人才�点会�（�桌会�）召�流程指引
B
CStart
流程及�目介�
�桌会��程
�点会�期成果
A End
Contents目�
�目背景介�—�施流程
�� 内容 目的
构建高�、中�、基�、�工�任力素�模型
360�估及��数据分析
��四个��人才�行�点包括��、能力、潜力和�合排序
以及个人�展�划
明确各�人才要求与衡量�准
参与�估，完成数据�断
明确�状，提出�展建�
模型构建
�上��
�点会
（�桌会）
��
4月-6月
6月-7月
8月-9月
�任力素�模型 是 人才�准建立、�判、�展的根基
3+1+N�任力模型初稿
3：核心能力
1：�机
N：各��的�展能力
成就�机
�行能力
�展能力
360�价的�目出自于 �任力素�模型
�� 高� 中�
�个��
���展能力
�略前瞻
理解商��境与�争格局，清晰定��能/事�部的��目
�，通�建立日常工作与��目�的�系，确保各�能工
作以�略��向
确保目�达成
明确工作目�，安排恰当人�并�得尽�承�，通�持��控�程、
追踪�果，来��工作目�达成
商�洞察
着眼全局和未来，��当前��、�注新机会并着力��
�争，做出投�于未来的决策，从而帮助��建立商��
�
�建成功��
�定和�化��目�、构建合理���构并配置合适人�、��榜
�作用并�化参与感、�属感以及成就感，建立一个�定、高效、
敬�投入的��
引��革
��一�事�的�迫感，主��求�革契机，并在�革来
��有效管理�革�程，包括定��革、化解�革阻力、
�穿�革勇气
推��新
展��放接�的�度，通�挑��状、启�可能性激��新；承担
��运用�新方案、嘉��新表�，并确保�新是有效可用的
三�核心能力
沟通能力 ��点�求�有力的支撑，��一个有效的影响�，考�相�方的�求，建立共同目�并运用影响策略，从而影响他人理解并支持自己的提案、�点
���作能力 �点��周�的伙伴�系，建立、�持、深化伙伴�系，并将伙伴�系���所用，����造良好的�展�境和外部�源
解决��能力 收集多方面信息，展�多个方案，考�影响因素以�得多方�同，运用清晰�准果断做决定，并�决定准��案，从而及�、合理地决策
成就�机 自�自� 及�响�要求，�展学�和��机会，工作中担当主角��果��，�追求最佳采取可能的行�，从而自我��、出色承担工作��
价��要求 �信 正直 勤勉 �持 �
B
CStart
流程及�目介�
�桌会��程
�点会�期成果
A End
Contents目�
人才�点会�（�桌会�）目的
了解人才 �展人才 人才梯�
�干部个人��、能力和
�展潜力的全面�点，�
合360�估�果，了解哪
些干部最有�展潜力，�
干部的�拔任用、�配打
基�。
��不同潜力/��的干
部，制定相�的�展措
施，提升干部能力。
核心班子�下属的��达成
高度共�，通��制人才�
展九�格，了解人才分布地
�，建立公司/部�成梯�的
干部�伍。
�上���告
• 360�估反��告；
�点会PPT
• ��架构
• 人才�点信息表（由
被��人��做初次
填写）
�点会��表
�料准�
• 主持人：HR；
• 参与人：人力�源分管董事、��委�会、��管理�、HR；
• 目的：就被��人能力�劣�、�展潜力达成一致意�，�制更加精准的人才地�，建立人才档案。
主持人介�：
• �点会整体�划与��安
排
• ��工具��内容与目的；
• �点会流程��
��前
1. 被��人��、HR部�人
�分��述被��人��
表�；
2. 挖掘与���果不一致�；
3. 在主持人引�下��分析
个人与��；
4. 达成一致意�。
��分析1 2 3 ���果4
1. 人才档案建立
• 个人�劣�；
• 人才管理策略。
2. ��培��展�划
3. 人才九�格初稿
人才�点会�（�桌会�）流程
•笔��
•熟悉整个流程及�料
• ����中的��信息、�明扼要
• 保持冷静客�，必要�引���正
常�行
• 将��内容�行多方确�，���
述
主持人
•介�会�目�、流程、原�
• 引���
• 分析�劣�、�展建�
• 公司��位整体水平，�注内外部
人才�源
��管理者
•介�被�人的��-能力-潜能
• 提供行�事例，用工作或�目成果�
�
• 提供并�化建�
��委�会（��最高管理�、HR）
•了解��信息、深入��
• 平衡与解决分歧
• 校准�点�果
调整预盘点九宫格
探讨统一对人才标准的理解
结合业务实际讨论人员优势、短板
识别高潜、骨干员工，形成人才策略
人才�点会�（�桌会�）角色
潜
力
�效
明星�工
核心人才核心人才
核心人才�注人才
自我提升人才
提升�效人才 �定人才 �定人才
高
中
低
低 中 高
①②
③⑤
④
⑦
⑧ ⑥⑨
承担更大的�任
个性化保留策略
激励�斜
探索���展
愿与企�共同�展
�合能力尚可
上��注��
通�激励可�展
�予��机会
合理激励
共同分析愿意
�企��可
考���可能
上��注督�
�格要求��提升
可培�改善
确保�任者降�
离�或辞退
�任�位使用
保持���定
适度表达�可
�任�位�展
�格要求能力提升
�定激励
主持人
����数据分析和�果
人才校准会流程－第一天
主持人��
1
主持人
引����个人才
2
高管
当前未来��架构、���位能
力要求
3
��管理者
介�干部的能力和潜力情况
4
5
HR
��
6
人才�点会�（�桌会�）��
��：尊敬的各位��，大家好，首先感�大家参加本次人才�点会，我�本
次�点会的目的是帮助我�了解人才�状，帮助和�展人才，从而构建�邦人才梯�。
前期通��任力模型构建确定了我�的人才�准，并�合人才�准�行了360�估，首
先，我��会�行��数据的��，然后我�在�合�个人的在����果和��工作表
�，�行人才�点，从而建立我�的人才档案，帮助我�更好地�行人才管理。
����数据和�果：�合���告�行数据��和探�。
�个人才�点：首先由主持人��在��估�果，引�高管和��管理者就�点
信息�行�充和印�。
��管理者介�：①�度、品格：��邦核心价��的�可度；②在核心能力方
面的�劣�情况；③��：1-2年内的考核曲�走向；突出�献的事例。
��9�格位置�整和��：主持人引��点会成�就��成�的能力和潜力达成
共�，���成�在九�格的位置�行准后或�整。
人才�点会�（�桌会�）原�
以事�和数据�依据�行�价，
而不是主�臆断
01客�
�真�听他人的�点，尤其是�
那些你所不熟悉的
03�听
直接、真�地表达自己的意�
和看法
02�放
多数原�，以多数人的意��
决策依据
04多数
会�的内容和�果是�格保密
的
05保密
B
CStart
流程及�目介�
�桌会��程
�点会�期成果
A End
Contents目�
人才�点会�个人�果
能力+潜力
个人�展
人才基本信息
流失��、流失影响、流失原因
���、劣��
保留与�展建�
�展的目��位或人才池
流�意愿、意向城市
思考
：我
��
�成
�的
个人
��
是什
�
？待
�展
�有
哪些
？
人才�点会��状况�断
��+短板
���展
��架构、人才配比
�����、劣��
���略目���的要求与��配比
如何�整
思考
：我
���
的�
短板
是什
�，
完成
�略
目�
需要
的�
�能
力是
否匹
配？
人才�点会�（�桌会�）校准后九�格
THANK YOU
END
