推、
位置、销量都达到公司要求，公司可以为该经销商提供店头喷绘形象或专柜。
14．销售回款奖励
（1）销售回款奖励
在旺季期间为了占用大客户或主要客户的资金，使其资金部分散到其它产品，可以设定
该奖项。一般形式为一次行为公司打多少款，公司给与奖励（现金或物质）。
（2）案例：
河南郑州复读机在 7、8、9 月份期间，经销商一次性为公司打款 20 万公司奖励一台电
脑。一次性为公司打款 10 万奖励影院一套。
二、对家电卖场核心客户的政策支持
由于家电卖场一般为我们直接控制销售，我们基本对家电卖场没有什么政策支持。主要
是以卖场的费用来体现政策支持。
以国美和家乐福为例对费用支持进行说明。
1．国美费用明细
（1）扣点：按照供货价的百分比收取，点位通常在 7-9 个点，视国美在该区域的地位而
定。
（2）管理费用：管理费用分为两类，一类是以固定扣点形式体现，一类以固定费用形式
体现。固定扣点分为年返和月返，通常为 2-3 个点，而固定费用则是通过每个月支付一定金
额的费用来计算的。这两者在选择时应比较一下那种方式成本更低。
（3）保底费用：是指签订的年保底合同未完成时收取的费用。如果未完成保底合同，应
交的保底费用为未完成金额*（扣点+管理费用的扣点）。
（4）蓝卡费用：一些特殊情况下，为了达成销售经常会降价销售，如果使用蓝卡进行操
作，则需要交与蓝卡相同的费用。通常都由公司与卖场共同承担这部分降价的费用，也就是
所谓的红蓝卡操作，公司只需要承担蓝卡部分的支出即可。
（5）门店装修、节庆费费用：国美在门店装修以及重大节庆时需要一定的费用支持，其
中门店装修费要按照我们在门店的位置优劣来定。在有些时候节庆费，国美只需要收取国美
采购的促销品费用即可，费用的高低与代理商的谈判能力有很大的关系。
（6）进场费：进场费是我们刚刚进入一家国美门店时需要交的费用，在缴纳这部分费用时
可以考虑以下因素：
①进场后的位置。
①国美在当地的市场占有比例。
①能否将进场费用于购买开业用的蓝卡。
2．家乐福的费用明细
（1）总部扣款：每月邮寄给各地供应商明细帐目单；包括月返利、海报费、年节费、
咨询服务费、邮寄费；
A 月返利：该费用为无条件返点费用，按照进货金额的一定比例进行扣除。每年的合同
扣点可能不同，由扣点不同产生的费用差额在退佣差异帐下体现。
B 海报费：每次做全国海报时，与家乐福总部商议，合同规定合同每期为两周，收费标
准是 500 元/店/期/品，每次做全国海报时会通知各地实际金额、促销日期和机型；每次全国
海报，我们与家乐福总部都会签订促销协议，规定最小起定量；
C 年节费：不同课的产品收费标准不同，一般年节费有：劳动节、国庆节和家乐福月，
总部不定期扣款，每个节日的扣款由年谈判协议规定；
D 咨询服务费：家乐福提供商品商业咨询服务的费用。
（2）门店扣款：没有明细帐目，由业务员与各门店业务合作时事先约定，需各地业务
员到应记清扣款项目，通知公司财务备案，费用包括折让、TG 费、新店开张费、老店翻新
费等；
A 折让：没有签订协议，应为调价误差、报价误差等造成，这是家乐福扣款中最不明确
的一块，建议与各门店协商此块费用需业务员/业务经理签字确认；
B TG 费：门店的堆头费用，额度各地门店有所不同，有较大灵活度，一般为 1000 元/两
周/每店，与各门店协商，建议采用与销售量挂钩的方法，如每台机 5 元。同时，会出现没有
做而乱扣的 TG 费用，建议每次做堆头，需业务员/业务经理签字确认单；
C 新店开业费：每个门店开张时收取的费用，各门店只有一次，3500 元/店；
D 老店翻新费：有一定灵活度，各门店翻新时收取费用，一般为 1000 元/店，非固定费
用，有时一年都可以不收。
三、如何落实相关政策
1、态度
工作态度，要端正对政策的态度，保持对各种支持政策的合理认识，重视对政策的执行。
2、力度
（1）专人负责
对于核心客户政策的执行要做到专人负责管理，负责政策的公布与实施、最后的对于
政策的衡量与考核，效果评估等等。
（2）提前计划
对于政策要提前做好执行实施的行动计划，以便顺利的实施下去。
（3）力度=力量+速度
保证政策给予客户带来的震撼程度以及实际执行实施的速度。
3、公平
对经销商的政策要公平合理，要建立在互利互惠的基础上。
四、制定相关政策注意事项
1、可行性。
要保证政策可以实际执行，并且客户有达成的可能性。
2、有针对性。
要根据客户的需求和情况或者公司的整体推广方向来制定，要对自身的业绩提升有帮助
和效果。
3、内容方面：
（1）对象
明确政策针对的对象。建立标准，确定适用政策的核心客户。
（2）时间段
政策支持要有时间性，要明确政策执行的时间段。以保证客户的投入程度和实际效果。
（3）双面性。
要注意政策应当对双方产生作用，一方是客户，另一方面是我们。只有双赢的政策才是
最有力的政策。
第五章 提升核心客户销量的方法
第一节 核心客户专职经理的设立与职能
一、设置核心客户经理
1．有专人管理，成效极佳
2．核心客户感受重视，客户满意度高
3．具火车头功能，可以带领各业务团队，并进行推广
二、公司最高阶层须全力支持 KA 客户经理
1．核心客户经理容易协调各单位，协同作战
2．核心客户经理能全力冲刺，公司资源有效运用
三、建立核心客户档案
1．掌握核心客户情况，供作决策基础
2．核心客户经理异动时，易于衔接
四、充分了解核心客户
1．核心客户之文化
2．主要干部之个性、影响力、学历、嗜好
3．价格政策、设备政策
4．利润的看法
5．总部与分店分权情形
6．店头来客数与客源分布情形
7．销售结构
8．未来展店计划
9．关系企业
10．主要竞争者
五、建立与核心客户沟通、定期拜访、会议制度
1．沟通以书面、口头并重
（1）书面：重大事项
报价、促销活动、严重报怨
（2）口头：一般事宜
2．定期拜访，多久一次视情况，双方可事先准备
3．会议
（1）核心客户店长会议
（2）定期生意回顾会议
A 检讨过去生意
B 讨论未来计划
六、善用公司整体系统支持
1．广告、促销、财务、技术、品管、公关、特别活动、产品活性化
七、获得公司核心客户之信任
1．具备足够专业知识
2．以理性诉求为主
3．全心投入
八、善用谈判技巧
1．集体谈判时由一人主谈
2．临场反应快
3．莫轻易承诺
4．以整体系统谈判
5．目标：双赢
第二节 核心客户直营促销员管理
一、促销员的招聘流程
1、招聘
根据公司的发展和需求，相应的招聘和补充一些新促销人员。
(1)新促销人员的招聘：岗位轮换、优胜劣汰和新店开业需补充的人员。
(2)临时促销人员的招聘：节假日、周末活动等需要招聘的一些临时性的人员，一般以**
元/天来考核。
2、培训/试用
对于招聘人员进行相关的企业文化、企业理念、产品知识、导购技巧的培训（2—3 天），
市场实习（3—4 天），主要是对培训的跟进和该促销人员能力的了解。正式试用（3 个
月左右，表现好可以提前转正），使用期间一般只有提成不计底薪。
3、日常管理
对促销人员的行政工作及考核激励做出相应的要求和管理。
(1)考核制度
对促销员整体业绩和工作情况进行考核。考核制度覆盖面一定要广，并且要有针对性和
可行性。考核制度涉及的方面有：销量、产品知识及销售技巧、现场陈列、服务意识、
工作违规、销量排名、信息反馈、报表完成情况、客户投诉、合理化建议等。
(2)激励制度
对促销员目标任务的约束，主要通过奖金来体现。
(3)惩罚制度
对促销员工作纪律、行为规范的约束和监控。
(4)例会制度
A 会议内容
信息反馈、销量汇总对比（形成内部相互竞争—良性的，不是恶性的，让促销员有一
定的压力）、培训、卖场问题提出与解决、相互交流以及对促销员的要求和期望。每周
进行一次周例会（一般在星期一、二举行），每月进行一次月例会（一般在月底举行）。
B 例会制度的好处
给促销员提供相互交流的机会、让促销员形成内部竞争、让促销员有压力感和归属感
（团建活动，物质奖励）、了解促销员的需求、带给促销员更多知识和发展的空间。
(5)培训制度
培训是公司为促销员个人成长而做出的投入，对促销员的培训主要有以下几个方面内容：
A 针对新产品的推广，阶段性的对促销员进行产品知识培训。
B 针对竞争品牌产品的功能差异化，有策略性的对促销员进行产品知识巩固，增强自信
心。
C 针对近期销售过程中表现出的问题对促销员进行培训，以求解决问题，提升销售。
4、薪酬设计
一般有以下几种方式
A 工资=基本工资+提成+奖金（通过每月任务量或产品在商场销量/销售额排名来考核衡
量）+加班费
B 工资=提成（可以有意识的加高）+奖金+加班费
C 工资=固定工资+奖金+加班费（对于 3 类产品同时卖的商场实用）
5、岗位轮换
让促销员有压力感，实行好的人安排在好的卖场，业绩不好、能力不强的促销员淘汰下
岗。
6、促销员福利
通过公司的一些福利，给促销员更多的归属感和集体感。一般福利有以下几种：
(1)增加年限工资，主要在底薪上来体现。（50 元/年——在公司工作增加一年底薪加 50
元）。
(2)员工保险（养老、意外）。工作满 2 年才有保险。
(3)定位晋升（表现好、达到要求的促销员可以晋升为业务员）
(4)有权参加公司组织的高层培训机会。
(5)团建活动（旅游、游玩）
(6)产品知识竞赛、卖点竞赛等。
二、促销员的职责
1、销售本公司产品。
2、反馈市场信息：
A 竞争对手活动情况(如：促销、价格变动、产品上市)
B 顾客反应的问题与评价
C 销售数据的反馈
3、搞好与售点管理人员及其他营业员的关系，并适当宣传一些产品知识。
4、配合公司人员搞好所在售点上柜组合、产品陈列、POP 布置等日常维护工作。
5、帮助顾客解决问题(如遇难题要尽快向公司反映，自己不得轻易承诺，但说到一定要
做到)，不得推卸自身责任。
6、严格控制市场价格，不可私自降价或抬高价格。
7、认真填写各种工作表格，并做到及时上交到负责人员。
8、每日都要保持售点的清洁，样机、展台、展柜上不得有灰尘、脏物。上班前应将所有
样机打开，上班时保持样机正常播放，下班时必须将样机全部关掉，确保安全。
第三节 针对核心客户的定价策略和价格管理
一、定价策略
公司推出新品时，必须对新产品进行定价，上报新品价格，新品定价需要考虑以下几个
问题：
1．要有足够的利润空间，保证充足的竞争力，能够对主要竞争对手造成威胁，有足够
的利润空间应付团购。在细分产品的价格政策上应分为高端产品、中端产品和地段产品。
A 高端产品（地面武装部队，高利润、高赢利，提高主推），主要集中在商场、专卖店、
精品店销售，突出品牌和售点形象。
B 中端产品（战斗机，占领市场份额，有相当部分利润）主要集中在超市、商场、专卖
店、精品店、电器店销售，有一定的竞争力和优势。
C 低端产品（轰炸机，打击竞争对手，阻击竞争对手，形成竞争壁垒，利润较少）主要
集中在超市、商场、电器店销售。
2.要有自己的价格体系，高中低档机的定价策略要保持合理性，并且具有竞争性，另外一
方面突出我们的产品优势.
二、价格管理
在核心卖场价格管理政策中，公司以坚决禁止低价倾销和不鼓励高价销售为原则，核心
卖场要以公司的建议价格体系为基础，只有这样，才能使我们的产品按计划中的价格销售、
最大量地达到消费者的购买数量，同时，也可以保持整个销售区域有合理的利润空间。
销售过程中如因特殊原因不能按公司规定的价格进行操作，须事先向业务主管电话申请，
带公司同意备案后方可实行。
第四节 核心客户的促销活动
对核心客户而言，特殊节日、销售旺季一般是指三大法定节日、重装开业、门店周年庆
典等，如果这些节日促销活动操作得当的话会取得意想不到的销售业绩，相反，如果准备不
足就会大挫团队士气，销售业绩一败涂地。
1、终端形象的准备工作
在促销开始前的一段时期里，各个厂家都在忙于终端形象的整改，甚至直到开业当天仍
不能确定终端形象的孰优孰劣，其中最为关键的因素有产品和促销品堆头的位置、贴墙广告
的位置、二展的位置、吊旗的位置等等，这些因素一旦确定下来就很难改动，并将在很大程
度上影响销售。
为了避免终端形象上的失利，商家应尽早抢占优势位置，对展位前的重要展位摆放堆头
进行巩固，提早占领能够拿下的广告位，并由专人负责跟踪终端形象的整改，开业前一天晚
上要比竞争品牌晚些离开卖场，开业当天要尽早到达卖场，以防止终端形象的变更。
2、销售目标的制定
没有目标的销售团队，就会缺乏销售激情和销售干劲，特别是重大节日更是如此。开业
前，销售团队必须制定合理的销售目标，而后将这一目标进行分解，具体到每个人、每一段
时间，进一步强化团队目标，使销售团队形成不达目的誓不罢休的信念。
销售总目标的制定通常有两种标准：相对目标和绝对目标。
相对目标有：销售的排名、商场的占有量、主推机型的占有比例、超过某个竞争对手等
等。
绝对目标有：总销售台数、重点机型的销售台数等等。一般而言，团队的销售目标可用
相对目标和绝对目标来制定；团队成员的销售目标通常用绝对目标来制定。
从时间上，第一天的销售目标可划分为上午销售目标和下午销售目标（包括晚上）。一
般而言，上午的销售会以低价机为主；下午的单机价格相对较高。
在制定销售目标时必须注意销售目标的简单、可行，同时结合时间段（如第一天、第二
天）来制定相对目标和绝对目标，将总销售目标细分至每个团队成员。
3、主推产品的定位
明确主推产品可使团队工作事半功倍，同时对整个区域的销售都会是一种帮助。
对一个消费者而言，他并不清楚究竟哪款产品更适合他，如果整个销售团队都能统一主
推型号，那么就会大大提高销售效率，避免顾客在产品选择上的犹豫不定。另一方面，在销
售旺季通常会有很多顾客到不同卖场进行产品比价，不同卖场的销售人员统一主推产品，也
会提高整个区域的销售效率。
由于不同促销人员的不同说辞会使消费者对产品产生疑虑，因此应注意产品卖点和说辞
的统一；另外，临近卖场的销售价格也应保持一致，防止顾客进一步比价而丧失掉销售机会。
4、产品、促销品的准备
在制订好销售目标、主推产品之后，就要根据这些指标准备产品和促销品的库存。对于
业务员而言，经常会存在以下几种问题：
（1）备货不合理：
一方面过大的库存影响了公司资金的周转速度，另一方面畅销机型备货不足又会丧失销
售机会。在制定备货计划时应主要参考以下指标：去年同期的销售情况、主推产品、该地区
消费者的消费习惯、促销员的销售能力等等。
（2）备货不及时：
这是旺季备货经常会出现的一个问题，由于旺季销量大，各个厂商都忙于给卖场备货，
那些仓库较小的卖场根本无法容纳后期入库的产品，厂家只能现销现补，这就提高了销售成
本。如果在销售旺季有新品上柜，应至少提前 10 天准备库存；正常机型应至少提前 7 天进
行备货。
（3）新品有样机无库存：
由于新品货源不足，很多厂家采取先上样机后上库存的办法，有时遇到门店开业也无法
准备新品库存。对于这种情况，建议暂时撤下新品样机，以避免销售过程中节外生枝。
（4）促销品准备不足：
促销品是应对销售旺季的有力武器，促销品准备不足会在很大程度上打击销售士气，业
务人员切勿忽视促销品的重要作用。
另外，准备库存应当宁多勿少，可以按照以往销售的比例将仓库的库存分到每个卖场终
端，等到旺季结束再重新进行库存调整。
5、助销品的准备
这里的助销品主要包括：宣传彩页、演示用品、促销服装、促销海报、促销堆头、促销
彩盒、展板、标牌、价格标签、圆珠笔等销售辅助材料。
助销品的准备工作比较繁琐，经常会忘记准备一些必需物品，以致销售时手忙脚乱。
建议先列一张助销用品准备表，由负责终端形象工作的专人根据准备表进行核对，实行
助销品准备的专人负责制。
6、人员的分工
人员分工合理与否是决定销售成败的关键因素，很多销售失败的案例都是由人员分工不
合理造成的。
销售人员可分为：正式促销员、临时促销员和业务人员。
在顾客过多的情况下，没有一个明确合理的销售分工，销售人员将乱作一团，顾此失彼，
重复工作，此时一些人员会过于疲劳、体力透支，而另一些人员却无所事事、四处闲逛。
在人员分工上可将促销人员分为两个组：战斗组和保障组。
其中战斗组主要由促销员和业务员组成，其责任就是为顾客讲解产品。在销售疲劳时可
以相互替换，以保持整个队伍的战斗力。需要注意的是，应避免多个人同时给一个顾客讲解，
这样不仅打乱了讲解者的思路，讲解内容也不容易使消费者接受。
保障组由临时促销员和业务员组成，具体分工职责有：①发放宣传彩页，引导顾客，进
行产品的初步讲解 ①为顾客开票，带顾客付钱并提货、领促销品 ①与卖场主管方面的交涉
（如：主管签字） ①为需要试机的顾客试机 ①指导顾客填写相应的销售表格 ①退换货及
售后服务问题的处理
为了确保每位销售队员明确自己的分工，在销售前可将分管的工作写下，进行强化记忆，
并由业务主管检查。
7、卖场方面的准备
为抢占市场份额，很多厂商会在促销到来前做一些销售调整，比如推出新品、产品降价
等。为确保产品价格能够调整到位，就需要提前到卖场落实以下几方面内容：
首先，产品是否入到指定的卖场仓库，销售时能否从仓库中提出产品。
其次，产品能否按调整后的价格进行销售，该价格卖场财务能否打出。
再次，卖场产品堆头的销售需要作怎样的业务处理，是否需要做相应的充抵手续。
最后，产品价签是否标识了正确的产品编码，特别要注意手写标价签的正确性。
另外，为了刺激厂家销售，卖场通常会制定一些销售政策，如团购、让利的扣点支持，
让利的礼券支持，卖场提供的促销品支持等等，业务主管应当提前认真研究这些卖场政策，
选择参加一些比较有利的销售条件。
8、了解竞争品牌的准备情况
对竞争品牌的了解包括以下几方面内容：促销方案、促销品内容、新品上柜、价格调整、
主推机型、主推价位、演示方法、说辞、库存情况、终端形象等等。在销售旺季，竞争品牌
销售策略一般会有较大的调整，如不提前对这些调整做好应对准备，到时就会被打得措手不
及、疲于应付。
知己知彼，百战不殆，在销售旺季到来前提前一周左右就应开始关注竞争品牌的准备情
况，并将这些信息及时反馈给销售团队，针对具体情况制定出应对措施，如销售说辞、演示
方法等。
9、销售团队的激励
只有具有昂扬的斗志，销售团队才能取得出色的业绩，因此大战前团队的激励工作就显
得尤为重要，激励具体可以分为：
（1）战前激励。
主要是明确销售目标，细分销售任务，分享以往的成功销售经验和销售案例，制定奖励
标准等，目的是树立团队必胜的销售信念。
（2）销售过程中的激励。
销售阶段的激励最为关键，直接决定着团队的作战士气，比如开业前队员齐唱企业歌，
销售中相互鼓励，甚至为队员准备午餐、饮料等等。
（3）后期的激励。
巩固销售成果，总结销售经验，对表现出色的销售人员进行表彰，一次完美的销售活动
是增加团队凝聚力和向心力的良好契机。
10、及时应对准备中的失误
很多业务人员会认为促销就一两天的事，如果缺什么凑合过去就行了，这是一种十分错
误的想法，这样做一方面影响了销售业绩和团队的销售信心，另一方面，会使促销员形成一
种销售惰性，以后无论缺什么都会想方设法的应付，而不去从本质上解决问题。下面列举两
个常见问题及解决方法：
（1）产品卖断或促销品缺失。
解决产品卖断问题可有如下几种方法：
a：门店备货前要在公司储备一批产品作应急准备，一旦门店发生断货可转至卖场做负
卖销售，以后再做相应的业务冲抵手续。
b：从附近的卖场抽调产品，这需要业务人员提前做好客商关系，使卖场能够随时抽调
产品。
c：可以与顾客协商迟缓几天送货上门并进行专业的产品调试，如果是促销品，则可答
应顾客几天后凭发票来卖场索取。
（2）促销堆头挡住客流。当卖场或竞争品牌的促销堆头挡住客流时，应及早设法解决。
首先应与卖场经理沟通，争取到卖场方面的支持，而后促使卖场马上对堆头位置进行调整。
遇到这种情况，一是要早，二是要跟，三是要快，就是要尽早地发现问题，及时地督促卖场
经理，尽快地挪掉堆头，避免贻误战机。
第六章：核心客户日常管理
第一节 核心客户开业管理项目以及指标
一、前期卖场信息的收集了解
管理项目 管理指标
1、卖场的管理形态、运作状况及贸易
条件、信用状况
各项内容的完全了解
2、卖场所在商圈或区域的位置、营业
面积及营业规模、经营品类
各项内容的完全了解
3、了解卖场所在区域或商圈的销售能
力，并与类似的卖场比较，预估营业额
月营业额预估正负 20%范围内
4、各入场品类产品及竞争品牌的了解
自己经营品类的完全了解，竞争品
片大致了解
二、进场谈判
管理项目 管理指标
1、采购信息的了解
采购决策人、前期工作及个人背景
及工作风格、爱好大致了解
2、背景及贸易条件的了解
商场的对后期营运的期望值及贸易
条件的完大致了解
3、现场各品类位置的了解 商场平面布局图与规划的完全了解
4、产品经理、二代老板及业务负责人
内部沟通入场品类及费用标准
内部达成进场品类、费用标准
5、实质性的谈判 争取最佳的条件
6、最终与商场确定入场品类和位置 最终与商场确定并签订关合同
三、到现场与商场采购确定在谈判时确定的各品类及广告位位置
管理项目 管理指标
影院的位置
移动 DVD
碟机的位置
组合音响的位置
电话机的位置
电教产品的位置
面积大/第一注目率
oppo 产品的位置
手机产品的位置
四、装修
管理项目 管理指标
1、设计施工图、效果图 规定时间内确认图纸
2、找装修公司 找到合适的装修公司，达成协议
3、办施工入场手续 规定时间内办完所有手续
4、跟进施工进程与效果，及时验收
规定时间内完工验收，并保证最佳
效果
五、售点形象建设
管理项目 管理指标
1、快速抢占店内立柱灯箱位、专柜旁
边的广告位、产品堆头位及促销海报位
2、促销展台、促销海报、促销绸带、
爆炸贴、演示碟等
达到第一注目率，突出品牌气势
六、促销活动
管理项目 管理指标
AV 产品促销计划
通讯产品促销计划
数码产品上柜型号与价格
电教产品促销计划
促销机型与价格、快讯、堆头、促
销海报、报纸广告
七、产品上柜组合与价格
管理项目 管理指标
AV 产品上柜型号与价格
通讯产品上柜型号与价格
数码产品上柜型号与价格
手机上柜型号与价格
电教产品上柜型号与价格
主力机型全部上柜，价格与其他同
类卖场保持一致
八、产品报价及备货
管理项目 管理指标
1、做产品报价单及备货计划传到商场
各品类采购
各方认可并确认
2、特价及促销文件传真到商场各品类
采购并确认
各方认可并确认
3、库存准备充分预估相关机型当天销
售情况，将商场的库存做到合理
备足三天以上库存
4、确认订单并送货 规定时间内送货到指定地点并确认
九、人员准备
管理项目 管理指标
促销员招聘与培训 合格销售人员数量合理
促销员入场手续的办理及临时促销员
工牌
规定时间内达成
临时业务员的组织与安排及分工 组织有序并合理
十、开业期间各单品最低销售价
管理项目 管理指标
结合商场实际情况，制定开业期间各单
品最低零售价并让所有开业人员包括
促销员知道销售底价
确定最低折扣
十一、统一形象
十二、物流
与上门服务
管理项目 管理指标
临时送货人、安装及车辆准备 专人专车
十三、制订各品类开业每天的销售目标
管理项目 管理指标
AV 销售目标： DVD： HT： VT：
通讯销售目标： HW 、HA
电教销售目标： LR 、ED
OPPO 销售目标： OPPO
手机销售目标：
十四、产品摆板调试
管理项目 管理指标
管理项目 管理指标
服装统一为专卖店服装或 T 桖
各品类产品摆板陈列
家庭影院音响的音质调试，整套演示碟
的配备
所有品类产品板机的调试
开业前 100%检验合格
十五、动员会
管理项目 管理指标
设定销售目标，检查缺失遗漏问题 两次：开业前 10 天与前 1 天各一次
十六、核对各款产品的零售价格
管理项目 管理指标
业务人员核对各款产品的零售价格 控制严格
十七、畅销机型售卖单
管理项目 管理指标
特价机或价格不变的机型先填写售卖
单，节省销售忙时时间
50 份以上
十八、专门的安装送货人员
管理项目 管理指标
安排开张期间专门的临时安装送货人
员
2 人
十九、防损注意事项
管理项目 管理指标
特殊情况的应对策略，试机用的电视机
损坏等
损耗在 3%以内
第二节 核心客户日常管理项目以及指标
一、下达每周销售目标
管理项目 管理指标
下达每个单类产品的周销售目标 目标合理性
二、进销存的掌握
管理项目 管理指标
每天了解商场各品类的进销存 了解进销存，及时调整
跟进订单并及时安排送货 无缺货囤货
掌握每天或每周的销售状况，并进行即
时的调整和处理
每天销售量的统计
三、产品线的调整
管理项目 管理指标
新产品的上柜 新品一周内上柜
老产品及淘汰产品的清理 无老产品和淘汰产品
各品类产品线不定期根据卖场的销售
状况和竞争品牌销售状况进行调整，处
理滞销品，上有竞争力的型号
无任何滞销品
四、价格
管理项目 管理指标
维护公司规定的市场零售价进行价格
管理和协调
市场零售价完全统一
产品调价时第一时间调整商场零售价
格
三天内调整完零售价格
五、形象
管理项目 管理指标
产品陈列 产品陈列有序、主推产品突出
位置（保持或抢占最好的位置，扩大陈
列面积）
最好的位置与最大的陈列面
助销品（彩页、X 展架、宣传海报、促
销海报、台卡、柜贴、新品提示、特价
提示、店长推介贴等）
突出产品与品牌，形成销售氛围
广告位（立柱、吊牌、指示牌、台阶帖
及商场内任何空余处能起到宣传作用
的广告位
品牌突出，第一注目率
堆头（产品堆头、赠品推头） 任何时候都有堆头
六、人员
管理项目 管理指标
促销人员的数量及出勤质量 合理人员配置、无缺勤和怠工现象
产品及销售技能培训 促销人员对产品和销售技能的把握
促销人员激励 保持促销人员战斗力
促销人员需求的解决 促销员无异议、投诉
七、促销/提高销售占有率
管理项目 管理指标
正常特价机申请 周六日特价
共同主推（与商场签订某一机型的销售
目标，达成后在正常扣点基础上再返利）
按实际情况而定
户外促销、展示 每月一次，旺季节假日
全省各系统统一特价促销（包销机） 按实际情况而定
内部认购和团购
及时了解内部认购和团购信息，不
漏单
八、财务
管理项目 管理指标
确认各商场结算日并对帐（销售单、库
存、退换商品、订单的核对）
数目清楚
开增值税票并核对费用（特价扣点及正
常返利及合同内外各项费用）
无错漏
回款跟进 回款完全准时
风险规避（账期内未正常回款、并超出
正常应收款金额后，与商场协商后出具
正式书面传真在限定日期内回款，未回
款坚决停止供货销售）
将回款，风险控制在一月销售额以
内
卖场营运异常信息的及时反馈（采购、
柜组长、财务、促销员、竞争品牌的信
息了解）
动态信息的了解
九、关系维护
管理项目 管理指标
采购（业务经理为主、业务人员为辅） 关系融洽，沟通周期一周
财务（业务经理为主、财务人员，业务
人员为辅）
关系融洽，沟通周期一月
店长/柜组长（业务人员为主、业务经理、
促销员为辅）
关系融洽，随时
竞争品牌或其他品类销售人员（业务员，
促销员为主、业务经理为辅）
关系融洽，随时
第七章 核心客户销售数据与机会点分析、策略制定和推广流程
一、确定核心客户标准
产出：核心客户标准
附表 1：A 类客户标准
大客户统计分类(样本)
A 类：AV 年销量在 50 万以上
区
域
评
分
客户
名称
销售
额
总销
售额
销售
比例
目
标
提升
空间
客
户 1 140 700 20% 30% 210 70
客
户 2 160 900 18% 30% 270 110
区
域
1
10
%
…… …… …… …… …… …… ……
合
计
14
家
300 1600 19% 480 180
二、收集核心客户资料
产出：核心客户档案表
附表 1：核心客户档案表
大客户档案
区域： 填表人： 日期：
区
域
序
号
客
户
名
称
售
点
类
别
老
板
爱
好
业
务
经
理
爱
好
联
系
方
式
营
业
地
址
资
金
实
力
年
提
货
额
销
量
比
例
经
营
品
牌
主
推
品
牌
开
业
年
限
合
作
年
限
忠
诚
度
信
誉
度
1
2
3
备注：销售比例指的是产品营业额占客户同类产品整体营业额比例
三、核心客户提升机会点分析
产出：核心客户机会点分析
附表 1：销售数据统计分析表
销售数据统计分析(样本)
占总客户比例 占该类客户总营业额比例区
域
客户
类别
客户
数量 实际比例 理想比例
年销售额总计
实际比例 理想比例
占代理营
业额比例
A 14 10% 15% 1730 27% 35% 50%
B 20 15% 30% 20%
C 50 37% 40% 15%
D 50 37% 15% 15%
总
计
134 100% 100%
项目 市场策略
营业额提
升空间
1、A 类客户总营业额比例的提升 27%提升至 35% 512
2、A 类客户数量的增加 14 家提升至 20 家 520
3、加强管理：对客户的要求\全年任务量的下
达\上柜的要求
加强客户沟通 85
4、现有 A 类客户的提升 391
5、奖励：季度奖励或年度奖励 85
6、促销：活动支持\派促销员 派 14 个促销员 85
7、C、D 类客户转化为 B 客户
调整网络、
培训、形象
支持
160
区
域 1
8、产品方面：家庭影院的上柜、推广
展台制作、
产品知识培
训
85
合
计
机会
点分
析
1923
附表 2：大客户提升机会分析表
大客户提升机会分析表
区域： 产品： 填表人： 填表日期： 年 月 日
目标
客户
名称
总销
售额
销
售
比
例
比
例
生
意
额
提升
额
问题
点
机会
点
策
略
行动
计划
达成
期限
达成
率
四、核心客户提升策略和计划制定
产出：核心客户提升策略
附表：策略制定表
大客户提升策略和计划制定
以 XX 商场为例：
1、商场之间比较。现在把 12 各商场分为三个集团军：
a 第一集团军：XX、XX，占 45%的市场份额。
b 第二集团军：XX、XX、XX、XX、XX，占 44%的市场份额。
c 第三集团军：XX、XX、XX、XX、XX，占 11%的市场份额。
2、商场内部品牌之间的比较：XX 商场 DV985 机型销售情况同厦新相比较，
可以看出我们产品的销售差距在第二周，分析原因（估计断货）……
确定主推机型：在 XX 商场，通过表格数据计算，我们和竞争对手的平均
单机销售额在 600 元以上，可以看出这两个商场消费群体层次较高，是我
们销售 985 和 987 的理想商场。而在 XX 商场我们的 DVD 单机卖价为 467
元，可以看出中低档次机型比较畅销，应该主打 977K。
数据分析：
3、商场自身分析：通过 XX 商场周末同一周数据比较得出，周末的销量占
一周 50%以上，因此我们可考虑增加流动促销员数量，同时考虑周末做一
些促销活动。
1、提升 XX、XX 的销量。第一集团军 XX、XX 占市场份额 45%，但我们
同竞争对手的差距比较明显，尤其 XX 商场。该两各商场达到第一对我们
整体销售额将有 6%的提升。建议针对这两个商场的促销员召开会议：进行
市场竞争分析、SWOT 分析、OGSM 分析，确定当月销量目标和所在商场
名次目标。
机会点：
2、提升第二军团的 XX、XX 和 XX 商场的销量，该三个商场占 28%的市
场份额。达到第一我们的整体销售额将有 4%的提升。
1、产品策略
2、价格策略：
3、POP 策略：
4、陈列策略：
5、内部比较：同我们做的比较好的商场进行比较，例如：同 XX 商场进行
比较（地理位置、陈列水平、客情关系、促销员水平、结款方式、现场演
示、价格策略、形象建设）
策略：
6、外部比较：同我们产品的竞争对手进行比较，（售后服务、促销政策、
地理位置、陈列水平、客情关系、促销员水平和人数、促销员的考核机制、
结款方式、现场演示、价格策略、广告支持、形象建设、促销方式）
1、建立专业流动促销对伍，有专人负责，并且制定考核方案和销售目标。
流动促销人员主要协助第一集团军在节假日和商场活动期间提升销量。
2、开展影碟俱乐部活动，主要向购买我们 DVD 和家庭影院的消费者提供
免费看碟超值服务。市场建议：
3、社区促销：在我们基础工作做好后，可考虑在三项产品联合在社区进行
促销，以产品展示为主，并分发小礼品。举办社区选择已经举办了我们影
碟俱乐部的社区，同当地碟片社老板联合。
五、核心客户协议的签订、销售政策的制定
产出：客户协议、奖励政策
附件 1 ：大客户销售考核制度
为加强对重点客户的管理，保证公司的大客户管理政策落实到位，确保销售目标的达成特制定
如下考核制度
本考核满分为 10 分
1.月销售目标达成率（7 分）
公司将根据各地大客户往年销售情况制订各地大客户的每月销售目标进行考核。该项得分计算
方法为：实际达成/当月目标*7
2．各项业务指标的达标率（3 分）
由于大客户是我们市场管理的重点，所以上柜、主推、价格、陈列、助销、销售技巧要求 100%
达标，如果一个客户不达标，那么该项不得分（每项 分）
奖罚规定：
以上考核项目得分低于 8 分的客户，大客户享受的各项优惠下降 50%。以上考核项目得分低
于 6 分的客户，不享受各项优惠措施和支持。
附件 1 ：大客户销售管理制度
一、客户的分类
1．按销售潜力分
A 类客户：也就是通常所说的大客户，指经营意识好、信誉度高、位
置好、形象好、销量大、主推品牌的客户。
B 类客户：经营意识较好、信誉度高、位置好、形象好、主推品牌但
销量一般的客户。
C 类客户：经营意识一般、信誉度还可以、位置和形象都一般、品牌意识不强销量较小的客
户。
D 类客户：经营意识差、信誉度差、无品牌意识、不主推、销量很小的客户。
假设 X 省的客户分类标准如下：
客户类别 A B C D
年销量 大于 50 万 大于 30 万 大于 10 万 小于 10 万
二、客户的选择
分销的过程中就要拓展新的客户，客户选择的好坏将直接影响到产品在该区域市场的销量。因
此，在分销的过程中，不要盲目的追求分销率，而忽视了对重要客户的选择工作。
合理的客户分布应是：
A 类客户占整个客户数量的 15%；
B 类客户占整个客户数量的 30%；
C 类客户占整个客户数量的 40%。
D 类客户是需要逐步淘汰的客户。
三、销售管理
1．销售协议
为规范销售行为，保障经销商合理利潤，双方可本着互惠互利、共同发展的原则，就 AV 产品的销
售签定相关的协议，在销售管理、双方要求、窜货与乱价管理等方面达成一致意见。
2．基本要求
（1）售点必须用最好的位置展示 AV 产品，有独立成立空间，以达到第一注目率，并且所占据的空
间应力争优于或不低于竞争手;
（2）至少上齐甲方 X 款以上主力机型和 Y 套家庭影院，并作为主推产品。
（3）店头、专柜由公司统一制作，产品陈列必须符合陈列规范，陈
列柜、托架等上不得摆放其他产品；
（4）主推机型摆在与视线平行的位置，VCD、超 V、DVD 依次序水平或垂直陈列；所有机型必须
有相应的 POP 如灯箱、海报、吊旗、台卡、展板、立牌、宣传单张等的支持；
（5）对甲方制作的广告灯箱、店头或其他宣传品应妥善保管，不得随意拆换，特殊情况须与甲方商
定；多余的 POP 必须收回，旧的 POP 必须及时更新，POP 上不得乱涂乱画或贴有其他宣传信息海
报等；
（6）保证本店及分支机构严格遵守的价格政策，不得低于甲方规定的最低零售价格销售，包括配套
机报价销价都不得低于最低零售价；
（7）派专人负责产品的销售，并产品的性能、功能及使用方法，主动推销产品，宣传的售后服务，
不得贬低产品；
（8）必须统一明码标价，保证合理库存，保证每 30 天向甲方提供一次 AV 产品的库存数量；
（9）协助甲方的业务员共同做好规范市场、统一价格、广告促销等方面的工作；
3．年度任务
任务分类：基本任务、合理任务、奖励任务，年度销售任务每年 4 月初根据上级下达的指标和市场
实际情况合理制定，以书面或口头形式下达。
（1）基本任务为保底任务（全年销售任务的 80%），各客户必须完成，如客 户全年销量
未达到保底销售任务，则取消返利；
（2）合理任务为全年实际销售计划，以最低零售价（批发价+返利）向乙方供货，乙方全年如完成
合理任务，则每台给予相应返利；
（3）奖励任务为全年销售任务的 120%，乙方如每年完成超额任务，甲方给予一定梯度奖励。
四、销售激励
在销售的过程中，由于受到种种因素的制约，大客户往往很难抓住，或
被竞争对手抓住。这些客户的销售量又占到整个市场份额的 50%以上甚至
80%，此时若采取一些相应的销售激励政策，就能牢牢的把握住这些大客户，
提高我产品的销售份额。
1．年度销售奖励
设立年度销售目标，完成全年的销售额后将会得到相应的物质奖励，如返利或赠品。现在通常有
以下几种方式：
A、 完成全年销售额，每台返利χχ元；
B、 赠车。
沈阳案例：完成全年销售额或每月得分在 50 分以上，将有免费使用车的资格；每月得分在 50 分
以下将交 2000 元的车辆折旧费，连续两至三年后车将归二级代理商所有。
2、梯度奖励法
A、单次提货奖：
每次提货量在χχ台以上，送χχ；
B、月累计提货奖：
每月提货量在χχ台以上，送χχ；
这样做的好处有以下几个方面：
A、可以及时的回笼资金；
B、占用零售商的绝大部分资金，促使其主推；
C、迫使零售商无资金进其他品牌碟机，有效抢占竞争对手份额，提高产品在各客户的单月销售
量。
3、优惠政策奖
A、优先获得更多的广告支持；
B、优先获得某个新品的试销权；
C、一段时间内享有某个新产品的独家经销权；
D、某型号缺货时优先保障供应；
E、给予适当的促销费用，主要以给予专门销售人员奖金为主。 奖金发放办法：
（1）每月给各客户规定保底销售任务和基本销售任务，任务的下放以总公司的销售计划和实际
市场情况综合而定；
（2）保底销售任务必须完成，完成基本销售任务，将给予促销员 200 元的奖金；
（3）超出部分每台给予 10 元的提成。
（4）销售期间，各客户不得低价倾销，抓住一次将扣除促销员奖金 100 元，抓住两次将扣除促
销员当月的奖金。
六、核心客户日常管理
产出：周/月销售目标卡、销售进度、数据分析表
附表 1：大客户生意目标
大客户生意目标
区域： 产品： 填表人： 填表日期 ： 年 月 日
月
份
4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月
10
月
11
月
12
月
1 月 2 月 3 月
销
售
比
例
客
户
年
度
目
标
目
标
实
际
目
标
实
际
目
标
实
际
目
标
实
际
目
标
实
际
目
标
实
际
目
标
实
际
目
标
实
际
目
标
实
际
目
标
实
际
目
标
实
际
目
标
实
际
说明： 1、每月比例分产品来，由各公司业务经理提供
2、年度目标根据《大客户提升机会分析表》数据填写
3、每月实际下达目标时，可根据《大客户数据分析表》调整
附表 2：大客户销售进度表
步 步 高
日期 1-2 3-9 10-16 17-23 24-30 合计
DV
D
dvd 合计
家
庭
影
院
影院合计
合计
DVD
家庭影院
新
科
合计
DVD
家庭影院
金
正
合计
附表 3：月销售分析表
AV 商场 月销售分析报表
整 体
售点 1 售点 2
售点
3
售点 4 售点 5 售点 6 合计
(AV)
夏新
新科
金正
合计
占商场比率
bbk 商场排名
占公司比率
商场比率
商场排名
X 月销售目标
调整目标
七、总结、调整
产出:信息汇总
