际电信战略联盟，以应对更加激烈更加残酷的竞争 ，沃达丰
便是典型的例子。沃达丰在遍布五大洲的 26个国家和地区
开展移动通信业务。此外 ，沃达丰还在另外 l3个国家拥有
台作网络。截至 2003年 I2月底 ，按照沃达丰集团在全球各
个通讯公司投资比例换算得到的用户数已经达到 l3．04亿。
沃选丰将其全球化战略运用得淋漓尽致 ，公司按照地域
划分为 6个业务大区 。其中北欧大区包括英国本土 、爱尔
兰 、荷兰 、瑞典等国家 近三年来，除北欧大区以外 ，沃达丰
集团其他 5个大区的移动业务收入之和占移动业务总收入
的比重如表 l所示。
虽然沃达丰注册地在英国，但沃达丰只有 1％强的用户
来自英 国本土，而其在英国以外地区的移动业务收入比重
电已达到 87％以上。事实上，正是凭借成功的国际化战略 ，
沃达丰才得以称雄全球移动通信市场。
根特时代的全球化战略
1997年到 2003年 7月，沃选丰一直由克里斯托夫一根特
掌舵。他是一位成功的并购扩张主义者，甚至在任何一个竞
争对手失败的地方都能获得成功。他把沃达丰从一个不知
名的企业打造成了覆盖 26个国家，服务 1．2亿客户的无线
通信帝国。虽然用户数量已被中国移动超越 ，但沃达丰的全
球 分布无 与伦 比。
根特时代，沃达丰的经营模式和战略可以总结为 ：在世
界移动通信市场迅速增长的前提下 ，通过资本运作 ．购买和
兼并国际移动通信服务企业，以实现迅速的国际扩张和占
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表 l 沃达丰集团5大区移动业务收入比例
数据来埠 ：沃选丰 2003年年报
2000年 以 2 000亿 美 元 的 “天
价 收购德国Mannesmann公司，
则是 沃 达 丰公 司 走 向疯 狂 并 购
高潮的预演。2001～2002年的电
信资本市场运作 主要是沃达丰
的天下 ．该公司不仅通过资本市
场进 行收购 活动 ，而且 还通 过增
持 当地 合资公司 的份额成 为当
地主导运营商。瑞士移动通信公
司、爱尔兰 Eirce11公 司 、西班牙
Airtel公司、法国 Cegetel电信集
团 、美 国 Verizon Wireless公 司 、
墨西哥 lusacell公司 、日本电信
等 ，在 2001-2002年间尽数被沃
达 丰网 罗至麾 下 ，开创 了沃 达丰
的电信新帝国。
虽然并购 胜局看似 一夜而
威 ，但沃达丰此前做了大量周密
而细致 的工作却 鲜为人知 。以收
购 Airtouch公 司为例 ，早 在 7年
前 沃达丰就开始探讨 与之合作
的可能性 ，提前 2年就开始为收
购该公司作准备 ．从而击败 BeⅡ
Atlantic并收赡成功 。再如收购
Marmesmann公 司一役 ，面对 该公
司 CEO Klaus Esser的 强烈 反对 ．
甚 至 德 国 总理 施 罗德 也 颇 有微
词 ．沃达丰顶住压力 ，反复耐心
地游说股东 ，并在保证沃达丰控
股的前提下 ．不断提高原股东的
所 占份额 ，最 终艰 难地 赢得 了胜
利 。
众 所周 知 ，公 司并 购涉及到
管理 、文化 和政治 等多 方面 的冲
突 ，令很 多公 司 可望 而不 可及 ．
为什么沃达丰能获得成功呢?
一 26—
1．专 注于 移 动通 信
领域
沃达丰是 一个年 轻
的公司，而且是一个纯移
动通信业务的公司，这是
沃 达丰先天 的优势 。它决
定 了沃 达 丰没 有 英 国 电信 等 老
牌大型电信公司 的人员和传统
业务的负担 ，能够全心投入增 长
晟快 收益最好 的移动通信领
域。而随着通信市场的变化和移
动通信业务本身的发展，沃达丰
也在不斯 地调整 自己以适应 新
的形势 。其 中最典型 的就是把发
展战略由用户增长转 向利润增
长 投投资 日本第 三太移动通
信运营商 J-PHONE。
2．慎重选择井购对 象
沃达丰在挑 选井购对象时 非
常慎重 ，他们选择的绝大多数都
是在本国排名第 一或第 二位的
运营商 ．如意大利的 Omnitel、西
班牙的Airtel等 ，这些企业在本
国市场 中的地位和 良好的表现
是 沃达丰立于不败之地 的关键 。
3．采取 明智的并 购战略
沃达丰在收购中采取了明智
的战略 ．从而避免了法国电信和
德 国电信这样 的并购巨头所造
成的巨额亏损。沃达丰用虚高的
股票代替大量现金进行收购，与
银行信贷的方式相 比大大降低
了收购费用 ：在全球并 购的同
时 ．沃达 丰也在 不断剥 离公 司 中
的非移动业努，只保留其核心资
产 ，将其余 出售 ，这样做一方面
使 收购后的公 司更加凝 练与专
注 ，使 公 司 的统 一 管 理 更 加 容
易 ， 利于适应电信行业比较低
迷的环境 ，2003年沃达丰将旗下
从事 固话业务的 日本电信 公司
卖 出就是一例 ；另一方面 ．通过
现金 出售 的 方式 ．也达 到 了以股
票换取现金的 目的，如剥离 Man
ne81Tl~lln的 Orange公司就使其收
获 409亿现金，卖掉移动之外的
其他业务也使其获得 130亿美元。
4．加强井购后的业务整合
沃达丰加强了并购后的业务
整合 ．尤其 是文化和 品牌 的统
一
。从 2001年起援达丰陆续给其
控股公司更名 ，如将意大利 的
Omnitel更 名 为 Omnitel沃 达 丰 、
德 国的 D2更 名为 D2沃达 丰、爱
尔 兰 Eircell更 名为沃达丰爱 尔
兰等 ．迄今为止 ，在其开展业务
的 26个国家里面 ，基本上都使
用沃达丰的品牌进行经营。与此
同时 ，沃达丰投入巨资 ，发动全
球广告攻势，通过赞助来扩大其
品牌 的知 名 度 ：根 特 曾 语 出 惊
人 ：“沃达丰将 成为与可 口可乐
一 样响亮的全球品牌；”
萨林时代的全球化战略
与不断大手笔并购的根特不
同 ，2003年 8月 刚 刚 履 新 的 阿
伦-萨林首先要是一位运 营者 ，
他的首要任务就是在行业竞争
日益激烈的局面下 ，保持沃达丰
在行业 中的地位 。沃达丰的重点
从 战 略性 的 并 购 奔 袭 转 移 到 了
日常的理性运营上来 在萨林上
任前一个月 ，沃达丰对管理层结
构进行了重大词整 ，主要举措是
创建两个新的业务部门——市场
营销集团和技术与业务整合集
团，并相应调整了旗下各地 区性
业务的管理层结构 此次管理层
结构的调整 ，为萨林接下来的工
作奠定了基调 ：沃达丰将为世界
上晟广泛的市场提供新的服务，
将高度关注客户 ，注重运营的效
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率。全球化战略依然是沃达丰战
略的最主要组成部分。
1．整合全球服务品牌
沃达丰整合全球品牌，统一
划归到针对个 人用户 的“沃达丰
生活!”和针对 企业用 户 的“沃达
丰移动办公 室”两个新 品牌下 ，
效果比较理想 。“沃达丰生活!”问
世仅 5个 月就吸引 了 100万新 用
户 ，截 至 2003年底 ，“沃达丰 生
活 !”的用户数 已经达 到 450万 。
2．实 行 国 际 化 优 先 的 3G
战略
沃达 丰的 3G 战略是 “国际
化 优先 ”。对 于 3G，沃达 丰 已经
明确 提 出 了首 先要 重 视 国 际性
这 一战 略 目标 。从 国际 漫 游着
手 ，将可 以通话 的范 围扩 大到海
外 81个 国家和地区。事实上 ，国
际 漫游 还不 能 立 即提 升 用 户 的
便利性 ，因为在海外旅途中使用
手机的机会毕竟不 多。但沃达丰
认为，只要用户在海外能便捷地
使用 3G服务 ，就会增强用 户对
沃达丰品牌的信赖感。与此同
时 ，沃达丰还开始提高通信速
度 。其基本思路是 ：宁愿 等到 3G
技术完善以后才推出正式服务 ，
也不能因为中途 出故障影响公
司声誉 。
3．努力开拓美国市场
沃达丰把自己看成是全球化
的英国公司，而根特的并购的确
使 沃达 丰 的势力 扩展 到 36个 重
要国际市场，但是根特引退前惟
一 耿耿 于怀 的是 ：沃达丰几乎 在
美国无所作为。美国《财富》杂志
的一篇 文章 曾指 出 ，沃达丰 在全
球化的进程中 ，正面临着 “尴
尬”。一个顶级移动运营商，即使
其影响力遍及全球其他各地，但
如果在美国没有市场，仍不能说
已经“全球化 ”了。沃达丰首席运
营官朱利安 ·霍恩一史密斯也承
认 ：“公 司在美 国的确遇 到问题 ，
这对 我们是不利 的 ，并且 有可能
成 为全 球化进程 的 ‘绊脚石 ’。”
沃达 丰遭 遇 的难 题是 ，它 曾 于
2000年 购买 了美 国 Verizon无线
45％的股份，但仍成不了最大的
股东，因此发挥不了品牌作用 ，
也 对合 资公 司 的长 期发 展 目标
起不到决定性作用。另外，Veil．
zon的技术与沃达丰的 “沃达丰
生活!”服务并不兼容 ，因此导致
服务成本 极大。
年 初竞标 收购 AT&T无线 的
失败并不意味着沃达丰必须放
弃 它 成 为美 国市场 主要 运 营 商
的梦想 ，收购 AT&T无线 的失败 ，
致使其美国情结依然没有解开。
而美 国主要 移 动运 营商 从 6个
减少到 3个或 4个 的整合刚刚
开始 ，沃达 丰要 想实 现 其 “全 球
化 ”的梦 想 ，成 为美 国的 主导 运
营商之一，仍然存在很多机会，
不过它必须要准备下一次进行
更有效的进攻。
对我国移动运营企业
迈向海外市场的启示
1．谨慎选择合作 伙伴和市场
进入方式
在这 方面 ，沃达 丰的全球化
战略既有成 功的经验 ，又有不尽
如人意的教训。通过频繁的资本
运作 ，沃达丰成为了世界最大的
移动通信运营企业 ，但其在美国
市场 的表现却差强人 意 ，这 与沃
达丰公司在美 国的 目标公 司选
择不 无关系 。由此 可见 ，企 业在
进入海外市场时，对合作伙伴的
选择非常重要。首先，目标公司
应该与本企业有相同或相似的
业 务 领域 ；其 次 ，目标公 司要 与
本企业在业务开展方面形成优
势互 补 ；再次 ，要 考 虑 目标 公 司
的技术标准 、网络结构等与本企
业的主导技术能否匹配 。在地域
选择上 ，不 但要考 虑 目标 区域 的
电信业务开展情况 ，还要考虑 目
标区域的文化背景和地缘政治。
市 场进 入 的 方式 可 以为业 务及
网络延伸、并购或者合资。
2．加强业务创新
全球电信市场的竞争形势要
求移动运营企业必须不断提高
业务创新的能力。在欧美的主要
电信市场 ，话音业务逐渐趋于饱
和 ，ARPU值 下降 ，增量不增 收的
现象非常严重，移动运营企业必
须通过优 质服务来 吸引用 户 ，这
时 发展 移 动数 据 业 务对 移 动 运
营企业来说已成必然。近两年
内，沃达 丰先后推出的“沃达丰
生活 !”和“沃达丰移动 办公室 ”
等移动数据业务在其业务收入
中的比例逐年上涨，充分说明了
移动数据业务可以对语音业 务
形 成 有 益 的 补 充 ， 从 而 提 高
ARPU值 ，而且 向移 动数据业 务
方向进行业务创新，相比于在传
统语 音 业 务上 的改 良也 更 容 易
为用户所接受 。
3．大力推广统一的品牌
沃达丰在海外推行统一品牌
时，通常以 12个月为周期 ，分阶
段 地把 原来 的老 品 牌换 成 沃 达
丰的品牌：第一阶段是使用当地
运营商的原有品牌 ；在第 二阶
段 ，实施联合品牌方式 ；最后完
全去掉老品牌 ，只保留沃达丰的
名字。这个过程必须获得来 自合
作伙伴、分销商和用户等多方面
的支持。另外还要投入巨资 ，发
一 27—
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动全球广告攻势 ，并通过赞助来
扩 大其品牌 的知名度 ，以最大限
度地发挥品牌的规模效益 。在企
业品牌方面，我国的移动运营企
业可能存在先天不足 ，不过，在
业务 、服务 等品牌 的统一方面 空
间还是非常广 阔的 。
4．适时调整组织结构 与内部
管理战略
及时调整组织结构与内部管
理战略，使企业能够为更广泛的
市场提供新的服务，更加关注用
户 ，注重运营的效率 ，为公司的
未来发展奠定基础。由于企业的
扩张与组织结构调整是相伴而
行的，规模扩张引起结构调整 ，
结构调整引发资产重组，因此企
业只有通过一次次的调整来实
现低成本的规模扩张。事实上 ，
沃达丰通过海外扩张实现企业
的战略 目标 ，比较重要的一点就
(上接 第 6页)
(5)争取地方政府支持
发展农村通信离不开地方政
府的支持。近两年广西 自治区电
信共投入资金 6 483万元 (建模
拟 无 线 接 入 ETS基 站 21个 ，架
设光缆 100 km，交换及 接入设备
扩容 6．15万线)解决了边境沿线
800 km l O44个行 政村通电话 问
题，提前完成了自治区政府的计
划目标。重庆市政府把电信作为
重点发 展项 目在全 国是有名 的 ，
仅 2002年农村 固定 电话 就达 到
150万户 ，其 主 线 普 及 率 达 到
7．5％，年度农村电话净增数占全
市 固定 电话年增 总额 的 5l％，年
发 展量 超过 了市话 。另据 调查 ，
2002年云南 玉溪市政 府出资 600
万元，采用无线接入设备覆盖了
全市 90％的面积，基本解决了农
一 28一
是将 内部管理 问题 处理得 很好 ，
适时调整了公司的组织结构，使
企业能够为更广泛 的市场提供
新 的服务 ，更 加关 注 用 户 ，注 重
运营的效率 ，为公司的未来发展
奠定基础。在扩张的过程中，沃
达丰实施 的企业 内部 管理 战略 ，
即通过 控 制成 本 、提 高生 产 效
率、开发新产品、拓展新市场等，
维持并发展企业竞争优势 ，使企
业 不断发展壮 大 ，是企业 获得持
续发展的基本条件，更应引起我
国电信运营企业的关注，总结并
学习其先进经验，为我国电信运
营企业迈向海外市场奠定基础。
5．打造 开放 性的企业 文化 和
价值观
有特色的企业文化不仅是企
业 内部 凝聚力 的纽 带 ，更 是企业
进行扩张的有效手 段之一 。致力
于全 球 化 的企业 一般 都 会拥 有
村经济发展和农民、少数民族通
信难问题。湖南省益阳市政府积
极支持地方发展电信 ，2002年采
用 无 线 接 入设 备覆 盖 了所 辖 3
个 县农 村 及从 未 开 通 电话 的洞
庭湖区域，用户已达 2．2万户。
(6)实行亏损补贴
为了鼓励运营商为农村和落
后地区提供普遍服务 ，政府对运
营商的亏损给予实事求是的经
济补贴 。其实 ，农 村 电话 亏损 的
状况并 不是 中国特有 的 ，在发 展
中国家甚至发达国家，农村电话
(或称 为边 远地 区电话 )也 是普
遍 亏损的。各国一般都 对农话采
取 各种补贴形式 ，如政府 补贴或
是普遍服务基金等方式 ，对农话
进行扶持。
3．把握西部大 开发机遇
西部大开发是迅速改善和提
开放的企业文化和价值观 ，以利
于各种文化的融合。沃达丰也不
例外，关注用户 、关心员工 、注重
实效 、世 界情怀是 沃达 丰长期奉
行的4大价值理念 ，从中我们不
难 体会 到沃 达 丰企 业 价 值 观 的
开放性与包容性。
企业 文化形成 于企业 的内部
环境和外部环境，所以随着企业
内部与外部环境的变化，企业文
化也会发展变化。我国电信运营
企业 目前都形成了优 良的企业
文化 ，但其在支撑扩大海外市场
方面 略显 不足 ，需要 逐步 打造更
加 开放 的企业 文 化 来 支撑 公 司
扩大海外市场的战略。衄
张 忠衡 信息产业部电信研究院
企业管理研 究所_T-程师
Zhang Zhongheng Engineer，Institute
of Management Research，CATR of MII
升西部通信水平的的黄金机遇。
在西部大开发战略中，国家对基
础设施 的大规模投 资 ，外部 资金
的涌入 ，中东部发 达地 区乃至 国
外 企业 进 入 西部 以及 西 部小 城
镇 的建设 ，都 蕴 含着 巨大 的市
场。在大开发 战略 中 ，政府 的投
资政策也已明确 ，将把 70％左右
的 固定 资产 投 向西部 ，70％左 右
的利用外资指标也将拨给西部，
通过投资政策倾斜 ，引导和鼓励
外资和东部资金流入西部。投资进
入西部，给西部通信拓展了市场。硼
周 光斌 信息产业部 电信研究院
政 策研 究所副总工程师 高级工程师
Zhou Guangbin Deputy Chief Engi—
neer， Senior Engineer， The Research
Institute of Telecommunication Policy，
CATR 0f MII
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