泓域咨询/试验测试软件及系统投资项目可行性分析报告
目录
第一章 项目概况....................................................................................................6
一、 项目名称及建设性质.......................................................................................6
二、 项目承办单位...................................................................................................6
三、 项目定位及建设理由.......................................................................................6
四、 项目建设选址...................................................................................................7
五、 项目总投资及资金构成...................................................................................7
六、 资金筹措方案...................................................................................................8
七、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................8
八、 项目建设进度规划...........................................................................................8
九、 项目综合评价...................................................................................................8
主要经济指标一览表................................................................................................9
第二章 市场和行业分析......................................................................................11
一、 行业竞争格局.................................................................................................11
二、 客户分类与客户分类管理.............................................................................11
三、 行业壁垒.........................................................................................................15
四、 高端装备制造业相关领域工业软件发展情况.............................................17
五、 行业基本风险特征.........................................................................................22
六、 体验营销的特征.............................................................................................23
七、 我国研发设计类工业软件市场规模.............................................................25
八、 关系营销的主要目标.....................................................................................25
九、 工业软件行业市场规模.................................................................................26
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十、 制订计划和实施、控制营销活动.................................................................27
十一、 市场细分战略的产生与发展.....................................................................28
十二、 竞争战略选择.............................................................................................32
十三、 整合营销和整合营销传播.........................................................................35
第三章 发展规划..................................................................................................38
一、 公司发展规划.................................................................................................38
二、 保障措施.........................................................................................................44
第四章 人力资源分析..........................................................................................47
一、 工作岗位分析.................................................................................................47
二、 培训教学设计程序与形成方案.....................................................................50
三、 员工满意度调查的内容.................................................................................55
四、 培训课程设计的程序.....................................................................................56
五、 岗位评价的主要步骤.....................................................................................57
六、 职业生涯规划的内涵与特征.........................................................................58
第五章 公司治理..................................................................................................61
一、 董事会及其权限.............................................................................................61
二、 内部监督的内容.............................................................................................65
三、 资本结构与公司治理结构.............................................................................72
四、 企业风险管理.................................................................................................76
五、 高级管理人员.................................................................................................86
六、 股权结构与公司治理结构.............................................................................89
七、 公司治理的特征.............................................................................................93
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第六章 项目选址方案..........................................................................................96
一、 坚持旅游兴市产业强市,释放新发展势能.................................................99
二、 健全规划制定和实施机制...........................................................................103
第七章 运营模式................................................................................................104
一、 公司经营宗旨...............................................................................................104
二、 公司的目标、主要职责...............................................................................104
三、 各部门职责及权限.......................................................................................105
四、 财务会计制度...............................................................................................109
第八章 经营战略方案........................................................................................116
一、 企业目标市场与营销战略选择...................................................................116
二、 企业经营战略的作用...................................................................................123
三、 企业经营战略控制的对象与层次...............................................................124
四、 企业经营战略环境的概念与重要性...........................................................127
五、 企业经营战略管理的含义...........................................................................128
六、 企业技术创新战略的构成要素...................................................................129
第九章 财务管理方案........................................................................................131
一、 财务管理的内容...........................................................................................131
二、 营运资金的特点...........................................................................................133
三、 决策与控制...................................................................................................135
四、 短期融资的分类...........................................................................................136
五、 影响营运资金管理策略的因素分析...........................................................137
六、 应收款项的管理政策...................................................................................139
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七、 对外投资的影响因素研究...........................................................................144
第十章 项目投资计划........................................................................................147
一、 建设投资估算...............................................................................................147
建设投资估算表....................................................................................................148
二、 建设期利息...................................................................................................148
建设期利息估算表................................................................................................149
三、 流动资金.......................................................................................................150
流动资金估算表....................................................................................................150
四、 项目总投资...................................................................................................151
总投资及构成一览表............................................................................................151
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................152
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................152
第十一章 项目经济效益分析............................................................................154
一、 经济评价财务测算.......................................................................................154
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................154
综合总成本费用估算表........................................................................................155
利润及利润分配表................................................................................................157
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................158
项目投资现金流量表............................................................................................159
三、 财务生存能力分析.......................................................................................160
四、 偿债能力分析...............................................................................................161
借款还本付息计划表............................................................................................162
五、 经济评价结论...............................................................................................163
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第十二章 总结分析............................................................................................164
本报告基于可信的公开资料,参考行业研究模型,旨在对项目进
行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板
用途。
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第一章 项目概况
一、项目名称及建设性质
(一)项目名称
试验测试软件及系统投资项目
(二)项目建设性质
本项目属于扩建项目
二、项目承办单位
(一)项目承办单位名称
xxx 投资管理公司
(二)项目联系人
顾 xx
三、项目定位及建设理由
装备的研发、试验和保障工具是工业软件大领域内的重要组成部
分,具有鲜明的行业特征和很高的进入门槛。在近两年的中美贸易战
中,已经反映出中国相比美国在工业软件领域有巨大的差距,在高端
装备的试验测试、设计仿真和运维保障等方面,国内企业整体的竞争
力很弱,这也间接说明了装备工业软件领域的进入门槛非常高。
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到二①三五年,与全国、全省同步基本实现社会主义现代化。经济
实力大幅跃升,建成现代产业体系,总体实现新型工业化、信息化、
城镇化、农业现代化,经济总量和城乡居民人均可支配收入迈上新的
大台阶。发展动能实现转换,科技创新成为经济增长的主要动力。基
本建成法治政府、法治社会,基本实现治理体系和治理能力现代化。
对外开放新优势明显增强,社会文明程度不断加深,基本公共服务实
现均等化,人民生活更加美好,人的全面发展、全体人民共同富裕取
得更为明显的实质性进展,全面建成开放富强的活力乐山、山清水秀
的美丽乐山、现代精致的品质乐山、平安幸福的和谐乐山。
四、项目建设选址
本期项目选址位于 xxx(待定),区域地理位置优越,设施条件完
备,非常适宜本期项目建设。
五、项目总投资及资金构成
(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
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(二)建设投资构成
本期项目建设投资 万元,包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费,其中:工程费用 万元,工程建设其他费用
万元,预备费 万元。
六、资金筹措方案
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
七、项目预期经济效益规划目标
(一)经济效益目标值(正常经营年份)
1、营业收入(SP): 万元。
2、综合总成本费用(TC): 万元。
3、净利润(NP): 万元。
(二)经济效益评价目标
1、全部投资回收期(Pt): 年。
2、财务内部收益率:%。
3、财务净现值: 万元。
八、项目建设进度规划
本期项目建设期限规划 12 个月。
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九、项目综合评价
此项目建设条件良好,可利用当地丰富的水、电资源以及便利的
生产、生活辅助设施,项目投资省、见效快;此项目贯彻“先进适用、
稳妥可靠、经济合理、低耗优质”的原则,技术先进,成熟可靠,投产
后可保证达到预定的设计目标。
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
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5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 市场和行业分析
一、行业竞争格局
国外工业软件产品因高端装备产业发展阶段、技术长期积累、产
品成熟度等多方面因素,在国际上占据主导地位,如美国的 MSC、法
国达索系统、德国西门子工业软件子集团(LMS)、美国 ANSYS 等
公司。近几年来,随着我国高端装备产品设计工作规模越来越大,对
软件及系统的自主可控要求越来越高,我国高端装备工业软件的国产
化需求逐步凸显。
二、客户分类与客户分类管理
(一)客户分类
客户分类指按照客户对于供应商的重要性分为不同等级。等级划
分有三级制,如 A 类、B 类、C 类;有五级制,如 A 类、B 类、C 类
、D 类、E 类;也有六级及以上的分类。有的企业将不同等级客户称为
钻石级、白金级、黄金级、白银级、普通级等,客户分类的目的是识
别客户重要性并给予不同的待遇。如果客户分类错误,就有可能将重
要客户作为次要客户对待,而将次要客户作为重要客户对待,降低企
业营销效益:正确的客户分类需要正确的分类标准,有的企业仅仅以
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客户购买量(额)作为分类标准,这是比较片面的,客户分类依据有
客户关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。
1、客户关系价值
客户关系价值简称为客户价值,指客户为供应商带来的价值或客
户在供应商眼中的价值。
长期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。
客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响
因素,获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成
本。保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本,如
人员访问成本、设立俱乐部的成本等。在获取及保持客户关系的成本
不易计算时,可以近似地用销售量(额)来代替。
测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户
,收到更高的效益。调查表明,许多企业的利润主要来自中等规模的
客户,因为大客户,般要求周到的服务和最大限度的折扣,小客户零
星购买产生较多的交易费用,这些都降低了公司的利润率。中等规模
的客户既没有大客户那么多的要求,又没有小客户那么多的交易成本
。
客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面,现实
价值指客户当前购买为供应商带来的价值,潜在价值指客户今后可能
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追加购买为供应商带来的价值,有些客户实力雄厚,产品需要量大,
但是对供应商还不了解或不放心,因而购买量小;如果增加了解或提
高满意度则可能大幅度追加购买,成为大客户。
2、客户忠诚度
客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素
和态度因素等。在产品购买方面,忠诚客户会长期购买,高频率购买
,追加购买,交叉购买与原产品相关的其他产品与服务,向上购买升
级产品,向他人推荐供应商产品等等,在成本方面,忠诚客户与供应
商保持长期的交易关系,形成常规性购买,减少交易谈判而降低了交
易成本;供应商了解忠诚客户的服务需求,能够及时有效地提供服务
而降低了服务成本,在价格方面,忠诚客户降低了价格敏感性,基于
一贯的信任而对供应商的价格变动给予理解。在态度方面,忠诚客户
关心和维护供应商的品牌,较少受到竞争性产品的影响,关心供应商
企业的发展,为供应商提供广泛的信息与建议。
3、客户信用度
客户以往交易的信用情况考察主要有总欠款率和货款延期支付平
均天数两个指标。其中,统计期内总欠款率=逾期未付货款总额/总购
买金额,货款延付平均天数指超出合同规定时间拖延支付货款的平均
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天数。根据客户货款实际支付情况,分月结 30 天、月结 60 天、月结
90 天、现金客户和国外客户五种情况进行信用度评分。
对新开发客户以及客户未来信用状况变化趋势的考察,可考虑以
下因素:
(1)企业管理层因素。主要管理者在业界的信誉、专业知识、有
无应对局势变化的能力、有无不良嗜好、健康情况。
(2)支付能力。资产负债率、风险性经营项目、固定资产投资情
况、银行存款、偷漏税情况、员工福利、员工奖金发放等。
(3)财务状况。财务调度能力、收付款情况。(4)管理状况。
士气和效率、内部控制能力。
(5)营销状况。品牌知名度、产销能力、业界影响力等。(6)
行业状况。行业竞争程度、产品发展前景等。
若以上任一因素未达标准,即为不合格客户,应当高度警惕并采
取相应的预防措施。
(二)客户分类管理
客户分类是客户关系管理的基础。企业按照客户的重要性制定不
同的客户关系管理策略,投放不同的资源。比如,对于 A 类客户,在
产品方面,可以根据客户的需求帮助研发或定制产品;在促销方面,
派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客
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户,维系客户关系;在价格方面,给予最优惠的价格和折扣或在必要
时给予较大数额的年终返利;在交货期方面,保证满足其交货期的要
求,优先安排生产,由生产部、物流部经理亲自负责,公司主要领导
督办;在延期付款方面,给予最长的延付期限;在投诉处理方面,在
最短时间内给予回复及处理,进行满意度调查与跟踪。在促销方面,
派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客
户,维系客户关系。与 A 类客户相比,低重要性客户获得的待遇要拉
开一定差距。
三、行业壁垒
1、行业壁垒
装备的研发、试验和保障工具是工业软件大领域内的重要组成部
分,具有鲜明的行业特征和很高的进入门槛。在近两年的中美贸易战
中,已经反映出中国相比美国在工业软件领域有巨大的差距,在高端
装备的试验测试、设计仿真和运维保障等方面,国内企业整体的竞争
力很弱,这也间接说明了装备工业软件领域的进入门槛非常高。
进入装备研发、试验和保障领域需要长期的积累。行业具有跨学
科知识集成、跨组织专业协作、多样化用户定制、新技术密集应用、
多功能产品整合、高要求研发流程等特性,特别是大型复杂装备研发
所需的信息化技术和专业知识,没有现成的经验可供借鉴,对用户的
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业务模式、产品功能需求的认识等都需要在长期的实践中不断积累。
总之,新供应商进入该行业将面临业务模式不清晰、产品功能需求不
明确、技术积累不足够等困难。
2、技术壁垒
装备产品的研发流程体系复杂,且随着国际上高端装备技术水平
快速提升,国内装备研制单位对工业软件要求也不断增加,软件的供
应商需要不断积累技术能力和软件产品,才能满足不同单位的技术需
求。供应商的这些技术能力和软件产品的基础就是一系列的专业知识
和应用知识,专业知识包括总体设计、结构强度、气动流场、振动噪
声、传感测试、设备监测、数值分析、优化处理、可靠性/保障性等,
应用知识是将专业知识应用于不同行业高端装备的研发和维保过程中
的规范和经验,包括装备构造、研发流程、阶段方法、环境条件、质
量规范等。
3、人才壁垒
装备工业软件系统的开发不同于通用软件开发,不仅需要精通软
件技术和网络技术的专业人才,还需要精通设计仿真分析技术、装备
试验技术、仪器接口技术、专业数据处理技术、运维保障技术以及复
杂装备产品研发业务流程、技术标准的专业人才。拥有足够数量的跨
专业知识和技能的高素质复合型人才,才能保证企业在该领域具备并
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保持较强的竞争力。人才队伍的培养和经验积累是一个长期且付出较
大成本的过程,对新企业进入该行业形成一定障碍。
4、市场壁垒
高端装备企业的工业软件系统建设是一个循序渐进、逐渐完善的
过程。一方面,新开发的软件系统对于原系统要有兼容性和技术延续
性,另一方面出于安全性和信息保密的考虑,客户倾向于选择具有长
期合作关系、产品质量稳定、服务网络成熟的供应商。此外,具有先
发优势软件系统在行业的龙头企业一旦成功应用,对行业的竞争对手
及下游企业有巨大的示范作用,为了保证数据的兼容性和可借鉴性,
行业的其它企业一般会选择相同的软件产品。因而行业的新进入者市
场拓展难度较高。
四、高端装备制造业相关领域工业软件发展情况
1、高端装备制造业概述
高端装备制造业是制造业的价值核心和产业核心,是带动整个行
业转型升级的重要发动机,也是供给侧改革的核心领域。《中共中央
关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二①三五年远景目
标的建议》将“新一代信息技术…..高端装备……航空航天、海洋装备”
等产业列为重点发展的战略性新兴产业。根据国家统计局《战略性新
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兴产业分类(2018)》,智能制造装备产业、航空装备产业、卫星及
应用产业(航天器、运载火箭、卫星等)、轨道交通装备产业、海洋
工程装备产业等细分行业为国家重点发展的高端装备制造产业。
针对 2020 年到 2035 年,我国经济实力、科技实力大幅跃升,跻
身创新型国家前列的战略目标,高端装备制造产业仍然是我国战略新
兴产业的重点方向。第一,航空装备方面。该领域主要包括大型飞机
、通用飞机、直升机、系列支线飞机、发动机重要机载系统和关键设
备的研制,以发展航空发动机、航空设备和各种类型的飞机为重点,
以市场机制为引导,大力研发新产品,争取早日掌握发动机装备的核
心技术,实现航空装备的产业化。第二,海洋工程装备方面。海洋工
程装备是指专门针对海洋资源的勘探、开采、加工、储运等研发出的
大型工程装备和相关辅助装备,具体包括海洋油气资源开发装备、海
洋浮体结构物等装备。第三,航天装备方面。该领域主要包括航天运
输、应用卫星、卫星地面和卫星应用系统等。第四,轨道交通装备方
面。我国致力于发展货运列车城市轨道交通装备、客运列车、动车组
、重载及快捷货运列车、养路机械、关键部位核心零部件、运营管理
系统和综合监控系统,重点构建快捷、高速的运输服务体系。第五,
智能制造装备方面。该领域主要包括基础制造装备与高档数控机床、
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关键基础零部件及通用部件、智能专用装备和智能仪器仪表与控制系
统等。
高端装备占据产业链的核心环节,决定了整条产业链的竞争力;
高端装备制造业融入了高端技术、先进制造工艺,处在价值链高端,
具有较高的附加值。尤其是随着智能制造、工业互联网领域技术发展
,高端装备制造业与工业软件、大数据、互联网为代表的信息技术进
行深度融合,信息化、数字化程度得到大幅度提升。传统的制造企业
往往通过增加资源投入来实现增长的外延式发展。在新一轮科技革命
和产业变革中,高端装备制造业获得持续竞争优势必须依靠数字化、
信息化实现协同的设计、供应链、生产与产品服务。美国的先进制造
战略、德国的工业 、日本的机器人新战略等,都致力于促进先进制
造技术与信息技术融合,聚焦发展高端装备。全球高端装备制造业正
在加速向数字化、信息化转型,构建全新的生产制造和工业服务体系
,打造新的产业竞争优势。
2、高端装备制造业相关领域工业软件的作用
高端装备产品的复杂性决定了其研发、生产、运维过程需要完备
信息化体系,数字化、信息化技术手段是解决制造业复杂技术问题的
主要手段。工业软件是高端装备制造业数字化、信息化的重要基础和
核心支撑。
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航空和航天产业作为高端装备制造业的代表产业,是带动高端装
备研发投入和技术创新的主要驱动力。航空、航天产业的产品往往为
大规模系统,涉及到的组部件、零部件数量种类较多且复杂程度高,
其部件往往长期工作在高温高压、高负载以及高转速的极端特殊环境
中,对其研制、加工及制造都有极高要求,因此在其研制过程中需要
开展大量的设计仿真、试验测试等工作,在其使用过程中需要进行大
量的运维保障工作,需要使用数千种工业软件及系统。以美国先进飞
机的研制为例,波音 787 飞机和洛马公司 F-35 战斗机的研制均采用了
基于模型的系统工程 MBSE,实现了从设计到飞行试验的全面数字化
(涵盖设计、制造、试验后勤保障、训练全过程),并且通过构建网
络协同平台和知识管理平台,在供应链组织上形成了全球虚拟企业,
引入了持续性知识管理方法,使飞机研制的信息化能力达到了新的高
度。数字化、信息化技术手段的应用,极大提高了飞机研制的效率,
有效降低成本。例如 F35 基于数字化工作平台、信息化管控平台,以
先进的制造技术、先进的项目管理技术、先进的信息技术为驱动,对
比以往项目,使设计时间减少 50%、制造时间减少 66%、工装数量减
少 90%、备件数减少 50%、维护支持时间减少 50%。
与欧美发达国家相比,我国高端装备制造领域在自主创新能力、
资源利用效率、产业结构水平、信息化程度、质量效益等方面还存在
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一定差距。随着装备制造业投入的不断增加,作为核心的高端装备制
造业的研发投入也将继续保持较高的水平。在我国的高端装备制造业
的科研投入中,信息化、数字化建设将是重要的投入方向。从装备产
品的设计手段、试验手段到维护保障手段,信息化、数字化的软件和
硬件系统都扮演着核心的角色,给为高端装备服务的工业软件产业带
来丰富的机会。
3、我国高端装备制造业相关领域步入快速发展阶段,其信息化、
数字化水平的提升将对国产工业软件及系统提出更多要求
高端装备制造业产值高、供应链广,是我国工业领域实现创新驱
动发展的重要领域。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四
个五年规划和二①三五年远景目标的建议》提出壮大高端装备产业,
以工业软件为支撑提升信息化、数字化的水平是壮大高端装备产业目
标的重要途径。在这一过程中,一方面高端装备制造业得以快速发展
,另一方面也促进了工业软件及系统产业的发展。
高端装备制造业数字化、信息化转型的基础是高端装备全生命周
期的数字化,即设计数字化,管理数字化,生产数字化,运维保障数
字化。工业软件是实现全生命周期数字化的重要手段。高端装备制造
企业向数字化、信息化转型过程中。数据采集分析能力、生产过程数
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字化能力、运营方式平台化能力是影响高端装备制造企业转型升级的
数字化层面主要因素。
结合数字化转型,运维保障增值服务模式将成为高端装备制造业
的未来经济增长点。通过先进的物联网技术采集智能装备产品的海量
运行数据,应用工业大数据技术,提升产品性能,并对产品全生命周
期的健康状态进行管控。通过制造、服务一体化,实现由生产型企业
向服务型企业的价值链延伸转变。
五、行业基本风险特征
1、国家相关产业政策和预算投入变动风险
行业产品主要应用于航空、航天、航发、兵器、军队等国防领域
以及商飞、商发、重燃等民用领域。上述领域高端装备的研制周期长
,技术门槛高,经费投入巨大,其研制和使用单位主要为央企或国有
大型企业集团,研制和运维保障投入经费来源受国家产业政策和预算
投入的直接影响。在国防领域,随着近年来我国国内生产总值的持续
增长以及我国周边安全形势复杂性提升,国家投入的国防经费不断增
加,国防工业集团和军队对国防高端装备的研发和保障投入也随之增
加;在民用领域,国家对于航空发动机、重型燃气轮机等高端装备的
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重视程度提升,通过“两机”专项等政策的出台,增加对其研制保障等
方面的专项投入。
2、技术升级和产品迭代风险
近年来,国家积极推动制造业高质量发展、建设制造强国的战略
及规划,高端装备制造业的国产化需求明显加大,产业升级步伐明显
加快,同时也对相关领域和环节的国产工业软件及系统的要求不断提
高,尤其是随着国家推动高端装备的数字化、信息化建设,相关领域
的技术升级和产品更新换代速度也在加快。高端装备生命周期一般包
括研制周期和使用周期,其研制具有技术密集、开发难度大、协作面
广、多批次、周期长等特点;其使用具有环境复杂、损耗严重、性能
要求高、监测难度大、维护维修费用高等特点,均为复杂的系统工程
。因此,在其研制过程中需要开展大量的设计、仿真、试验和测试等
工作,在其使用过程中需要进行大量的运维保障工作。
六、体验营销的特征
1、顾客参与
在体验营销中,顾客是企业的“客人”,也是体验活动的“主人”,体
验营销成功的关键就是要引导顾客主动参与体验活动,使其融入你设
定的情景当中,透过顾客的表面特征去挖掘、发现其心底真正的需求
,甚至是一种朦胧的、自己都说不清楚的、等待别人来唤醒的需求,
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发现它、唤醒它,消费者就自然愿意和你产生互动。在企业与顾客的
互动中,顾客的感知效果便是体验营销的效果。顾客参与程度的高低
,直接影响体验的效果。例如在采摘体验中,积极的参与者会获得比
较丰富的体验。
2、体验需求
体验式营销感觉直观,形象生动,极易聚集人流、鼓舞人心,促
使消费者即时做出购买决定,具有立竿见影的促销效果。但是体验营
销的基本思想仍然是“顾客至上”,强调消费者消费时是理性与感性兼
具,企业不仅要从理性的角度开展营销活动,而且要考虑顾客情感的
需要,从物质上和精神上全面满足顾客的需求。首先要了解在体验经
济中,消费需求已出现多方面的变化:从消费结构看,情感需要的比
重相对物质需要的比重增加;从消费的内容看,个性化的产品和服务
需求日益增多;从价值目标看,消费者日益关注产品使用时所产生的
感受,并且日益关注环境保护等公益问题。在营销设计中,不仅要想
到你能创造什么,更要想到顾客想要什么,力求提供能更好地满足顾
客的体验诉求的产品和服务。
3、个性特征
个性是一个区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定
的、影响人的外显和内隐行为模式的心理特征的总和。在体验营销中
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,由于个性的差异性,精神追求个性化,并且每个人对同一刺激所产
生的体验不尽相同,而体验又是个人所有的独一无二的感受,无法复
制。因此,与传统的营销活动中,强调提供标准化的产品和服务,要
满足消费者大众化的需求有所不同,企业应加强与顾客的沟通,发掘
其内心的渴望,从顾客体验的角度,在营销活动的设计中,体现较强
的个性特征,在大众化的基础上增加独特、另类,独具一格,别开生
面,满足追求个性、讲究独特品位的顾客的需求。
七、我国研发设计类工业软件市场规模
随着国内对工业软件重要性重视程度的提升以及支持力度的加大
,虽然研发设计类软件国外企业占据绝对市场份额,但国内软件供应
商开始在细分领域逐步实现突破。2018 年,我国研发设计类工业软件
市场规模已经达到 亿元,在 2021 年达到 亿元的市场规模
,2018-2021 年间年均复合增长率为 %,未来市场仍然有较大的
发展潜力。
八、关系营销的主要目标
关系营销更为关注的是维系现有顾客,丧失老主顾无异于失去市
场、失去利润的来源。关系营销的重要性就在于争取新顾客的成本大
大高于保持老顾客的成本。有的企业推行“零顾客叛离”计划,目标是
泓域咨询/试验测试软件及系统投资项目可行性分析报告
让顾客没有离去的机会。这就要求及时掌握顾客的信息,随时与顾客
保持联系,并追踪顾客动态。因此,仅仅维持较高的顾客满意度和忠
诚度还不够,必须分析顾客产生满意感和忠诚度的根本原因。由于对
企业行为绩效的感知和理解不同,表示满意的顾客,原因可能不同,
只有找出顾客满意的真实原因,才能有针对性地采取措施来维系顾客
。满意的顾客会对产品、品牌乃至公司保持忠诚,忠诚的顾客会重复
购买某一产品或服务,不为其他品牌所动摇,不仅会重复购买已买过
的产品,而且会购买企业的其他产品。同时顾客的口头宣传,有助于
树立企业的良好形象。此外,满意的顾客还会高度参与和介入企业的
营销活动过程,为企业提供广泛的信息、意见和建议。
九、工业软件行业市场规模
1、全球工业软件市场规模
2020 年全球工业软件规模突破 4,358 亿美元,较 2019 年增长
%。2012-2020 年,全球工业软件产品收入年复合增长率为 %
。2020 年,我国工业软件产品收入 1,974 亿元,较 2019 年增长 %
,2021 年 1-10 月份同比增长 %。2012-2020 年,我国工业软件产
品收入年复合增长率为 %。
2、我国工业软件行业增速快,成为全球工业软件市场发展的亮点
泓域咨询/试验测试软件及系统投资项目可行性分析报告
2019 年全球工业软件产品市场规模 4,107 亿美元,同比 2018 年增
长 %;2020 年全球工业软件产品市场规模达到 4,358 亿美元,同比
增长 %。而 2019 年中国工业软件市场规模达到 1,720 亿元,同比
增长 %;2020 年中国工业软件市场规模达到 1,974 亿元,同比增
长 %。近些年中国增速持续领先于全球工业软件市场,2021 年 1-
10 月同比增速达到 %,远超世界平均水平,中国对工业软件的需
求,将成为全球工业软件市场发展的亮点。目前,国外工业软件企业
以达索、西门子为代表已在国家工业化的实践中实现软件的应用协同
、流程连通和优化,核心工业软件市场大多依然被国外品牌所占领。
2020 年全球工业软件市场规模达到 28,435 亿元(4,358 亿美元,以
2020 年 12 月 31 日中国外汇交易中心人民币汇率中间价折算);中国
工业软件市场规模为 1,974 亿元,我国工业软件市场规模仅为全球的
%,但我国工业生产总值占全球比重却超过 20%,可见我国工业软
件行业发展程度未能与工业化发展进程相匹配。
目前我国正处于制造业由产业链低端向中高端转移的时期,工业
的信息化、智能化水平得到前所未有的提升,工业软件作为制造业信
息化的核心,是实现这一转变的关键。在中国制造业转型升级的大背
景下,工业企业均已开始加快两化融合(工业化与信息化的融合)的
步伐,未来我国工业软件发展存在广阔空间。
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十、制订计划和实施、控制营销活动
对目标市场、定位和营销组合的思考与决策,最后要形成营销计
划,作为营销行动的依据。
“营销计划”是一个统称,一般分为品牌营销计划,即关于单个品
牌的营销计划;产品类别营销计划,关于一类产品、产品线的营销计
划,已经完成、认可的品牌计划应纳入其中;新产品计划,在现有产
品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划;细分市场计
划,面向特定细分市场、顾客群的营销计划;区域市场计划,面向不
同国家、地区、城市等的营销计划;客户计划,是针对特定的主要顾
客的营销计划。这些不同层面的营销计划,相互之间需要协调、整合
。
从时间跨度看,营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划
。战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量,可能发生
的不同情境,企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。它是
一个基本框架,由年度营销计划使之具体化。必要时,企业需要每年
对战略性计划进行审计和修订。
制订营销计划之后,企业或战略业务单位需组织力量落实,并对
营销进程进行控制,以保证达成预定的营销目标。
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十一、市场细分战略的产生与发展
市场细分是 1956 年由美国营销学者温德尔,斯密于《产品差异和
市场细分——可供选择的两种市场营销战略》一文中,在总结西方企
业营销实践经验的基础上提出的。市场细分不单纯是一个抽象理论,
而且具有很强的实践性,顺应了第二次世界大战以后美国众多产品市
场转化为买方市场这一新的形势,是现代企业营销观念的一大进步。
从总体上看,不同的市场条件和环境,从根本上决定企业的营销战略
。
市场细分理论和实践的发展经历了以下几个阶段。
(一)大量营销阶段
早在 19 世纪末 20 世纪初,即资本主义工业革命阶段,整个社会
经济发展的中心和特点是强调速度和规模,市场以卖方为主导。在卖
方市场条件下,企业市场营销的基本方式是大量营销,即大批量生产
品种、规格单一的产品,并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。
在这样的市场环境下,大量营销的方式降低了产品的成本和价格,获
得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求,市场细分战略也不
可能产生。
(二)产品差异化营销阶段
泓域咨询/试验测试软件及系统投资项目可行性分析报告
20 世纪 30 年代,发生了震撼世界的资本主义经济危机,西方企业
面临产品严重过剩,市场迫使企业转变经营观念。营销方式从大量营
销向产品差异化营销转变,即向市场推出许多与竞争者在质量、外观
、性能和品种等方面不同的产品。产品差异化营销较大量营销是一种
进步,但是由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力,忽视对顾
客需求的研究,缺乏明确的目标市场,因此产品营销的成功率依然很
低。由此可见,在产品差异化营销阶段,企业仍然没有重视对市场需
求的研究,市场细分仍然缺乏产生的基础和条件。
(三)目标营销阶段
20 世纪 50 年代以后,在科学技术革命的推动下,生产力水平大幅
度提高,产品日新月异,生产与消费的矛盾日益尖锐,以产品差异化
为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是,
市场迫使企业再次转变经营观念和经营方式,由产品差异化营销转向
以市场需求为导向的目标营销,即企业在研究市场和细分市场的基础
上,结合自身的资源与优势,选择其中最有吸引力和最能有效为之提
供产品和服务的细分市场作为目标市场,设计与目标市场需求特点相
互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。
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市场细分理论的产生,使传统营销观念发生根本性的变革,在理
论和实践中都产生了极大影响,被西方理论家称之为“市场营销革命”
。
市场细分理论产生后经历了不断完善的过程。最初,随着“以消费
者为中心”的营销理念日渐深入人心以及个性化消费时代的到来,企业
把市场不断细分,从而出现超市场细分理论(即一对一营销理论)。
人们认为把市场划分得越细越能适应顾客需求,只要通过增强企业产
品的竞争力便可提高利润率。但是 20 世纪 70 年代以来,能源危机和
整个资本主义市场不景气,使不同阶层消费者的可支配收入出现不同
程度的下降,人们在购买时更多地注重价值、价格和效用的比较。过
度细分市场导致企业营销成本上升而减少总收益,于是反市场细分理
论应运而生。营销学者和企业家认为,应该从成本和收益的比较出发
对市场进行适度的细分,这是对过度细分的反思和矫正。它赋予了市
场细分理论新的内涵,使其不断地发展和完善,对指导企业市场营销
活动具有更强的可操作性。
20 世纪 90 年代,在全球营销环境下,适度细分理论又被赋予了更
新的内涵,适应了全球营销趋势的发展。全球营销力图尽可能地识别
和满足世界各国消费者的共同需求,并希望以此获得更广阔的市场和
更低的成本。而且,全球营销对于“需求”的理解更为深刻,它不是简
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单、一味地识别和满足消费者的现有需求,而是更为关注挖掘潜在需
求,或在异国市场上引入并推行新的消费文化。与此同时,全球营销
同样注意到各个国家和地区消费者需求之间的差异。因为分布于世界
200 多个国家和地区的全球消费者,拥有不同的语言和肤色,不同的风
俗习惯,不同的宗教信仰,不同的行为方式。事实上,没有一家企业
已经或者试图把触角伸向世界的每一个角落。它们都根据自身的优势
和劣势,寻求全球市场上的机会,选择那些能够比对手更好地提供产
品或服务的细分市场作为目标市场,并与之建立互惠互利的交换关系
,在满足其需求的同时求得自身发展壮大。
十二、竞争战略选择
竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。
1、竞争者反应模式与竞争战略选择
竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的
回应方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。
(1)从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行
为没有迅速反应或强,烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多种
多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高,不会转换购买。这类竞争者
通常实力强大,市场份额高,品牌知名度高,市场掌控能力强。对于
其他同类企业可能不放在眼里,认为小泥鳅掀不起大风浪。企业选择
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此类竞争者作为攻击对象,应当进行投入产出分析,测定所投入的竞
争资金能否收到预期效果,能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞争
者的顾客果真不会转换购买,则本公司的竞争战略和策略就是无效或
低效的,竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务进行
收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期,没有大力发展的
价值,没有必要费力地争夺市场扩大份额;或者正在进行战略转移,
减少甚至放弃该业务。因此,不打算继续投入资金应对竞争,能销多
少就销多少,能得多少利润就得多少利润。企业选择这类竞争者作为
攻击对象,首先要分析该业务是否已经进入衰退期,如果已经进入衰
退期,本公司是否有必要投入资金争夺市场扩大份额?如果竞争者是
因为战略转移而不作反应,则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有
利时机,攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反应迟钝,举棋
不定,对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识,同时也缺乏做出迅速
反应或强烈反应的条件,比如资金不足,等等。这类竞争者的一般实
力不强,市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得
显著效果。
(2)选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击
做出反应,而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争
者正面决战的实力,就应当分析竞争者在哪些方面反应敏感,在哪些
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方面反应不敏感,以制定最为可行的攻击战略,避免引起竞争者强烈
反应。
(3)凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都
做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何
攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎,除非本公司的实
力远在竞争者之上,有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则,
就会损失惨重或者两败俱伤。
(4)随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性,有无反应
和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力
弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下,选择此类竞争者作为
进攻对象易于取胜并实现预期效果。
2、竞争者的其他特征与竞争战略选择
企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。
(1)强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每
个百分点方面所耗费的资金和时间较少,但能力提高和利润增加也较
少。在自身实力强大的条件下,攻击强竞争者可以提高自己的生产、
管理和促销能力,更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。
(2)近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图
摧毁对方,但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研
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究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子:鲍希和隆巴公司曾积
极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功,导致失败者纷纷
把资产卖给露华浓、强生和谢林一普洛夫等较大的公司,使自己面对
更强大的竞争者。一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品生
产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份,给这家公司造成很大损
失,结果几家大型轮胎公司的特种用品部门乘虚而入,很快打入了特
种橡胶制品市场,倾销产品。
(3)“良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点是:遵
守行业规则;对行业增长潜力提出切合实际的设想;按照成本合理定
价;喜爱健全的行业,把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场
中;推动他人降低成本,提高差异化;接受为他们的市场份额和利润
规定的大致界限。“恶性”竞争者的特点是:违反行业规则;企图靠花
钱而不,是靠努力去扩大市场份额;敢于冒大风险;生产能力过剩仍
然继续投资。总之,他们打破了行业平衡。公司应支持良性竞争者,
攻击恶性竞争者。
更重要的是,竞争者的存在会给公司带来一些战略利益,如增加
总需求,导致产品更多的差别,为效率较低的生产者提供了成本保护
伞,分摊市场开发成本,服务于吸引力不大的细分市场,减少了违背
反托拉斯法的风险等。
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十三、整合营销和整合营销传播
(一)整合营销的内涵
整合营销强调以满足消费者需求为中心,以整合企业内外部所有
资源为手段,把一切企业活动进行一元化整合重组,使企业在各个环
节上达到高度协调一致,从而实现企业目标的一体化营销。整合既包
括企业营销过程、营销方式以及营销管理等方面的整合,也包括对企
业内外的商流、物流及信息流的整合。菲利普,科特勒认为:“当公司
所有的部门都能为顾客利益服务时,其结果是整合营销。”“整合营销
包含两方面的含义:首先,各种营销职能(推销人员、广告、产品管
理、营销调研等)必须彼此协调……其次,营销必须使公司其他部门
接受‘思考顾客’的观念。”他又说:“整合营销一般包括两大主题,分别
是:①许多不同的营销活动都能够传播和交付价值;①在有效协调的情
况下,实现各项营销活动的综合效果的最大化。”
营销组合概念强调将市场营销中各种要素组合起来的重要性,营
销整合则与之一脉相承,但更为强调各种要素之间的关联性,要求它
们成为统一的有机体。在此基础上,整合营销以企业由内向外的战略
为基础,以整合企业各种资源为手段,以消费者为重心,要求各种营
销要素的作用力统一方向,形成合力,共同为企业的营销目标服务。
(二)整合营销传播的含义
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整合营销传播(IMC),也称整合营销沟通。美国市场营销协会将整
合营销传播定义为,“是一种用来确保产品、服务、组织的顾客或潜在
顾客所接收的所有品牌接触都与此人相关,并且随着时间的推移保持
一致的计划过程”。被誉为“整合营销传播之父”的唐•E.舒尔茨教授认为
,IMC 不是以一种表情、一种声音,而是更多的要素构成的概念性。
IMC 是以潜在顾客和现在顾客为对象,开发并实行说服性传播的多种
形态的过程。
整合营销传播是在一体化营销的基础上导入了传播概念,但 IMC
对营销影响很大,人们不得不认真考虑怎样才能使企业与利益关系者
间的有效沟通成为可能。
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第三章 发展规划
一、公司发展规划
(一)发展计划
1、发展战略
作为高附加值产业的重要技术支撑,正在转变发展思路,由“高速
增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势,以“科技
、创新”为经营理念,以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为
重点,致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续
发展的新型企业,推进公司高质量可持续发展。
2、经营目标
目前,行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段,公司将
进一步扩大高端产品的生产能力,抓住市场机遇,提高市场占有率;
进一步加大研发投入,注重技术创新,提升公司科技研发能力;进一
步加强环境保护工作,积极开发应用节能减排染整技术,保持清洁生
产和节能减排的竞争优势;进一步完善公司内部治理机制,按照公司
治理准则的要求规范公司运行,提升运营质量和效益,努力把公司打
造成为行业的标杆企业。
(二)具体发展计划
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1、市场开拓计划
公司将在巩固现有市场基础上,根据下游行业个性化、多元化的
消费特点,以新技术新产品为支撑,加快市场开拓步伐。主要计划如
下:
(1)密切跟踪市场消费需求的变化,建立市场、技术、生产多部
门联动机制,提高公司对市场变化的反应能力;
(2)进一步完善市场营销网络,加强销售队伍建设,优化以营销
人员为中心的销售责任制,激发营销人员的工作积极性;
(3)加强品牌建设,以优质的产品和服务赢得客户,充分利用互
联网宣传途径,扩大公司知名度,增加客户及市场对迎丰品牌的认同
感;
(4)在巩固现有市场的基础上,积极开拓新市场,推进省内外市
场的均衡协调发展,进一步提升公司市场占有率。
2、技术开发计划
公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识
产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基
础上,进一步加强知识产权的保护工作,将技术研发成果整理并进行
相应的专利申请,通过对公司无形资产的保护,切实做好知识产权的
维护。
泓域咨询/试验测试软件及系统投资项目可行性分析报告
为保证上述技术开发计划的顺利实施,公司将加大科研投入,强
化研发队伍素质,创新管理机制和服务机制,积极参加行业标准的制
定,不断提高企业的整体技术开发能力。
3、人力资源发展计划
培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍,是企业核心竞
争力和可持续发展的原动力。随着经营规模的不断扩大,公司对人才
的需求将更为迫切,人才对公司发展的支撑作用将进一步显现。为此
,公司将重点做好以下工作:
(1)加强人才的培养与引进工作,培育优秀技术人才、管理人才
;
(2)加强与高校间的校企人才合作,充分利用高校的人才优势和
教育资源优势,开展技术合作和人才培养,全面提升技术人员的整体
素质;
(3)加强对基层员工的技能培训和岗位培训,提高劳动熟练程度
和自动化设备的操作能力,有效提高劳动效率和产品质量。
(4)积极探索员工激励机制,进一步完善以绩效为导向的人力资
源管理体系,充分调动员工的积极性。
4、企业并购计划
泓域咨询/试验测试软件及系统投资项目可行性分析报告
公司将抓住行业整合机会,根据自身发展战略,充分利用现有的
综合竞争优势,整合有价值的市场资源,推进收购、兼并、控股或参
股同行业具有一定互补优势的公司,实现产品经营和资本经营、产业
资本与金融资本的有机结合,进一步增强公司的经营规模和市场竞争
能力。
5、筹融资计划
目前公司正处于快速发展期,新生产线建设、技术改造、科技开
发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将根据经
营发展计划和需要,综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等
多种因素,采取多元化的筹资方式,满足不同时期的资金需求,推动
公司持续、快速、健康发展。积极利用资本市场的直接融资功能,为
公司的长远发展筹措资金。
(三)面临困难
公司资产规模将进一步增长,业务将不断发展和扩大,但在战略
规划、营销策略、组织设计、资源配置,特别是资金管理和内部控制
等方面面临新的挑战。同时,公司今后发展中,需要大量的管理、营
销、技术等方面的人才,也使公司面临较大的人才培养、引进和合理
使用的压力。公司必须尽快提高各方面的应对能力,才能保持持续发
展,实现各项业务发展目标。
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1、资金不足
发展计划的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单
一,所需资金主要通过银行贷款解决,融资成本较高,还本付息压力
较大,难以满足公司快速发展的要求。因此,能否借助资本市场,将
成为公司发展计划能否成功实施的关键。如果不能顺利募集到足够的
资金,公司的发展计划将难以如期实现。
2、人才紧缺
随着经营规模的不断扩大,公司在新产品新技术开发、生产经营
管理方面,高级科研人才和管理人才相对缺乏,将影响公司进一步提
高研发能力和管理水平。因此,能否尽快引进、培养这方面人才将对
募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响。
(四)采用的方式、方法或途径
建立多渠道融资体系,实现公司经营发展目标公司拟建立资本市
场直接融资渠道,改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状,为公司未
来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金,确保公司经营发展目标的
实现。同时,加强与商业银行的联系,构建良好的银企合作关系,及
时获得商业银行的贷款支持,缓解公司发展过程中的资金压力。
1、内部培养和外部引进高层次人才,应对经营规模快速提升面临
的挑战
泓域咨询/试验测试软件及系统投资项目可行性分析报告
公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满
足公司快速发展的需求,公司需加快内部培养和外部引进高层次人才
的力度,确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司
发展需要。
为此,公司拟采取下列措施:
1、加强人力资源战略规划,通过建立有市场竞争力的薪酬体系和
公平有序的职业晋升机制,吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公
司,提升公司综合竞争力;
2、进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制,努力营造团
结和谐的企业文化,强化员工对企业的归属感和责任感,保持公司人
才队伍的稳定性和积极性;
3、加强年轻人才的培养,建立人才储备机制,增强公司人才队伍
的深度和厚度,形成完整有序的人才梯队,实现公司可持续发展。
2、以市场需求为驱动,提高公司竞争能力
公司将以市场为导向,认真研究市场需求,密切跟踪印染行业政
策及最新发展动向,推动科技创新和加大研发投入,优化产品结构,
开拓高端市场,不断提升管理水平和服务质量,丰富服务内容,完善
和延伸产业链,提升公司的核心竞争力和市场地位,最终实现公司的
战略发展目标。
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二、保障措施
(一)推动区域产业协同发展
积极推进区域全面创新改革试验,全面打造协同创新共同体,建
立健全产业有序转移的需求发现和对接服务机制,探索一批可复制、
可推广的改革措施和创新性政策。积极推进区域创新主体市场化合作
,协同实施一批技术创新工程,联合建立一批产业技术创新战略联盟
。加快推动区域协同创新和产业升级转移,合作搭建区域服务业融合
创新和展示交易平台,支持企业跨行业、跨区域开展合作。
(二)强化知识产权保护
建立知识产权创造、运用、保护和管理新机制,营造激励发明创
造的政策法制环境。完善知识产权公共信息、专题数据库、商用化等
服务平台,实施知识产权服务品牌机构培育计划。鼓励领军企业、专
利池与国内外相关机构合作,积极参与国际标准研究、制定,申请国
际专利。
(三)强化督促考核
制定细化年度工作方案,建立监督检查和绩效考核机制,明确重点工
作和项目,充分发挥骨干企业的主题作用,充分发挥骨干企业的主体作用,
凝聚相关部门、企业合力,确保各项任务和政策措施的落实。
(四)加强组织领导
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建立部门间沟通协调机制,制定考核机制,把产业发展工作纳入
责任评价考核体系。组织编制产业发展规划,加强对产业标准贯彻落
实的监管。
(五)创新招商模式
完善招商信息。建立招商引资重点项目信息库,汇集符合产业功
能定位和发展方向的重点企业和重点项目信息,动态跟踪管理。
优化招商方式。充分发掘行业内优势企业和潜在项目,建立重点
项目跟踪和项目动态储备制度,高质量招商;优化项目落地服务,高
质量安商。积极推进产业链招商、组团招商等新模式,按照“龙头项目
-产业链-产业集群”的发展思路,开展“重点企业寻求配套、本地企
业主动配套、外来企业跟进配套、产业园区支撑配套”的专业化招商。
加大引才引智。对接咨询评估、职业教育等机构,汇集研发、设
计、管理等方面的高端领军人才,建设高端人才集聚区。
(六)优化投资环境
优化服务机制。完善产业发展的服务机制,优化政策引导、市场
监管、质量监督服务职能,提高管理和服务水平。
优化发展模式。根据规划产业布局,结合园区发展规划等相关规
划的实施,积极引导产业关联项目或企业向重点园区聚集,集群发展
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。加快编制产业园区总体规划,优化投资布局,落实重点项目建设用
地,促成产业发展高地、成本洼地。
优化配套建设。落实产业园区和重点项目相关配套建设,利用多
种合作模式,合作共建,推进项目落地。
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第四章 人力资源分析
一、工作岗位分析
(一)工作岗位分析的概念
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关
系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进
行系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
(二)工作岗位分析的内容
在企业中,每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、
工作范围、工作对象,以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三
方面内容。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的
时间空间范围作出科学界定,其次对岗位内在活动的内容进行系统分
析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资
料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素,逐一进行
比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。
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2、在界定了岗位的工作范围和内容后,应根据岗位自身的特点,
明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件,
如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。
3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字
和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文
件。
(三)工作岗位分析的作用
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通
过工作岗位分析,掌握了工作任务的静态与动态特点,能够系统提出
有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求,
并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源
管理部门在选人用人方面有了客观的依据,经过员工素质测评和业绩
评估,为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才,使人
力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现
。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、
考核、晋级和升职,如果缺乏科学的依据,将会挫伤各级员工的积极
性,使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果,人力资
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源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准,以及晋职晋级的具
体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性。
3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
。通过工作岗位分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作
设计和岗位配置中不合理不科学的部分,发现劳动环境中有碍于员工
生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的
紧张疲劳等不合理的因素,有利于改善工作设计,优化劳动环境和工
作条件,使员工在安全、健康、舒适的环境下工作,最大限度地调动
员工的工作兴趣,充分激发员工的生产积极性和主动性。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给
和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预
先制定人力资源规划,并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变
动的情况和发展趋势,进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位
分析所形成的工作说明书,为企业有效进行人才预测、编制企业人力
资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建
立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此,可以说,工作岗位分析为企
业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬
制度准备了条件。此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、
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岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,
明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线,以及今后
职业发展的方向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条件
制定职业生涯规划,精神愉快地投身于本职工作。
总之,工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业
单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。
,
二、培训教学设计程序与形成方案
(一)培训教学设计程序
由于培训对象和培训任务的不同,培训教学设计的程序也各不相
同,下面介绍几种常见的培训教学设计模式。
1、肯普()的培训教学设计程序。肯普的培训教学设计
程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个,其具体步骤如下。
(1)写出课题,确定每一课题的教学目的。
(2)分析学员特点。
(3)分析可能取显学习成果的学习目标。
(4)列出每一个学习目标的学科内容和大纲。
(5)设计预测题。
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(6)选择教与学的活动和教学资源。
(7)协调所提供的辅助服务(如技术人员、经费、设备、仪器和
进度表等)。
(8)实施教学。
(9)根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动,以便进行反
馈和再修正。
2、迪克和凯里的教学设计程序。这是迪克()和凯里(
)在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序,是一个偏
重于行为主义的模型,强调对学习内容的分析和鉴别,强调从学生的
角度收集数据以修改教学内容。
(1)确定教学目标。该模型的第一步是确定学习者通过学习后能
做什么。教学目标的来源虽然是多样化的,但在这里,课程设计者所
关心的仅仅是教学目标的明确化。
(2)开展教学分析。即在培训教学目标确定以后,剖析达到该教
学目标所需要的知识和技能。
(3)分析教学对象。即分析教学对象的心理、生理和社会特点,
测定他们原有的知识和技能储备,以便确定培训教学内容的起点。教
学对象分析和教学分析同步进行,密不可分。
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(4)制定具体的行为目标。即根据教学分析和教学对象分析结果
,制定出最终达到教学目的所要求的具体的、精确的行为目标。行为
目标是对总的教学目标的分解。
(5)设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据,设计测试工
具,被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致。
(6)开发教学策略。即根据教学对象的特点、行为目标要求等,
设计相应的教学形式,选择合适的教学手段与有效的教学方法。
(7)开发和选择教材。即在确定教学策略以后,设计与制作教学
组件,主要由学生用书、测试题、教师用书等几部分组成。教学设计
者要根据已有教学资源情况,或选择教材,或开发新的教材。
(8)设计和开展形成性评价。当教学组件原型制作完毕以后,需
要有个试用与修改的过程。形成性评价可分为个别评价、小组评价和
实地评价。要从各个不同的方面与角度评价学习与教学系统的效果,
以达到进一步修改教学组件的目的。
(9)修改教学内容。通过形成性评价发现问题、分析原因后,对
教学内容、教学方法、教学媒体等作相应修改,以逐渐实现教学活动
最优化。
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3、现代常用的教学设计程序。在中国的培训教学中,流行一种比
较简单适用的教学设计程序。该程序既适用于一个教学单元的教学设
计程序,又适用于一节课堂的教学设计,其主要步骤如下。
(1)确定教学目的。
(2)阐明教学目标。
(3)分析教学对象的特征。
(4)选择教学策略。
(5)选择教学媒体。
(6)实施具体的教学计划。
(7)评价学生的学习情况,进行反馈修正。
(二)形成培训教学方案
教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案。教学方案的形成
一般要按照以下程序来进行。
1、确定教学目的。确定教学整体的评价和重要性,明确制定教学
中心和教学目的。
2、确定教学名称。题目最好能清楚明白并具有弹性。
3、检查培训内容。要能包含培训的全部内容,并将重点项目列出
来。内容要以学习者能够接受的程度为准,稍微简单一些比较好。
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4、确定教学方法。确定具体采用哪种教学方法,可以选择的教学
方法很多,如小组讨论法、案例教学法、讲授法、角色扮演法等。
5、选定教学工具。教学工具有传统和现代之分,传统教学工具如
粉笔黑板、挂图等,现代教学工具如投影、幻灯、录像、电影、计算
机等。
6、设计教学方式。这是整个教学方案的重心,包括教学一般技巧
的使用、教学方法的采用及教学工具的具体使用等内容。实际上是将
各种教学资源如何整合与利用的技巧与方法。这个环节很重要,也很
复杂,需要花费较多的时间和精力来考虑。
7、分配教学时间。完成所有程序之后,还需要做的就是计算和分
配时间。时间的分配要既能按时完成培训的内容,又要保证各部分内
容是有序而按主次进行的。这对达到培训目标也很重要。
在教学方案的每个项目都确定之后,把每个项目添入教学计划书
中,可以将计划书看成教学笔记。其书写通常有如下一些规律:项目
栏里写上项目名称、培训对象等;时间栏里写上所需要的时间;形式
栏里写上培训的具体方法和形式;强调栏里写上需要强调的内容;将
培训内容分类写在相应的栏目里,并将各个部分内容所需花费的时间
也写上;在要强调的地方画线;每个项目的事例写在空栏里,讲课时
间多出来时可以利用这些事例来控制时间。,
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三、员工满意度调查的内容
企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核,保证企
业工作效率和最佳经济效益,减少和纠正低生产率、高损耗率、高人
员流动率等紧迫问题。员工满意度调查可分别对以下五个方面进行全
面评估或针对某个专项进行详尽考核。
(一)薪酬
薪酬是决定员工工作满意的重要因素,它不仅能满足员卫生活和
工作的基本需求,而且还是公司对员工所做贡献的尊重。
(二)工作
工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用
,其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。
工作中的晋升机会,对工作满意度有一定程度的影响,它会带来
管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。
(三)管理
在管理方面,员工满意度调查内容包括:一是考察公司是否做到
了以员工为中心,管理者与员工的关系是否和谐;二是考察公司的民
主管理机制也就是说员工参与和影响决策的程度如何。
(四)环境
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好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清
洁状况以及员工使用的工具和设施,极大地影响着员工的满意度。,
四、培训课程设计的程序
(一)培训课程设计的任务
培训课程设计的基本程序是:从培训需求的调查与分析出发,明
确培训课程目标,根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内
容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略
、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以
后要进行论证,确定可行因素,否定不可行的部分。通过对培训课程
设计过程中各个环节的具体分析,可以更清楚理解培训课程设计的全
部过程。课程设计过程分为五个基本阶段,各个阶段都应强调一些基
本问题。
1、定位:确定培训课程的基本性质和基本类别。
2、目标:明确培训课程的目标领域和目标层次
3、策略:根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。
4、模式:优化培训内容,调动培训资源,遴选培训方法。
5、评价:检测目标是否达到。
(二)培训课程设计的要素
1、培训课程目标:根据环境和需求而定。
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2、培训课程内容:以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。
3、培训课程模式:有效体现培训内容,采用配套的组织与教学方
法。
4、培训课程策略:培训程序的选择和资源的利用。
5、培训课程评价:对培训课程目标与实施效果的评价。
6、教材:切合学习者情况,提供适当信息。
7、学习者:学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式
(个人、部门、组织、行业、跨行业等)、学员的规模等。
8、执行者:理解培训课程设计思想的主持人与教师。
9、时间:短、平、快,要求充分利用。
10、空间:可超越教室的空间概念。,
五、岗位评价的主要步骤
1、组建岗位评价委员会。
2、制定、讨论、通过《岗位评价标准体系》。
3、制定“岗位评价表”,评价委员人手一份。
4、评委会集体讨论岗位清单,并充分交流岗位信息。
5、集体讨论:按照评价要素及其分级定义,逐一确定每个岗位的
等级要求每个要素讨论一轮)。
6、代表性岗位试评,交流试评信息。
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7、评委评价:每一评价委员根据“岗位说明书”和日常观察掌握的
岗位信息,按照岗位评价标准体系,逐一要素对岗位进行评价,并得
出每一岗位评价总点数。
8、制定岗位评价汇总表,汇总各个评价委员评价结果,求出每一
岗位算术平均数。
9、根据汇总计算的平均岗位点数,按升值顺序排列。
10、根据评价点数情况确定岗位等级数目,并编制岗位等级划分
点数幅度表。
11、根据岗位等级划分点数幅度表划岗归级,作为初评岗位等级
序列表。
12、将初评岗位等级序列表反馈评价委员,对有争议的岗位进行
复评。
13、将复评结果汇总,形成岗位等级序列表,岗位评价委员会工
作结束。
14、将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过,形成
最终的岗位等级序列表。,
六、职业生涯规划的内涵与特征
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一般来讲,职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合,对决定
一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,确定一个人的
事业奋斗目标,并选择实现这一事业目标的职业,确定相应的工作、
教育和培训的行动计划,对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安
排。职业生涯规划有以下特征。
1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生
发展过程中所处的环境都不尽相同,因此个人的个性、价值观、思维
方式及行为模式也都是千差万别的。
2、开放性。职业生涯规划的开放性特征主要表现在:
①充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见,包
括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其
他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。
①借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外,还可以借助一些
调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望。
①适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以一
劳永逸,而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部客
观环境(市场、技术发展、企业方向等)变化相适应,并根据检查结
果适时调整。
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3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理
预期。根据员工个人和企业的发展变化,定期对这种心理预期进行分
析、修正,可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用,从而
使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应。,
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第五章 公司治理
一、董事会及其权限
(一)董事会的定义及形式
1、董事会及其形成
董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定,按公司或企业章
程设立并由全体董事组成的业务执行机关。董事会是公司的执行机构
,贯彻公司股东大会的决议,对内管理公司事务,对外代表公司。此
外,董事会也是股份有限公司的必设机构它既是公司的执行机构,又
是公司的集体领导机关,其领导水平对公司的稳定和发展举足轻重。
董事会由股东大会选举产生,按照《公司法》和《公司章程》行
使董事会权力,执行股东大会决议,是股东大会的代理机构,代表股
东大会行使公司管理权限。作为公司董事会,其形成有资格上、数量
上和工作安排上的具体要求,也有其具体职责范围。
(1)从资格上讲,董事会的各位成员必须是董事。董事是股东在
股东大会上选举产生的。所有董事组成一个集体领导班子称为董事会
。
(2)从人员数量上说,董事的人数不得少于法定最低限额,因为
人数太少,不利于集思广益和充分集中股东意见。但人数也不宜过多
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,以避免机构雁肿,降低办事效率。因此公司应在最低限额以上根据
业务需要和公司章程确定董事的人数。由于董事会是会议机构董事会
最终人数一般是奇数。
(3)从人员分工上,董事会一般设有董事长、副董事长、常务董
事。人数较多的公司还可设立常务董事会。董事长和副董事长,由董
事会成员过半数互相选举产生,罢免的程序也相同。
(4)在董事会中,董事长具有最大权限,是董事会的主席。
2、董事会的类型
我国董事会包括法定董事会和临时董事会两种。股份有限公司的
董事会每年度至少召开两次会议,每次会议应当于会议召开十日前通
知全体董事和监事。代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上
董事或者监事会,可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到
提议后十日内,召集和主持董事会会议。董事会召开临时会议,可以
另定召集董事会的通知方式和通知时限。
(二)董事会会议
1、董事会会议的召集
董事会会议由董事长召集和主持;董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由副董事长召集和主持;副董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。
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2、董事会会议的出席
董事会会议应由董事本人出席;董事因故不能出席,可以书面委
托其他董事代为出席,委托书中应载明代理人的姓名,代理事项、权
限和有效期限,并由委托人签名或盖章。
董事未出席,也未委托代表出席董事会会议的,视为放弃在该次
会议上的投票权。董事连续两次未能亲自出席,也不委托其他董事出
席董事会会议,视为不能履行职责,董事会应当建议股东大会予以撤
换。
3、董事会会议的举行
董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。
(三)董事会权限
董事会权限包括普通事项和特别事项。
1、普通事项
普通事项包括:负责召集股东大会,并向大会报告工作;执行股
东大会的决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财
务预算方案、决算方案;决定公司内部管理机构的设置;制订公司的
基本管理制度;管理公司信息披露事项;向股东大会提请聘请或更换
为公司审计的会计师事务所;听取公司经理的工作汇报并检查经理的
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工作;法律、法规或公司章程规定,以及股东大会授予的其他决定非
特别事项的职权。
2、特别事项
特别事项包括:制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;制订
公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案;拟订
公司重大收购、回购本公司股票或者合并、分立和解散方案;在股东
大会授权范围内,决定公司风险投资、资产抵押及其他担保事项;公
司董事长的选任、解任及报酬;聘任或者解聘公司经理、董事会秘书
;根据经理的提名,聘任或者解聘财务负责人等高级管理人员,并决
定其报酬事项和奖惩事项;制订公司章程的修改方案。
(四)董事会的决议
为了保证董事会会议所形成的决议代表大多数股东的利益,各国
公司法一般都明确规定了参加董事会会议的法定人数。也就是说如果
参加董事会会议的董事人数没有达到法定人数,此次董事会不合法所
形成的决议无效。
我国《公司法》规定董事会会议应由二分之一以上的董事出席方
可举行;而一些国家的公司法规定,董会会议的法定人数可低于董事
人数的二分之一,但不得少于董事总数的三分之一。
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董事会决议的计票原则采用按人数计算,也就说每一位董事平等
地享有一个表决权,不以其所代表的股票数为据。
董事会的决议一般也采用多数通过的原则。按照《公司法》规定
,董事会做出的决议,必须经全体董事的过半数通过。董事会决议表
决,实行一人一票。不过,公司章程可以另行约定对特殊事项决议的
通过条件,但是不能低于《公司法》规定的过半数通过。
一些国家还依据决议的具体事项,将董事会决议分为普通决议和
特别决议。普通决议适用于简单多数原则。即由过半数的董事出席会
议并由出席会议的董事过半数同意即可;特别决议适用于绝对多数原
则,由三分之二的董事出席会议并由出席会议的董事过半数同意才算
过。换句话说,普通决议的通过最少需要公司董事的四分之一以上同
意,特别决议的通过至少需要公司董事的三分之一以上同意。
对于董事会决议,应特别注意决议无效的情形,决议无效主要包
括两种情形:第一,决议成立的过程无效。这是指召集程序或决议方
法违反法律或章程规定。第二,决议的内容无效。即决议内容违反法
律或章程的规定。对于上述两种无效的决议,利害关系人可以在任何
时候、以任何方法提出无效的主张,不必以诉讼的方法,可以以抗辩
的方法。
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二、内部监督的内容
(一)内部监督及其职能
企业内部监督一般应由内部审计承担。内部审计作为企业内部控
制的一部分,能够协调管理层更有效地履行其责任,提高企业的运作
效率并增强其活动的附加值。内部审计是由被审计单位内部的机构或
人员,对其内部控制的有效性、财务信息的真实完整性以及经营活动
的效率和效果等开展的一种评价活动,是与独立审计、政府审计并列
的三种审计类型之一。它的目的是发现并预防错误和舞弊,提高企业
的运作效率,为企业增加价值。它采取系统化、规范化的方法对企业
的内部控制、风险管理进行检查和评价,并提供建议等咨询服务,来
提高他们的效率,从而帮助实现企业的目标。
企业内部审计的职能如下。
(1)监督职能。监督职能是内部审计的基本职能。
(2)控制职能。内部审计机构是集团的一个重要职能部门,它独
立于其他各部门和其他控制系统,是对其他控制的一种再控制,与其
他控制形式相比,更具有独立性、权威性和全面性。内部审计又是内
部控制的特殊构成要素,是对内部控制实施的再控制。
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(3)评价职能。通过内部审计可以熟悉子公司的生产经营情况和
财务状况,并且由于内部审计部门独立于子公司,更能客观、公正地
评价子公司的管理情况和运行业绩。
(4)服务职能。内部审计可以通过事前、事中和事后控制为管理
当局的决策、计划、控制提供依据,这些都充分体现了内部审计的服
务职能。
企业制定内部审计规范,明确审计的范围、责任和计划,以此为
基础合理配置审计人员,并要求他们遵守企业职业道德规范及内部审
计规范;内部审计部门应具有适当的地位并有足够的资源履行其职责
;内部审计部门根据授权可以参加有关经营及财务管理的决策会议,
对管理中存在的薄弱环节、违反国家法律法规的行为、内部控制管理
漏洞,向管理层及时提出调整意见。
(二)内部监督的程序
我国《企业内部控制基本规范》第四十五条规定:企业应当制定
内部控制缺陷认定标准,对监督过程中发现的内部控制缺陷,应当分
析缺陷的性质和产生的原因,提出整改方案,采取适当的形式及时向
董事会、监事会或者经理层报告。因此,企业应强化内部监督,保证
内部控制持续有效。
1、制定内部控制缺陷标准
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(1)内部控制缺陷的相关概念
内部控制缺陷,是指内部控制的设计存在漏洞,不能有效防范错
误与舞弊,或者内部控制的运行存在弱点和偏差,不能及时发现并纠
正错误与舞弊的情形。
内部控制的缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指缺少为
实现控制目标所必需的控制,或现存控制设计不适当,即使正常运行
也难以实现控制目标,包括内部控制不健全、内部控制制度不适当。
例如,“未建立定期的现金盘点程序”即属于控制设计问题。运行缺陷
是指现存设计完好的控制没有按设计意图运行,或执行者没有获得必
要授权或缺乏胜任能力以有效地实施控制。比较常见的例子就是企业
内部控制制度设计健全,但工作人员我行我素,并不按照制度执行。
例如,“物资采购申请金额已超过其采购权限,却未向上级公司申请安
排大宗物品采购”,这是存在权限管理规定,却未在实际操作中按照执
行。
(2)内部控制缺陷的分类
企业根据内部控制缺陷影响整体控制目标实现的严重程度,将内
部控制缺陷分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。
①重大缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合,可能严重影响内部整
体控制的有效性,进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控
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制目标的情形。主要考虑如下因素:影响整体控制目标实现的多个一
般缺陷的组合是否构成重大缺陷;针对同一细化控制目标所采取的不
同控制活动之间的相互作用;针对同一细化控制目标是否存在其他补
偿性控制活动。例如,有关控制漏洞为企业带来重大的损失或造成企
业财务报表重大的错报、漏报。又如,凭证连续编号可以保证所有业
务活动都得到记录和反映,如果凭证没有连续编号的话,为了避免遗
漏重大的业务事项,采用严格的凭证之间、账证之间、账账之间的核
对就是保证业务记录完整性的补偿性控制。
①重要缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合,其严重程度低于重大
缺陷,但导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度
依然重大,需引起企业管理层关注。例如,有关缺陷造成的负面影响
在部分区域流传,为公司声誉带来损害。
①一般缺陷是指以上两种缺陷之外的缺陷。
(三)内部监督的方法
内部监督的方法有两种,包括日常监督和专项监督。内部控制体
系日常监督的有效性程度越高,对专项监督的需要程度就越低。管理
层为了合理确认内部控制体系的有效性所必须进行的个别评估的频率
取决于管理层的判断。通常情况下,日常监督和专项监督的合并使用
在某种程度上将会保证内部控制体系随着时间的变化而保持有效性。
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1、日常监督
日常监督是指企业对建立和实施内部控制的整体情况所进行的连
续的、全面的、系统的、动态的监督。日常监督是在及时的基础上执
行的,能对环境的改变做出动态的反应,它存在于单位的日常管理活
动之中,能及时地发现问题。日常监督的范围和频率越大,其有效性
就越高,则企业所需的日常监督就越少。
日常监督活动的重要环节主要包括以下几方面。
(1)获得内部控制执行的证据。获得内部控制执行的证据是指企
业员工在实施日常生产经营生活时,取得必要的、相关的证据证明内
部控制系统发挥功能的程度。
(2)外部反映对内部信息的印证程度。即与外界各方的沟通能够
印证内部生成的信息或揭示问题。
(3)定期核对财务系统数据与实物资产。也就是说,将信息系统
所记录的数据与实物资产相比较,做到账实相符。
(4)内外部审计定期提供建议。审计人员评估内部控制的设计以
及测试其有效性,识别潜在的缺陷,并向管理层建议采取替代方案,
为决策提供有用的信息。
(5)管理层对内部控制执行的监督。管理层可以通过以下渠道进
行监督:审计委员会接收、保留及处理各种投诉及举报,并保证其保
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密性;管理层通过培训、会议了解内部控制的执行情况;管理层认真
审核员工提出的各项合理建议,并不断完善建议机制。
(6)定期考核员工。内部监督部门和人力资源管理部门根据公司
管理层的授权定期要求企业员工明确说明他们是否理解并遵守员工行
为准则,是否遵守员工职业道德规范,并汇报控制活动的开展情况等
。
(7)内部审计活动的有效性。适当的组织结构以及监督活动可促
进内部控制职能的执行,识别内部控制的缺陷。
2、专项监督
专项监督又称个别评估,是指企业对内部控制建立与实施的某一
方面或者某些方面的情况进行的不定期、有针对性的监督检查。专项
监督的范围和频率应根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以
确定。一般来说,风险水平较高并且重要的控制,对其进行专项监督
的频率应较高。
通常,专项监督采用自我评估形式,即负责某一单位或职责的人
,员对受其控制的活动的有效性进行评价。
专项监督主要关注以下两个方面。
(1)高风险且重要的项目。审计部门依据持续监督的结果,对风
险较高且重要的项目要进行个别评估。考虑到成本效益原则,对风险
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很高但不重要的项目或很重要但是风险很小的项目可以减少个别评估
的次数。应该将高风险且重要的项目作为专项监督对象。
(2)内部环境变化。当内控环境发生变化时,要进行专项监督,
以确定内部控制是否还能适应新的内控环境。
日常监督和专项监督应当有机结合。前者是后者的基础,后者是
前者的有效补充。日常监督的程度越高,其有效性也越高,则企业所
需的专项监督次数就越少。如果发现专项监督需要经常性地进行,企
业就有必要将其纳入日常监督中,进行日常持续的监控。通常情况下
,两种监督有效组合能确保企业内部控制在一定时期内保持有效性。
三、资本结构与公司治理结构
(一)资本结构的定义
资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系。资本结构是企
业筹资决策的核心问题,企业应综合考虑有关影响因素,运用适当的
方法确定最佳资本结构,并在以后追加筹资中继续保持。
资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构是指全部资金(包
,括长期资金、短期资金)的构成及其比例,一般而言,广义资本结
构包括债务资本和股权资本的结构、长期资本与短期资本的结构,以
及债务资本的内部结构、长期资本的内部结构和股权资本的内部结构
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等。狭义的资本结构是指各种长期资本构成及其比例,尤其是指长期
债务资本与(长期)股权资本之间的构成及其比例关系。
影响资本结构的因素包括企业财务状况、企业资产结构、企业产
品销售情况、投资者和管理人员的态度、贷款人和信用评级机构的影
响、行业因素、所得税税率的高低以及利率水平的变动趋势等。
(二)企业的融资方式及选择
企业融资可分为股权融资和债务融资两大渠道。这两类不同性质
的资本在企业总资本中所占的比例,形成企业的资本结构。一般用公
司短期及长期负债与股东权益的比例来反映资本结构,它又可进一步
分为股权结构和债务结构。
企业融资又有内源融资和外源融资两种方式。内源融资主要是指
企业的自有资产和生产经营过程中的资金积累部分;而外源融资则是
指向企业的外部投资者借债或发行股票。
根据迈尔斯的“啄食顺序理论”,公司一般遵循以下融资顺序:首
先是内源融资,其次是债券融资,最后才是股权融资。也就是说,公
司先依靠内源融资,然后求助于外源融资;而在外部融资中,又通常
优先选择发行债券融资,资金不足时再进行股权融资。
(三)资本结构理论
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资本结构理论包括净收益理论、净营业收益理论、MM 理论、代
理理论和等级筹资理论等。
1、净收益理论
净收益理论认为,利用债务可以降低企业的综合资金成本。由于
债务成本一般较低,所以,负债程度越高,综合资金成本越低,企业
价值越大。当负债比率达到 100%时,企业价值将达到最大。
2、净营业收益理论
净营业收益理论认为,资本结构与企业的价值无关,决定企业价
值高低的关键要素是企业的净营业收益。尽管企业增加了成本较低的
债务资金,但同时也加大了企业的风险,导致权益资金成本的提高,
企业的综合资金成本仍保持不变。不论企业的财务杠杆程度如何,其
整体的资金成本不变,企业的价值也就不受资本结构的影响,因而不
存在最佳资本结构。
3、MM 理论
MM 理论认为,在没有企业和个人所得税的情况下,任何企业的
价值,不论其有无负债,都等于经营利润除以适用于其风险等级的收
益率。风险相同的企业,其价值不受有无负债及负债程度地影响;但
在考虑所得税的情况下,由于存在税额底护利益,企业价值会随负债
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程度地提高而增加,股东也可获得更多好处。于是,负债越多,企业
价值也会越大。
4、代理理论
代理理论认为,企业资本结构会影响经理人员的工作水平和其他
行为选择,从而影响企业未来现金收入和企业市场价值。该理论认,
为,债权筹资有很强的激励作用,并将债务视为一种担保机制。这种
机制能够促使经理多努力工作,少个人享受,并且做出更好的投资决
策,从而降低由于两权分离而产生的代理成本。但是,负债筹资可能
导致另一种代理成本,即企业接受债权人监督而产生的成本。均衡的
企业所有权结构是由股权代理成本和债权代理成本之间的平衡关系来
决定的。
5、等级筹资理论
等级筹资理论认为:(1)外部筹资的成本不仅包括管理和证券承
销成本,还包括不对称信息所产生的“投资不足效应”而引起的成本。
(2)债务筹资优于股权筹资。由于企业所得税的节税利益,负债筹资
可以增加企业的价值,即负债越多,企业价值增加越多,这是负债的
第一种效应;但是,财务危机成本期望值的现值和代理成本的现值会
导致企业价值的下降,即负债越多,企业价值减少额越大,这是负债
的第二种效应。由于上述两种效应相抵消,企业应适度负债。(3)由
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于非对称信息的存在,企业需要保留一定的负债容量以便有利可图的
投资机会来临时可发行债券,避免以太高的成本发行新股。
(四)资本结构与公司治理的关系
第一,谁向企业投资,谁就对企业拥有相应的控制权。股东通过
股东大会、董事会等机制控制企业,但当企业出现资不抵债进入破产
状态时,债权人便获得了对企业的控制权。
第二,从对经理控制权的威胁来看,不同融资方式也存在差别。
发行新股可能使新股东持有大量股份,掌握公司控制权,进而使现有
经理可能被替换。而发行债券带来的控制权损失的可能性,在经营正
常状态下不但比发行新股小,也比贷款小。
第三,在企业的总资本中,债务融资占的比重很高,就会形成债
权人主导型治理模式;股权融资占的比重很高,则会形成股东主导型
治理模式。
由此可见,资本结构决定公司控制权在股东和债权人之间的配置
,决定股权约束与债权约束的选择与搭配,涉及对经理人员激励、约
束方式和强度的选择,影响公司的股票价格。
四、企业风险管理
(一)企业风险管理(2004)架构
1、基本框架
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2004 年,COSO 为企业风险管理确立了一个可普遍接受的定义,
该定义融入众多观点并达成共识,为各组织识别风险和加强对风险的
管理提供了坚实的理论基础,即企业风险管理是一个受企业董事会、
管理层和其他人士影响的过程,运用于制订战略之中,并且贯穿整个
企业,用以识别可能影响该企业的潜在事项,并且将风险控制在风险
偏好的范围之内,为达到实体目标提供合理的保证。
企业风险管理(2004)框架的主要贡献就在于,其重新界定了风
险管理,即由目标、要素和组织三个维度组成的有机整体。
第一维度为企业的目标,即战略目标、经营目标、报告目标和合
规目标。在主体既定的使命或愿景范围内,管理当局制订战略目标、
选择战略,并在企业内自上而下设定相应的目标。企业风险管理框架
力求实现主体的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。战略目
标与高层目标相关,和企业使命相一致,企业所有的经营管理活动必
须长期有效地支持该使命。经营目标与企业运营的效果和效率相关,
包括业绩和利润目标,运营变化以管理当局对结构和业绩的选择为基
础,旨在使企业能够高效地使用资源。报告目标与组织报告可靠性相
关,包括对内报告和对外报告,涉及财务和非财务信息。合规目标层
次较低,也是最基础的目标,与组织遵循相关法律法规有关。
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第二维度为构成要素,即内部环境、目标设定、事项识别、风险
评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。
第三维度组织是企业的层级,包括主体层次、分部、业务单元及
子公司。
三个维度的关系是,全面风险管理的八个要素都是为企业的四个
目标服务的;企业各个层级都要坚持同样的四个目标;每个层次都必
须从以上八个方面进行风险管理。
2、构成要素
第二维度企业风险管理包含八个相互关联的要素。它们来源于管
理当局经营企业的方式,并与管理过程整合在一起。这些构成要素的
含义如下。
内部环境——内部环境包含组织的基调,它为主体内的人员如何
认识和对待风险设定了基础,包括风险管理理念和风险容量、诚信和
道德价值观,以及他们所处的经营环境。
目标设定——必须先有目标,管理当局才能识别影响目标实现的
潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标,
确保所选定的目标支持和切合该主体的使命,并且与它的风险容量相
符。
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事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项,区
分风险和机会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。
风险评估—一通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析,并
以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩
余风险。
风险应对——管理当局选择风险应对—回避、承受、降低或者分
担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容忍度和风
险容量以内。
控制活动—一制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有
效实施。
信息与沟通一一相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机
,能被识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛,包括信息在主
体中的向下、平行和向上流动。
监控——对企业风险管理进行全面监控,必要时加以修正。监控
可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。
企业风险管理并不是一个严格的顺次过程,一个构成要素并不是
仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程,
在这个过程中几乎每一个构成要素都会影响其他构成要素。
3、企业风险管理(2004)框架面临的问题
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企业风险管理(2004)框架在对企业风险管理进行定义时所强调
的最重要也是最独具一格的一点是“贯穿整个企业,应用于战略制定中
”。而这一点在实践中却被误读,甚至被无视。COSO 最初在编制 ERM
框架时采用了类似于内部控制框架所使用的立方体。虽然 COSO 对立
方体右侧的内容进行了修改,删除了有关活动和流程,改为侧重于范
围更广的实体和运营单位及分支机构,但许多企业依然试图在过于细
微的层面实施该框架,例如运用于流程层面而非战略制定。许多组织
机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施,而不是将其视为一种
更佳的企业管理方式,从而失去了治理效果。
2008 年金融危机以及 2011 年的日本海啸所引发的经济大萧条,“
黑天鹅”“大变脸”事件频频爆发,ERM 有关问题和价值的主张便开始明
朗起来,令许多企业进入危机应对模式,企业风险管理的实施也因此
受到企业特别是 C 级高管的真正重视。6 月 24 日,COSO 委员会发布
《企业风险管理:风险与战略和绩效的协调》,以向公众征求意见,
截止日期为 2016 年 9 月 30 日。
(二)企业风险管理(2016)框架的内容
相对于企业风险管理(2004)框架,新版企业风险管理(风险与
战略和绩效的协调)(2016)使用了构成元素加原则的结构,包括 5
个构成元素,细分为 23 条原则,2013 年 COSO 组织更新了企业内部
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控制框架的部分内容,在文章的整体结构上就是采用的这种结构新的
结构加强了新框架的可读性、可用性和一致性。新版 ERM 框架的五要
素和 23 个原则。
新版框架对 ERM 的定义为:组织在创造、保存、实现价值的过程
中赖以进行风险管理的,与战略制订和实施相结合的文化、能力和实
践。可以看到,新版框架简化了 ERM 的定义以方便阅读和记忆。新定
义方便的是所有读者的理解,而不只是风险管理从业者。新定义包括
文化和能力而不只是过程,更加强调风险与价值的相结合,突出价值
创造而不只是防止损失,这样也避免了和内部控制定义的界限不清。
新版框架中,ERM 被视为战略制定的重要组成和识别机遇、创造和保
留价值的必要部分。新版框架中 ERM 不再是主体的一个额外的或是单
独的活动,而是融入主体的战略和运营当中的有机部分。
新版框架注意到了自旧版框架发布以来,组织在实践 ERM 过程中
遇到的一些问题,包括对风险管理工作的定位,风险管理工作的范围
和目标等,新版框架定义了风险管理工作的高度,包括:战略和业务
目标与使命、愿景和价值观不匹配的可能性;选定的战略所隐含的意
义;执行战略过程中的风险。
1、风险治理和文化
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风险治理和文化构成了 ERM 所有其他部分的基础。风险治理定下
主体的基本基调,加强 ERM 的重要性并确立 ERM 的监管责任的分配
;文化则是主体的价值观、行为准则和对风险的理解。
(1)实现董事会对风险的监督。董事会对主体的风险监督负有首
要责任。
(2)建立治理和运作模式。在明确的责任分配下,组织应该建立
完整的运营模式和汇报体系。
(3)定义期望的组织行为。董事会和管理层通过定义其期望的行
为将组织核心价值和对风险的态度具体化。
(4)展现对诚实和道德的承诺。组织制定基调,建立员工行为准
则并对偏离准则的行为做出回应。
(5)加强问责。组织确保各个层级的个体在风险管理方面的职责
明确,并确保其自身在提供准则和指导方面的职责明确。
(6)吸引、发展并留住优秀的个体。致力于根据战略和业务目标
构筑人力资本,管理层通过在不同层面建立人力资源管理体系来吸引
、培训、指导人才,评价和留住人才。
2、风险、战略和目标设定
ERM 通过制订战略和业务目标的过程与主体的战略计划融合在一
起。通过对商业环境的理解,组织可以得到对内在和外在因素的看法
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以及它们对风险的影响。组织在战略制订中确定其风险偏好,而业务
目标使得战略得以实践并形成主体日常的运营。
(1)考虑风险和业务环境。组织考虑业务环境对风险图谱的潜在
影响;组织要理解业务环境,考虑内部和外部的环境和不同的利益相
关者。
(2)定义风险偏好。组织在创造、保存和实现价值的过程中定义
风险偏好。
(3)评估可供选择的战略。组织评估可替代的战略和对风险状况
的影响。
(4)建立业务目标的同时考虑风险。组织建立不同层次的业务目
标以制定和支持战略的同时考虑风险。
(5)定义可接受的绩效浮动区间。可接受的绩效浮动也可以理解
为风险容忍度。
3、执行中的风险
组织识别并评估可能影响其实现战略和业务目标的风险,结合企
业的风险偏好,对风险按照其严重程度排分优先次序,组织选择风险
应对的方法并对绩效进行监控以做出调整。这样,企业对追求战略和
业务目标时所面临的风险量建立起一个组合的观念。
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(1)识别执行中的风险。组织识别执行过程中影响业务目标实现
的风险。
(2)评估风险的严重程度。风险评估的重要工具是风险热力图,
热力图从风险发生的可能性和影响程度两方面对风险进行评级。风险
评价要从固有风险、目标剩余风险和实际剩余风险三个层级进行。
(3)区分风险的优先次序。组织结合风险偏好,选定对风险排分
优先等级的标准,然后对所有识别的风险进行排分。
(4)识别并选择风险响应。这些控制活动在《内部控制—一整合
框架》中已经介绍。
(5)评估执行中的风险。组织需要对绩效进行监测,如果绩效的
浮动区间超出了可以接受的范围,则可能需要重新考虑业务目标或战
略;调整目标绩效,重新进行风险评估;重新进行风险优先级的排序
;重新制定风险应对措施;重新确立风险偏好。
(6)建立风险的组合观。管理层需要从组织整体角度考虑风险,
将组织风险作为一个整体去和实现绩效目标所需要承受的风险进行对
比,而不是将其视为一个个单独的、分散的风险。
4、风险信息、沟通和报告
沟通是在主体中不断迭代地取得并分享信息的过程。管理层利用
从内部和外部取得的有效信息来支持企业风险管理工作,组织利用信
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息系统来捕捉、处理和管理数据和信息。通过利用应用于所有组成部
分的信息,组织就风险、文化和绩效做出报告。
(1)使用相关信息。组织利用支持企业风险管理的信息,首先考
虑有哪些可用的信息来源,然后衡量取得这些信息的成本,最终确定
需要哪些信息来源。
(2)利用信息系统。信息系统可以是正式的或者是非正式的。
(3)沟通风险信息。沟通的对象既包括内部的员工,也包括董事
会、股东及其他外部的利益相关者。沟通方法可以是电子信息、外部/
第三方材料、非正式/口头、公共活动、培训和研讨会、内部文件。
(4)对风险、文化和绩效进行报告。组织在各个层级对风险、文
化和绩效做出报告。
5、监控风险管理效果
通过监控风险管理(ERM)的效果,组织可以判断 ERM 的各组成
部分的长期运作是否良好并获知有哪些实质性的变化。
(1)对重大变化进行监控。组织识别和评估可能对战略和业务目
标的达成造成实质性影响的内部和外部变化。造成这些实质性影响的
变化可能来自内部的原因,如快速成长、新技术或者管理层及其他人
事变动;可能来自外部环境,例如法规和经济环境的变化;还可能来
自组织文化方面,例如并购和重组带来的文化冲击。
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(2)对 ERM 进行监控。组织应监控 ERM 的效果并随时准备对其
进行效率上和实用性上的改善,组织同样要明确未来理想中的 ERM 状
态,做到持续改进。
五、高级管理人员
(一)高级管理人员的定义
根据 2013 年修订的《公司法》的规定,高级管理人员,是指公司
的经理、副经理、财务负责人,上市公司董事会秘书和公司章程规定
的其他人员。
高级管理人员在现代企业中扮演了极其重要的角色。西门子创始
人乔治•西门子曾这样总结他的管理心得:“没有有效的高层管理,企
业只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”在管理大师德鲁克看来
,如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作
,并按此进行组织,那么它就不能完成。
在高管团队中,最重要的角色是经理人。经理人是指在一个所有
权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任
,全面负责企业经营管理,对法人财产拥有绝对经营权和管理权,由
企业在职业经理人市场(包括社会职业经理人市场和企业内部职业经
理人市场)中聘任。经理人的主要职能是辅助法定业务执行机关执行
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具体业务,具体实施董事会决定的事项。它并非公司强制设置的机构
,公司可以根据具体情况确定设置与否。
经理人与公司是有偿委任的关系,经理人的报酬及分配方法,由
董事会特别决议确定。值得注意的是,此处所说的经理人可以指总经
理、经理、副总经理、副经理等。通常一个公司的经理人人数是不确
定的,公司可以根据具体情况进行相应的设置。经理人的任期不得超
过董事一届的任期,任期由公司章程决定。
(二)经理人的任职资格
1、积极资格
经理人可以是股东,也可以不是股东;经理人可以是董事,也可
以不是董事;经理人必须是自然人;经理人可以具有本国国籍,也可
以没有本国国籍;经理人必须在国内有住所或居所。
2、消极资格
有下列情形之一的,不得担任公司的经理人:无民事行为能力人
或者限制民事行为能力人;因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产
罪或者破坏社会经济秩序罪,被判处刑罚,执行期满未逾 5 年,或者
因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾 5 年;担任因经营不善破产清
算的公司、企业的董事或者厂长、经理,并对该公司、企业的破产负
有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾 3 年;担任
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因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人,并负有个人责任
的,自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年;个人所负数额
较大的债务到期未清偿。
另外,国家公务员、军人、公证人、律师等不得担任公司的经理
人,监事不能兼任同一公司的经理人。
(三)经理人的委任和退任
经理人的委任由董事会负责,以普通决议形式进行。
当出现以下退任事由时,经理人应当退任。
(1)委任终止事由发生,如经理人死亡、破产或丧失行为能力。
(2)辞职。经理人可随时辞职,无需董事会通过。但除因非可归责于
经理人的事由而致使经理人不得不辞职外,如果在不利于公司的时候
辞职,经理人应负损害赔偿责任。(3)决议解任。董事会可随时解任
经理人。除因非可,归责为公司的事由而致使公司不得不将经理人解
任外,若在不利于经理人的时候将其解任,公司应负损害赔偿责任。
(4)失格解任。当发生经理人“消极资格”中所列事项之一时,失格解
任事由出现时经理人应当退任。
(四)经理人的权限
1、一般事务管理权
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一般事务管理权主要包括:主持公司的生产经营管理工作,并向
董事会报告工作;组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案;
在公司所造具的会计表册上签名盖章;拟订公司内部管理机构设置方
案;拟订公司的基本管理制度;制定公司的具体规章:提请董事会聘
任或者解聘公司副经理、财务负责人;聘任或者解聘除应由董事会聘
任或者解聘以外的管理人员;拟定公司职工的工资、福利、奖惩,决
定公司职工的聘用和解聘;提议召开董事会临时会议;公司章程或董
事会授予的其他职权。
2、公司代表权
经理人对于第三人的关系,就所任事务有代表公司实行诉讼上或
诉讼外行为的权限,但必须要有公司的书面授权。
3、经理人的权利
经理人的权利包括向公司请求预付处理委任事务的必要费用的权
利;向公司请求偿还因处理委任事务所支出的费用及自支出时起的利
息的权利;向公司请求代其清偿因处理委任事务所负担的必要债务,
未至清偿期的,请求公司提供担保的权利;向公司请求赔偿其处理委
任事务时,因非可归责于自己的事由所导致的损害的权利。
六、股权结构与公司治理结构
(一)股权结构的含义
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股权结构是指公司股东的构成和各类股东持股所占比例,以及股
票的集中度(或分散度)和股东的稳定性。
股权结构是公司治理结构的基础,公司治理结构则是股权结构的
具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构,从而决
定了不同的企业治理结构,最终决定了企业的行为和绩效。
(二)股权结构的分类
股权结构有不同的分类。一般来说,股权结构有两层含义。
第一层含义是指股权集中度,即前五大股东持股比例。从这个意
义上讲,股权结构有以下三种典型的类型。
(1)集中分布型股权结构。其表现是:股权高度集中,绝对控股
股东一般拥有公司股份的 50%以上,对公司拥有绝对控制权。这种股
权结构下,大股东缺少来自其他小股东的约束和制衡,导致其容易干
预经营者行为,甚至与经营者合谋侵占小股东权益。
(2)均匀分布型股权结构。其表现是:股权高度分散,公司没有
大股东,所有权与经营权基本完全分离,单个股东所持股份的比例在
10%以下。这种股权结构可以避免集中分布型股权结构下股东行为两
极分化以及大股东与经营者之间的合谋,但由于股权比较分散,股东
们行使权力的积极性受到一定影响。在证券市场比较发达、股权流动
性强的情况下,分散的股东可以利用发达的证券市场低成本却有效地
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对公司经营进行监督,如果股东对公司所披露的财务状况不满意就可“
用脚投票”,从而对公司经营者施加压力,因此公司可以建立起较为有
效的治理结构。但在证券市场不太发达、股权流动性较差的情况下,
这种股权结构会导致股东对经营者监督约束不力,从而会影响公司经
营绩效。
(3)阶梯分布型股权结构。其表现是:第一大股东拥有相对优势
的股份,成为核心股东(持股比例为 20%~30%),其他股东的地位
依次下降。各个股东以其持股水平为依据,决定其行使权力的努力程
度。由于各股东持股差距适当,因此有望使各股东达到一种适度参与
的境界,形成有效的制衡和监督机制。在证券市场不太发达、股权流
动性较差的情况下,股权相对集中,不仅可以提高股东直接监控公司
经营的动力和效率,而且有利于保持公司经营发展的稳定和持续性。
一般而言,集中型股权结构公司由于股权集中在少数股东手上,
所以成为收购兼并的目标公司的可能性较小;经理所持有的股份比例
较多,成功收购该公司的可能性越小,即使收购成功,收购方也需支
付巨额金额。相反,股权分散的治理机制公司较容易伴随并购的发生
,在流动性较好、发育较为完整的资本市场下,股权分散使接管者可
以比较容易地收集到达到控股地位所需要的最低限度的股份。在公司
治理的监督方面,股权分散的公司由于小股东不愿意或无能力支付监
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督成本,公司的股东监督机制就会成为一句空话。而对于股权集中型
的公司而言,由于存在相对控股股东或绝对控股股东,这些大股东具
有对经理人员实行有效监督的能力和动力。因此,股权集中型的公司
与分散型公司相比较,前者的监督能更有效地运作。
在公司所有权与经营权分离的条件下,存在着追求自身利益的经
营者和维持自身利益所有者的矛盾问题。在股份高度分散的现代经理
式公司里,经理阶层或董事长作为经营决策者在公司治理中的地位和
作用相对股东而言更为突出一一公司董事会实际上已经由经理所控制
,因而作为委托人的股东对作为代理人的经理的激励实际上已为经理
所控制。而且,股东们由于“搭便车”的原因而缺乏动力推翻现任经理
或董事长,所以在股权十分分散的情形下,对经理的监督会成为一个
严重的问题。
第二层含义则是股权构成,即各个不同背景的股东集团分别持有
股份的多少。在我国,就是指国家股东、法人股东及社会公众股东的
持股比例。从理论上讲,股权结构可以按企业剩余控制权和剩余收益
索取权的分布状况与匹配方式来分类。从这个角度,股权结构还可以
被区分为控制权不可竞争和控制权可竞争的股权结构两种类型。在控
制权可竞争的情况下,剩余控制权和剩余索取权是相互匹配的,股东
能够并且愿意对董事会和经理层实施有效控制;在控制权不可竞争的
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股权结构中,企业控股股东的控制地位是锁定的,对董事会和经理层
的监督作用将被削弱。
七、公司治理的特征
广义地讲,公司治理是公司运作的全部准则,包括法律指引、社
会标准、道德行为的普遍标准及利益相关者之间的关系。公司治理的
核心是在创造财富所需的效率最大化和确保控制方对利益相关者尽职
这两者之间取得复杂的平衡模式。
(一)公司治理的动态性
公司治理的动态性有两个方面的含义:其一是指一个具体的公司
在不同的发展阶段有与它相适应的公司治理机制;其二是指不同时代
的公司治理也有那个时代独有的特点与内容。到目前为止,公司治理
理念经历了四个阶段:20 世纪 70 年代管理层中心主义阶段、80 年代
股东会中心主义阶段、90 年代董事会中心主义阶段和 21 世纪利益平衡
/风险控制阶段。
(二)公司治理的合约性
公司治理的合约性是指公司各利益关系人通过签订合约来规定各
自的权、责、利。公司治理是一种合约关系,但是由于各利益关系人
的行为具有有限理性和机会主义的特征,所以这些合约不可能是完全
合约,只能是一种关系合约。所谓关系合约是指合约各方并不要求对
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行为的详细内容达成协议,而是对总目标、总原则、遇到问题时的决
策规则、分享决策权以及解决可能出现的争议的机制等达成协议,从
而节约了不断谈判、不断缔约的成本。公司治理以公司法和公司章程
为依据,在本质上就是这种关系合约。它以简约的方式规范公司各利
益相关人的关系,约束他们之间的交易,来实现公司交易成本的比较
优势。
(三)公司治理的法治性
国家为保护公司各利益关系人的利益,往往通过制定有关法律法
规来规范公司的治理。我国也通过《公司法》《证券法》《中国上市
公司治理准则》和其他有关法律法规来规范我国的公司治理。公司各
利益关系人的权、责、利需要在有关法律的基础上加以明确。公司治
理机制完善与否,取决于国家有关法律法规完善与否。在现阶段,我
国尤其应重视对大股东、董事、监事、高级管理人员法律责任的研究
,这是我国公司治理的关键内容之一。
(四)公司治理的制约性
公司治理强调公司股东、董事会、监事会、经理人员之间的责、
权、利配置及相互制衡。在公司治理中,所有者将自己的资产交给公
司董事会托管。公司董事会是公司的决策机构。高级经理人员受雇于
董事会,组成在董事会领导下的执行机构,在董事会的授权范围内经
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营企业。监事会同时对董事会、经理人员进行监督。公司治理的制约
性不仅体现在公司内部要相互制约,而且在公司外部也还有社会审计
、政府有关机构等社会力量对公司内部人员进行监督。
(五)公司治理的价值导向性
公司的本质是进行价值创造,公司治理的好坏不能仅以是否实现
有效制衡作为衡量的标准,而更应看它促进公司价值创造活动的有效
性。公司治理的价值导向性主要是指合理的公司治理要能保证公司对
市场的适应性,公司应根据产品市场、资本市场、人才市场、技术市
场等市场的变化,较快地调整公司管理策略和投资策略,使公司在市
场竞争中居于有利位置,实现公司价值最大化。
(六)公司治理的地域性
公司治理的地域性是指由于不同国家或地区具有不同的政治、经
济、法律、文化等背景,公司治理也会存在不同的模式。目前国外就
存在着英美模式、德国模式、日本模式、东亚模式等不同的公司治理
模式。随着社会的进步、各国的经济文化交流的加强,公司治理有趋
同的特点,但是各国经济文化发展的不均衡性及各国原有文化基因的
不同特点,仍然会使各国的公司治理保持一定的特色。
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第六章 项目选址方案
乐山,四川省辖地级市,古称嘉州,有“海棠香国”的美誉。位于
四川省中部,四川盆地的西南部,地势西南高,东北低,属中亚热带
气候带。乐山是四川省重要工业城市、成都经济区南部区域中心城市
、重要枢纽城市、成渝城市群重要交通节点和港口城市。成昆铁路、
成贵高铁贯穿全境。乐山三江汇合。大渡河,青衣江在乐山大佛脚下
汇入岷江。乐山是国家历史文化名城,国家首批对外开放城市、全国
绿化模范城市、中国优秀旅游城市、国家园林城市、全国卫生城市。
乐山有世界级遗产三处—世界自然与文化遗产峨眉山和乐山大佛、世
界灌溉工程遗产东风堰,国家 4A 级景区以上景区 15 处,国家 A 级景
区 35 处。截至 2018 年底,乐山市辖 4 区 6 县,代管 1 个县级市;总
面积 平方公里。根据第七次人口普查数据,截至 2020 年 11
月 1 日零时,乐山市常住人口为 3160168 人。2020 年乐山市地区生产
总值 亿元。2019 年 7 月,被评为国家知识产权试点城市。
2020 年 10 月 20 日,入选全国双拥模范城(县)名单。
“十三五”时期,是乐山决战脱贫攻坚、决胜全面小康取得历史性
决定性成就的五年。着力打基础、解难题、利长远、惠民生,形成了
政治生态风清气正、经济发展生机勃勃、社会环境安定和谐、全市上
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下奋发有为的良好局面。脱贫攻坚成效显著,全市 万农村贫困人
口全部脱贫、259 个贫困村全部退出、4 个贫困县全部摘帽,贫困地区
面貌发生根本性变化。经济实力大幅跃升,地区生产总值即将进入
“2000 亿元俱乐部”,总量排名从全省第九位上升到第八位,年均增速
高于全国、全省平均水平,工业增加值从第七位上升到第五位,固定
资产投资总量从第十三位上升到第八位,全市主要经济指标走在全省
第一方阵。产业发展提质增效,产业布局更加优化,浙川东西协作乐
山产业园加快建设,“一总部三基地”积厚成势,工业集中度提高到
78%,“中国绿色硅谷”基本成形;旅游主导带动服务业繁荣发展,“四
篇文章”开局成势,“夜游三江”、《只有峨眉山》、上中顺特色街区、
沫若戏剧小镇等文旅新产品新业态精彩呈现,峨秀湖旅游度假区入选
国家级旅游度假区,峨眉山市、市中区分别入选天府旅游名县、天府
旅游名县候选县并成功建成国家全域旅游示范区;特色现代农业园区
竞相发展,“8+3”现代农业体系加快构建;峨眉山市、马边彝族自治
县分别获评全省县域经济发展强县、先进县。城乡面貌日新月异,绿
心公园保护提升取得决定性成效,峨眉山景区违建整治取得重大进展
,峨眉山市获评国家生态文明建设示范市;城乡交通大幅改善,岷江
航电犍为枢纽通航发电、龙溪口枢纽加快建设,即将基本实现县县通
高速;路水电气网厕等市政设施更趋完善,奥林匹克中心即将建成,
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垃圾焚烧发电厂建成投运,全市“散乱污”企业关停转型,空气质量大
幅提升;“一城两新区”加快成势,美丽乡村协调发展,乐山的天更蓝
、地更绿、空气更清新、环境更优美。改革创新亮点纷呈,创新“心连
心”服务、“环保曝光台”等社会治理新模式,调整优化景城一体旅游管
理体制和市、区管理体制,国有资本管理体系不断优化,乡镇行政区
划和村级建制调整改革顺利实施,发展活力充分迸发。人民生活更加
幸福,乐山一中扩建工程等一批教育重点项目推进有力,嘉祥外国语
学校、东辰国际学校、乐山国家高新区实验小学等竣工投用;市妇幼
保健院、市人民医院城南院区等建成投用,市新区医院、市殡仪馆完
成主体工程,全覆盖多元化养老服务体系不断完善,城乡居民免费基
本公共卫生服务完成率达 100%;实现城镇新增就业 万人,完成
农村劳动力转移就业 万人;民生支出占财政支出比例提高到 68%
,人民群众的获得感幸福感安全感更加充实、更有保障、更可持续。
法治建设不断完善,《乐山市中心城区绿心保护条例》《峨眉山世界
文化和自然遗产保护条例》《乐山大佛世界文化和自然遗产保护条例
》等 5 部地方性法规颁布实施;全市信访量逐年大幅下降,平安乐山
建设“五大行动”取得突出成效,社会公平正义充分彰显。党的建设全
面加强,创新“护根”行动、“嘉廉话”阳光问廉等做法,政治生态动态
监测预警和年度综合评价“两个体系”初步成形,干部队伍不断加强,
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意识形态工作责任制深入落实,全市党风廉政建设社会评价满意度提
高到全省第四位,发展环境持续优化。五年攻坚克难、砥砺奋进,“十
三五”规划目标任务即将完成,全面建成小康社会胜利在望,乐山发展
站在了新的历史起点上。
一、坚持旅游兴市产业强市,释放新发展势能
培育壮大文旅经济。持续深化“四篇文章”,共建巴蜀文化旅游走
廊,推动旅游大市向旅游强市转变。深化文旅融合,深入挖掘佛禅文
化、彝族文化、沫若文化、武术文化、美食文化,壮大文创动漫、数
字文旅、研学旅游、主题乐园、月光经济、运动体验等新业态,创建
国家文化产业和旅游产业融合发展示范区。深化扩容提质,实施“峨眉
南进”“立体礼佛”“遗产走廊”等行动计划,将东风堰—千佛岩打造为乐
山旅游第三极,推进凤洲岛、张沟片区等综合开发,提升嘉阳•桫椤湖
、沐川竹海、美女峰等景区开发水平,高品质打造峨眉河休闲度假产
业带、大渡河研学旅游产业带,创建一批国家级旅游度假区和 5A 级旅
游景区。深化景城一体,拓展“城市阳台”,培育“内河景观”,建设一
批城市休闲街区、慢行系统、观光交通,配套旅游产业要素,提升城
市旅游公共服务功能,争创国家文化和旅游消费试点城市。深化全域
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旅游,加快开发大瓦山、黑竹沟、大风顶等优质旅游资源,延伸旅游
链条,壮大“九组团”,打造乐山旅游新增长极;积极培育市场主体,
推进相关产业与旅游业融合发展,打造旅游产业园区,做优大峨眉旅
游圈,构建小凉山旅游圈;鼓励创建天府旅游名县、名镇、名村、名
企,争创一批国家全域旅游示范区。
繁荣发展现代服务业。以打造“三中心三基地两城”为抓手,推动
生产性服务业向专业化和价值链高端延伸、生活性服务业向高品质和
多样化升级,建设全省区域性服务业中心城市和全省区域性消费中心
城市。打造全省区域现代商贸中心,统筹布局全市核心商圈、特色街
区、批发市场等商业网点,壮大平台经济、电商经济、共享经济等新
业态,构建多元化消费场景。打造全省区域现代金融中心,发展科技
金融、绿色金融、数字金融,增强金融服务实体经济能力;扩大直接
融资规模和间接融资体量,优化融资结构,构建多元化融资格局。打
造全省区域现代物流中心,建设空港物流园、成都(乐山)港物流园
、燕岗铁路无水港、乐山快递物流园等,壮大冷链物流、大件物流、
多式联运、城市配送,引进培育一批 A 级物流企业,把交通枢纽优势
转化为物流经济优势。打造全省科技信息示范基地,加快科技创新平
台、科技服务大市场、科技金融街区等项目建设,加大研发创新、技
术转移和成果转化力度,加快数据合法开放和“互联网+”在各领域的
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融合,优化提升信息消费环境。打造全省人力资源服务基地,建设四
川文旅人力资源服务大数据中心,构建专业化、数字化、多元化的现
代人力资源服务和人力资本产业链,努力建成国家级文化旅游人力资
源市场。打造全省康养产业示范基地,建成一批全省乃至全国高端医
养综合体、特色康养小镇,推动医疗、养老、健康、旅游、体育等产
业集成融合发展。打造全国美食地标城,实施餐饮龙头企业培育、集
聚载体打造、食品饮料产业园建设、美食品牌塑造工程,发展连锁经
营、中央厨房等现代化经营方式,推动美食产业全链条高质量发展。
打造国际旅游会展名城,引进一批会展重大项目,培育一批会展知名
品牌,做大一批会展关联产业,积极承办国际国内品牌会展、体育赛
事、经贸投资活动,提升会展品牌引流力和辐射力,把乐山建成成渝
地区会展第三极。
构建现代工业体系。围绕“建总部、育龙头、强集群、提品质”,
提升全市制造业核心竞争力,升级再造一个乐山工业。按照“一总部五
基地”总体布局,构建乐山国家高新区总部经济功能区,将五通桥绿色
循环产业基地、峨眉山食品饮料产业基地打造成国家级开发区,提升
犍为装备制造产业基地、夹江民用核技术产业基地、沙湾冶金建材产
业基地等发展水平,鼓励其他县(市、区)协同布局特色产业功能区
。实施百亿企业梯次培育计划,支持本地优势企业做大做强、打造行
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业标杆,力争新增百亿企业 10 户以上,实现工业增加值、上市企业和
科技型企业数量“三个翻番”。打造光电信息、先进材料、绿色化工 3
个千亿产业集群,培育食品饮料 500 亿元产业集群,打造以光伏全产
业链为重点的“中国绿色硅谷”。实施产业基础提升工程,巩固提升传
统产业链,塑造新兴产业链;实施智能制造工程,推动企业“上云”;
推进工业质量品牌提升行动,打造一批知名品牌、知名企业。
大力发展数字经济。坚持以数字产业化为主攻方向,以乐山国家
高新区数字经济产业基地为引领,重点打造“四园一平台”,建设全省
数字经济先导示范区。建设信创产业园,引进信创上下游企业,发展
半导体产品制造和智能硬件等产业,打造西南地区重要信创产业配套
基地。建设 3D 打印产业园,培育 3D 打印、高端模具制造、检测中心
、应用研究等产业,形成新型制造模式,打造高端 3D 打印产业示范基
地。建设软件产业园,重点研发设计类、过程控制类、业务管理类工
业软件,建设全省软件服务基地。建设大数据产业园,运用云计算、
5G、区块链、人工智能等技术,培育数字文创、电竞游戏、网红直播
等新业态新模式,打造西部文旅数据中心。建设区域创新应用平台,
大力发展工业互联网、智能电网、智慧交通、数字农业、在线教育、
远程医疗,打造数字经济应用场景创新高地。
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二、健全规划制定和实施机制
全面落实规划建议的部署要求,统筹编制全市和各地规划纲要及
专项规划,形成规划合力。完善规划推进机制,细化规划纲要年度计
划,实行项目化清单化管理。健全政策协调和工作协同机制,完善用
地、资金、能源、原材料等要素保障体系,加强规划实施效果评估、
督导和考核,提高规划执行力和落实力。
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第七章 运营模式
一、公司经营宗旨
自主创新,诚实守信,让世界分享中国创造的魅力。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、试验测试软件及系统行业发展规划
和市场需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年
度计划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和试验测试软件及系统行业有关政策,优
化配置经营要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增
强市场竞争力,促进区域内试验测试软件及系统行业持续、快速、健
康发展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
(一)财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
6、公司利润分配政策为:公司采取积极的现金方式分配利润,即
公司当年度实现盈利,在依法提取法定公积金、盈余公积金后进行利
润分配。
(1)利润分配原则
公司的利润分配应重视对投资者的合理回报并兼顾公司的可持续
发展。利润分配政策应保持连续性和稳定性,并符合法律、法规的相
关规定。
(2)具体利润分配政策
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利润分配形式及间隔期:公司可以采取现金方式分配股利,公司
优先采用现金方式分配利润,现金分配的比例不低于当年实现的可分
配利润的 10%。
公司当年如实现盈利并有可供分配利润时,应每年度进行利润分
配。董事会可以根据公司盈利状况及资金需求状况提议公司进行中期
现金分红。
除非经董事会论证同意,且经独立董事发表独立意见、监事会决
议通过,两次分红间隔时间原则上不少于六个月。
现金分红的具体条件:公司在当年盈利且累计未分配利润为正,
现金流满足公司正常生产经营和未来发展的前提下,最近三个会计年
度内,公司以现金形式分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配
利润的 30%。
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素,区分下列情形,
提出具体现金分红政策:
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%;
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%;
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公司发展阶段属成长期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%。
本章程中的“重大资金支出安排”是指公司未来十二个月内拟对外
投资、收购资产或购买资产累计支出达到或超过公司最近一次经审计
净资产的 10%。
出现以下情形之一的,公司可不进行现金分红:
合并报表或母公司报表当年度未实现盈利;
合并报表或母公司报表当年度经营性现金流量净额或者现金流量
净额为负数;
合并报表或母公司报表期末资产负债率超过 70%(包括 70%);
合并报表或母公司报表期末可供分配的利润余额为负数;
公司财务报告被审计机构出具非标准无保留意见;
公司在可预见的未来一定时期内存在重大资金支出安排,进行现
金分红可能导致公司现金流无法满足公司经营或投资需要。
(3)利润分配的决策程序和机制
公司利润分配方案由董事会根据公司经营状况和有关规定拟定,
并在征询监事会意见后提交股东大会审议批准,独立董事应当发表明
确意见。
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独立董事可以征集中小股东的意见,提出分红提案,并直接提交
董事会审议。
股东大会对现金分红具体方案进行审议时,应当通过多种渠道主
动与股东特别是中小股东进行沟通和交流(包括但不限于提供网络投
票表决、邀请中小股东参会等方式),充分听取中小股东的意见和诉
求,并及时答复中小股东关心的问题。
公司在年度报告中详细披露现金分红政策的制定及执行情况。公
司董事会应在年度报告中披露利润分配方案及留存的未分配利润的使
用计划安排或原则,公司当年利润分配完成后留存的未分配利润应用
于发展公司经营业务。公司当年盈利但董事会未做出现金分红预案的
,应在年度报告中披露未做出现金分红预案的原因及未用于分红的资
金留存公司的用途,独立董事发表的独立意见。
公司如遇借壳上市、重大资产重组、合并分立或者因收购导致公
司控制权发生变更的,应在重大资产重组报告书、权益变动报告书或
者收购报告书中详细披露重组或者控制权发生变更后上市公司的现金
分红政策及相应的规划安排、董事会的情况说明等信息。
(4)利润分配政策调整的条件、决策程序和机制
(5)利润分配方案的实施
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公司股东大会对利润分配方案作出决议后,董事会须在股东大会
召开后两个月内完成现金分红或股利的派发事项。如存在股东违规占
用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所分配的现金红利,以偿还
其占用的资金。
(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
(三)会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 30 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
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会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第八章 经营战略方案
一、企业目标市场与营销战略选择
所谓目标市场,就是企业所选定的作为其主要服务对象的细分市
场。市场细分揭示了企业所面临的细分市场的各种机会,但企业到底
能否把握住这些市场机会,则有赖于对目标市场的选择。企业针对其
目标市场,通过适当的营销组合,以满足该目标市场消费者的特定需
求,进而达到企业期望的目标。目标市场选择主要包括两项工作,一
是评价细分市场,二是选择目标市场。
(一)评价细分市场
企业进行市场细分的根本目的在于通过满足目标市场的需求去获
取利润,因此对目标市场的评价要围绕这一中心而展开。一般要考虑
如下三个因素,即细分市场的规模与发展前景、细分市场的结构吸引
力、企业的目标与资源。
1. 细分市场的规模与发展前景
只有具备一定规模的细分市场,才能保证企业进入后获得预期利
润。在市场营销学中,市场=人口数量+购买能力+购买欲望。所以,考
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核细分市场的规模是否与企业能力相匹配,可主要从人口数量、购买
能力与购买欲望三个方面进行。
2. 细分市场的结构吸引力
这里所讲的结构吸引力,主要指的是细分市场的构成能否使企业
有足够的获利空间。种常见的观点是,当一个细分市场中存在众多的
竞争对手而企业又缺乏足够的竞争优势时,这个细分市场就可被视为
缺乏吸引力。
3. 企业的目标与资源
企业在对不同的细分市场进行评价时,应该考虑备选细分市场是
否与企业的发展目标和长远利益相吻合。比如,“爱马仕”是高档皮包
的代名词,如果发展低档产品,也可能会受市场欢迎并获取相应利润
,但这样做需要以牺牲其已经树立的品牌形象为代价,因此对于这种
情况,企业应该从整体的角度综合权衡利弊,进而做出客观评价。
(二)选择目标市场
在市场细分的基础上,根据企业具体的营销管理能力,选择一个
或几个细分市场作为目标市场从事经营,这种选择过程就叫作“市场目
标化”,即选择目标市场。选择目标市场时通常有五种模式:
1. 单一市场集中化
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这是最简单的一种模式,即企业只选择一个细分市场并只通过单
一产品去满足该市场中某一类顾客的特定需求。这种模式的优点在于
企业可以更清楚地了解细分市场的需求,从而在细分市场上树立良好
信誉并巩固市场地位。同时,企业通过生产、销售和促销的专业化分
工,也能实现其规模效益。但是,过分集中易出现较高的风险。
2. 选择性专业化
这是指企业有选择性地进入几个不同细分市场的模式。这一模式
的优点在于能够分散企业的风险,即便其中一个细分市场丧失了吸引
力,企业在其他细分市场上还可以赢利。不足之处是由于所选择的细
分市场分散性比较强,相互之间的关联性不够,企业难以共享自身的
某些资源优势,甚至有可能造成资源过于分散,加剧经营风险。
3. 产品专业化
这是指企业同时向几个细分市场销售同类产品的模式。例如同一
型号的电脑可以向机关、学校、家庭等不同的细分市场出售。这一模
式的优点在于企业很容易在特定产品领域树立企业良好的品牌信誉和
市场地位。缺点是顾客需求出现偏转或出现其他品牌的替代品时,企
业将面临巨大的效益危机。
4. 市场专业化
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这是指企业向同一个细分市场销售多种产品的模式。如向居家老
人提供所需的各种保健器材。这一模式的优点在于,通过专门为某个
顾客群体服务,可以在特定顾客群体中极立良好的品牌和企业形象,
并可向这类顾客群推销新产品,成为有效的新产品销售渠道。缺点是
一旦选定的细分市场出现波动,企业经营也要随之波动。
5. 全面进入
这是指企业力求为所有顾客群体提供其需要的各种产品的模式。
这种模式对企业的实力与管理能力等方面的要求相当高,所以通常只
适用于大企业。如海尔集团不断开发新产品来扩充市场,以期满足所
有顾客的不同消费需求。
(三)目标市场营销战略选择
1. 目标市场营销战略的类型
企业选择目标市场之后,就需要决定以何种战略进入该目标市场
。一般来说,可供企业选择的目标市场营销战略主要有下列三种。
(1)无差异性营销战略。
这是指企业忽略细分市场之间的差别不予考虑,而是针对市场的
整体共性,力求通过单一产品去获取尽可能多的市场份额的战略。比
如可口可乐公司早期推出的瓶装饮料,只具有单一规格和单一口味,
并用它来满足所有顾客的需要。
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无差异性营销战略的最大优点是成本低、经济性好。因为品种少
可大批量生产、储存,发挥规模经济的优势,大大降低了生产成本;
而且采用单一的营销组合,特别是无差异的集中广告宣传,节省了促
销费用。
无差异性营销战略的缺点是只适用于少数有共同需要、差异不大
的商品。因为消费者的现实需求是多样性、千差万别的;同时,该种
战略容易导致竞争激烈和市场饱和;还有就是易于受到其他企业发动
的各种竞争活动的伤害。
(2)差异性营销战略。
这是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分
市场制定不同营销组合以满足其需求的战略。
差异性营销战略是目前普遍采用的战略,它能够满足顾客多样性
的需求,大大降低了经营风险,通常会比无差异性营销战略能获得更
高的销售额,提高了企业的竞争能力。
差异性营销战略的不足之处在于,由于目标市场多,产品经营品
种多,因而产品改造成本、生产成本、管理成本、库存成本以及促销
等成本也高。而且,经营管理难度较大,要求企业有较强的实力和素
质较高的经营管理人员。
(3)集中性营销战略。
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也称密集性营销战略,它是企业选择一个或少数几个细分市场或
一个细分市场的一部分作为目标市场,集中力量设计生产一种或一类
产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务,实行专业化生产营
销的战略。
集中性营销战略的优点是:企业集中力量于一个细分市场,对消
费者需求的了解比较深入,便于制定正确的营销组合,提供最佳产品
和服务,增强企业竞争力;同时,采用集中性营销也有助于实行专业
化生产和销售,节省费用,降低成本,增加盈利;也能够更好地满足
这部分特定消费者的需求,企业易于取得优越的市场地位。
集中性营销战略的不足是企业选定的目标市场范围较小,如果目
标市场的需求情况突然发生变化,企业的风险较大。
2. 影响目标市场营销战略选择的因素
上述各种目标市场选择战略各有利弊,企业究竟选择哪种,应着
重考虑如下五个因素:
(1)企业资源。对于实力雄厚,管理能力强,拥有充足人力、物
力、财力及信息资源的大型企业,可根据其经营产品的不同特性采取
无差异营销战略和差异性营销战略进入市场,也可根据需要采用集中
性营销战略。而对那些企业实力不强、资源不足、能力有限的中小型
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企业,无力把整个市场作为目标市场,采取集中性营销战略通常是最
佳选择。
(2)产品的同质性。同质产品主要表现在一些未经加工的初级产
品上,如水力、电力、石油等,虽然产品在品质上或多或少存在差异
,但用户一般不加以区分或难以区分,因此,同质性产品竞争主要表
现在价格和提供的服务条件上。该类产品比较适合采用无差异性营销
战略。而那些满足消费者需求差异较大的产品(如服装、照相机、食
品、汽车家用电器等异质性需求产品),可根据企业资源力量,采用
差异性营销战略或集中性营销战略。
(3)市场的同质性。是指各子市场间需求与偏好的相似程度。当
市场同质性高,购买者爱好相似,在一个时期的购买数量相近,对市
场营销刺激的反应也相同时,企业可采用无差异性营销战略;反之,
企业则应选择差异性营销战略或集中性营销战略。
(4)产品所处的寿命周期阶段。企业应随产品寿命周期的发展而
变更目标市场选择战略,尤其要注意导入期及衰退期两个极端时期。
当新产品处于导入期时,重点在于发展顾客对产品的基本需求,一般
很难同时推出几个产品,宜采取无差异营销战略,以探测市场需求与
潜在顾客。当产品进入衰退期,企业若要维持或进一步增加销售量,
宜采用差异性营销战略,开拓新市场;或采取集中性营销战略,强调
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品牌的差异性,建立产品的特殊地位,延长产品寿命周期,避免或减
少企业的损失。
(5)视竞争者战略而定。当竞争对手进行市场细分,实施差异性
营销战略或集中性营销战略时,企业应立即进行更为有效的市场细分
,寻找新的良机与突破口,采取差异性营销战略或集中性营销战略。
相反,当竞争对手都实行无差异性营销战略时,企业推行差异性营销
战略或集中性营销战略必将大获其利。另外,如果竞争对手数目较少
、实力较弱时,企业也可采用无差异性营销战略或集中性营销战略。
二、企业经营战略的作用
企业经营战略关系到企业的前途命运,在企业管理中处于核心地
位,起着非常关键的作用。
(一)为企业的长期发展指明方向
企业经营战略是企业经营思想和经营方针的集中体现,汇集了企
业的经营使命和经营目标,为企业发展提出了明确的方向与目标,使
企业不会迷失方向。企业据此可以在较长时期内,对人、财、物等生
产资源进行合理配置,进而有效地实现生产经营战略目标。
(二)为企业顺利发展提供保障
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通过制定经营战略,企业可以对当前和长远发展的经营环境、经
营方向和内部条件有一个正确的认识,全面了解自己的优势和劣势、
机遇和挑战,从而做到知彼知己,不失时机地把握机会,扬长避短,
求得生存与发展。
(三)为企业管理增强活力
企业通过经营战略管理,既可以理顺企业内部的相互关系,又可
以适应企业外部的环境变化,同时,将战略规划同日常的经营计划结
合起来,把近期目标与长远目标结合起来,把总体战略目标同局部的
战术目标统一起来,不仅可以调动各级管理人员参与战略管理的积极
性,也有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
(四)为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件
通过制定经营战略,企业经营者可以从全局出发,着眼未来,全
盘统筹企业的发展,集中精力去研究影响企业发展的重大的、关键性
问题,这在一定程度上会促使其在企业发展过程中发展提高自己,成
长为名副其实的现代企业家。
三、企业经营战略控制的对象与层次
(一)企业经营战略控制的对象体包括:
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企业经营战略控制的对象主要是指对涉及经营战略的人、物、事
、时等进行控制,具体包括:
(1)对企业经营战略的全过程控制。所谓全过程,是指企业经营
战略的制定和实施过程。对每个阶段涉及的所有工作进行事前、事中
、事后的控制。对企业经营战略制定过程的控制,主要是保证从多种
方案中选出一个正确的经营战略决策方案;对企业经营战略实施过程
的控制,主要是保证经营战略决策方案的有力贯彻和经营战略目标的
顺利实现。
(2)对企业经营战略的全体系的控制。所谓全体系,是指企业总
体经营战略系统和分经营战略系统。对总体经营战略的控制主要是对
企业全局发展方向、规模和速度的把握;对分经营战略的控制是对各
经营单位和各职能经营战略的制定和实施进行控制,以确保企业总体
经营战略目标的顺利实现。
(3)对全员的控制,即对企业全体人员进行控制。对企业的高层
领导者进行控制,以保证选择正确的经营战略方案,并防止经营战略
实施中出现组织和指挥的失误;对各职能部门领导者进行控制,以保
证总体经营战略和职能经营战略在本部门的顺利贯彻执行;对员工进
行控制,目的是调动其积极性,协调好企业总体目标、各局部目标以
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及员工个人目标的关系,团结一致实现企业总体经营战略目标和各分
经营战略目标。
(二)企业经营战略控制的层次
企业经营战略控制包括以下三个层次:
(1)经营战略控制层。这主要是由企业高层领导者为主体组成的
控制系统,负责企业的整个经营战略管理过程的工作。他们不仅要确
立企业整体的经营战略目标,而且要检查、预测和控制企业经营战略
实施的总绩效。其控制的重点放在预测和解决与外部环境有关的问题
上,即要根据外部环境的发展变化,适时地调整企业内部的工作与计
划,提高企业对外部环境变化的适应能力,确保企业经营战略目标的
顺利实现。
(2)业务控制层。这是由企业中层经营单位领导者和各职能部门
负责人为主体所组成的控制系统,主要负责将高层领导所确定的经营
战略目标,在本单位和本专业部门贯彻执行。按照本经营单位或本专
业部门工作的性质、内容、范围、要求和现实条件,设立分目标,建
立控制标准,并付诸实施,适时地进行检查和评价,通过分目标的实
现,确保总目标的完成。
(3)作业控制层。这是由企业基层领导者为主体所组成的控制系
统,主要是负责将中层所设立的分目标,分解和落实到作业层,一般
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会通过制订作业计划,设立操作者的具体目标的方式来实施。通过定
期的监督、检查,对作业层执行情况的信息反馈,进行分析,发现偏
差,及时采取纠偏措施,确保作业活动按计划顺利执行。
以上三个层次是相互联系、相互依存的。业务控制层和作业控制
层都是为实现高层的经营战略服务的,即根据企业高层提出的全局目
标要求,通过调整企业内部的结构、条件,改善其素质,纠正内部的
偏差,提高适应外部环境的能力,促进经营战略方案的顺利实施,确
保经营战略目标的实现。
四、企业经营战略环境的概念与重要性
(一)概念
经营战略环境是指影响企业全局的客观条件。任何企业都是在一
定环境中从事活动的,任何经营活动也都要在一定的环境中进行,这
个环境就是经营战略环境。企业经营战略环境就是指影响企业经营活
动的各种力量和条件因素的集合。
企业经营战略环境分析是经营战略管理过程的第一个环节,也是
制定经营战略的开端与基础,其目的是使企业的发展目标与环境变化
和企业能力实现动态平衡。企业经营战略环境分析就是指通过对企业
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自身所处的内外环境进行充分认识和评价,以便发现机会和威胁,确
定企业自身的优势和劣势,从而为制定与实施企业经营战略提供指导
的一系列活动。
(二)重要性
正确认识和分析企业经营战略环境是正确制定经营战略的先决条
件。企业经营战略环境的特点制约和影响着企业经营活动的方向、内
容及方式。企业经营战略环境的变化要求企业经营战略随之改变,以
便更好地利用机会,趋利避害,开展各项经营活动。企业只有不断地
与环境进行能量和信息交换,把投入转变为产出,才能生存发展,从
而实现企业的战略目标。
五、企业经营战略管理的含义
关于企业经营战略管理的含义存在着两种不同的理解;一种称为
狭义的经营战略管理,一种称为广义的经营战略管理。
狭义的经营战略管理认为,企业经营战略管理是对企业战略的制
定、实施、控制和修正进行的管理,其主要代表是美国学者斯坦纳。
斯坦纳认为:企业经营战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境
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和内部经营要素设定企业组织目标,保证目标的正确落实并使企业使
命最终得以实现的一个动态过程。
广义的经营战略管理则认为,企业经营战略管理是运用战略对整
个企业进行的管理。其主要代表是美国著名战略管理学家安索夫,他
认为:企业经营战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结
合而形成的一系列经营管理业务。
无论哪一种理解,需要明确的是,企业经营战略管理本质上为一
种管理思想,它与我们平常认识问题所不同的是,战略管理的思路是
一种系统思路,强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题,
而不是习惯上的“头痛医头,脚痛医脚”、就事论事的片段式思路。
六、企业技术创新战略的构成要素
企业技术创新战略的组成要素分为四部分:技术创新战略基础、
技术创新战略目标、技术创新战略方案、技术创新战略行动。这四个
要素的联结方式形成技术创新战略的结构。
(1)技术创新战略基础:是指企业的现有技术资源和技术能力,
它们是技术创新战略的基础条件,整个技术创新战略都受到这些基础
条件的制约。
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(2)技术创新战略目标:是指企业具体地要提高何种核心竞争力
和竞争优势,具体地在哪些领域里提高哪些技术水平,是技术领先还
是技术跟进,要在多长时间内达到上述目标。
(3)技术创新战略方案:是对实现技术创新战略目标的具体做法
的详细描述。战略方案中要指出实现战略目标的手段、方式方法、实
施程序和阶段性考察标准,还要包含应付意外的技术环境变化的原则
和对策。战略方案的内容包括:技术资源和技术能力的获取方式,是
从外部购买还是从内部开发技术资源;技术资源与技术能力的组合利
用方式;技术能力的挖掘与提高的学习方式;新技术商业化的组织方
式;技术防御与技术进步方式;等等。技术创新战略方案必须是可实
施的,否则要重新制定战略方案。
(4)技术创新战略行动:是指技术创新战略方案的具体实施活动
,在没有遭遇重大困难或突发阻碍事件时,要严格按照技术创新战略
方案的内容要求执行。在战略行动中获得的经验,会提高企业的技术
能力,为战略目标和战略方案的调整和完善起到推动作用。
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第九章 财务管理方案
一、财务管理的内容
企业的生产经营活动复杂多变,使得企业财务管理包括多方面的
内容,财务管理的内容主要有三个方面:筹资管理、投资管理、营运
资金管理和分配管理。
(一)筹资管理
任何公司想要从事生产经营活动,都必须首先筹集到其经营规模
所需要的一定数量的资金。公司所筹集到的资金既要能够满足正常经
营和特定投资计划的需求,也要能满足归还各项到期债务和支付利息
及股利方面的要求。筹集所需要的资金是公司能够进行生产经营的前
提。
筹资管理就是要解决如何筹集所需资金的过程,包括向谁筹资、
什么时间以及筹集多少资金等问题。不同的筹资渠道和筹资方式由于
不同的筹资成本,资金使用的时间、条件也不尽相同,给公司带来的
风险大小也就不同。筹资管理的目标就是正确权衡成本与风险之间的
关系,采用最适当的筹资方式来筹集资金,使风险适度的情况下,资
金成本最低。
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(二)投资管理
筹资的目的是为了投资,财务管理所追求的目标是将各种资金有
效组合起来,获取最大的投资收益。财务管理的根本任务就是依据公
司的具体经营目标和管理要求,合理配置各类资产,并对有关投资事
项做深入分析,加强资金管理和成本控制,不断加快资金的周转速度
,提高投资管理水平和盈利能力。
按时间长短划分,投资决策可分为短期投资和长期投资。短期投
资主要是对现金、短期有价证券、应收账款和存货等流动资产的投资
,具有较强的流动性,可以提高变现能力和偿债能力,减少财务风险
,但同时伴随着的是较差的盈利能力。公司需要对风险和收益进行权
衡比较,决定投资对象。长期投资主要是对固定资产和长期有价证券
的投资,其投资收益较高,但是流动性差,风险大。因此,在进行长
期投资决策时,要仔细进行风险因素分析,将风险控制在合理的范围
内。
(三)分配管理
公司通过生产经营和对外投资等都能获得利润,对利润应按照规
定的程序进行分配。财务管理应该努力挖掘各项潜力,合理有效地使
用人力、物力和财力,增加公司盈利,提高公司价值。同时,财务管
理也要根据公司的具体经营状况和未来发展的要求,制定合理的分配
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政策,正确处理好各项财务关系,确定有效的税收方针,定期考核总
体及各部门的经营业绩,进行全面财务分析,为未来更加稳定和长期
的发展提供保障和指明方向。
在进行财务分配时,既要考虑股东的近期利益,也要考虑股东的
远期利益和公司的长远发展。过高的股利支付率会影响再投资能力,
不利于长远发展,会损害股东的长期利益从而导致股价下降;过低的
股利支付率则可能引起现有股东出现不满情绪,纷纷抛售股票导致股
价下跌。财务分配决策的确定要受到多种因素的影响,如税法对股利
收入和出售股票的资本利得收入的不同处理、资金来源与成本、未来
的投资机会、销售收入的稳定性、公司对流动性的偏好、股东对当期
收入和未来收入的相对偏好等。公司应该根据实际情况全面考虑各种
因素的影响,合理做出财务分配的决策,实现公司价值最大化的财务
目标。
二、营运资金的特点
企业营运资金管理十分复杂,这是由营运资金自身特点决定的,
其特点主要包括:
(一)营运资金的周转具有短期性
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企业占用在流动资产上的资金,周转一次所需时间较短。通常会
在 1 年或一个经营周期内收回,对企业影响的时间比较短。根据这一
特点,营运资金可以用商业信用、银行短期借款等短期筹资方式来加
以解决。
(二)营运资金的实物形态具有易变现性
短期投资、应收账款、存货等流动资产一般具有较强的变现能力
,如果遇到意外情况,企业出现资金周转不灵、现金短缺时,便可迅
速变卖这些资产,以获取现金,帮助企业渡过难关。
(三)营运资金的数量具有波动性
流动资产的数量会随企业内外条件的变化而变化,时高时低,波
动很大。季节性企业如此;非季节性企业也如此。随着流动资产数量
的变动,流动负债的数量也会相应发生变化。
(四)营运资金的实物形态具有变动性
企业营运资金的实物形态往往是随着企业生产经营活动的变动而
变动,一般在现金、材料、在产品、产成品、应收账款与现金之间顺
序转化。企业筹集的资金,一般都以现金的形式存在;为了保证生产
经营的正常进行,必须拿出一部分现金去采购材料,这样,有一部分
现金转化为材料;材料投入生产后,当产品尚未最后完工脱离加工过
程以前,便形成在产品和自制半成品;当产品被加工完成后,就成为
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准备出售的产成品;产成品经过出售等方式可直接获得现金,有的则
因赊销而形成应收账款;经过一段时间,应收账款通过收现又转化为
现金。
(五)营运资金的来源具有灵活多样性
企业筹集营运资金的来源渠道和方式是多种多样的,通常有:银
行短期借款、短期融资券、商业信用、应缴税金、应缴利润、应付工
资、应付费用、预收货款、应计款项、预提款项及各类直接借款,从
一般的商业信用到国家信用、不人信用和贸易信用等,其期限也是长
短不一的。
正是由于上述特点决定了营运资金的灵活性与复杂性。对其实施
的管理决不能是一种盲目的管理活动,应该是在一系列科学、合理的
理念的指导下有序进行的。
三、决策与控制
(一)财务决策
财务决策是指按照财务战略目标的总体要求,利用专门的方法对
各种备选方案进行比较和分析,从中选出最佳方案的过程。财务决策
是财务管理的核心,决策的成功与否直接关系到企业的兴衰成败。
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财务决策的方法主要有两类:一类是经验判断法,是根据决策者
的经验来判断选择,常用的方法有淘汰法、排队法、归类法等;另一
类是定量分析方法,常用的方法有优选对比法、数学微分法、线性规
划法、概率决策法等。
(二)财务控制
财务控制是指利用有关信息和特定手段,对企业的财务活动施加
影响或调节,以便实现计划所规定的财务目标的过程。
财务控制的方法通常有前馈控制、过程控制、反馈控制几种。
四、短期融资的分类
(一)按照应付金额确定与否
以应付金额是否确定为标准,可把短期融资分为应付金额确定的
短期融资和应付金额不确定的短期融资。
(1)应付金额确定的短期融资,主要是指根据合同或法律的规定
,到期必须偿还,并有确定金额的流动负债。如短期借款、应付账款
、应付票据、应付短期融资券等。
(2)应付金额不确定的短期融资,主要是指根据企业生产经营状
况,到一定时期才能确定的流动负债以及应付金额需要估计的流动负
债。如应缴税金、应付利润等。
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(二)按照短期融资的来源不同
以短期融资的来源为标准,可把短期融资分为自然形成的短期融
资和人为的短期融资。
(1)自然形成的短期融资是指不需进行正式安排,由于企业经营
中正常的结算程序等原因而自然形成的那部分短期资金来源。在企业
生产经营过程中,由于法定结算程序等原因,使一部分应付款项的支
付时间晚于形成时间,这部分已形成但尚未支付的款项就成为企业短
期的资金来源,这一资金来源无需进行正式安排,而是自然形成的。
如应付账款、应付票据等。
(2)人为的短期融资是指企业的财务管理人员根据企业生产经营
中对短期资金的需求情况,通过人为安排所形成的短期资金来源。如
银行短期借款、应付短期融资券等。
由于企业用以进行短期融资的方式比较多,本节只介绍银行短期
借款、商业信用和短期融资券三种主要方式。
五、影响营运资金管理策略的因素分析
营运资金管理千头万绪,涉及生产经营的方方面面,如现金管理
、信用管理;营销管理;生产管理等。理财人员应努力协调好各方面
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的关系,认真分析影响营运资金策略的因素为选择切实可行的营运资
金策略打下基础。影响营运资金策略的主要因素有如下几点。
(一)销售收入水平及增长趋势
一般地讲,营运资金规模会随着销售额的增长而增长,但两者之
间呈非线性关系。随着销售水平的提高,营运资金将以递减的速度增
加,特别是现金和存货,即随着销售水平的提高,现金和存货所占用
的资金因时间、数量的不一致而可以相互调剂使用,使占用于流动资
产的资金增加速度小于销售额的增长速度。因此,当销售额快速增长
时,企业可选择风险较高的营运资金策略,以争取获得较高的收益。
(二)现金流入、流出量的不确定性和时间上的非衔接程度
在市场经济条件下,企业的生产经营活动日趋复杂,企业的材料
采购、产品销售都广泛地以商业信用为媒介来实现,很难对现金流量
进行准确的预测。企业的现金流入与流出量不确定程度越高,企业保
持在流动资产上的营运资金就越多,现金流入和流出在时间上的协调
程度就越差。因此,企业应保持较大的营运资金规模,以备偿付当期
的到期债务。而如果企业现金流入量、流出量的确定性程度越高,并
且在时间上保持衔接一致,就可选择激进的营运资金策略。
(三)理财人员对待风险的态度和对收益的预期
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这里的风险是指企业陷入无力偿付到期债务而导致的技术性无力
清偿的可能性。如果企业敢冒风险,则宜采用低的流动资产比率或较
高的流动负债比率,反之,则采用较高的流动资产比率或较低的流动
负债比率。
风险与收益的权衡是确定营运资金策略的基本前提。一个崇尚稳
健的企业通常会选择低风险、低收益的营运资金策略,而一个崇尚冒
险的企业则会选择高风险、高收益的营运资金策略。由于理财人员普
遍是担心风险的,又预期能获得比较理想的收益能力,因此,理想的
营运资金策略应恰到好处地处于两者之间,适度的风险、适度的收益
将是企业确定营运资金策略的基本原则。流动负债策略与流动资产策
略的有效搭配组合,可以使企业的风险程度与获利水平在一个合理的
范围内变动,有利于企业的长远发展。
除此之外,影响企业营运资金策略的因素,还有经营杠杆、财务
杠杆、企业的行业特点、产品结构等。
六、应收款项的管理政策
应收款项的管理政策又称为信用政策,是企业对应收款项进行规
划和控制的一些原则 性规定,它主要包括信用标准、信用条件和收账
政策三部分。
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(一)信用标准
所谓信用标准是指企业提供信用时要求客户达到的最低信用水平
。如果客户达不到企业的信用标准,便不能享受企业提供的商业信用
。为了有效地控制应收款项,通常采用的评估方法有:
1,信用的“5C”分析
所谓信用的“5C”,是指品行、能力、资本、担保品和条件。
(1)品行。品行即客户履行偿还其债务的可能性。这是衡量客户
是杏信守契约的重要标准,也是企业决定是否赊销给客户产品的首要
条件。
(2)能力。能力即考察客户按期付款的能力,主要通过了解企业
的经营手段、偿债记录和获利情况等做出判断,或进行实地考察。
(3)资本。资本即通过分析客户的资产负债比率、流动比率等了
解其财务状况,分析客户的资产、负债、所有者权益情况。
(4)担保品。担保品即客户为获得信用所能提供担保的资产,这
是企业提供给客户信誉的可靠保证。
(5)条件。条件即可以影响到客户偿债的一般经济趋势和某些地
区或经济领域的特殊因素。
以上五个方面的资料,可由以下途径取得:
①公司以往与客户交易的经验;
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①客户与其他债权人交往的情报
①企业间的证明,即由其他有声望的客户证明某客户的信用品质;
①银行的证明;
①诚信调查机构所提供的客户信用品质及其信用等级的资料;
①客户的财务报表。
2.信用评分法
所谓信用评分法是根据有关指标和情况计算出客户的信用分数,
然后与既定的标准比较,确定其信用等级的方法。
对客户信用进行评分的指标体系主要包括流动比率、速动比率、
销售利润率、负债比率、应收账款周转率等指标。此外还要考虑其赊
购支付历史及企业未来预计等情况。在进行信用评定时,要先将上述
各因素打分,然后再乘上一个权数(按重要性而定)确定其信用分数
。
在采用信用评分法时,企业应先确定一个最低信用分数,若某客
户信用分数低于该分数,则不给予信用。分数越高,则表明信用品质
越好,信用等级越高。通常分数在 80 分以上者,表明其信用状况良好
;分数在 60~80 分者,表明其信用状况一般;分数在 60 分以下者则
信用情况较差。
(二)信用条件
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信用条件指企业要求客户支付赊销款项的条件,包括信用期限、
折扣期限和现金折扣。
1.信用期限
信用期限是指企业给予客户的最长付款时间。一般来说,企业给
予客户信用期限越长,所能增加的销售额也越多,但同时企业在应收
款项上的投资也越大,出现坏账损失的可能性也越大。所以企业应当
在延长信用期产生的收益与成本之间做出比较,从而确定最佳信用期
限。
2.折扣期限:
折扣期限是指为客户规定的可享受现金折扣的付款时间。
3.现金折扣
现金折扣是指企业对客户在商业价格上所做的扣减。向客户提供
这种价格上的优惠,主要目的是在于吸引客户为享受优惠而提前付款
,缩短企业的平均收款期。另外,现金折扣也能招揽一些视折扣为减
价出售的客户前来购买,企业借此扩大销售。企业在对是否提供现金
折扣做出决策时应该充分考虑现金折扣所带来的收益和成本的增加额
,若前者大于后者,则企业就应该提供折扣,否则企业应维持原来的
价格,不予提供现金折扣。
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关于多个方法的比较选优,也可用该方法,但需要对最终的收益
进行比较,以选择收益最大的方案作为决策的标准。
(三)收账政策
收账政策是指当信用条件被违反时,企业应采取的收账策略。若
企业采取积极的收账政策,就会增加企业应收款项的投资,反之,企
业就会增加应收款项的收账费用。一般企业为了扩大产品的销售量,
增强竞争能力,往往在客户的逾期未付款项规定一个允许拖欠的期限
,超过规定的期限,企业就将进行各种形式的催还。如果企业制定的
收款政策过宽,会导致逾期未付款的客户拖延时间更长,对企业不利
;收款政策过严,催款过急,又可能伤害无意拖欠的客户,影响企业
未来的销售和利润。因此企业在制定收款政策时必须十分谨慎,掌握
好宽严程度。
企业对不同的过期账款应采取不同的收款方式。企业对账款过期
较短的客户,应不给予过多地打扰,以免将来失去这一市场;对过期
稍长的客户,可措辞婉转地写信催款;对过期很长的客户,频繁地信
件催款并电话催询;对过期很长的客户,可在催款过程中措辞严厉,
必要时提请有关部门仲裁或提请诉讼,等等。
催款要发生费用,某些催款方式的费用,如诉讼费,还会很高。
一般来说,收账的费用越大,坏账措施越有力,可收回的账款就越大
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,坏账损失也就越小。因此制定收账政策,应在收账费用和所减少的
坏账损失之间做出权衡。如果增加的收账费用高于减少的坏账损失,
说明此收账措施是不合适的;如果增加的收账费用低于减少的坏账损
失,可继续催款,这时若有不同的收账方案可供选择的话,可根据应
收账款总成本进行比较选择,制定有效、得当的收账政策。
七、对外投资的影响因素研究
对外投资决策,要周密地研究影响对外投资的各种因素。这些因
素主要包括:
(一)对外投资的盈利与增值水平
对外投资的收益与增值提高超过对内投资的收益,增值水平是进
行对外投资的先决条件。
(二)对外投资风险
对外投资风险是指企业由于对外投资遭受经济损失的可能性,或
者说不能获得预期投资收益的可能性。投资风险加大会破坏投资收益
的安全性,因此,投资的风险又可称为投资的安全性。诱发对外投资
风险的因素很多,政治的、经济的、技术的。自然的和企业自身的各
种因素往往结合在一起共同对投资收益发生影响。对外投资的风险主
要有利率风险、物价风险、市场风险、外汇风险、决策风险 5 种。
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(三)对外投资成本
对外投资成本是从分析、决策对外投资开始到收回全部投资整个
过程的全部开支。包括:
(1)前期费用,指从提出投资项目开始进行的可行性分析费用,
到做出抉择期间发生的调查费用、评估费用、准备费用等;
(2)实际投资额,即用于投资的资金,如联营投资额、股票债券
的购买价格;
(3)资金成本,筹措对外投资所需资金而开支的筹资成本,如筹
资手续费、利息股利等;
(4)投资回收费用。
对外投资的盈利和回收额必须大于投资成本。
(四)投资管理和经营控制能力
通过投资获得其他企业的一部分或全部的经营控制权,以服务于
企业的其他经营 E 标,是对外投资的主要目的。应该考虑用多大的投
资额才能拥有必要的经营控制权,取得控制权后,如何实现其权利等
问题。
(五)筹资能力
对外投资决策要求企业能够及时、足额、低成本地筹集到所需资
金。
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(六)对外投资的流动性
其要求对外投资的资金能够以合理的价格、较快的速度转换为货
币资金。为此,必须合理安排对外投资的结构。一般来说,短期投资
的流动性高于长期投资的流动性;证券投资的流动性高于非证券投资
的流动性。
(七)对外投资环境
对外投资不能脱离一定的投资环境。投资环境是指企业内外影响
企业投资活动的条件总和。有的属于内部条件,是能被企业控制的;
有的属于外部条件,是企业不可控的。个良好的企业投资环境,应当
有比较多的投资机会,比较健全的投资管理体制,完善的资金市场。
在上述对外投资决策应考虑的因素中,实际上涉及对外投资管理
应遵循的原则。这就是:收益性原则、安全性原则、流动性原则。这
三个原则往往是不可兼得的,进行对外投资决策,要从投资目的出发
,从中找出三者最佳的结合方式。
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第十章 项目投资计划
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 12 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十一章 项目经济效益分析
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元;具体测
算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
(二)正常经营年份增值税估算
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项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下:正常经营年份应缴增
值税=销项税额-进项税额= 万元。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
根据谨慎财务测算,当项目达到正常经营年份时,按正常经营年
份经营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成
本 万元,固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
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其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
(四)税金及附加
项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目正常经营年份利润总额(PFO)
:利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)
。
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企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,正常经营年份应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元,缴纳企业所得
税 万元,其正常经营年份净利润:净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
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9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率,计算项
目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
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以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
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建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
计算指标
1、项目投资财务内部收益率(所得税前):%;
2、项目投资财务内部收益率(所得税后):%;
3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=13%): 万元;
4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=13%): 万元;
5、项目投资回收期(所得税前): 年;
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6、项目投资回收期(所得税后): 年。
三、财务生存能力分析
从经营活动、投资活动和筹资活动全部现金流量来看,计算期内
各年累计盈余资金都大于零,运营期不需要增加维持运营所需投资,
说明项目有足够的净现金流量维持正常经营运营活动,而且,累计盈
余资金逐年增加,项目的现金流量状况较好;因此,项目具备较强的
财务盈力能力。
四、偿债能力分析
(一)债务资金偿还计划
项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
(二)利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)
的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度,项目正常经营年份利息备付率(ICR)为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
,说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
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(三)偿债备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,偿债
备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX
)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度,项目正常经营年份偿债备付率(DSCR
)为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明,在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位:万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
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3 偿债备付率
五、经济评价结论
根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 万元,综合
总成本费用 万元,税金及附加 万元,净利润 万
元,财务内部收益率 %,财务净现值 万元,全部投资回
收期 年。项目具有较强的财务盈利能力,其财务净现值良好,投
资回收期合理。综上所述,项目从经济效益指标上评价是完全可行的
。
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第十二章 总结分析
针对 2020 年到 2035 年,我国经济实力、科技实力大幅跃升,跻
身创新型国家前列的战略目标,高端装备制造产业仍然是我国战略新
兴产业的重点方向。第一,航空装备方面。该领域主要包括大型飞机
、通用飞机、直升机、系列支线飞机、发动机重要机载系统和关键设
备的研制,以发展航空发动机、航空设备和各种类型的飞机为重点,
以市场机制为引导,大力研发新产品,争取早日掌握发动机装备的核
心技术,实现航空装备的产业化。第二,海洋工程装备方面。海洋工
程装备是指专门针对海洋资源的勘探、开采、加工、储运等研发出的
大型工程装备和相关辅助装备,具体包括海洋油气资源开发装备、海
洋浮体结构物等装备。第三,航天装备方面。该领域主要包括航天运
输、应用卫星、卫星地面和卫星应用系统等。第四,轨道交通装备方
面。我国致力于发展货运列车城市轨道交通装备、客运列车、动车组
、重载及快捷货运列车、养路机械、关键部位核心零部件、运营管理
系统和综合监控系统,重点构建快捷、高速的运输服务体系。第五,
智能制造装备方面。该领域主要包括基础制造装备与高档数控机床、
关键基础零部件及通用部件、智能专用装备和智能仪器仪表与控制系
统等。
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