吉列感应刮胡刀上市方案
第一章 概述
80 年代中期，吉列因刮胡刀及刀片利润衰退，有利润成长的传统受到挑战，在经过两次被收购
与反收购之后，吉列公司负债累累，88 年底长期负债达 17 亿美元。为改善盈余，吉列 CEO 麦克尔在
吉列内部进行变革，将原来的地理结构组织改为产品组织结构，并任命在提高利润方面有良好表现的
英国人 SYMONS 任欧美刮胡刀事业部总裁。
SYMONS 于 88 年初上任后，即开始检视感应刮胡刀的策略计划。感应刮胡刀（含 22 项专利）
是吉列公司投入 7500 万美元研发费及 5000 万资本的设备，耗时十年以上所开发的新产品，拟于 99
年初上市。根据初步计划，感应上市还需投入 1 亿美元的广告宣传费用及 1 亿 5000 万美元的上市及
存货准备金。像诸多改革一样，吉列公司内部对这个计划也意见纷呈，持怀疑态度的大有人在。
我们现在重提这个案例，就是要回到 1989 年初，站在 SYMONS 的角度检视该项策略计划，运用
《战略管理》所学到的知识对新产品上市提供方案。
第二章 目标及任务
首先，大家可能会问，感应上市与企业的目标与任务有关系吗？吉列负债累累，应
付利润的改善尚且时间紧迫，迫在眉睫的事情是解决赢利，而不是在墙上挂一些口号，
有很多企业说一套做一套，那些目标与任务仅仅装装门面而已。以上疑问，不一而足，
在现实生活中确实存在，制定企业目标与任务却未能获得好的绩效的公司大有存在。所
以，我们就从制定企业的目标与任务的必要性开始。
1、制定目标与任务的必要性
企业不是慈善机构，其存在的根本，就是为了赢利。但不能为了企业主或股东的赢
利而对员工和社会其它人的利益漠不关心，否则，只有短期赢利而无长期赢利的可能。
吉列有很长的历史背景，这说明它的“追求适度利润的传统” 为其取得社会的承认打下了
坚实的基础。因此，吉列不会仅仅为了赢利而拒绝为其制定目标和任务。这是一个很重
要的前提。
正如现代管理之父——彼得·德鲁克所说：“使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕
就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。”制度企业的目标与任务当然是战略制定
者首要的任务以及责无旁贷的义务，不能很好地制定企业的目标与任务的管理者不是一
个合格的管理者。
诚如约翰·基恩所言：“公司的目标可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，
从而指引、激励企业取得出色的成绩。战略管理者的任务就在于认定和表明企业的目标。
理论上，企业应先制定目标及任务，并在制定的过程中让全员充分讨论以期全员统
一认识，真正认同企业的目标与任务。
实际上，“根据邓布拉斯公司的报告，美国每年有 10 万家以上的企业经营失败，其
结局包括破产、取消抵押品赎回权清算和法庭强行清算管理。尽管缺乏有效战略管理外，
还有很多因素可能导致经营失败。上述统计仍说明战略管理思想可以给很多企业带来相
当大的财务收益。”（见 SM 之 P29）而战略管理思想首先就是从目标与任务开始的。
2、吉列的目标与任务分析
虽然，我们无法判断吉列是否制定了企业的目标及任务，但从企业内部的意见纷呈
我们可以说吉列至少没有形成统一的意见和认识，没有明确的目标和任务或者它的目标
与任务未能得到公司全员的理解，这是吉列的重大问题之一。因此，本文首先必须从这
个问题下手，逐步理清吉列所存在的问题并一一予以解决。
从理论上讲，目标是要回答“我们要成为什么？”这个问题，而任务呢，是要回答“我
们的业务是什么？”那么，吉列要成为什么呢？它的业务是什么呢？
70 年代前，吉列只生产和销售刮胡刀，涉足的是一个单一行业。70 年代后，开始多
元化，有 5 大产业，但是，这些产业并没为吉列带来更大的发展，其真正的优势还是在
刮胡刀领域（见第三章 ）。吉列靠刮胡刀起家，在刮胡刀方面投入大，有新技术成果
（感应获 22 项专利），有响当当的品牌（衰退中）。而其它产业主要是收购所得没有明
显的优势。那么，是不是其它产业没有优势和利润，我们就像“有些经理认为如 Perelman
所言，吉列公司应该专注于刮胡刀与刀片，卖掉其他事业，”呢，还是像“其他经理即认
为应该保留这些事业，但必须改造之。”或者赞同：“CEO Coleman Mockler 相信不同事业
的综效，视产品创新为成长与利润的关键因素。”呢。
从《组织》（ORGANIZATIONS）理论，我们知道，像吉列这种关注生存的组织，
应该采用“自然系统”（NATURAL SYSTEM），该系统非常强调管理者和员工和睦相处
的“关系”（RELATIONSHIP），同时关注管理者及员工，以“结果”为导向，依靠集体和
员工的“忠诚”来共度难关。从这个角度讲，其创始人的原始思想能帮助企业度过难关。
见案例：
金康吉列（King Camp Gillette）生于 1855 年，早年是位社会改革者兼业余发明家。身为一位社会评论者，他于
1894——1910 年间出版了数本批评资本主义及竞争的书，并且提出：“放弃竞争，则不公正、贫穷及犯罪将不存在，
让人们生活在永久的欢愉之中而没有堕落。”
因此，吉列的目标和业务定向就是在赞同吉列 CEO 卖克尔的基础上，采纳部分经理
人员的意见，既专注于刮胡刀及刀片事业又对其它事业进行改造，以刮胡刀新产品投放
市场为契机，恢复吉列品牌的活力。
当然，在实际操作中，这个分析过程应尽可能地在吉列公司广泛征求意见，以期得
到全员的参与、理解与支持。这个过程远比最后经审定而发布的方案更重要，它能凝聚
人心，视全员为一体，这对吉列这个濒临生死存亡的企业更为重要。
3、吉列的目标与任务陈述
根据上述分析，我们为吉列拟定的目标及任务如下
* 目标
吉列公司致力于向公司的利益相关者，包括我们的用户、经销商、股东、雇员以
及社区提供真实的价值。为此，本公司将努力做到：
·以管理和技术创新为契机，恢复吉列品牌活力
·适时追求公司持续有利的成长，重新赢得社会的信赖
·在男性装饰品领域，追求全球领先
* 任务
“吉列，男士的选择”，作为一个与本世纪同成长的企业，我们的任务是通过公司
全员的努力，在男性装饰品及其它领域为全球提供一流的产品和服务。为此，我
们将重振企业精神，重塑企业文化。我们的行动指南是：
·顾客至上，信誉第一
·目光远大，追求长远
·团结互助，追求卓越
·创新变革，不断进步
·减少垃圾，改善环境
4、吉列的目标与任务陈述的作用
有了这个目标和任务陈述，并予以学习与贯彻，根据金（KING）和克莱兰（CLELAND）
的认为，吉列制定书面任务陈述的作用如下（见《战略管理》，以下简称 SM，第八版，
弗雷德·R·戴维著）：
1、保证整个企业经营目的的一致性。即吉列经营的目的是“致力于向公司的利益相关者，
包括我们的用户、经销商、股东、雇员以及社区提供真实的价值。”
2、为配置企业资源提供基础和标准。既然吉列的主业在装饰品领域，目前主要是做好刮
胡刀，那么，吉列的资源配置就应该集中在新产品（感应）的上市及其配套设施（塑
料制品等）。而其它事业要紧缩资金，开展成本下降活动，希望得到各部门的理解与
支持，共同度过难关。当然，新产品上市的过程中，也要采取能省就省，尽量回避风
险的做法。
3、建立统一的企业风气——吉列在创新方面有优良的传统，也正是长期以顾客至上和信
誉第一才能持续发展。在减少垃圾方面，要考虑逐步放弃可丢弃式。
4、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务。吉列已将地
理组织结构变革为产业组织结构，有此目标及任务陈述，对于变革，公司全员当更能
理解其变革的必要性与重要性。
第三章 吉列所面对的外部机会与威胁分析
本章将从如下几方面进行分析与预测：
1、未来的美国经济对吉列所带来的机会与威胁
2、相关国家的未来经济对吉列所带来的机会与威胁
3、技术因素所带来的机会与威胁
4、市场因素所带来的机会与威胁
5、竞争因素所带来的机会与威胁
6、构造竞争态势矩阵（CPM）
7、构造外部因素评价矩阵（EFE）
1、未来的美国经济对吉列所带来的机会与威胁
吉列与美国经济相关性探讨的目的是确认吉列的国内事业是否会受到美国经济环境的影响，影
响有多大，从而预测其机会与威胁。
本人的分析方法是将吉列的简要历史背景与美国经济在同时代进行比较，探讨其相关性，从而
建立假设。根据假设的结论，着眼于未来，对 1989 年后的美国经济进行宏观预测，看美国经济的未
来对吉列的发展是威胁还是机会（见附注 1），威胁在哪几方面，机会在哪几方面。
结论：未来美国经济对吉列的机会及威胁判断如下：
·机会
①布什政府的经济保守政策会保护大财团的利益而不会采取打压措施。
①如公司实施变革，其阻力较小。
①明确刮胡刀事业部是否赢利事关吉列生死存亡。
·威胁
①消费疲软，除刮胡刀事业部有可能赢利外（历史表明：美国经济对刮胡刀事业部是否赢利影响不
大），其它事业部在国内赢利的可能性较小。
①通货膨胀率上升，引起经济恐慌，会更进一步导致经济滑坡，则对吉列的生存带来更大的威胁。
①美国债务负担沉重，货币政策趋于保守，贷款及得到股东的再投资会较为困难。
2、相关国家的未来经济对吉列所带来的机会与威胁
因为吉列属于跨国公司，仅仅探讨美国经济对它的影响还不全面，毕竟，其海外事业差不多占
其 50%。因此，有必要探讨其海外国家的经济对吉列的影响，并做出机会与威胁的判断。
、美国与相关国家的经济相关性探讨
因为其海外事业分布在众多国家，一一研究费时费力，且案例给出的资料与相关数据不充分，如
吉列的海外事业占各国的比重等。因此，我选择用全球经济的相关性做比较研究，特别是美国与英国、
德国、日本的经济相关性（因为吉列的产品主要在以上国家制造和销售）做比较研究，以此来简要说
明海外国家对吉列的影响，一来因为美国经济在全球独占鳌头，二者因为上述国家在经济方面确有千
丝万缕的联系。
关于西方发达国家之间经济周期的相关性
首先分析 20 世纪 60 年代以来美国经济周期对其他发达国家经济周期的影响。根据 Backus, Kehoe 和 Kydland
（1992）的结果（见表 1），可以把美国经济周期与其他国家经济周期的相关性分为以下四种情形，一是强相关（两
国 GDP 的相关系数在 以上），包括加拿大和欧洲；第二是较强相关（GDP 的相关系数在 到 之间），包括
英国、德国、意大利、日本、奥地利；第三是弱相关（GDP 与美国 GDP 的相关系数在 到 之间），包括澳大利
亚、瑞典、法国；四是不相关或负相关（GDP 相关系数在 以下或为负数），如芬兰为不相关，南非为负相关。
、预测假设之二
根据分析，美国经济确实与欧洲及日本成强相关及较强相关的关系，因此，我们可以推出本文的
预测假设之二。
结论：
本章第 1 节的结论适用于吉列的全部事业（国内及海外事业）。
表 1：20 世纪 60 年代到 80 年代末美国经济周期对其他国家经济周期的影响
相关系数
和美国指标的相关系数
国家 产出 消费
澳大利亚
奥地利
加拿大
芬兰
法国
德国
意大利
日本
南非
瑞典
英国
欧洲
资料来源: Backus, Kehoe 和 Kydland（1992）
3、技术因素对吉列所带来的机会与威胁
从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，
现在市场上主要流行卡式及可丢弃式刮胡刀，虽然在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈
钢刀片等。吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀
行业的领袖。当然，也存在着威胁，那就是因为“反托拉斯法”，吉列的新产品很容易被模仿。
感应在实质上是卡式的改良产品，因含有专利达 22 项之多，加上包装和宣传，我们可以将感应
视为“更新换代产品”。要说明的是，以今天的眼光来看，当时的“感应”远没有现在的智能含义。
结论：
·机会：
① 感应刮胡刀含 22 项专利，竞争对手不易模仿
①大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润
·威胁：
①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿
①大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存
4、市场因素所带来的机会与威胁
、感应上市后的市场份额预测
本节主要探讨如下问题：第一，刮胡刀市场是一个分隔的市场吗？感应上市后，会造成产品竞蚀
吗？
一方面，美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势（见案例）。
可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润
微薄，在没有更新换代产品出现之时，它有竞争力。但新产品，特别是更新换代产品上市后，以美国
人追求新潮的观念及刮胡刀的发展历史——如不锈钢刀片以高一倍的价格占领市场；吉列于 1977 年
推出 Atar 与自己的市场领导品牌 Trac II 直接竞争，结果，Atra 以较优的性能提高了吉列的销售
额与获得——来看，新产品有一定的市场，简单地说，高档消费者及新潮消费者是不大在乎价格
的。
另外一方面，刮胡刀肯定不是一个分隔的市场。，高档消费者为追求紧贴、舒适与美观（已得到
试用者的肯定）而选用感应刮胡刀。因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销
售量，一般而言，主要是减少卡式的销售量（参见图一）。
上述定性分析,也从销售预测表中得到证实。仅举刀片为例，见下表 2。表中的合计数据为本人所
加。另外，表中的小数点“.”应为“,”，因为 1917 年刀片销售量已达 亿。
表 2 刀片销售量（百万单位）
年 1988 1989 1990 1991 1992
感应式
预期 200 350 500
范围 100-300 200-550 300-750
Atra / Trac II
可丢弃式
合计 2,853 2,941 2,890 2,900 2,860
来源：Merrill Lynch 分析报告。
从表 2 的合计，不难得出一个结论：从 90 年至 92 年，刀片的销售量基本是固定的，在 2,900 百
万之间波动。而 90 年之所以比 89 年少的原因，在于感应刀片较之其它刀片耐用。
根据定性分析与市场预测（定量分析）的吻合，并符合本文的预测假设之一（见附注 1），我们
可以认定吉列的“质量优于价格（quality-over-price positioning）”是符合市场规律的。以 1992 年的
销售预测为例，我们可以做出市场销售量金字塔，见图二。
图一 1992 年刀片销量（预计）金字塔 单位：百万
、预测假设之三
感应 500
卡式 1000
可丢弃式 1300
根据以上分析，我们可以得出本文的预测假设之三。即： 刮胡刀市场不是一个分隔的市场，
刮胡刀的总销售量基本是固定的。吉列推出感应不是要在销量上增加,而是希望以新产品的高赢利率来
取得以金额计的市场份额的增加。
、市场因素对吉列所带来的机会与威胁
根据预测假设之三，我们得到如下结论：
·机会
① 感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力
·威胁
① 感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或
生产率下降。
① 可丢弃式占市场的份额可能继续上升。
5、竞争因素所带来的机会与威胁
见案例，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度
（动态）来看，其真正的竞争对手是 BIC，见表 3
表 3 相关企业市场占有率增长幅度（88 年/80 年）
吉列 舒适 BIC
增长值 % % %
增长幅度（%） 2% % %
下面，我们将首先分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略是否正确，在此基础上分
析吉列的竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
舒适的竞争优势、劣势及竞争策略
·竞争优势
从表 3 可以发现,BIC 主要是抢了舒适的市场份额。从某种意义上讲，舒适是吉列的“寄生”产物如：
“他靠本身的产品和适用于吉列刮胡刀的刀片赚取稳定的利润”。舒适的销售额比例也与吉列近似
（见表 4）。从内部比例分析，舒适的其它刀片 %远高于 %，这说明舒适的刀片确实打
入了吉列的领地。如果各自的刀片匹配各自的刀柄，按常识来讲，这两个比例应该比较接近（忽
略刀片的磨损周期）。
估算舒适的刀片打入吉列的比例（占刮胡刀市场总销售额）应为 %
其算式为：3%[（%%）-(%%)]。请大家自行验证。
该算式有两个假设，即：其它刀片主要匹配卡式和吉列的刀片没有打入舒适。
表 4 相关企业的不同类型占市场份额
相关企业 卡式 可丢弃式 其它刀片 合计
吉列 32% 24% 6% 62%
内部比例 % % % 100%
舒适 9% 4% 3% 16%
内部比例 % 25% % 100%
通过上述分析，我们得出舒适的竞争优势及劣势如下：
·优势：跟随吉列，虽然有下降趋势，但还是市场的老二。
·劣势：非主营产品，没有超过吉列的任何优势，随时有可能被 BIC 及其它竞争对手赶超。
·竞争策略：推出卡式的改良产品
“舒适计划于 1989 年推出 Slim Twin 卡式刮胡刀”，舒适以市场老二紧跟吉列，它没有研究的优势来推出
卡式的更新换代产品，只能推出卡式的改良产品扭转跌势，是实际且可行的战略。
、BIC 的竞争优势及竞争策略
·竞争优势
从案例的介绍，我们可以得出结论：BIC 在生产和销售低成本产品方面占有优势。原因如下：
① BIC 在大部分所进入的产业中，往往成为市场的领导者：其圆珠笔与打火机的市场占有率超
过 60%，分别比吉列的 Papermate 牌的圆珠笔和 Cricket 牌打火机卖得好。
① 在刮胡刀领域，BIC 仅只生产单一品种——可丢弃式，虽然不是市场领袖，仅占 9%。但在可
丢弃式市场的占有率，以数量计为 45%（销量大），以金额计为 22%，这说明 BIC 的刀片比同类产
品价格低一倍有余（价格低），尽管如此，其刀片还是很赚钱的，以 1988 年为例，其刮胡刀的税前
盈余（1550 万美元）占其销售额（5190 万美元）的 30%（1550/5190·高赢利），而吉列的可丢弃式操
作利润仅占其销售额的 %（附注 2）。因此，BIC 的单片刀片毛利（视操作利润与毛利为同义
词）比吉列高 倍（30%/%）。
因此，在可丢弃式刀片领域 BIC 有很大的竞争优势：价格低、销量大、高赢利。
BIC 的竞争劣势很明显，就是它的产品单一（低档产品），没有中高档产品。
·竞争策略：加强可丢弃式
可丢弃式在美国市场成增长趋势（见表 2），对吉列和舒适是“鸡肋”，但对 BIC 是赚钱大户
（利润占其销售额的 30%）。更重要的是，BIC 可充分发挥“价格低，销量大，高赢利”优势。
、吉列的竞争优势及竞争策略
·竞争优势与劣势
吉列刮胡刀是其主营业务，是刮胡刀行业的市场领袖。吉列靠刮胡刀起家，也靠刮胡刀维持其“有
持续增长利润的传统”（80 年代，刮胡刀利润下降，其传统就受到挑战）。吉列有品牌优势（下降
中），有技术优势和产品优势等等。
吉列虽然有很多优势，但也遇到了很大的挑战，就是利润低下。市场份额还在前列，但“只开花
不结果”。前面已经说明（见本章 ），BIC 以低于市场价格的 2 倍多，其获利却是吉列的 倍，
也就是说吉列的经营成本是 BIC 的 倍（可丢弃式）之多。到 1988 年，吉列在维持其行业领袖地
位的同时，付出了惨重的代价，就是负债累累。
BIC 的价格利器打得舒适跌了差不多 30%的市场份额（见表 3），打得吉列负债累累。如果吉列
继
续和 BIC（市场的代表）打价格战，刮胡刀行业就正如吉列欧美刮胡刀事业部总裁 SYMONS 的判断：
“导致整个刀片业倾向价格促销，由于强调可丢弃式，使得利润大幅下滑”。其结果是刮胡刀的历
史会改写，吉列倒闭，市场没有这么快推出更新换代产品。
结论：
因此吉列虽然有很多优势，但也有它致命的弱点，那就是成本太高，低档产品没有竞争优势。
·竞争策略：推出更新换代产品——感应
吉列的竞争策略是否正确呢？这个问题，在市场因素分析中已回答（参见图一）。
、小结：竞争对手的优势及策略
为了简要说明三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，见表 5
企业 竞争优势 竞争劣势 竞争策略
吉列 市场份额占首位
产品种类齐全
最新产品已开发
成本高且有债务
可丢弃式赢利差
品牌优势下降
推出更新换代产品
准备感应上市
舒适 有自己的卡式
适合吉列的刀片
改良产品待上市
市场份额下降 推出改良产品
SLIM TWIN 卡式
BIC 成本低
赢利高
刀片销量大
产品单一：只有可丢弃
式
加强可丢弃式
表 5 竞争对手的优势及策略
从表 5，我们很明显的看到三个竞争对手的竞争策略都非常明智，都采取了扬长避短的策
略。这一点对战略管理来讲非常重要。
今天，我们来回顾这段历史，很容易从结果去找原因，即所谓的因果倒置，这不是《战略管
理》的思路，《战略管理》是以历史为借鉴，以现实为基础去推断未来并在今天做出未来的决策。
从这个意义上讲，吉列这个案例时代感不强，这也正是我从上个世纪初就开始分析美国经济与吉
列发展成正相关的原因（见附注 1）。但从另一个方面讲，这个案例有它非常重要的特色，就是，
刮胡刀行业的三个竞争对手都做出了发挥自己特长的正确决策，共同推进了刮胡刀事业的进步。
、竞争给吉列所带来的机会与威胁
·机会：感应有赢利的基础，能提高吉列声望，可恢复吉列品牌活力。
·威胁：BIC 可能以价格利器抢占市场份额而可丢弃式的市场份额继续上升
5、竞争态势矩阵（CPM）
根据上述分析，我们为三个竞争对手构造竞争态势矩阵如表 6
关键因素 权重 吉列
评分
吉列
加权分数
舒适
评分
舒适
加权分数
BIC
评分
BIC
加权分数
广告 4 4 4
产品质量 4 2 1
价格竞争力 1 1 4
财务状况 1 2 4
品牌 4 2 1
市场份额 4 2 1
全球扩张 4 2 2
合计
表 6 竞争态势矩阵(CPM)
注释:1、评分的含义如下:4=强,3=次强,2=弱,1=次弱。
2、总加权分数表明：
·吉列最强；
·BIC 次强；
·舒适的竞争力最弱
7、外部因素评价矩阵（EFE）
根据前述分析，构造外部因素评价矩阵如表 7：
关键因素 权重 评分 加权分数
机会
①布什政府的经济保守政策会保护大财团的利益 2
①公司实施变革的阻力较小。 4
①感应抢先“更新换代”，必能为赢利取得先机 4
①感应能提高吉列声望，可恢复吉列品牌活力 4
①感应刮胡刀含 22 项专利，竞争对手不易模仿 4
威胁
①消费疲软，除刮胡刀事业部有可能赢利外，其它事业
部在国内赢利的可能性较小。
1
①通货膨胀率上升，对吉列的生存带来更大的威胁。 1
①美国债务负担沉重，货币政策趋于保守，贷款及得到
股东的再投资会较为困难。
2
①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿 4
①可丢弃式的市场份额成上升趋势 1
总计
表 7 外部因素矩阵（EFE）
总加权分 高于平均分（），表明吉列利用外部机会与威胁高于平均水平。
第四章 吉列的内部优势与弱点
80 年以来，吉列刮胡刀虽然在市场份额上仍然占据头把交椅，但其利润下降，使其“有持续增长
利润的传统受到挑战”。1988 年吉列形成严重的资不抵债（差额达 10 亿美元）局面。可以说，吉列的
生存权已受到挑战，吉列唯一的优势就是其品牌还没倒，但正如 SYMONS 所言：“年轻人不再认为吉
列是最好的品牌”，连其品牌也受到挑战（隐忧），吉列的确已到了生死存亡关头。
从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化
基础，也是我们进行案例分析的基础。
1、 吉列有如下传统（成功的经验）
① 技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。感应号称“更新换代产品”，
其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。
① 行销：广告活动支持新产品上市
① 广告：在各国推出相同的影像音乐广告——GILLETTE 在过去国际性的发表令人惊奇，被喻
为以一国为基础，在各文化区可看到差异。
① 风险管理：吉列公司的优势之一。CEO Colman Mockler 说：“我们很谨慎，我们积极追求机会，
避免过度冒险。”
① 策略性目标：适时追求公司持续有利地成长。
① 高技术高赢利：吉列主要靠高档产品（卡式）赢利（见图二）。
说明：卡式及可丢弃式毛利率见附注 2 感应毛利见案例
图二 吉列刮胡刀毛利率图
2、 吉列有如下失败的教训
①不锈钢刮胡刀片上市时，吉列犹豫是否模仿，并且被 Wilkinson 、舒适和美国安全刮胡刀（后名
为 Personna）打得节节败退，短期内被对手赶超
①70 年代中期，吉列实施产品多元化，但并不成功。七、八十年代期间，虽然刮胡刀与刀片的销
售额只占销售额的三分之一，但来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公司总利润的 60%以上。也就是
说，刮胡刀的利润率（与销售额比）是其它事业的 倍左右。
①80 年代中期，因为刮胡刀与刀片的利润衰退（80 年占公司总利润的 73%，88 年占公司总利润
的 64%）吉列公司的股票疲软，有利润地成长的传统面临挑战。经过一系列的被收购与反收购，
吉列负债累累。
①可丢弃式的经营成本过高，是 BIC 的 倍（见第三章之 ）。
这也是造成 80 年代吉列刮胡刀“开花不结果”的主要原因，可丢弃式除了让吉列没有赢利外，还
因混同于一般产品而掉了身价，部分消费者不再认同吉列品牌，也是吉列的隐忧之一。所以，SYMONS
在欧洲大力推行卡式（比可丢弃式高一个档次）而获利较为丰厚，他的成功本身说明唯有高技术含量
的产品，既能提高吉列的声望，又能为吉列带来利润，这是符合吉列“有可持续增长的利润”的传统及
我们为它所设定的目标和任务的——“在男性装饰品领域全球领先”。
3、吉列在其它关键内部因素方面的分析
① 组织结构：88 年已将地理组织结构改为产品组织结构，已取得实效。
① 产品质量：感应经过试用，反映良好：紧贴、舒服、美观。
① 市场预测：通过定性分析和定量分析，计划可行（见图一）。
① 研发（R&D）：感应的研发已经成功，获得 22 项专利。
① 制造：已经做好计划并考虑回避风险。
① 行销：庞大的开发和制造成本使感应的价格偏高。Symons 的小组计划将刮胡刀定价在
美元，比某些非可丢弃式便宜，却又足以维持感应的声望。
4、内部因素评价矩阵（IFE）
权重 评分 加权分数
内部优势
1、研发：感应的研发已经成功，获得 22 项专利 4
2、制造：已经做好计划并考虑回避风险。 3
3、管理：SYMONS 对市场的认识准确 3
4、市场预测：通过定性和定量分析，计划可行（见图一） 3
5、产品质量：试用反映良好：紧贴、舒服、美观。 4
6、组织结构：产品组织结构，已取得实效 3
7、策略性目标：适时追求公司持续有利地成长 3
8、广告：在各国推出相同的影像音乐广告——GILLETTE 在过去国际性
的发表令人惊奇。
3
9、高技术高赢利：吉列主要靠高档产品赢利（见图二）。 4
10、风险管理：吉列公司的优势之一。 3
内部弱点
1、财务：公司目前的资产负债，长期负债达 17 亿 2
2、价格：研发、制造成本高，使得产品价格偏高。 2
3、广告：广告等营销成本开销巨大 2
4、管理：内部意见分歧 1
5、经营：产品多元化策略失败 1
6、其它：卡式及可丢弃式的管理变革停止
感应分摊卡式及可丢弃式市场份额
2
总计
表 8 内部因素评价矩阵（IFE）
说明：1 分代表重要弱点；2 分代表次要弱点；3 代表次要因素；4 代表重要因素。
总加权分数 略高于平均分（）表明吉列的总体内部优势高于平均水平。
第五章 备选战略
1、 TOWS 矩阵（表 9）
优势——S
1、 研发：感应获得 22 项专利
2、 产品质量：紧贴、舒服、美观。
3、 高技术高赢利
4、 市场预测：定性和定量分析
5、 广告：国际性的发表令人惊奇
弱点——W
1、 财务：长期负债达 17 亿
2、 价格：产品价格偏高。
3、 广告：营销成本开销巨大
4、 管理：内部意见分歧
5、 分摊卡式及可丢弃式销售量
机会——O
1、 受经济政策的保护
2、 实施变革的阻力较小
3、 感应抢先“更新换代”
4、 感应能提高吉列声望
5、 竞争对手不易模仿
SO 战略
1、感应上市（S3，O3，O4，
O5）
WO 战略
威胁——T
1、 消费疲软，其它事业赢利
差
2、 通货膨胀率上升
3、 “反托拉斯法”，新产品很
容易被模仿
4、 贷款及得到股东的再投
资会较为困难
5、 可丢弃式的市场份额成
上升趋势
ST 战略 WT 战略
1、 加强可丢弃式（W2、W5、
T1、T5）
2、 剥离其它事业（W1，T1，
T2）
按该矩阵，我们得到备选战略为：
SO 战略：感应上市（S3、O3、O4、O5）
WT 战略：加强可丢弃式（W2、W5、TI、T5）
WT 战略：剥离其它事业（W1、T1、T2）
下面，我们将针对刮胡刀事业部的两大战略做出 QSPM 矩阵并做出最佳战略选择。
2、定量战略计划矩阵（QSPM）
备选战略
感应上市 加强可丢弃式关键因素
权重 AS TAS AS TAS
机会
1. 美国经济政策保护 3 2
2. 实施变革的阻力较小 4 2
3. 感应抢先“更新换代” 4 1
4. 感应能提高吉列声望 3 1
5. 竞争对手不易模仿感应 4 1
威胁
1. 消费疲软，其它事业赢利差 —— —— —— ——
2. 通货膨胀率上升 1 2
3. “反托拉斯法”，新产品很容易被模仿 1 4
4. 贷款及得到股东的再投资会较为困难 1 3
5. 可丢弃式的市场份额成上升趋势 1 4
小计
优势
1、研发：感应的研发已经成功 4 1
2、制造：已经做好计划并考虑回避风险。 3 1
3、管理：欧美刮胡刀总裁对市场判断准确 3 1
4、市场预测：通过定性和定量分析，计划可行 3 1
5、产品质量：紧贴、舒服、美观。 4 1
6、组织结构：产品组织结构，已取得实效 3 2
7、策略性目标：适时追求公司持续有利地成长 3 2
8、广告：在过去国际性的发表令人惊奇。 3 2
9、高技术高赢利：吉列主要靠高档产品赢利 4 1
10、风险管理：吉列公司的优势之一。 3 1
弱点
1、财务：公司目前的资产负债，长期负债达 17
亿
2 4
2、价格：产品价格偏高。 1 3
3、广告：广告等营销成本开销巨大 2 1
4、管理：内部意见分歧 2 1
5、经营：产品多元化策略失败 —— —— —— ——
6、 感应分摊卡式及可丢弃式市场份额 1 4
总计 1
表 10 QSPM 矩阵
注：1、AS=吸引力分数；1=不可接受；2=有可能接受；3=很可能接受；4=最可接受 TAS=吸引力总分数
2、结论：感应上市（TAS=）比加强可丢弃式（TAS=）可取。
3、战略选择
根据 EFE（表 6）、CPM（表 7）、EFE（表 8）TOWS（表 9）及 QSPM（表 10），加上前述
定性分析，得出：
感应上市的战略是刮胡刀事业部目前的最佳战略。
第六章 长期目标及战略实施
1、长期目标
事实上，SYMONS 对于感应的上市已经拟定了计划和方案，并部分地开始实施，只是其方案尚
未得到公司各层级各部门的理解，我们做出的方案必须运用我们所学到的知识，理论联系实际的解决
问题并得到证据和理论两方面的支持，让吉列的全员理解，回答不同意见的疑问，而不是仅仅依靠手
中的权力强行命令各部门执行，当然，没有手中的权力，也是不可能达此目的的。
根据案例及《战略管理》理论，结合吉列的目标及任务陈述，拟定的长期目标如下：
吉列的长期目标——两个五年计划
第一个五年计划（88——92 年）：恢复吉列品牌活力，通过产品创
新加强吉列的领导地位。
第二个五年计划（92——96 年）：依靠将吉列品牌延伸至其他的男
性修饰产品，以恢复吉列牌的优势并从中获利。
根据前述目标及任务，吉列主要是要加强在刮胡刀领域的领导地位，以刮胡刀利润的增长来维持
其可持续增长的利润的传统。作为刮胡刀事业部的目标之一是争取在 92 年实现或超过利润占公司总
赢利的 80 年代初的水平。根据市场预测，我们可用财务估算来支持这一结论，见表 11 及表 12。
表 11 刀片赢利统计（预计）一览表 单位：百万片/美元
价格 毛利率 88 年销量 88 年赢利 92 年销量 92 年赢利
感应（关键） 90% —— —— 500
卡式 % 1293 1000
可丢弃式 % 1560 1360
总计 2853 2860
说明：1、92 年的销量预计参见图一（销量金字塔）；毛利率见图 2（附注 2）。
2、92 年刀片赢利是 88 年的 倍（
表 12 刮胡刀及刀片操作利润占公司操作利润的比例一览表
80 年 88 年 92 年（预计）
刮胡刀及刀片 205 391
吉列公司 279 615
比率 % % %
说明：92 年的预计依赖两个假设（80 及 88 年见案例），具体的运算请自行验证。估算结果
（92 年 %略超 80 年的 %）表明，如能按计划达成目标，则依靠刮胡刀的高赢利可望为
吉列扭亏为盈，因 70 年代吉列就是依靠刮胡刀的高赢利实现其“有可持续增长的利润”的传统。
假设 1：因刮胡刀及刀片事业部的销量以刀片为主，如 89 年的预计为刀片： 亿；刀柄：
亿。因此，假设刀柄的赢利与刀片同比例增长，均为 倍（见表 11）。
假设 2：吉列停止对其它事业部追加投资（见第二章，目标与任务的作用），而其它事业部
的赢利能保持 88 年的水平不变。
2、战略实施
本节主要针对第一个五年计划的实施。即通过推出高新产品——感应上市恢复吉列品牌活力，
加强吉列的领导地位。
该战略实施的关键在于确保感应上市的一切准备工作要按计划进行。从大的方面讲，主要有
如下：
① 吉列必须充分认识到过去的多元化策略是失败的，其优势在刮胡刀领域，根据对美国经
济的未来预测，其它事业赢利的可能性极小，因此，其它事业的投资必须紧缩，以确保
感应上市的资金到位。
① 其它事业在投资紧缩的情况下必须加强管理，开展降低成本及提高劳动生产率活动，确
保在经济不景气的情况下达到往年的赢利。
① 感应上市后，卡式及可丢弃式也要做好降低成本及提高劳动生产率活动，以免形成竞蚀。
感应会分摊卡式及可丢弃式的份额，因此，吉列在人员安排方面，就勿须重起炉灶，大量
招聘新手，而是将现有人员进行合理分配，既减少老工厂的人工成本，又为新事业的发展奠
定基础。更重要的是，显示了与全员共度难关的决心，这样的实际行动（注重与员工的和睦
关系）更能赢得员工的忠诚，员工才会被激发、被感召而化为共度难关的决心与行动。
① 另外，可考虑同时实施 TOWS 矩阵的另一战略，即剥离其它事业。根据上述分析，我们认为
吉列的业务应该定向在装饰品领域，目前来说，以刮胡刀为主业，以梳妆用品与化妆用品及
ORAL-B 牙齿相关产品为副业，逐步将文具及 BRAUN（保留其小电气产品的核心技术，为
刮胡刀的电动化及自动化留下可持续发展的余地）实施驳离和转产，但这不意味着对文具及
BRAUN 两个事业部的员工不负责任，而是要根据具体情况妥善安置，如 BIC 的打火机和圆
珠笔比吉列卖得好，就可以将这些工厂卖给 BIC 并从 BIC 那里收购一部分刮胡刀片工厂来扩
充刮胡刀的产业规模并学习其低成本运作模式，改进吉列刮胡刀片的赢利。在转产方面，则
充分利用原公司的员工充实新产品（感应）的生产及销售部，和公司全体员工一起共担风险，
共度难关（ORGANIZATIONS，NATURAL SYSTEM，自然系统的组织特点）。
①感应上市的其它准备工作按 SYMONS 的计划（计划的可行性已经检讨，见第三章及第四章）
进行，包括制造、行销（见案例）。但广告费用建议减半投入——有趣的是，三个竞争对手采取了相
同的竞争方式，即以广告带动销售，见表 13。
通过比较,考虑吉列的品牌效应可能与感应需要得到市场认可这一因素抵消,可得到如下结论:
· 投入 800 万广告费太低，因为对手每 1%份额广告投入量在 75 万左右，而吉列仅为 13 万。
·投入 1 亿广告费用太高，在吉列负债的情况下，宜紧缩资金，建议减半投入，即其每 1%份额广
告投入量为 万，略高于对手，既考虑恢复吉列品牌的前期投入，又考虑市场份额的增加。
要说明的是，减半广告投入（5000 万）不是与可口可乐的广告投入（5000 万）相比较而得出的结
论，刮胡刀与可乐属于不同的行业，没有可比性，数字的巧合不足为据。我们的依据是根据战略
管理研究的基础：“即实现和保持竞争优势。”（见 SM 之 P18）也就是说，广告投入计划是根据
竞争对手的广告投入所做出的规划。
企业 吉列 舒适 BIC
广告投入（89 年） 第一计划:800 万
追加计划:1 亿
1200 万 700 万
市场份额（88 年） 62% 16% 9%
每 1%份额广告投
入计划(89 年)
第一计划: 万/1%
追加计划: 万/1%
75 万/1% 万/1%
表 13 竞争对手的广告投入
①根据第一个五年计划做出年度计划及实施政策，以确保长期目标的顺利实现，同时也是战略评价的
阶段性基准，有时也称为考核指标。1989 年刮胡刀事业部的年度目标主要包括如下：
1. 做好感应上市的一切准备工作。这是本年度的主要工作，包括市场调研及市场预测
与市场体系的建构、研发改进、制造工厂的具体选址及筹建、制造工厂的组织结构
的设置与匹配行行销策略与广告策划等，更为重要的是，感应上市必须得到公司全
员的理解与支持。
2. 明确的生产计划与销售量指标。根据市场预测及财务预算发布（见表 14），为保密
起见，一般不发布赢利指标。如向社会提供 2200 万刮胡刀，14 亿卡式刮胡刀片，15
亿 4000 万可丢弃式刀片。各项指标下达分解到各部门、各工厂。
3. 吉列除了新产品上市外，还应全面改进绩效。主要是在成本、劳动生产率方面予以
改善。吉列 88 年的变革已经收到初步成效——“Mockler 也裁撤了很多不相关的事
业，减少 8%的员工。以每位员工的销售额所衡量的生产力，1988 年比 1985 年提
高了大约 60%。”——还应继续努力。吉列与 BIC 相比，其经营成本是 BIC 的
倍，因此，在降低成本方面有很大的空间与操作余地。
表 14 吉列刮胡刀事业 89 年财务预算表 单位：百万
年度 类别 销售量 价格 销售额 赢利率 赢利
刮胡刀 22 %
卡式 1401 %
可丢弃式 1540 308 %
89 年
小计
刮胡刀 21 %
卡式 1293 %
可丢弃式 1560 312 %
88 年
小计 1147 391
说明：89 年的销售额预计为：1199 百万美元，赢利为：415 百万美元。
第七章 战略评价
围绕感应上市这一战略，应从长期及短期两个方面对实施的情况对照计划予以评价。主要包
括如下三方面的活动：
① 考察感应上市的内部基础与外部环境是否发生变化；
① 将预期结果与实际比较；
① 采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
评价实施要强调信息的真实性及有效性，对计划预备的多选方案要不断地根据实际情况予以
审视，如第二工厂的投产日期是否需要提前或延迟甚至停建等。
在战略评价中，需注意定性与定量分析的结合。
另外，无论是战略制定、战略实施还是战略评价，起主要作用的是人，因此，一定要重视沟
通及发挥人的主观能动性与积极性，而且，这三者是有机联系而不是孤立的。
附注 1：吉列与美国经济的相关性
、 吉列与美国经济在同时代的比较及结论
——吉列历史背景由本人根据案例介绍进行摘要归纳
——美国经济简史由本人根据《美国总统全传》（李富明等编，）改编
① 吉列创业期——10---20 年代
1901 年，成立美国安全刮胡刀公司，后更名为吉列
1905 年，在伦敦设立国外代理
1917 年，占据国内市场的 80%
·美国经济——20 年代前
1901——1909 年，西奥多·罗斯福执政，政治上实施“对内弹压、对外扩张”政策；经
济上实施“反托拉斯”政策，中小企业得以喘息。
1909——1913 年，塔夫脱当选总统，继续“反托拉斯”政策，并实施“金元外交”政策，
对不发达国家实施经济渗透与侵略。
1913——1921 年，威尔逊入主白宫，经济上“改革税率”、建立“联邦储各银行体系”及
“反托拉斯立法”，给美国国民“增加就业机会，也带来了一些生活上的福利和便利”。
期间（1914——1918 年），一战爆发，美国于 1917 年参战并获胜。
结论：
一、 吉列随“对内弹压、对外扩张”政策创立刮胡刀公司并扩张到国外。
二、 吉列刮胡刀因军需而一跃而起，得以大批量生产（100 多万刮胡刀、 亿刀片），占据国
内市场的 80%。
① 吉列扩张期——20 至 30 年代
30 年代，海外开设 44 家公司，海外市场占 50%
1936 年，免用刷子的刮胡膏投放市场
1938 年，KUMPAKT 电动刮胡刀投放市场
·美国经济——20 至 30 年代
1921——1923 年，历史上最差的、丑闻迭出的总统哈定侥幸主政，经济衰退。
1923——1929 年，无为而治的柯立芝入主白宫，“大大降低所得税及遗产税，废除了赠与税及一战
时期实行的大部分消费税”鼓励并“促进了股票市场的繁荣”，但是，因鼓励投机事业，为以后的经
济大萧条种下“根因”。
1929——1933 年，胡佛上台，因前述原因，股市崩溃，经济大萧条。
1933——1945 年，哈佛出身的富兰克林·罗斯福稳坐白宫，前四年“厉行新政、恢复经济”，；连任
时期“积极备战，遭袭（珍珠港）参战（二战）”，再任“纵横捭阖，国际巨头”，四任“殉职”。
结论：
吉列的新产品主要在经济恢复时期投放市场。
① 吉列产品多元化时期——40---60 年代
1948 年，购 HOME PERMANENT KITS 的 TONI 公司，进入女性居家永久装备行业
1955 年，购 PAPERMATE 公司，生产圆珠笔
1967 年，购西德 BRAUN 公司，生产小型电气用品
·美国经济——40 至 60 年代
1945——1953 年，杜鲁门继任总统，用原子弹“结束二战”，经济“从战时平稳过度到和平时期”，
政治上“外挑冷战、积极反共”；连任时“西和欧洲、东侵朝鲜”，因战争“又引起了严重的通货膨
胀”。
1953——1961 年，西点军校出身的二战名将艾森豪威尔当选总统，经济上“维护垄断阶级的利
益”。
1961——1963 年，“豪门子弟”肯尼迪就任总统，“励精图治、经济繁荣”——“所有表明经济状况的指
标几乎都达到了创记录的水平”。军事上“争霸古巴、出兵越南”。
1963——1969 年，约翰逊入主白宫，继续肯尼迪的经济政策，“改善社会福利”。军事上深陷“越
战”。
结论：
吉列的产品多元化时期正处美国经济繁荣时期。
① 吉列持续多元化时期——70 年代
·对石油和瓦斯做了一连串的投资，以满足其对塑料的需求
·进入电子业，制造口袋型计算机和数字表（后放弃）
·成立子公司生产专利药品
70 年代中期，吉列公司有五大事业部：
·刮胡刀与刀片（只占总销售额的三分之一，但占总利润的 60%以上）
·梳妆用品与化妆品
·文具
·Braun 用品
·Oral-B 牙齿相关产品
·美国经济——70 年代
1969——1974 年，律师尼克松就职白宫，结束冷战，美中建交，撤兵越南，但经济衰退
——“失业、通货膨胀和美元危机三大问题严重”。
1974——1977 年，副总统福特上任，二战后“第六次经济危机”爆发——“工业生产持续下
降，失业人数猛增，通货膨胀严重，人民生活水平下降”。
1977——1981 年，平民出身的卡特步入白宫，试图遏制经济衰退，但由于中东石油及日
本经济压力，经济上雪上加霜，出现“第七次经济危机”——“通货膨胀率从 77 年的 7%增
加至 10%”。
美国经济从 70 年代开始衰退，除上述之原因外，还有一个竞争因素，那就是中东的石油限制出
口切断了美国的经济“血液”，这就是延续至今天的“海湾战争”的根本原因。另一方面，日本的汽车以
低价“轰炸”美国市场，这些“徒弟”（特别是日本）学会了美国规模经济的做法，采取改良措施，反过
来以比美国低很多的价格（保持适度赢利为前提）来抢占美国市场。美国毫无思想准备，“师傅”的架
子又放不下来，结果导致 70 年代末期接连两次经济大危机。80 年代初，美国不得不与“徒弟”打价格
战，政府方面“打肿脸充胖子”，借债和“徒弟”打价格战，维持表面繁荣，却未能从根本上予以解决（降
低成本及提高劳动生产率）问题。
结论：
吉列在接连两次的经济危机中能持续多元化，刮胡刀事业部的利润为其可持续性获
利的目标提供了保障，说明刮胡刀行业随美国经济的波动影响不大，另外，也说明吉列
的真正优势在刮胡刀领域。
①吉列危机与挑战时期——80 年代,被收购与反收购：维持独立
80 年代中期，因为刮胡刀与刀片的利润衰退，吉列公司的股票疲软，有利润地成长
的传统面临挑战。
1986 年，Revlon 的 Perelman 总经理想购买吉利公司，吉列以 3400 万美元的代价维
持独立。
1988 年，纽约的一家 Coniston Partners 投资公司以代理权(proxy)的竞争挑战吉列公
司的管理阶层。吉列花 亿美元购回所有的股票，仍维持独立。
●变革与现况（负债）
吉列在感应上市前，为了改善盈余，作了很多变革。Mockler 认为全球性行销是未来
的趋势，所以公司改成产品结构而非地理结构的组织。
首先，他将吉列北美和吉列国际欧洲事业部合并成吉列欧美事业部。他也作了些管
理上的变革，其中包括将 John Symons 升任为吉列北大西洋刀片与刮胡刀集团的 head。
John Symons 是英国人，从 1983 年起经营欧洲事业部，在提高利润方面有很好的表现。
Mockler 也裁撤了很多不相关的事业，减少 8%的员工。以每位员工的销售额所衡量
的生产力，1988 年比 1985 年提高了大约 60%。
但是吉列公司自从购回股票之后，负债变得很多：1988 年年底大约有 17 亿美元
的长期负债，股东权益为负数。预估 1990 年时需要 3 亿以上的现金支付利息。
·美国经济——80 年代
1981——1989 年，二流电影明星里根出任美国总统，提出“经济复兴计划”，即人们
所称的“里根经济学”，它充分地代表了共和党特别是西部大财团为主的保守派的立场。
虽然其经济政策未能全部实现，但也部分地实现且符合当时的美国国情。里根执政的八
年，在经济方面取得了如下主要成就：“第一，劳动生产率有所提高，为二战以后的最好
时期。第二，消费物价基本稳定，通货膨胀率大大降低。第三，就业队伍扩大，失业率
逐步下降，到 89 年 3 月，失业率从 82 年的 %降至 %，为 80 年代初以来的最低水
平。但是，里根的保守内政所取得的上述成就是付出了重大代价的——即美国由世界上
最大的债权国变成了最大的债务国，且财政赤字不断扩大。
结论：
实际上，80 年代的吉列与美国经济非常惊人地相似，即所谓的“开花不结果”——生
产一片兴旺，却负债累累。
总结
综上分析，GILLETTE 与美国经济基本成正相关关系，即随着美国经济的发达而发
达，随着美国经济的衰退而衰退。具体地说，表现如下：
● 1901 年，吉列随“对内弹压、对外扩张”政策建立刮胡刀公司并随之扩张到国外。
● 美国于 1917 年参加一战，吉列刮胡刀因军需而一跃而起，得以大批量生产（100
多万刮胡刀、 亿刀片），占据国内市场的 80%。
● 吉列的新产品主要在经济恢复时期（30 年代）投放市场。
● 吉列的产品多元化时期正处美国经济繁荣时期（40——60 年代）
●吉列在接连两次的经济危机中能持续多元化，刮胡刀事业部的利润为其可持续性获利的目标提
供了保障，说明刮胡刀行业随美国经济的波动影响不大，另外，也说明吉列的真正优势在刮胡刀领域。
●80 年代的吉列与美国经济非常相似，即所谓的开花不结果——生产一片兴旺，却负债累累。
、预测假设之一
根据前述对比研究结论，我们已得出吉列与美国经济成正相关关系。那么，我们就要根据该项
假设预测未来（1989 年之后）的美国经济对吉列的影响。
如未来的美国经济高速增长，则毫无疑问，吉列根据该项假设，在不考虑其它因素的情况下，
可以继续其多元化策略并予以扩张。
如未来的美国经济出现 70 年代末的低迷徘徊，则毫无疑问，吉列根据该项假设，在不考虑其
它因素的情况下，必须重新审视其多元化策略而以生存为第一要务，继续实施其 88 年以来进行的变
革，全面改善盈利。
、美国经济的宏观预测
按上述假设，我们势必要回到 1989 年初，对美国的未来经济进行宏观预测以确认其对吉列的
影响，并以此为根据做出美国经济对吉列的威胁与机会判断。
1988 年 11 月 8 日，里根的“影子”、在职副总统布什掌舵美国“巨轮”，美国人民殷切期望他“能
实现里根的许多未实现的目标”。
布什其人，中国人比较了解，因为他曾任驻华联络处主任。他出身豪门（银行家后裔），但其
家教很严，其性格酷似母亲，待人热情，且心思灵巧，十分听话，慷慨待人从不自私，喜好运动，是
学校足球队、棒球队队长及篮球队领队，还在学校学生会担当多项职务，从小就充满竞争意识和领导
才华。他报名参加海军并在航空学校受到良好训练，是二战时期的空中英雄。复员后他进入耶鲁大学
深造并以优良成绩毕业，大学毕业后，自我奋斗，投身于石油业并大获成功，“俨然成了一个石油富
翁”。后从事外交，外派中国，北京人对他在华期间，骑自行车穿行于北京的大街小巷而记忆犹新。
后与里根搭档当选副总统，任职期间，以一个谨小慎微的“乖乖仔”（其母对其幼时评语）形象获“最
佳副总统”称号而继任总统。
这样一个新掌门人能否实现里根未实现的目标呢？我的判断是不大可能。因为布什深受里根的
影响（8 年之久，假装是不大可能的且与美国文化不符），故有“影子”之称，加上他谨小慎微的性格，
他很有可能会延续里根的符合西部大财团利益的经济保守政策。再加上一个经济循环“幽灵”的即将到
来，即 70 年代末的经济大萧条会否在 80 年代末重现呢？对此，当时许多经济学家忧心忡忡。
虽然，布什以压倒性的票数当选，似乎说明当时的美国人已接受里根的成功，但大部分选民对里
根经济政策的危害认识不到，因为当时以负债累累换来的表面繁荣，选民们直接感受到的、看到的是
“花”，是表象，至于负债的原因很难直接感受到，这种“根”部的腐乱，假以时日，必有一天会暴露无
遗，但大部分选民看不到，而少部分经济专家的声音会被布什强有力的外在形象和传奇般的经历所带
来的掌声所淹没，这是美国式的民主选举的致命伤，非几个经济专家所能扭转。
这种情况在美国历史上是有先例可寻的，柯立芝于 1923 年 3 月 4 日接替丑闻迭出且任内突然死
亡的哈定执掌白宫，8 年间实施“无为而治”，其税收政策偏向富人，这种“老实人”的做法“在活跃私人
投资资金的同时，促成了以后 10 年中令人眼花缭乱的一系列投机事业，从而导致股票市场的崩溃和
经济大萧条”，即 30 年代的经济大萧条。每次的经济大萧条大都表现出如下特点：第一消费疲软，需
求下降，生产收缩，失业率上升。第二，通货膨胀率节节上升。第三，联邦预算赤字、债务负担沉重。
布什的保守经济政策与柯立芝的“无为而治”，其实质一样，即不愿得罪于富豪，而他本人就出
身豪门，人的本性是很少与自己为难的，何况布什是一个谨小慎微的执政者。因此，美国民众指望布
什来完成里根未实现的目标，是不可能的，相反，他没有里根这么好运，很有可能成为其经济失败的
替罪羊，因为里根经济政策的负面因素最终会暴发出来。这也就是每到年代末，经济会陷入困境，像
幽灵般的循环（也有例外，就是 40 至 60 年代，曾打破这个怪圈）。当然，以现在已有的事实去作历
史分析，会有因果倒置之嫌，但当时确有经济学家做过预言，这也是事实。
历史的巨轮已跨过整整一个年代，到今天，仍有许多执着的经济学家将现时美国经济衰退的原
因归于年代末期及年代初期的经济循环，而不是将它表面地归于“9·11”的恐怖事件，“9·11”只不过是一
个偶然事件，以此起决定性的作用来影响整个美国经济是不可能的。这些论述，我推荐大家阅读《美
国经济：“歇脚”还是“歇菜”》（邹华生著，）。而经济循环“幽灵”现象是符合“世界在迂回中前
进” 的马克思辩证唯物主义理论的，而在其它科学中也经常出现某种周期性规律，如化学周期表。
按此经济循环规律，布什俩父子实属不走运之列，老布什跟里根擦屁股，一届跨台已成定局，
小布什现在开始为经济的低迷而焦头烂额，他的命运如何，会陷入怪圈吗？我们拭目以待。这跟本文
无特别大的关系，仅为说明经济循环的规律而已，未必还可博大家一笑，如何？
结论：
根据上述分析，美国在 90 年代初期很有可能会像 80 年代初期一样出现经济衰退。主要表现在如
下几方面：
① 消费疲软，需求下降，生产收缩，失业率上升。
① 通货膨胀率节节上升
① 预算赤字、债务负担沉重
、未来的美国经济对吉列的机会与威胁
既然，未来（89 年之后）的美国从宏观上分析会出现经济衰退，其宏观经济政策不可能带动吉
列发展，那么，处在 1989 年初的吉列就一定要有忧患意识，不可能“无为而治”而改善债务，必须努
力变革而维持生存。吉列公司全员必须认识到公司已处于生死存亡之秋，如不采取妥善战略，吉列可
能不复存在。
打个比方，一艘巨轮（如铁达尼号）已经开始漏水，这时，船长首先会判断凭借自身的能力能
否补上漏洞，如不能，第二他会联系附近或在船淹没之前是否会得到外援。现在美国这艘超级巨轮自
顾不暇，指望不上，他必须当机立断向船上所有人员说明本船存在的问题的严重性，而且，告诉大家
其它船也遇到了危险，无路可逃。只有大家同心协力，生死与共，才有一线生机。
从宏观上判断，我们很容易得出一个结论，那就是：美国未来的经济对吉列来讲主要是威胁，
不可能助吉列一臂之力。但从另一方面来讲，也有机会存在，那就是布什政府的经济保守政策会保护
大财团的利益而不会采取打压措施。而且，如果吉列公司全员了解公司必须变革求得生存，不对宏观
经济抱有幻想，个人只有与吉列同生存、共奋斗才能渡过难关，那么，公司的变革就能得到大部分地
区员工的理解和支持，变革的阻力就会小得很多。
另外，我们也注意到吉列刮胡刀事业部曾经挺过 70 年代的接连两次的经济大萧条而保持利润
增长帮助吉列渡过难关。也就是说，刮胡刀事业部是否能够赢利事关吉列生死存亡。
结论：未来美国经济对吉列的机会及威胁判断如下：
·机会
①布什政府的经济保守政策会保护大财团的利益而不会采取打压措施。
①如公司实施变革，其阻力较小。
①明确刮胡刀事业部是否赢利事关吉列生死存亡。
·威胁
①消费疲软，除刮胡刀事业部有可能赢利外（历史表明：美国经济对刮胡刀事业部是否赢利影响不
大），其它事业部在国内赢利的可能性较小。
①通货膨胀率上升，一般会引起经济恐慌进一步导致经济滑坡，则对吉列的生存带来更大的威胁。
①美国债务负担沉重，货币政策趋于保守，贷款及得到股东的再投资会较为困难。
附注 2
吉列的可丢弃式操作利润占其销售额比例的估算方法如下：
A） 刮胡刀整个事业部的操作利润（391 百万美元）占其销售额（1147 百万美元）的比例为：
34%（391/1147）。
B） 根据“1988 年销售额为市场总销售额的 62%，其中卡式 32%、可丢弃式 24%、其他刀片
（包括双刃刀片）6%”。
假设：其它刀片与可丢弃式的利润相等（“在市场分析上，一把可丢弃式刮胡刀被视为卡
式的一片‘刀片’”），则“可丢弃式”占其总销售额的 30%。
那么，卡式的销售额占吉列总销售额的 %(32%/62%)；
可丢弃式的销售额占总销售额的 %（30%/62%）。
C） 根据“可丢弃式的营业利润只有卡式的三分之一”。
假设可丢弃式利润占其销售额比例为 X，则卡式为 3X，
D） 根据上述假设，我们有如下等式，即：
%X+%·3X=34%
解方程，得出 X=%
即：
吉列的可丢弃式操作利润占其销售额的 %
吉列的卡式操作利润占其销售额的 %
陈志明 2002 年 11 月
