摘 要
2001年11月12日，经过16年的艰苦谈判，中国终于正式加入世界贸易组织（WTO），这标志着我国以社会主义市场经济为目标模式的改革，全面进入到一个崭新的历史阶段。中国的经济建设全面融入全球化的进程，将对国内的各个行业和企业产生重大而深远的影响。
刚刚改制转型的盐城日升纺织有限公司，经历了创业期、艰难运营期和改制转型期等三个历史阶段，在加入WTO的背景下，既存在着良好的发展机遇又面临一定的挑战。从外部环境看，中国GDP以7%以上速度增长，人口及居民收入稳定增加，人均纤维消费量增长，行业每年有5%～6%的发展空间；纺织品配额取消，关税下调，出口增加；政府在税收、用地方面的优惠政策；棉花购销体制与外贸体制的改革等。也面临若干威胁，西方发达国家贸易保护主义抬头；印、巴等国家纺织业的崛起；纺织新技术及信息技术的挑战；在位企业纷纷技改扩能，新加入者不断增加，竞争有加剧的趋势；质量、品种、体制等方面的威胁；客户议价能力趋强等。就内部环境而言，与主要竞争对手相比，组织机构健全，设施配套，成熟的生产系统；营销网络健全，稳定的客户群；十多年的从业经验，拥有一批管理、技术骨干及熟练工人；职能管理有一定基础；一定的原料供应渠道等。也存在一些弱项，股权结构不合理，法人治理结构不健全，内部激励不充分；少数员工观念滞后，绩效管理有待完善，核心的企业文化尚未形成；人力资源开发与管理不充分；规模小，装备落后，质量一般；成本高，用工多，品种单一，生产方式落后等。综合分析公司的内、外部环境，未来若干年，盐城日升纺织有限公司应走一体化的发展之路，同时采取低成本的竞争战略，在具体战术上，要调整股权结构，建立和健全规范的法人治理结构，完善内部的激励和约束机制；加强人力资源的开发与管理；加强生产管理，坚持持续技改和质量领先的策略；调整营销策略，变革营销体系。只有这样，才能不断强化公司竞争优势，夯实生存利基，提高核心竞争力，保证企业持续健康发展。
论文导论部分阐述了毕业论文的研究意义、主要内容结构和研究方法。第一章介绍了盐城日升纺织有限公司的历史沿革。第二章分析了盐城日升纺织有限公司的外部环境。第三章对盐城日升纺织有限公司的内部环境进行剖解分析。第四章根据公司内、外部环境分析进行战略决策。第五章相关战术安排。在结束语部分对论文作了概要总结。
关键词 WTO 盐城日升纺织有限公司 发展战略
Abstract
On , 2oo1, China finally enter formally World Trade Organization (WTO) through arduous negotiations for 16 years. This marked that the reformation that our county took socialist market economy as a goal mode came into wholly a new history stage. That China economic construction starts to melt into the process of the whole globe, influences greatly on all Chinese industries and enterprises.
Yancheng Risheng Textile Co. Ltd. that has been reformed in the system experienced three history stages, ., the business-creating period, the hard-running period and the system-changing period. In the background of entering WTO, there are many better developing chances and definite challenges. For the external environment around the company, Chinese GDP increases by more than 7 %. Although the production increases steadily, the average person income increase steadily, and the fiber consume amount per person increases also. Hence, the textile industry has a new developing space about 5%-6% per year. The planned matching amounts of all textiles are eliminated. The custom- taxes are adjusted down, so the exports of all the textiles increase. The governments stipulate the preferential policies on taxes and farmland, and carry out the reformation on the system of the cotton-business and the system of the cotton foreign trade. At the same time, many potential dangers are faced by the company, ., the trade protectionism in the western developed countries is upwards. And the textile industries in Indian and Pakistan etc. develop upwards. The challenges in new textile technology and information technology occur. A number of textile enterprises carry out the enlargement of production capacity through technical improvement. And new textiles enterprises increase. The competition behaves a threatening tendency. Threatening on qualities, designs and systems etc. appears. The custom’s abilities on discussing the prices strengthen. For the internal environment around the company, in comparison with principal competing partners, Yancheng Risheng Textiles Co. Ltd. has a whole organization and appropriate matching equipment and construction, the ripe production system, the completed business net, a steady custom group. And the company has its management experience for more than ten years, owns a group of the backbone of the managing and technical contingents and skill operating workers. On the responsibility-management, the company has a good base, and many channels of material supplies. But the company has several weak points. For example, the share-right structure is not suitable, the legal person-managing structure is not completed. The internal stimulus is not made sufficiently, a few workers are backwards on the view. The result-efficiency management will be completed. The kernel culture has not yet formed. The labor force resource development and management are not sufficient, the scale of the production is small, the equipment is little backwards, the quality is common, and the cost is high. The worker using level per output of the company is worse, the design is single, and the mode of production is little backwards. Summarizing the external and internal environment around the company, I propose that Yancheng Risheng Textile Co. Ltd. should run the road of unifying development within years in the future, and use the competing strategy of lower cost. On concrete skills, the company should adjust the share-right structure, establish the whole regular legal person-managing structure, and the complete better internal stimulus and restriction mechanism, and strengthen the development and management of labor-force resource. The company should strengthen productive management, and insist on continuous technical improvement and the strategy of quality-leader, and adjust the business-strategy, reform the business system. Only in such a way, the company can strength the competitive advance potential, ram the base of the life, raise the kernel competitive force in order to guarantee the continuous healthily development of the enterprise.
The introduction in the thesis states the significance of the research on the subject, and the main content structure of the thesis and the methods for the research. The chapter 1 describes the history reformation about the company. The chapter 2 analyzes the external environment of the company. The chapter 3 dissects the internal environment of the company. The chapter 4 makes the decisions of strategies according to the external and internal environment. The chapter 5 makes the corresponding skill arrangement. The end of the thesis makes a summarization.
Key Words WTO Yancheng Risheng Textiles Co. Ltd. the Strategies of the
Developments
目 录
导 论………………………………………………………………………………1
第一章 盐城日升纺织有限公司的历史沿革 ………………………………………6
第一节 公司的创业期…………………………………………………………6
第二节 公司的艰难远营期……………………………………………………9
第三节 公司的改制转型期……………………………………………………11
第二章 盐城日升纺织有限公司外部环境分析……………………………………14
第一节 宏观环境分析…………………………………………………………14
第二节 行业环境分析…………………………………………………………20
第三节 市场结构分析………………………………………………………33
第三章 盐城日升纺织有限公司内部环境分析……………………………………38
第一节 公司的股权结构与法人治理结构…………………………………38
第二节 公司的组织结构……………………………………………………40
第三节 公司的内部激励、绩效管理与企业文化……………………………42
第四节 公司的职能管理………………………………………………………44
第四章 盐城日升纺织有限公司的战略决策………………………………………49
第一节 SWOT矩阵的含义……………………………………………………49
第二节 公司战略匹配……………………………………………………50
第三节 公司的总体发展战略及目标…………………………………………51
第四节 公司的竞争战略………………………………………………………52
第五章 盐城日升纺织有限公司的战术安排………………………………………55
结 束 语………………………………………………………………………………59参考文献………………………………………………………………………………61后 记………………………………………………………………………………62
导 论
中国经过几十年的探索，特别是改革开放二十多年来的实践，终于走出封闭，摒弃了计划经济的发展模式，确立了走发展社会主义市场经济的道路，国民经济持续健康发展。新世纪之初，我国成功地加入了WTO，中国经济与世界经济将全面接轨，越来越多的国内企业和商品将走出去，同时大量的国外公司和商品（含服务）也将走进来，国际间的竞争与合作大大加强，国内企业面临的竞争形势是严峻的，但是也存在着难得的发展机遇。
二十一世界是知识经济的年代，企业面临的生态环境（商业环境、技术环境、社会环境等）变化更快，更具有不确定性，企业面临的挑战是多方面的。首先是全球化的挑战。全球化大大地拓展了企业的活动空间，蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营新的思考方式，取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由世界各种地域优势交织而成的网络，企业需要创建新的商业模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。其次是竞争力的挑战。未来竞争的永恒主题是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织，竞争包括创新、更快地决策、在价值上领导一个行业，以及与供应商更有效地合作，企业之间复杂的相互关系形成一个价值网，企业必须是一个在价值网中运转得游刃有余的组织。第三是增长的挑战。经营者应该制订具有推动性和参与性的远景规划，寻找能够创造利润的增长方式，增长的途径有：借助于顾客来增长、借助于核心能力来增长和借助于合作、收购或合资来增长。第四是变革的挑战。管理大师彼得·德鲁克说过“未来唯一不变的就是变革”，我们企业必须更快、更平衡地变化，培养建立信心的能力、信息无阻碍流动的能力、应变的能力和学习的能力。第五是技术的挑战。当今世界是知识爆炸的时代，新技术、新发明层出不穷，尤其是以信息技术为代表的高新科技的迅猛发展，给人们的工作、生活带来巨大的变化，技术始终以我们无法追赶的速度在发展。技术在带来效率的同时，对公司管理提出巨大的挑战，如流程的再造、组织结构的调整、工作的再设计和员工技能等。最后是人才的挑战。人力资源是企业最重要的资源，人才是企业最宝贵的财富，在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争的焦点。
面对瞬息万变的经营环境，国际、国内市场竞争的压力，对于我国的诸多企业（特别是刚刚转型的中、小企业），如何总结提练以往成功心得，克服自身种种弊端，不断创新，脱胎换骨，制定和强化保持持续竞争优势的战略，夯实生存利基，提高核心竞争力，以适应当前及未来日趋激烈的竞争环境，是每一个企业和经营者必须经常思考并认真回答的事关企业生死存亡的重大问题。
一、研究的意义
新世纪之初，我国成功地加入WTO，纺织工业是我国为数不多的具有一定比较优势和竞争优势的产业之一，棉纺织业又是我国纺织工业的基础性行业，棉纺织纤维加工量占到全国纤维加工量的60%，2002年棉纺织品出口亿美元，占全国商品出口总额的%。棉纺织业是高就业行业，2002年仅规模以上企业从业人数就达到279万人，占全国规模以上工业从业人员的%。棉纺织业还直接关系到全国近2亿棉农收入水平的提高。由此可见，棉纺织业在出口创汇、增加就业和提高农民收入、保持社会稳定等工作中起着非常重要的作用。
盐城日升纺织有限公司隶属于棉纺织行业，其前身盐城市第二纺织厂创办于上世纪八十年代中后期，是计划经济时期政府行为的产物，借资办厂，全额负债经营，经历从创业、兴盛到衰败的考验，饱经了市场过度竞争的风霜，二00二年十月经过破产重组，被盐城日升纺织有限公司整体收购，公司的运营呈现出良好的发展态势，但与众多的改制转型企业一样，盐城日升纺织有限公司还存在着诸多的不足：
1、盐城日升纺织有限公司虽然是依法成立的有限责任公司，但是其股权结构存在着明显的缺陷：一是股权全部由内部人员持有，缺乏外部资本的进入；二是设立了员工持股会且持股份比例高达50%。
2、盐城日升纺织有限公司虽然成立了股东大会，选举产生了董事会和监事会，选聘了经理层，但也仅仅是形式则已，仍然是少数人说了算，还未形成规范的法人治理结构，公司内部激励和约束机制也未完全建立。
3、盐城日升纺织有限公司还未完全建立起科学、精干、反应灵敏的管理体制。公司的组织架构仍然沿袭过去的模式，人、财、物，供、产、销，共有十多个部门，机构雍肿，人员庞杂，相互间沟通不畅，人浮于事，相互扯皮的现象随处可见，管理效率流失严重。虽然建立了内部的规章制度，但缺乏动真碰硬严格执行的决心。虽然也有一套经济责任制考核办法，但还未真正建立起一套全方位、多层次的科学的绩效评估体系。
4、企业虽然改制转型了，员工的思想观念有所触动，但是还未有根本的转变。在少数员工的脑海中还存在着我是“单位人”的观念，等、靠、要的思想严重，工作马马虎虎、溥衍了事、得过且过，缺乏市场意识、竞争意识、时间意识、效率意识、用户至上的意识、风险意识和服务意识等。员工的素质有待进一步提高，由于“进出口”不畅，员工的文化素质、技能素质与市场竞争的要求相比，仍有较大的差距。
5、经过多年的发展，盐城日升纺织有限公司虽然形成了5万4千枚纱锭的生产规模，但是依然偏小，达不到规模经济的要求；技术装备的选型比较落后，只能生产中、低档产品；产品质量水平一般，满足不了后道高档产品的织造要求；用工水平、消耗水平与先进企业相比，还有较大差距，公司的综合竞争能力有待于进一步提高。
6、多年来，公司虽然一直在强调爱国、爱厂、爱岗的教育，但是尚未形成积极向上、气氛浓郁的企业文化，在市场经济条件下，员工的向心力、凝聚力不强，公司高层也未从战略的高度对企业文化建设加以理解和培育。
由于盐城日升纺织有限公司具有以上的不适应性，随着我国加入WTO后，面临的国内、外市场竞争日趋激烈，认真总结盐城日升纺织有限公司以往的成功经验，分析当前所面临的内、外部环境，趋利避害，制定保持持续竞争优势的战略，在市场竞争中立于不败之地，有着十分重要的意义。同时，通过对盐城日升纺织有限公司发展战略的研究，对当前我国面广量大的中、小改制转型企业，也同样具有一定的借鉴作用。
二、研究的内容与论文的结构
在我国成功加入WTO不久，中国经济逐步融入世界经济的背景下，对刚刚改制转型的盐城日升纺织有限公司发展战略的研究，将遵循“提出问题，分析问题，解决问题”的逻辑范式来展开，兹将有关各章轮廓介绍如下：
第一章介绍盐城日升纺织有限公司的历史沿革。按照时间顺序，从公司前身盐城市第二纺织厂的创办开始，历经创业的艰辛，建成投产，惨淡经营，维继困难，九十年代中期抓住了市场机遇进行扩建，终于达到当初的设计能力，步入国家中型企业的行列，然而，技改投产之日，亦是企业亏损之时，由于外部市场疲软、过度竞争，内部决策失误、管理混乱，工厂陷入了停产、半停产的泥潭，九七年上半年，企业已处于生死攸关的十字路口，上级政府果断调整了企业领导班子，通过采取一些扶持措施，企业逐步恢复生机，走上正轨，然而财政的压力、体制的弊端严重制约着公司的生存和发展，为了响应中央提出的“国退民进”的战略，于二00二年十月对原盐城市第二纺织厂实施破产重组，新组建了盐城日升纺织有限公司。但盐城日升纺织有限公司面临新的挑战与发展机遇。
第二章将详细分析盐城日升纺织有限公司的外部环境。主要从国家宏观经济形势，棉纺织产业发展状况，加入WTO对我国棉纺行业影响，市场结构诸方面进行分析，以确认公司当前及潜在的机会与威胁。同时界定公司的主要竞争对手—江苏荣华纺织集团公司,并对其优劣势进行分析。一方面，在加入WTO的背景下，中国经济面临新的发展机遇，随着人们生活水准的提高、国内消费升温以及出口的大幅度攀升，作为有比较竞争优势的棉纺织行业，经过前几年的结构调整，近年来，呈现出良好的发展态势，行业每年大约有5-6%的增长空间，但是另一方面，由于现有企业纷纷技改扩能，新加入者不断增加，导致行业的规模急剧膨胀，可能产生新一轮的过度竞争，增加了棉纺企业对未来的不确定性，存在着风险。总之，今后若干年，棉纺织行业的发展机遇是存在的，但也存在着过度竞争、国外贸易保守主义等的威胁。
第三章对盐城日升纺织有限公司的内部环境进行剖解分析。主要从目前公司的股权结构与法人治理结构、组织结构、内部激励、绩效管理与企业文化、职能管理等方面通过与主要竞争对手——江苏荣华纺织集团公司加以对比分析，以明确公司当前的优势与弱项。民营化的盐城日升纺织有限公司解决了政企不分、“所有者缺乏”的问题，向建立现代企业制度迈进了一大步，但公司的股权结构存在着明显缺陷，内部法人治理结构有待于进一步完善，组织结构还是传统的层级制，这种结构职责分明，便于组织的稳定和高层的控制，但存在着横向协调差，下级人员积极性发挥不够， 对外界反应不灵敏的弊端。内部虽然建立了经济责任制考评系统，但存在着不平衡性，比较粗放，还没有完全建立起科学的绩效管理系统。健康向上、崇尚科学、追求效率的企业文化还未成为公司每位员工的内在价值追求，内部的职能管理虽然有了一点的基础，但还存在着不少漏洞以及如何协调整合，发挥整体效能的问题，几年来，公司的生产水平、质量水平、成本水平有了很大的提高，但与竞争对手相比，仍然存在着一定差距。以上分析说明目前公司内部具备了一定的基础，但是从未来发展的角度看，还存在许多弱项需要进一步改进和提高。
第四、五章将在上述内、外部环境分析的基础上，对相关信息进行加工处理，运用SWOT分析法，列出外部的机会与威胁、内部的优势与劣势，从而制定出可供选择的公司发展战略方案，并且对这些战略方案进行决策，最终确立当前盐城日升纺织有限公司的总体发展战略及目标，同时提出与总体战略相匹配的竞争战略,最后进行相应的战术安排。
最后，对论文进行概要总结。
三、研究的方法
本文力图对盐城日升纺织有限公司这样一个刚刚改制转型的民营企业进行系统全面而又深入浅出的研究分析，为其制定出保持持续竞争优势的总体发展战略及目标，在方法上主要有：
1、对盐城日升纺织有限公司发展战略的研究分析需要追溯到它的历史发展背景，这是因为任何事物的发展都有其过去、现在和未来，通过对过去历史的回顾，有利于把握现状，更好地预测未来。
2、运用PEST模型对盐城日升纺织有限公司的宏观环境进行研究。P-Political Factors 政治因素，E-Economic Factors经济因素，S-Social-cultural Factors 社会文化因素，T-Technological Factors 技术因素。
3、运用美国著名战略管理专家迈克尔·波特教授的关于行业竞争力的理论以及五种竞争力作用模型来分析盐城日升纺织有限公司的行业竞争环境。
4、运用SWOT矩阵（威胁-机会-弱点-优势矩阵）对盐城日升纺织有限公司的外部关键因素和内部关键因素进行集中排列并制定出备选战略。
第一章 盐城日升纺织有限公司的历史沿革
盐城日升纺织有限公司（前身盐城市第二纺织厂）是一家集棉花收购、加工、经营和棉纱生产经营的中型民营企业，国家农业部确认的农业产业化龙头企业，盐城市十佳民营企业和三十家重点规模骨干企业之一。至2002年底，盐城日升纺织有限公司具有年收购加工皮棉5万担，生产各类环锭纺、气流纺纱1万吨的生产能力，拥有总资产4000万元，员工1630人，年产值11500万元，销售收入13000万元，利税总额1650万元，在地方经济中起着十分重要的作用。
年份
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
产量
（吨）
3284
3673
3936
3292
3906
5552
4961
3905
4145
5382
6857
8743
9805
产值
（万元）
3194
3604
4027
3392
4503
6509
5710
4883
5066
6624
7960
11133
9976
销售
（万元）
3199
4200
4586
4279
7056
12520
111209
8244
8340
8984
10889
11036
13028
增加值
（万元）
——
——
——
——
1626
1742
989
632
811
934
1668
2049
2131
利税
（万元）
193
137
201
104
629
844
614
102
-80
-60
891
905
1651
职工数
（个）
1129
1175
1218
1209
1298
1301
1832
2039
1960
1854
1836
1840
1630
表1-1 盐城日升纺织有限公司历年主要经济指标
根据盐城日升纺织有限公司历年来经济运行的特点，可以划分为创业期、艰难运营期和改制转型期等三个历史阶段。
第一节 公司的创业期
（87年8月-95年9月）
1987年，其时的盐城市郊区人民政府决策认为，本地是全国优质棉产地之一，常年出产皮棉50万担，劳动力资源丰富，地方有诸如针织内衣厂、毛巾厂等众多的后道生产企业，产业链上唯独缺少纺纱厂，决定新办一家纺织厂，于是搭起了筹建班子。资金来源是向广州中联国际租赁有限公司贷款500万美元，用于购买设备和建造厂房，地方政府仅投入250万元的开办费，几乎完全靠借贷办厂，并且于一九八七年十二月三十一日举行了奠基仪式。1988年，筹建的工作主要有三项。一是设备的造型、购买和调运。二是生产工人的招募培训工作。三是基建工作，包括厂房的土建施工、预埋预留等工作。八九年设备陆续调运进厂并进入安装调试阶段，于当年十月一日开出了一万纱锭，向国庆四十周年献上了一份厚礼。次年五月一日，首期工程二万五千纱锭全部开出。
随着筹建工作的结束，企业进入了正常的生产经营阶段。面对新人、新厂的特点，企业采取了以下一系列的举措：1、为了便于正常的生产经营，企业重新注册登记，取名为盐城市第二纺织厂，性质为地方国营。2、根据生产经营工作的需要，重新整合了内部组织机构，明确界定各部门的职能，并相应地充实调整了中层干部和行管人员。3、逐步建立和完善了企业内部的规章制度。分别制订了《领导工作制度》、《岗位责任制》、《各项规章制度》、《经济责任制考核办法》、《安全操作规程》等，使企业内部运行有章可遁，奖罚有据。4、随着国家经济体制的逐步改革，市场的观点开始被传播和吸收，企业确立“生产围绕销售转，销售围绕市场转，全厂围绕生产转”的经营理念，产品销售由国家统一定价的调拔制改为由企业自主定价、自行组织销售、自行负责货款回笼、自行承担风险的新机制，为了强化销售工作的龙头地位，设置了独立的销售科，在企业内部抽调了一些能说会道的人员充实到销售队伍中。销售人员全面走向市场，寻找客户，发扬了“四千四万”的精神，即走遍千山万水，吃尽千辛万苦，想尽千方百计，说尽千言万语。5、着手强化企业的基础工作。纺织厂作为传统的劳动密集型企业，有着“工序多、机台多、用工多”的特点，我们从基层建设、基础管理和基本功入手，夯实企业基础工作。所谓基层建设是指班组建设。基础管理是设备、操作和工艺这“老三基”，行话说“设备是基础，工序是关键，操作半边天”，纺织企业抓好了这三项基础管理，生产水平也就上去了。6、初步建立了企业内部的经济责任制考核实施办法。7、在企业内部广泛地开展教育培训和岗位比武活动，提高职工的综合素质。8、着手建立企业文化。大力开展弘扬社会公德、职业道德、家庭美德的活动，教育广大职工爱国、爱厂和爱岗，以厂为家，敬岗爱业，整顿工作、劳动纪律，逐步规范职工的行为，为职工整体素质的提高起到了一定保证作用。
通过采取上述举措，盐城市第二纺织厂的内部各项工作逐步走上了正轨化、规范化的路子，外部市场也逐步打开，但是由于一些内外部、主客观因素的影响，企业经济运行的质量和效益一直欠佳。1、由于89年“6·4”事件的影响，国外反华势力对中国的制裁和封锁，出口严重受挫，国内市场严重疲软，产品供大于求，企业产品销售发生困难，不得不赊销，这为后来企业走向衰败埋下了祸根。2、2万5千枚纱锭的规模严重偏小，企业运行的固定成本偏高，再加上是“借资办厂，负债经营”的高负债经营，银行还本付息的压力巨大。3、产品品种单一、档次低，仅纺纯棉普梳21S、32S棉纱。生产也未达产达效，生产效率只能达到95%（部颁标准98%），运转率93%（部颁标准97%），细纱折合单产徘徊在33公斤/千锭时左右，综合生产水平达不到原纺工部三档水平。产品质量水平也低，一等品率徘徊在85%-90%之间，质量问题不断，用户时常提出索赔要求。4、“双轨制”的影响。棉花供应一直是国家定价，凭政府计划调拔，棉纱销售从九二年下半年开始逐步市场定价。由于定价双轨制的存在，政府的计划不够使用，又得向市场购买高价棉纺纱，严重影响到企业的效益。5、由于在销售上采取赊销的政策，应收款居高不下，而企业自身的资金有限，经常出现无钱购买原料，生产时断时续，甚至在93年7月至9月出现了停产3个月的困难局面。
小平同志南巡讲话以后，国民经济逐步摆脱停滞、步入高速发展的轨道。盐城市第二纺织厂也与其他企业一样，一直在寻求摆脱困境走上良性发展的机遇，因为原有的2万5千枚纱锭达不到设计要求，形不成规模经济的效益。九三年下半年，人民币大幅贬值，纺织品出口大增，棉纱价格暴涨，如32支纯棉纱从93年10月的12000元/吨暴涨到28000元/吨，而棉花的国家调拔价保持在1万元/吨上下，且地方政府为了扶持盐城市第二纺织厂，倾全力保证纺棉供应。盐城市第二纺织厂也抓住这次千载难逢的机遇，开足机台、扩大生产、增加销售、加快应收款的清收，取得了预想不到的收益，现金流量大增，于是决策上马二期工程，以形成5万纱锭的设计生产能力，从94年5月起，成立了技改班子，至95年8月28日工程竣工。二期工程的设备全是定点厂生产的，技术含量有了一定的提高。在二期工程实施过程中，由于需要大量投入，一方面上级政府把盐城市第二纺织厂的隶属关系从纺工局划归供销社，以保证原料供应，这也为后期拖欠棉花款、占用农发行收购资金提供了便利，另一方面，为了眼前的资金，盲目招收了800多名新学员（男工12000元/人，女工9000元/人），技改工程结束后，全厂总人数膨胀到2450多人。
二期技改工程项目的实施，标志着盐城市第二纺织厂形成了5万纱锭的生产能力，初步达到了规模经济的要求，步入了国家中型企业的行列，但是事关企业生存和发展的一些深层次的问题并没有解决。
第二节 公司的艰难运营期
（95年10月-2001年4月）
二期工程上马后，纺织品市场形势风云突变，棉纱由畅销转滞销，由于94—95年的“棉纺热”，全国纱锭规模急剧膨胀，纺织企业间的竞争日趋白热化，纱价急剧下跌，而棉花价格远高于国际市场的棉价，纺织企业的效益迅速下滑，许多企业陷入了亏损的泥潭，特别是亚洲金融风暴的冲击，出口严重不畅，市场更加低迷，企业在风雨中摇曳。再加上盐城市第二纺织厂内部存在的诸多问题：1、经营决策失误。当时的企业主要负责人在销售决策上频频失误，一方面从棉麻公司赊欠棉花，另一方面棉纱又赊欠给用户，应收款急剧上升，从95年6月的600多万上升到96年底的的3000多万，许多成为呆死帐，也滋生了腐败和渎职行为。2、内部管理松懈，跑、冒、滴、漏现象严重，人浮于事的现象非常普遍，企业规模上去了，但管理没有跟上，致使二期工程迟迟未达产达效，工作、劳动纪律逐渐松驰，各种歪风邪气日渐抬头，偷、拿、带现象屡禁不止，日渐成风。3、企业运营的效率上不去，生产水平不断滑坡，产品质量得不到保证，成本费用高居不下，亏损不断增加，资金极度紧张，而此时，银行借贷无门，棉麻公司停止供棉，从96年下半年到97年上半年，企业已处于停产、半停产状态`。职工的工资拖欠几个月得不到发放，士气低落，企业已处于生死攸关的十字路口。
针对盐城市第二纺织厂领导不力、生产经营工作持速滑坡、职工生活无法着落的实际情况，上级党委政府采取果断措施，调整了企业的领导班子。由于资金严重匮乏，在上级部门的协调下，采取为棉麻公司“代加工”的模式，来启动盐城市第二纺织厂的生产。
在生产经营逐步启动的同时，新的一届领导班子针对企业原来的各种顽疾，对症下药，采取了一系列的措施：1、在产品销售上，吸取以往的沉痛教训，坚决杜绝赊销行为，实行款到付货、钱货两清的信用政策`。对销售人员实行销售费用大包干的考核办法，继续要求销售人员发扬“四千四万”的吃苦精神。在产品定价上，根据市场供求状况，灵活把握，适时调整，保证产得出，销得了，压缩库存，保证资金流动。2、在生产管理上，调整生产车间的设置，取消原来经常扯皮的前纺、细纱、筒摇三个车间，合并成立一个纺部车间，实行前后道一体化管理，同时，要求开足所有车台，保证生产效率。在保证满负荷生产的同时，狠抓产品质量，从原棉、设备、工艺、操作和温湿度控制等环节入手，严格落实质量责任制和质量事故追究制，以保证后道用户满意作为考核质量的唯一标准。3、切实开展“双增双节”活动，大力降低生产性消耗和非生产性费用。棉耗、物耗和电耗是纺织厂三大基本消耗，直接影响到成本的高低，我们从制订科学、严格的定额入手，层层分解落实，明确奖罚，与车间、班组、个人收入直接挂钩，在具体管理上把好“三关”，即进厂关、使用关和出厂关，通过几年努力，使三大消耗水平从3500元/吨纱降至2500元/吨纱。在强化生产性消耗管理的同时，严格控制招待费、差旅费、通讯费和交通费用等非生产性费用。4、大力调整产品结构，提高产品附加值。刚启动生产时，只能生产低档的人格里布用纱和医用纱布用纱，通过一年多努力，能够纺出普通针织用纱和印染布用纱，再到目前全部生产高档针织用纱和无梭织机用纱。棉纱的质量水平从低到高，产品的附加值也越来越高，企业的效益不断改善。5、围绕改善质量、降低成本、提高产品档次，不断加大技改投入。在资金十分紧张的情况下，企业把投改投入作为重中之重，每年都要投入几百万元用于技术改造，利用现有厂房，在不增加人员的情况下新扩了4千锭，使生产能力达5万4千锭，更换了大量对质量有直接影响的纺纱器材专件，保证设备状态不断好转。6、在用人、用工上做文章。在用人上，选用一批思想素质好、作风正派、懂经营、会管理的人员充实到各级关键的管理和技术岗位上，压缩中层管理人员和一般行管人员，优化行管人员队伍。在用工上，根据生产经营工作的需要，合理定员定编。首先针对企业存在的“一线紧，二线松，三线玩”的状况，大力撤并辅助岗位。其次在企业内部实施退养、轮岗、待岗、停岗制度。7、在工资分配上，实行全额浮动，联产、联质、联耗、联管理“四联”的考核分配制度。8、在内部管理上，重申工作纪律和劳动纪律，坚决打击各种偷、拿、带、传播小道消息、煽动停产罢工的不稳定的行为，为生产经营工作创造了一个良好的环境。9、积极配合公、检、法等部门清收应收款，先后讨回现金和物资折价九百多万元，减少了企业的损失。10、在政府的协调下，与金融部门协商，所欠银行本息暂时挂帐，以便企业休生养息，东山再起。
在上级党委、政府的关心和支持下，加上企业自身采取了上述措施，盐城市第二纺织厂摆脱了关门走人的困境，生产经营工作逐渐恢复生机，特别是到了一九九九年四月，由于市场环境的好转，自身也积累了一定的资金，企业的高层决策中断与棉麻公司“代加工”的合作模式，恢复自主生产、自主经营，并适时提出全厂的生产经营工作进入“提高性”阶段。首先，针对部分干部职员产生骄傲自满情绪，先后组织中、高层管理人员、班组长几十人到国内标兵企业—安徽华茂集团、无锡国棉一厂、庆丰集团和中国华芳集团学习交流，通过对比这些标兵企业，看到了差距和不足，统一了思想，进一步明确了奋斗目标和措施。其次，继续实施“小步走，不停步”的技改策略，以进一步改善了装备水平，为调整品种结构、提高产品质量奠定良好的基础。第三、提出“质量兴企”的经营策略。通过调研，我们发现像安徽华茂、无锡一棉这些国内一流的纺织企业，都是凭借过硬的产品质量取胜的，而对照我们生产的棉纱质量，差距较大，必须大力提高产品质量，才能在市场上站得住脚，因此，我们订立了质量提升计划，每年要登上一个新台阶。通过努力，棉纱一等品率从90%上升到99%，对照国际上通行的乌斯特公报水平，从75-95%水平上升到25-50%水平，细纱千锭时断头从60根降至30根，在质量水平稳步提高的同时，生产水平也得到提高，细纱折合单产稳定在40千克/千锭时上下。第四、继续实施“减员增效”的方针，实行人员逆向流动的原则，使万锭用工从350人降至240人左右，提高了劳动生产率。第五、在市场开拓上，积极向规模大、档次高、信誉好的优质客户靠拢，放弃档次不高的小客户，继续严格执行“钱货两清”的销售政策，未形成一笔新的呆、死帐。几年来，由于决策正确，上下团结一致，顽强拼博，再加上纺织品市场复苏，企业的各项工作有了长足进步，在市场上逐步站稳了脚跟，也取得了一定的经济效益和社会效益。
第三节 公司的改制转型期
（2001年5月-现在）
自1999年4月，盐城市第二纺织厂中止与棉麻公司“代加工”的合作模式以后，通过内抓管理，外拓市场，生产水平、质量水平有了大幅度提高，产品在用户中树立了较好的声誉，企业在社会上的形象也得到改变，从99年开始，连年纳税超千万元，成为地方的纳税大户。但是，随着企业的发展，一些影响企业生存和发展的深层次矛盾逐步显现出来，从盐城市第二纺织厂改制的必要性上分析有以下几点原因：1、盐城市第二纺织厂是地方国有企业，虽然从理论上讲，国有资产属于全国人民所有，并且全国人民通过层层委托的办法交由企业经理人员来行使经营权，然而在实践中，由于权利主体没有得到清晰的界定，这种层层委托就变成了一种无效的委托。于是在中国企业的产权制度中，除产生了西方现代公司制企业共有的“委托代理问题”外，还产生了“所有者缺位”的问题。“所有者缺位”使中国国有企业的“委托代理问题”变得尤为突出，由于所有者缺位，所谓的股东价值实际上是不明确的，因此，没有人真正关心企业价值的成长，没有人对企业的最终行为结果负责。企业事实上成了经理人员所控制的企业，企业经理人员在没有正当激励和有效约束的情况下，为了寻求自身利益最大化，其机会主义行为就往往表现为控制权之争，从而获得控制权回报，控制权回报一般通过（1）基本自我交易；（2）无偿占有受托企业财产；（3）挪用、贪污、受托企业财产等途径获得。由于所有者缺位，在个人私利和道德风险客观存在的情况下，控制权之争这样的机会主义行为使中国国有企业的决策和运行机制都发生了严重扭曲，经理人员利用手中的控制权实现了个人福利的最大化，却以整个企业的效率流失和资源浪费作为代价。这种现象在盐城市第二纺织厂也或多或少存在着。2、由于盐城市第二纺织厂当初建厂时，政府仅投入了250万元，资本金严重不足，其余固定资产投入和流动资金均来源于负债，包括向广州中联国际租赁有限公司贷款、银行借款和职工集资款，债股比例严重失衡，财务费用居高不下，是典型的高负债企业，这个问题一直严重困绕和制约着企业的生存和发展，前几年，企业之所以能恢复生机和保持生产经营工作正常进行，是在银行负债本息暂时挂帐的条件下取得的，一旦企业恢复正常运营，银行还是要催收到期的贷款本息的。另外，由于1997年以前，企业运行不正常，拖欠了大量的国家税收和职工负债，职工负债包括拖欠的养老金、失业金和集资款等。截止到2001年5月，盐城市第二纺织厂的资产负债率高达270%，企业随时都有破产的可能。3、盐城市第二纺织厂建于计划经济时代，企业办社会的包袱沉重。多年来，先后创办了托儿所、幼儿园、职工医院、浴室、食堂和工人服务社等后勤服务部门，建造了十几幢住宅楼，职工生活所用的水、电也基本是免费的，占用了大量的生产经营资金，而且运行成本高、效率低下。以上原因说明，盐城市第二纺织厂的改制重组工作显得迫在眉睫。
另一方面，1997年党的十五大提出了“调整和完善所有制结构”，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性改组，并进一步明确“非公有制经济是我国社会主义市场的重要组成部分”，国有经济在总量中的比重继续下降，产业结构分布也进行着相应的调整。特别是党的十五届四中全会作出了《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》之后，进一步明确了国有企业改革与发展的方向和原则，地方党和政府也下定决心，实施“国退民进”的战略性重组，使盐城市第二纺织厂的改制转型工作有了可能性。
在政府有关部门的指导下，根据盐城市第二纺织厂的实际情况，确立了“建新租旧、破产收购”的改制重组方案。所谓“建新租旧”是指按照《公司法》要求建立规范的有限责任公司—盐城日升纺织有限公司，同时对原盐城市第二纺织厂实行租赁经营，以培植收购主体；“破产收购”是指原盐城市第二纺织厂依法进入破产还债程序，破产后最终由日升公司对其进行收购重组。盐城日升纺织有限公司于2001年5月18日在工商部门注册登记，正式宣告成立，总股本600万股东，每股1元，股本金600万元，其中法人代表持股150万股（25%），董事会其他成员持股150万股（25%），员工持股会持股300万股（50%）。公司成立后，以640万元的价格（承担等额的职工集资款）购买了原盐城市第二纺织厂一期工程所建的老车间，同时对二期工程所建的新车间及附属设施实行租赁经营。新公司在抓好棉纱生产经营的同时，把握住国内棉花流通体制打破垄断经营的改革机遇，适时地向上游延伸，以70万元的代价，收购了中国产棉第一大镇——盐都步凤镇的一个棉花收购站，成立了全资子企业——盐城日新棉业公司，并追加投资400万元新上了两条现代化的轧花生产线，建立了可靠的原料供应基地，通过两年的运营，经济效益显著。在破产清算组的指导下，盐城市第二纺织厂于2002年3月18日向法院申请并被受理，依法进入破产程序，经过债权人登记、债务追讨、清产核资、审计评估、资产作价、债权人会议等一系列程序，于2002年10月28日宣告盐城市第二纺织厂正式破产，其有效资产由盐城日升纺织有限公司以840万元收购（以承担原企业拖欠的等额的养老保险金的形式）。
尽管盐城日升纺织有限公司在收购破产的盐城市第二纺织厂的过程中，依据《破产法》的有关规定最大限度地保护了职工的利益，职工的集资款、拖欠的工资、欠交的养老金以及失业补偿金都得到了保全，但是由于部分职工思想观念滞后，对改制重组工作带有片面认识，加上少数别有用心的人从中挑拔，遗憾地于2002年11月5日由少数人带头引发了全公司的停产罢工事情。在这危机时刻，盐城日升纺织有限公司的高层能够保持清醒头脑，一方面组织人员巡逻护厂，另一方面，向上级党委、政府汇报，请求法院、检察、公安、劳动等相关部门的人员到场一起与职工对话，耐心地介绍盐城市第二纺织厂的破产过程，宣传国家有关企业破产方面的法律法规和地方政府的有关政策，教育广大职工要认清形势、转变观念、顺应社会发展的潮流，同时对极个别策划、组织闹事和阻挠复工的人员予以打击。经过一周的艰苦而仔细的工作，大部分员工回到了自已的岗位，但仍有三佰多职工辞职离岗。
罢工结束后，由于一线操作工流失较多，公司一方面广泛宣传，开展补员工作，另一方面积极组织恢复生产，灵活调度、拉细纱支，动员员工尽量加班加点，使机台逐步开出，到2003年元月12日，所有机台全部开出，使公司的停产损失降至最低限度。与此同时，在公司范围内广泛开展“反思”教育活动，以进一步统一全体员工的思想认识，纯洁员工队伍。
今年上半年，克服了伊拉克战争、“非典”、原棉价格持续上涨的消极影响，公司继续保持良好的发展态势，新招学员经过一段时间的培训，大部分已能独立顶岗，生产满负荷开出，产销衔接良好，经济效益显著。另外，公司在盐都新区已征用了150亩地，建立纺织工业园，以图进一步发展。
第二章 盐城日升纺织有限公司外部环境分析
企业组织是社会大系统的细胞，任何企业总是生存于一定的社会经济环境之中的，外部环境尤其是那些关键的、值得做出反映的变化因素对企业的生存和发展起着至关重要的影响，下面通过对盐城日升纺织有限公司所处的宏观环境、行业环境、市场结构诸多方面的分析，以确认公司当前存在的可利用的机会和应规避的威胁。
第一节 宏观环境分析
国家的宏观环境，包括经济环境、社会文化环境、科学技术环境和政治、政府及法律环境等诸要素，这些要素对我们每一个企业的影响都非常大。通过深入调查分析宏观环境各类要素现状，并预测其未来的发展变化趋势，可以为盐城日升纺织有限公司制定发展战略提供科学可靠的依据和基础。
一、经济环境
（一）国际经济环境。人类进入二十一世纪以来，以商品、服务和资本跨国流动为主要特征的经济全球化的趋势尤为明显。经济全球化意味着真正全球竞争时代的到来，世界经济在发展格局、体制和产业结构、贸易、投资布局等方面发生着一场深刻的变化。随着知识经济的到来，知识和智慧已成为最重要的生产要素。我国加入WTO后，国内企业将直接面对国际跨国公司的竞争，这些跨国公司面对世界经济日趋走向全球一体化的大趋势，纷纷制定或调整其全球战略，以更迅速地抢占市场和增强其核心竞争力。中国企业不仅要在国内市场与跨国公司竞争，还必须“走出去”，在国际市场上参与竞争。
以国际大环境看，近年来，世界经济复苏缓慢，增长乏力。世界经济在2000年的增长率为%，2001年的增长率只有%，2002年的增长率回升到%。纵观世界各主要国家的经济状况也验证了这一点。在北美，随着“网络经济”泡沫的破灭，“9·11”恐怖事件的打击，大公司（安然、世通、施乐等）财务丑闻不断，美国经济结束了长达十年的快速增长，美国2000年的工业增长率为5%，2001年为%，2002年仅为%；南美的情况更糟糕，自从1997年金融危机以来，大多数国家经济一直就没有缓过劲来，尤其是阿根廷、巴西和秘鲁，它们的货币继续贬值，经济面临崩溃；欧洲的情况比北美也好不到那里去，欧元从诞生那天起，一直在贬值，虽然今年以来，强劲反弹。但是经济增长乏力，失业增加；俄罗斯经济一直在底部徘徊，谈发展可能是愿望而已，亚洲经济有目共睹，金融危机以来，东盟成员国的经济一蹶不振，连经济最健康的新加坡也出现了40年来最严重的衰退，日本经济自1990年已徘徊十年，出现了四次较大的衰退。在世界经济普遍低迷的情况下，唯有中国经济一枝独秀，近年来一直保持7-8%的高速增长态势。
观察2003年世界经济走势，关键还是得看主导全球经济走向的美国、欧盟和日本经济体。根据IMF（国际货币基金组织）、OECD（经济合作与发展组织）最新预测2003年美国经济增长2．6%，约比2002年递增个百分点；欧盟经济增长%，约比2002年增长个百分点；日本经济可能结束负增长，有望达到%。考虑一些发展中国家经济发展势头良好，IMF预测2003年世界经济将增长%，比上年增长%。联合国对2003年全球经济保守估计为%。可以判断，鉴于美、欧、日三大经济体2003年经济将缓慢回升，世界经济仍处在复苏状态，增长态势总体乏力，而且受到一些不确定性因素（伊拉克战争，美国虚拟经济的前途，全球的通货紧缩，拉美金融危机阴霾未散）的影响，复苏的基础还不十分稳固。全球经济乏力，贸易保护主义的压力就会加大。2002年我们向美国出口增长势头较猛的一些纺织品、服装被美方提出“特别保障”动议，今年五月份美国纺织品动议执行委员会（CITA）通过了这一动议对我出口美国的五种纺织品可以实行限制措施，我国企业要尽量避免贸易行为不规范和出口价值量降低而付出的利益代价。
（二）国内经济环境
1、国民经济保持高速增长。自从20世纪70年代末以来，中国经济出现了持续二十多年的快速增长，年均GDP增长率在7%以上，为世界所瞩目。但是经济发展的周期性变化是市场经济的重要特征，自从1996年开始，由于国内经济结构性矛盾日益突出，亚洲金融危机的负面影响，以及进入改革攻坚阶段的压力，我国国民经济增长速度明显放慢，伴随出现的就是有效需求不足、商品发生积压、企业亏损面和亏损额增加、失业人数攀升、出口增速下降、通货紧缩等现象。国民经济的严峻形势，也波及影响到我国纺织行业，自90年代以来，纺织业已成为我国制造业中持续亏损时间最长、亏损面和亏损额最大的行业，96年，纺织业全行业严重亏损，当年亏损额达36亿元。纺织业的这种困境不仅影响了经济的可持续发展，而且对社会福利和社会稳定有较大的冲击。为此，党中央、国务院决策，选择纺织行业作为国企改革脱困的突破口，制订了“压锭改造，下岗分流，实施再就业工程”的方针，从98年开始计划用三年左右的时间淘汰（压缩）1000万枚落后的棉纺纱锭，下岗分流120万纺织职工，解决纺织行业低水平重复建设导致的生产能力过剩、过度竞争的问题，实现全行业解困的目标。在全国上下的支持下，经过纺织战线广大干部职工的共同努力，仅用二年时间，就基本完成了这一光荣而又艰巨的任务，到1999年底，全国共淘汰（压缩）棉纺纱锭近1000万锭，初步实现了全行业扭亏为盈的目标。由此可见，纺织行业的发展与国民经济呈较强的正相关。从目前的情况看，这几年来，由于国家较好地运用了积极的财政政策、稳健的货币政策和实施再就业工程等手段，从而扩大了外贸出口，投资增长迅速，有效地拉动了内需，中国逐步走出东南亚“金融危机“的负面影响，在全球经济增长普遍低迷的情况下，国民经济的增长速度明显回升，在世界范围内堪称“一枝独秀”，保持着较高的、稳定的增长率，2001年GDP增长%，2002年是我国加入WTO的第一年，也是全面建设小康社会的开局之年，全年GDP突破了10万亿人民币大关，达102396亿元，比上一年增长8%，人均GDP超过1000美元，外贸进出口总额达6208亿美元，继美、日、德、英之后，成为世界第五大贸易国，吸收外商直接投资突破500亿美元，达527亿美元，首次超过美国，成为全球最大的资本输入国，国家外汇储备达2864亿美元，仅次于日本，列世界第二，汽车、住房、旅游、电子通讯等行业成为新的消费热点。另外，北京成功地赢得了2008年夏季奥林匹克运动会的举办权，上海获得了2010年世界博览会的举办权，也将进一步推动中国的对外开放、扩大与世界各国的经济交往。党的十六大的成功召开，预示着中国领导层的顺利交接，保证了政局的稳定和改革开放政策的连续性。2003年上半年，中国经济克服了伊拉克战争、“非典”的负面影响，一季度GDP增长率达%，是1995年以来，单季最高纪录；二季度有所回落，上半年仍达%。上半年全社会固定资产投资19348亿元，同比增长%，社会消费品零售总额21556亿元，同比增长8%，吸收外商直接投资超过300亿美元。当然，我国也应该清醒地认识到当前经济生活面临的一些突出问题，结构失衡仍然比较突出，消费需求比较疲软，城乡居民收入不到位，就业压力不断增加，市场经济秩序依然比较混乱，必须高度重视和解决这些问题。著名经济学家樊纲在充分调研、科学分析的基础上认为，中国经济还将保持20—30年的快速增长，所以我们也有理由相信有比较优势的中国纺织行业也必将有很大的发展空间。
2、我国国民个人收入继续会有较大提高。国民的个人收入是形成市场购买力的基础。从总的情况看我国国民个人收入水平是逐年上升的。据有关资料反映，我国目前100000多亿银行居民存款中，第一个10000亿用了30年时间，第二个10000亿用了10年时间，第三个10000亿则用了5年的时间，而以后每增加一万亿元存款平均只有1—2年时间，由此可见，即使是在国民经济增长速度放慢的1996—1999年，我国居民的个人收入水平也是上升的。当然，其中也存在许多结构的不平衡，有的阶层、个人收入水平增加了，但是也有少数阶层、个人收入水平下降了。另一方面，居民个人收入的增加也不意味着消费的增加。近年来，由于各项改革措施陆续出台，诸如取消福利化分房而实行货币化的住房分配制度；大病统筹、小病自理的医疗制度改革；以个人承担学费的教育体制的改革；尤其是一批国有企业的体制改革，一大批职工下岗失业，居民对未来预期收入不确定，从而减少了消费支出，当然与市场新的消费热点尚未形成也有关，大部分钱存入银行，造成储蓄急剧上升，这是导致内需不足的主要原因。但是，我们也必须看到，几年来，国家通过实施积极的财政政策，拉动内需，刺激消费的措施正在产生明显效应，几年来，共发行国债6600亿元，有效地带动全社会总投资规模达32000多亿元，大幅度提高了公务员的工资水平和城镇在职职工的最低工资水平，人们的消费热情正在提高，住房、汽车、旅游、电子通讯等新的消费热点正在形成。2002年社会消费品零售总额首次超过4万亿元，比1997年增长一倍多。城乡居民收入分别增长%和%。与此同时，我们也应该看到，目前我国居民的纺织品、服装的消费水平还较低，人均纤维消费量仅有千克，与发达国家人均纤维消费量达20千克以上相比，仍存在较大差距，甚至低于世界人均纤维消费2千克左右。据权威部门预测，在未来的10—20年，我国纺织行业平均每年有5—6%的增长空间，所以，我们相信，包括纺织品、服装消费在内的各种消费水平都将得到稳步提高。
3、纺织品、服装外贸出口将大幅度提高。改革开放以来，我国的外贸出口每年都以两位数的速度在增长。2002年，中国外贸进出口总额已达6208亿美元，其中出口3256亿美元，比上年增长22%，进口2952亿美元，比上年增长21%，中国已经成为全球第五大贸易国，在外贸出口的产品结构中，纺织品、服务的出口达到亿美元，占到出口总额的19%，进口亿美元，进出口贸易顺差达亿美元，是全国外贸进出口顺差的倍，为国民经济的主要创汇大户之一。随着我国于2001年11月12日正式加入WTO，作为中国有整体比较优势的行业，对发达国家的纺织品、服装出口会大幅度增长。根据乌拉圭回合达成的协议，发达国家间通过多边协议建立的纺织品和服装的进口配额，到2005年将对所有WTO成员国全部取消。发达国家纺织品、服装进口关税的下降也将有利于我国纺织织品、服装的出口。有人戏言，未来若干年后，当你行走在法国巴黎香榭丽舍大街上的时候，就会发现每四个行人中有三人的衣着是“MADE IN CHINA”。当然，我们也应当看到，目前我国出口纺织品、服装档次不高，缺乏世界级的名牌。纤维的附加值不高，在高档产品市场竞争力较弱，发达国家的贸易保护主义的制约。在中、低档产品市场，近年来，印度、巴基斯坦、土耳其等国家的崛起，将对我们构成威胁。
二、社会文化环境
（一）社会人口环境
人口加消费能力即市场，一般的讲，人口多，市场即大；人口少，市场即小。这条经济规律对纺织品、服装也不例外。我国是世界第一人口大国，多年来，通过实行“计划生育”这一基本国策，人口自然增长率虽然越来越低，但人口绝对增长数仍然较大。有资料显示，目前我国人口已达到亿，今后若干年，我国的人口还将继续增长，而衣着类消费是文明社会人类必不可缺的消费品。另外，随着国民经济的不断发展，全面建设小康社会目标的逐步实现，各类家用和产业用纺织品的需求量也越来越大。所有这一切都预示着纺织品、服装市场容量将越来越大，必将促进纺织行业的发展。
（二）社会文化环境
“服饰文化”是指人们在长期的服饰消费中所形成的各种观念和价值标准的总和。近几年来，人们在服饰消费时尚中，越来越追求自然、舒适、休闲的风格中，棉制品正好能够满足这一要求，所以，棉制品从传统的内衣内裤为主发展到内衣内裤、外衣外套并举，从服饰类发展到家用纺织类，棉制品的应用领域越来越广泛，纺织厂的市场空间也将越来越大。
（三）科学技术环境
科学技术是生产力发展的重要动力，是人类社会进步的重要标志。纵观人类文明的发展史，科学技术的每一次重大突破，都会引起生产力的深刻变革和人类社会的巨大进步。上世纪以来，以电子技术、生物技术和新材料为支柱的一系列高新技术取得重大突破和飞速发展，极大地改变了世界的面貌和人类的生活。科学技术日益渗透到经济发展和社会生活的各个领域，成为推动现代生产力发展的最活跃的因素，并且归根到底是现代社会进步的决定性力量。
在公司战略分析制定过程中必须考虑技术因素所带来的影响。技术进步可以极大地影响企业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、营销方式及竞争地位。纺织行业虽然属于传统行业，技术的发展没有电子通讯、计算机、生物工程、新材料、新能源等行业发展那么迅速，但是也存在着用高新技术改造传统产业、促进产业升级的迫切性。高新技术在传统纺织生产中的应用，使纺织技术不断向优质、高产、自动化、连续化方向发展，走出了一条大幅度减少用人、大幅度提高劳动生产率的现代纺织技术的道路。20世纪80年代后期欧洲首次出现了全自动化的纺纱车间，一万棉纺纱锭每班仅用6个人管理，标志着传统纺织技术进入现代化发展阶段。
现阶段，高新技术在棉纺织生产应用广泛。日益普遍采用的清梳联技术，消除了传统开清棉工序成卷、退卷对棉条质量的影响，大容量棉堆混棉、往复式自动抓棉、多仓混棉、棉箱混棉等新工艺、新技术，提高了流程开松、除杂、均匀、混和作用，改善了流程工艺性能。单机和全流程采用的光电检测、压力传感、气流输棉、自调匀整、计算机综合监控等技术提高了全流程运行的稳定性、可靠性，保证了全流程连续、同步、平稳运行，提高了输出棉条的均匀度。近年来发展起来的异性纤维在线检测清除装置，采用彩色数码摄像技术，经过面扫描、补偿、运算、修正照度差异、光谱分析等过程能精确地判定异纤大小及位置，由一个或多个喷嘴喷出的高速气流将异性纤维排出。梳棉和并条的自调匀整，通过在线检测、位移传感、信号转换、伺服系统控制、计算机处理、变频调速技术，使输出棉条长片段、超长片段或短片段的均匀度都能稳定在一定范围内，从而保证了成纱质量的稳定性。粗纱机采用多电机变频传动、伺服控制技术，大大简化了机械传动系统，CCD张力微调技术可以精确地控制纺纱张力，保证粗纱张力恒定，提高纺纱质量。细纱长车自动落纱和自动络筒捻接技术的不断完善，使细络联技术在上世纪80年代中期进入实用阶段，另外，高性能精梳机、紧密纺、全自动转杯纺及喷气纺、自动络筒等高新技术的应用，也大大地改善了棉纱的质量。
信息化带动工业化是国家“十五”期间的重要战略。信息技术的应用对传统纺织业的产业演进愈加重要，信息化是推动工业化的重要手段，纺织业在加快技术改造、促进产业升级的过程中，必须加快信息化进程，提高信息技术的应用水平。通过应用信息技术、信息资源才能更快捷地、更有效率地了解市场，才能使企业内部的各种资源得到更有效地整合。棉纺织行业推进信息化的主要内容是运用电子信息技术提高生产过程的自动化、控制智能化及管理体制信息化水平，提高劳动生产率和产品质量；发展在线检测与控制技术，实现生产过程的自动化检测与控制，提高工厂综合自动化水平；积极采用先进的计算机网络技术，逐步建立并有效运用企业内部局域网和互联网，加快推进财务管理信息化；积极稳妥地推行网上原材料的集中采购、网上定单等电子商务模式。
四、政治、政府和法律环境
伴随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国政府管理经济的方式也正在发生根本性的变化，从直接行政干预为主转向以经济的、法律的、行政的等间接手段实施宏观调控的方式管理经济，国家运用财政和货币手段，制定产业政策，引导企业健康发展，努力营造有利于企业发展的各种软、硬环境，如投资环境、政策环境、法律环境、服务环境等。纺织行业作为关系到国计民生的支柱产业，作为中国加入WTO后有比较优势的为数不多的产业之一，国家和政府历来是鼓励和支持发展的，特别是近年来，由于中国政局稳定、经济高速发展、外资大量流入、外贸出口连年增长，纺织行业出现了新一轮的发展高潮，但是国家鼓励的是用高新技术改造传统企业，以带动产品更新换代和产业升级，限制和反对低水平的重复建设。
在税收法规上，国家已经或即将出台一些有利于纺织行业发展的优惠政策。1、是压锭补贴政策、国债项目贴息政策和“增量发展项目”免税政策。2、是企业所得税税率内、外资企业将统一到25%，下降8个百分点，将有利于内资纺织企业增加积累，平等参与市场竞争。3、是出口退税提高到17%。4、是对使用进口替代的高新技术装备如清梳联、新型精梳机、自动络筒机的企业按设备价款的40%在企业所得税中予以减免，鼓励纺织企业使用国产新设备进行技术改造，改善装备水平，提高市场竞争力。加上各级政府在纺织工业园中给予的土地和税收等方面的优惠政策，将促进纺织行业的健康发展。
第二节 行业环境分析
一、中国棉纺织工业现状
（一）中国棉纺织工业发展概况
棉纺织工业是中国纺织工业中的先导性行业，它的发展过程，很大程度上反映了中国纺织工业总体的发展过程。我国棉纺织工业从1890年到1949年的60年，经过了困难曲折和缓慢的发展历程，到1949年棉纺织行业共有500万纱锭，棉纱产量仅有44万吨，棉布产量28亿米。棉纺织工业的生产总值占全行业的%，占全国总产值的30%，成为当时非常重要和比较领先的行业。建国初期，由于纺织工业规模很小，生产水平很低，巨大的人口压力，纺织产品还不能满足国内的消费需求，实行计划供应。为解决人民的衣被问题，50年代，国家先后投资在西安、咸阳、石家庄、邯郸、北京等地建造了几十家大、中型棉纺织厂。到1957年，我国棉纱、棉布产量已位居世界第三位。在国民经济调整时期，国家采取措施，扩大纺织品生产和出口，纺织为国家换回大量外汇，有力地支援了经济建设。70年代，国家继续把纺织工业作为发展重点，纺织品生产大幅度增长，我国棉纱、棉布生产在这个时期已位居世界第一位。到1983年终于取消布票供给制，中国人民的衣被问题得到基本解决。
改革开放以来，纺织工业把重点转移到发展花色品种、提高产品质量、扩大出口创汇等方面，国内纺织品市场日益丰富，纺织品出口大幅度增长，1988年纺织品服装出口创汇突破100亿美元。进入90年代，我国棉纺织工业一度出现过快增长，造成生产能力过剩，加之棉花价格过高等历史的原因，出现全行业连续六年亏损。自1998年起国家采取了以“压锭、减人、扭亏”为主要内容的“突破口”战役，通过两年的艰苦努力，1999年全行业扭亏为盈。
据国家统计局统计，2001年全国棉纺织生产能力达3548万锭，实际能力4300—4500万锭，织机万台；棉纺织行业工业总产值达1642亿元，占全国纺织的%；销售收入1735亿元，占全国纺织的%；利润总额30亿元，占全国纺织的%；2001年全国纱布、纤维加工量分别达到万吨、290亿米、770万吨。棉纺织工业在纺织行业乃至国民经济中占有重要地位.一是棉纺织工业是纺织工业的基础性产业,占纺织工业纤维加工量的60%左右,棉纺织水平的高低直接关系到下游及最终纺织品的质量。二是出口创汇的重要行业。2001年棉制纺织品及棉制服装出口创汇亿美元，占全部纺织品服装出口创汇的33%。三是高就业行业。目前规模以上棉纺织企业职工就业总数达279万人。四是农产品深加工行业，涉及到2亿棉农的经济利益。
（二）我国棉纺织行业结构调整取得的成效
90年代后期，国家加大了棉纺织行业结构调整的力度，并且把纺织工业作为国有企业改革的突破口。经过1998年以来的艰苦调整，综合能力不断增强，产品科技含量不断提高。高支纱、无结纱、新型纺纱、无梭布的增加，推进了下游针织、印染、色织、服装等行业产品质量档次的提高，对稳定国内市场、扩大出口创汇都发挥了关键的作用。
1、以压锭为契机，初步遏制了低水平重复建设
随着新中国的成立，棉纺织企业也进入了一个稳步发展的阶段。特别是80年代中后期以来，生产能力快速增长，出现了企业开工率下降，同时，由于棉花价格高于国际市场，国有棉纺织企业机制转换滞后、包袱沉重、效率低下等矛盾进一步显现，棉纺织行业陷入了困境。为此，1997年底，中央经济工作会议决定，在棉纺行业实施“压锭、减人、增效、重组”的重大举措。自1998年—2000年，淘汰了940万锭陈旧落后的设备，同时进行大规模的技术改造，棉纺织先进设备占有率大幅度提高，低水平重复建设得到有效抑制。
2、积极调整产品结构，适应了三无一精“无卷、无结头、无梭、精梳”的发展趋势。经过结构调整，棉纺织产品结构发生了很大的变化，精梳纱比重由1977年的4%提高到2001年的%；2001年细支纱占%，平均纱号，无结头纱的比重达43%，无梭布的比重达30%。
3、努力开拓国际市场，棉纺织品出口保持快速增长。改革开放以后，棉纺织行业及时抓住世界纺织工业向发展中国家转移的大好时机，积极调整产品结构，坚持发展深加工、高附加值产品扩大出口，使棉纺织品的出口份额大幅度增长。到1990年棉制纺织品服装出口创汇已达62亿美元，占全部纺织品出口的%，与1978年比较，增长达倍，2001年棉制纺织品、服装出口又比1990年增长了倍。2001年我国纺织品、服装出口创汇亿美元，其中棉制纺织品、服装共出口亿美元，占全部纺织品、服装出口的33%，从出口实物量看，2001年纱出口万吨，棉织物出口亿米，棉制服装出口80亿件。
4、国有企业改革、改组取得显著成效。1997年底的中央经济工作会议明确了以棉纺织行业作为国企改革脱困的突破口。经过两年的攻坚，截止到1999年底，全国累计压锭906万锭，分流安置116万人，国有纺织企业实现利润8亿元，提前一年基本实现了三年改革解困的目标。曾经是国企中最困难的纺织行业，率先实现了国有企业改革与脱困的突破。通过压锭，棉纺织行业国有经济结构得到调整，国有比例从压锭前的%下降到60%，中心城市国有比重由42%下降到%，资产负债率由81%下降到73%。通过企业组织结构的调整、分流人员、分离三产、优化资本结构、组建了一批有多方投资主体的股份制企业和大企业集团，在一些沿海地区、中心城市出现了上、下游相衔接，纺、织、染一体化，生产、流通相结合的新型组织形式。
（三）当前棉纺织行业出现的新趋势
近几年棉纺织行业的市场化进程进一步加快，在生产能力增长的同时，出现了四种发展趋势：向沿海地区集中、向原料产地集中、向出口大户集中、向民营企业集中的趋势，突破了传统的生产力布局。这种趋势的出现正是市场竞争的结果，体现了市场在资源配置中的基础性作用。按目前棉纱产量估算，全社会棉纺生产能力，约有气流纺80万头，锭纺约5500万锭。近年来新的棉纺纱锭主要集中于棉花产地，这些地区因有丰富的原料资源，又有廉价劳动力或劳动力素质较高的优势，发展棉纺锭有一定的利润空间，所以在压缩阵旧落后棉纺锭后，又新增了部分棉纺锭。在棉花产区新增棉纺锭，符合市场经济规律和效益原则，它既可降低生产成本，又可提高经济效益，并解决了几十万人就业，带动了当地经济，对整个社会是有利的。特别是1999年下半年，随着棉花流通体制改革以来，国内外棉花价格基本接轨，我国棉纺织行业的竞争力有所恢复和提高，在这样的情况下，继续实行“不增加一个新的锭子”的政策，是不符合国家和产业发展利益的，而且实践证明，通过行政手段难以完全遏止住这一势头。纺织作为一般竞争性行业在市场经济的条件下，主要通过市场的手段来实现资源的优化配置，按照优胜劣汰、公平竞争的法则，调整生产力布局和国有资本结构。行业的一些优势企业应运而生，如安徽华茂集团、无锡一棉、无锡庆丰集团、山东德棉集团、山东魏桥纺织集团、江苏华芳集团等，通过近几年的调整，焕发了活力，逐步成为棉纺行业的排头兵，抗风险能力和市场竞争能力大大加强。
（四）当前行业中存在的主要问题
棉纺织企业通过压锭调整，2000年初步实现全行业改革脱困目标，这里当然有棉花价格降低、出口退税率提高等政策效应的显现。但还有不少企业，经济效益仍较差，企业负债率较高。从深层次分析，棉纺织行业结构同国内、外市场需求不适应，要真正收到实效还需一个过程，还需做出很大努力。
1、技术装备水平不高、劳动生产率低。九十年代水平的棉纺设备虽约占三分之一，但九十年代水平及以前的棉纺设备仍占三分之二以上，国际先进水平的设备比重低，国际上工业发达国家自动洛筒机占有率达90—100%，我国只有%；清梳联合机占有率达50%以上，我国只有30%，新型纺纱设备中高速全自动气流纺纱我国拥有比例不足3%，发达国家广泛采用的粗细联、细络联、紧密纺纱机等先进纺纱设备实现了工序自动化、连续化、信息化，大大提高了生产效率，目前，我国基本是空白。现代纺织技术向设备高速化、自动化、工序连续化方向发展，传统技术与现代新技术之间的差距越来越大。例如，全自动气流纺生产效率比国内气流纺高出一倍以上。由于技术装备和工艺水平的落后，加上管理水平较低，导致劳动生产率水平与工业发达国家差距较大，如一些国家纺部万锭用工水平在60人左右，有些企业如英国、台湾等使用全自动环锭纺纱已达万锭用工30人的水平，我国普遍水平在200—300人，导致生产成本高，缺乏竞争力。
2、产品品种、质量还不能完全适应市场需求。我国棉纺织产品品种单一，细和特细纱、精梳纱比重低，混纺产品除T/C等少数品种外，各种纤维原料不同配比混纺、各种纱线交并、交织、各种织物组织变化和各类大小提花产品少。从1995年起，我国棉纱线进口开始大于出口，成为棉纱净进口国，其主要原因是周边国家棉花价格比我国便宜，同时，三资企业采用进料加工贸易方式使进口棉纱数量较大。主要技术装备的差距导致产品质量、档次、劳动生产率和纺织产品竞争能力、创汇水平的差距。国际上先进国家棉纺业采用新工艺、新技术，保证成纱条干好、棉结杂质少、单强CV%小，由于成纱质量好，适应高速无梭织机和针织大圆机提高效率的要求，我国有梭织机坯布布面横档以及棉结、粗细节等织疵多，使布面实物质量难以和国际上的无梭织机为主的产品进行竞争。我国吨纤维制品创汇水平仅为发达国家的一半，服装面料质量明显差于国外，致使每年要用约60亿美元进口面料用于加工出口服装。
3、体制改革滞后使资源配置难以在全球范围内进行。长期以来，我国的棉花购销实行垄断性经营，棉花流通体制滞后，导致对国际市场反应迟钝，国内价格往往背离国际市场。一段时期内国内棉价高于国际棉价的10—15%，致使在九十年代中后期，纤维原料的竞争力大为减弱，这也成为我国棉纺行业陷入困境的原因之一。外贸体制也不适应国际竞争的需要，尽管部分类别的配额已开始招标或分配给纺织生产企业，但数量有限，大部分配额在外经贸企业。很多生产企业有订单却没有配额，不得不用高价买配额来出口产品，这在一定程度上增加了出口成本，同时也制约了企业扩大出口，失去占领国际市场的机会。
4、企业机制不活、管理水平不高。机制不活主要体现在国有企业，据最新统计分析，非国有企业的资产人均劳动生产率是国有企业的倍,主要原因是国有企业还没有完全面向市场,用人多、产品开发周期长、成本、财务管理不到位、营销力量薄弱、开发创新和用人机制不健全，职工的积极性、创造性不高、适应市场差。目前，以美国为代表的发达国家在零售、服装、纺织工厂之间普遍建立了快速反应机制，如某服装厂需要一定批量的牛仔布，当纺织工厂接以指令后，几小时就能提供所需要的面料，我国的企业一般需要12天左右。国际上广泛采用“哑铃型”的企业组织形式，即重视两头，一头是产品开发与设计，一头是市场营销网络，在两头的职工要超过生产线上的人数。我国大部分纺织企业还没有建立起适应“小批量、多品种、快交货、高品质”的快速反应机制，企业缺乏国际营销经验及适应国际竞争的复合型人才。
二、加入WTO后对中国棉纺织行业的影响
2001年11月12日，我国正式成为WTO成员，对于棉纺织行业而言，影响是多方面的，必须高度重视入世带来的挑战和机遇。
（一）加入WTO纺织领域有关的承诺
中国入世议定书和中国加入WTO工作组报告中涉及纺织领域的承诺，主要包括以下几个主面：
1、自动获得《纺织品服装协议》（ATC）的一体化待遇。自2001年11月12日起，欧盟和美国取消原产于我国的在其向WTO纺织品服装监督机构（TMB）通报的第一阶段和第二阶段一体化清单中产品的配额限制，同时欧盟还取消部分其他类别的配额限制；自2002年1月1日起，土耳其取消原产于我国的在其向TMB通报的第三阶段一体化清单中产品的配额限制。我国还可以根据ATC协定第六条的规定，对1990年进口额为基数的49%的产品采取过渡保障措施，合法保护产业利益。
2、减让关税。我国从2002年1月1日起开始履行入世关税减让义务，按照承诺，2002—2005年纺织品、服装的平均税率分别下降为%、%、%、%，其中2002年当年平均下降个百分点，2005年关税平均水平较2002年下降个百分点，降幅为36%，到2005年，除一个税则外全部达到约束关税水平。关税减让后，基本体现了从原材料、中间产品、制成品由低到高的契形关税结构。2002年棉纱的关税降低到5%。
表2-1 加入WTO我国承诺下降关税税率
章节
基础
税率
约束
税率
2002
年
2003
年
2004
年
2005
年
2006
年
2007
年
2008
年
50-63
52
60
61
62
63
注：1、基础税率是1999年的实际税率,约束税率是要求降低关税的上限；
2、第52章为棉花、棉纱及其棉织物，第55章为化学纤维短丝及其织物。
3、取消非关税措施。入世时取消羊毛、腈纶、涤纶等42个税则号的商品的进口配额和许可证，这意味着，从2002年起，纺织原料、纺织品服装以及纺织机械的进口配额和许可证全部取消。而且，除了关税以外，入世后不得采用，不重新采用或实施其他的非关税措施，除非国外产品大量倾销或国内产业遭受严重损害而适用反倾销、反补帖和保障措施。
4、棉花进口采取关税配额的管理办法。中国政府承诺采取关税配额（TRQ）的形式，取代主动配额对棉花进口进行管理，并承诺，在加入初期给予万吨的棉花进口配额，到2004年将增加到万吨。配额内棉花的进口关税率为1%，超出配额的进口税率加入期的76%，2004年将降至40%。国内非官方贸易公司将有权获得占总量67%的棉花进口配额。在中美协议中，中国政府同时承诺在三年之后，取消棉花的专营权。2002年关税配额的数量为吨，到2004年将增加到吨；国内非国有贸易公司将获得占总量67%的棉花关税配额；取消棉花出口补贴；依据WTO的相关协定对动植物进行检疫。棉花进口仍可以继续实行国营贸易，但随着非国营贸易的增加，棉花的进口权也将逐步开放。
5、进口国保留采取特殊保障措施。WTO某一成员国认为来自中国的纺织服装进口增长对本国同类企业造成损害，在2009年1月1日以前，通过磋商后，中国将纺织品服装的某一或几个品类的出口数量控制在不超过提出磋商请求的当月前的最近14个月中，前12个月进入该成员国数量的%（羊毛类为106%）的水平。这一方面使进口国可以对中国的产品采取选择性保障措施，另一方面也使原来不对中国设限的国家可以以此来约束中国的出口。
（二）入世对我国棉纺织行业的影响
中国加入WTO后，面对全球经济一体化的趋势，对我国棉纺织行业产生的影响是全方位的、多层次的。
1、从长远发展看，加入WTO对我国棉纺织行业发展是有利的
下调关税，取消配额，放开棉花流通有利于棉纺织行业降低成本。在中美协议中，中国承诺采取关税配额形式取代主动配额对棉花进口进行管理，入世初期给予74．3万吨棉花进口配额，2004年增加到吨。配额内的棉花进口关税为1%，三年后取消棉花专营权。这意味着占棉纺织成本70%的原料价格实实在在地与国际接轨，棉纺织企业可以与国外企业在同等条件下竞争。同时，到2005年取消纺织品出口配额，有利于我国棉纺织行业扩大出口市场。下调关税后，棉纺织行业的主要原料之一——合成纤维的进口税率将降得最低，其中涤纶短纤维从现行的18%下降到2005年的5%，这将有利于棉纺织企业降低生产成本，提高企业的竞争力。
投资领域开放以及降低关税和非关税壁垒，有利于棉纺织业技术进步和产业升级。入世后,必须遵守与贸易相关投资标准(TRIMS)，投资领域逐步开放，外资进入的步伐加快，推动我国与各国的技术经济合作向广度和深度发展，企业拓展了融资渠道，加快了技术引进与技术进步。同时，降低技术改造成本和吸引外资创造有利条件。尤其是国际上新型纺纱设备及先进细纱机的引进将对我国棉纺织行业技术进步和产业升级起到推动作用。
有利于棉纺企业按世贸规则调整结构，改革机制，适应国际市场竞争。世贸组织规则是市场经济国家的贸易法则，我国目前棉纺企业的经营机制、组织机构、产品结构、技术结构还不太适应。入世后，为了生存，企业将迅速作出相应的调整，以适应国际市场的竞争，有利于企业迅速成熟起来，加速与国际接轨，在经营管理、产品开发、技术创新、营销等各个领域内更加完善和提高。
2、入世后棉纺织行业面临的不利因素
中国棉纺织出口增长受到进口国特别是保障措施的制约。ATC协议，到2004年12月31日终止，不再设置单独的延期，棉纺织贸易将完全回归到自由贸易。但中国承诺，向要求磋商的成员国出口的出运数量水平，控制在不超过提出磋商要求之前14个月中头12个月进入该成员国的数量的%，其期限直至2008年12月31日，换言之，在2009年之前，中国对WTO成员国出口的增长若能超过%，进口国就可以对我国的纺织品服装采取保障措施。
国有棉纺织企业首当其冲受到冲击。根据WTO的要求，一些针对国有企业的特殊优惠政策将逐步取消，一些主要靠政府扶持生存的企业将受到严峻的考验。从总体上看，国有棉纺织企业的体制及经营机制等问题没有根本解决，沉重债务、人员包袱使这些企业加入WTO后处境更为困难。
落后的工艺设备使棉纺织产品将失去部分出口市场。我国棉纺行业整体技术装备水平落后于印度、巴基斯坦等国，更落后于欧美、日本。由于技术装备落后，生产的产品档次不高，附加值低，无法与先进国家竞争。同时，经济发展程度不高的东南亚地区，因棉花资源丰富，且价格低于国际市场，工资成本低于我国，在成本竞争中占有更大优势，2004年全球取消设限，我国将有可能失去部分出口市场，国内市场也会出现被挤占的趋势。
我国棉纺织行业的发展取决于自身的竞争力。入世对于棉纺企业而言，长期困扰的原料体制和出口体制因入世而得到解决，有利于棉纺企业在全球范围内资源；国有企业在竞争中将遇到严峻挑战，但从民营企业为代表的新增能力的加入 ，将使我国棉纺织企业的整体竞争力得到提高。
三、入世对我国棉花经济的影响
棉花是纺织的主要原料，约占纺织成本的70%左右，棉花价格的波动将对纺织企业的经济效益产生重要的影响，所以，在分析纺织企业的环境时，必须考虑棉花因素的影响。中国是棉花生产大国，纺织工业大国，纺织品服装消费和出口创汇大国。加入WTO给中国棉业发展带来良好的机遇，也面临严峻的挑战。
（一）入世后中国棉花生产大国的地位不会变
入世后，中国棉花生产将继续保持在全球的大国地位，棉花生产规模有扩大的机遇。这是因为中国棉花生产具有资源优化配置和生产成本相对较低的比较优势。具体表现在：第一、全国棉花生产布局已形成“三足鼎立”的新型结构，这是聚集50年农业结构调整和农产品基础建设的成就而形成的资源优势。目前，全国棉花生产布局为长江流域主要集中在长江中下游，黄河流域主要集中在黄淮海平原，西北内陆主要集中在新疆的南疆和北疆。同时，全国已建成国家优质棉基地县260个，棉花经济在100多个大县和兵团农场已成为地方经济的支柱产业。第二，中国棉花的生产成本也有一定优势，在世界产棉大国中，中国棉花生产成本偏低，并且入世后棉花生产成本还有节约和减少的潜力，棉花生产的相对收入有增加的可能。
（二）中国棉花在世界和国内的地位举足轻重
中国是棉花生产大国，棉花生产在全球的地位举足轻重，棉田面积占全球13%，总产占全球的21%以上，中国棉花单产在全球五大生产国中是最高的，中国还是世界原棉贸易的重要调节国，贸易量占全球棉花的13%，中国棉花进出口都会引起世界棉价的大波动，是全球棉花贸易平衡的重要因素，棉花还是中国大田作物中唯一能左右全球大宗农产品价格的作物，中国是棉花消费大国，消费量占全球的24%，中国是全球纺织品服装最大的出口国，出口量占全球的13%。
棉花生产在国内经济地位举足轻重，棉花是产业链最长的大田经济作物，它不仅涉及200多个基地大县的财政收入，2亿产区棉农的经济来源，而且牵连着流通几十万、棉纺行业几百万员工。
（三）中国棉花的优势大于劣势
入世后国内棉花将全面与国际接轨，影响中国棉花竞争力的关键因素是质量和价格，长期看原棉质量和价格对棉花的生产同等重要，而短期内原棉的质量可能比价格更重要，因此，入世后短期内原棉质量就成为中国竞争力的最关键因素。中国整个棉业竞争对手主要来自周边国家和发达国家。棉花生产的竞争主要是品种和种子，原棉的竞争主要来自美国、澳大利亚、以色列和乌兹别克斯坦。美国棉花品质类型多、纤维一致性好、遗传品质和生产品质明显好于中国，但是机械化收摘导致原棉的含杂明显高于中国。目前，中国棉花存在的主要问题是“三丝”污染。中国棉花与发达国家相比，平均总成本中国为1110美元/公顷，低于美国%，低于澳大利亚和以色列近1-2倍。这些结果表明，国内丰富的劳动力资源和低工资成本优势，多年来强调提高单产对降低成本的作用是明显的，发展棉花生产的资源优势更加明显。
（四）中国棉花的发展机遇和挑战并存
入世后中国棉花的发展机遇和挑战并存。第一、关税配额82—89万吨如果都进口按2000年全国棉纺行业用棉440万吨计算，所占比重非常大，达到18-20%，这在中国承诺的所有关税配额农产品中比重是最大的。按面积计算，82—89万吨配额的种植面积相当于一个产棉大省——河南省或山东省或新疆现时的一半不种棉花，这对粮棉主产区的农业结构调整和增加农民收入带来巨大的压力。第二、配额内1%的低关税，有利于降低棉纺行业的生产成本，并且配额分配给非国有经济的比重占2/3，这两个因素促成配额进口最大可能全部完成。第三、配额可以看成中国加入WTO后需要履行的国际义务，同时中国也享有出口的权利，特别是周边市场，研究它们的原棉需求，促进原棉出口是完全可能的。第四、中国在注重搞好本土棉花发展战略的同时，要注意境外，研究制定境外棉花发展计划。
综上所述，中国棉花生产具有资源优化配置和单产高、生产成本低的比较优势；中国又是棉花生产大国，生产量占全球的1/4以上；还涉及到全国200多个基地的县的财政收入和2亿棉农的经济来源，中国棉花进出口会引起世界棉花价格的波动。棉花进口既能调节品种，还能促进国内棉花价格稳定和质量提高。中国是棉纺大国，每年对棉花需求量很大，入世后我国棉花生产的优势和劣势并存，机遇与挑战同在。从棉花生产的资源配置、技术进步和流通体制入手，化解挑战，国产棉花具有竞争力。根据国际、国内棉花的情况，我国纺织用棉仍应以国产棉为主，适当进口。
四、我国棉纺织行业国际竞争力分析
（一）中国棉纺织行业的比较优势
目前，我国棉纱、棉布的生产量均居世界第一位，已成为世界最大的纺织生产国，同时我国还是纺织品服装出口大国，占全球纺织品、服装出口总额的14%，具有相当重要的位置。中国棉纺织的快速发展，得益于其本身的综合优势，主要有以下几个方面。
1、丰富的纺织纤维资源优势。中国具有世界上独一无二的天然纤维资源和产量，位居世界第一位的化学纤维资源优势。中国棉花产量占全球的1/5左右，位居首位。此外中国的其它天然纤维如羊毛、兔毛、羊绒、蚕丝、亚麻、大麻、罗布麻等资源也很丰富，很多是中国所独有的，棉纺行业使用多种原料开发新产品，具有得天独厚的条件。化纤在棉纺行业使用比例在增加，中国化纤发展迅速，门类齐全。自给率提高，品种在增加，如差别化纤维、功能化纤维、高性能纤维及环保纤维。
2、独特的劳动力优势。棉纺织行业属于劳动密集型产业，在国际竞争中，在很大程度上取决于劳动力的工资成本和劳动力素质。中国是一个发展中国家，具有丰富的劳动力资源，与亚、非、拉的多数发展中国家相比，具有明显的劳动力比较优势。据德国WERNER公司提供的2000年54个国家和地区的纺织业劳动工资成本资料，中国位居第48位，人均工资成本仍处于较低水平，且劳动力的文化素质和熟练程度仍具有较强的竞争力。
3、较高的国内、外市场占有率和发展潜力。中国国内市场是世界上最具增长潜力的市场。从消费量看，目前中国的人均纤维量消费仅为公斤，比世界平均水平低2公斤左右。到2005年，中国的人均纤维消费可达公斤，加上人口增长，国内消费量从2000年的850万吨增加到2005年的1000万吨以上，年均递增达5%左右，与消费支出同步。目前农村居民消费水平比较低，消费量仅为城市的1/3左右，随着农民收入的提高，农业人口的转移和农村小城镇化的推进，农村市场消费潜力巨大。党的十六大提出，到2020年GDP要比2000年翻两番，人均GDP达3000美元，人民生活水平和其它产业必定有大的发展，我国纺织行业纤维消费量将有很大的增长，处于一个高增长时期。从纤维消费结构看，目前中国“衣着用、装饰用、产业用”的比重与发达国家的结构有很大差异，随着居住条件的改善和其他行业对产业用纺织品需求的增加，特别是新技术、新材料的使用，将进一步拓展纺织品在产业和装饰领域的应用。中国已经是世界上最大的出口国，2002年纺织品服装出口达亿美元，占全国出口商品总额的%，占全球市场份额的15%左右，若保持这一势头，预计2005年我国纺织品、服装出口将达到750亿美元，其中棉纺织品出口达250亿美元。可以预见这一段时间内，纺织行业仍将是我国净创汇的支柱产业。
4、较强的整体优势。棉纺织行业是传统产业，在我国有着较好的基础，特别是改革开放以来的高速发展，形成了上下游配套、门类齐全的工业体系。特别是经过90年代的技术改造和结构调整，近年来先进设备的拥有量已居世界前列。通过改组、改造，已经形成了一批具有一定国际竞争力的企业和企业集团，成为行业的骨干。再加上我国有较丰富的原料资源、有相对便宜和充足的劳动力资源，已经占领13%左右的国际纺织市场，具有一定国际竞争优势，加之有13亿人口的国内市场依托，以及目前中国良好的政局和稳定的经济增长，这是世界其它国家无法对比的。
综上所述，我国棉纺织行业在国际上具有整体优势。经过结构调整和技术进步，国产棉纺品出口竞争水平有所提高，产业整体素质和市场竞争力有所增强，进一步扩大市场份额是完全可能的。
（二）竞争力要素的国际比较
1、质量品种。国际棉纺采用新工艺、新技术，保证成纱条干好、棉结杂质少、无结、单强和条干CV%值小。由于提高了成纱质量，适应高速无梭织机和高速针织设备提高生产效率的要求。我国棉纺主体设备技术水平和关键器材质量与国际水平差距较大。产品质量标准滞后，现行标准部分与国际脱节，机配件等缺乏规范化管理，也是影响棉纱质量和稳定性的重要因素，棉纱质量水平与国际水平比较有较大差距。在品种上，我国出口棉纱、细和特细纱、精梳纱比重小；混纺纱除T/C等少数品种外，各种纤维原料不同配比混纺、交并、交织、组织变化和各类大小提花少。由于受设备条件及市场信息的限制，特细、特宽及其他特色产品开发不能适应国际市场多变的需求。内销也由于品种、价格原因每年要从国外进口一定数量的棉及混纺化纤纱线。
2、劳动生产率。发达国家电子技术和计算机技术的应用，对生产水平的提高发挥着重要作用。而我国由于生产装备技术进步滞后，纺织生产长期处于低效率运转状态。原制订的棉纺行业实物劳动生产率的标准为折合20支纱，万锭用工为282人，目前我国大部分棉纺企业用工水平还停留在这个水平上，与国际上差距较大，吨纱用工为日本的2—3倍，为美国的6—8倍。
3、技术装备水平。进入80年代以来，由于电子技术和计算机的广泛应用，国际纺纱技术向优质、高产、自动化、连续化方向迅速发展。各种参数的自动检测显示，方便了操作，提高了管理水平；光电传感、压力传感、气动输送等技术的应用稳定了纤维原料的传输；半制品质量在线检测、超限报警、自调匀整等技术的应用保证和提高了产品质量；变频调速、工业计算机可编程控制、多电机传动等技术的应用简化了机械结构，提高了生产自动化水平和设备运转的稳定性、可靠性。进入90年代以来，国际纺纱技术在单机自动化基础上又迅速向连续化生产方向发展，出现了“无人纺纱车间”，欧洲一个全自动纺纱车间，一万棉纺纱锭仅用6个人管理，台湾远东集团、新光集团纺纱车间万锭用工30人，美国REMTEX工厂10年前的纺纱设备，万锭用工也达到30人。管理先进的无锡一棉万锭用工达到60—70人，是我国国有企业用工最少的企业，我国绝大多数企业目前万锭用工都在250—300人左右。目前我国纺纱设备中，从国外进口的，具有国际90年代先进水平的设备只有1%，而印度、巴基斯坦都达到44—50%以上，当今国际上最新的纺纱设备称为“紧密纺纱机”，具有比环锭纺毛羽少70—80%，、棉结少30%、强力提高10—15%，减少上浆浆料的特点，部分产品可以取消烧毛工序，大大提高织机效率。该项技术及设备引起欧美发达国家高度重视，美国已从德国、瑞士进口这类机器作为更新改造的新机型。近三年世界各地已订货安装100万锭左右，我国只有两家外资企业安装了5万锭。
4、管理水平。发达国家棉纺企业水平高于我国，他们从产品设计、机物料供应、生产、财务到销售，全部采用计算机网络管理，能及时反馈并解决各环节的问题，管理水平高、用人少。而我国企业仍沿袭传统的管理体制方式，管理层级多、人员多、反馈、解决问题的时间长、效率低。
5、新产品开发。国际发达国家棉纺企业采用“哑铃式”企业组织形式，即产品开发设计人和经营销售人员多，而中间生产工人少，正是由于研发力量的加强，其新产品开发周期短、品种多。而我国棉纺企业科技力量薄弱，新产品开发普遍存在资金不足、速度慢、周期长。
6、市场反应速度。国际发达国家棉纺企业均建立市场快速反应机制，增加市场销售人员在国内、外建立大量销售网络，使用信息收集、传递手段现代化等方式，加快市场反应速度。我国棉纺企业重生产、轻营销的观念尚未彻底转变，许多企业市场开拓力量不足、投入不多、销售力量薄弱、广泛的市场营销网络尚未建立。
7、生产成本。就综合成本竞争而言，我国除印度、巴基斯坦外，竞争力强于其它发展中国家和发达国家。在优、劣势分析中，可以看出，第一、是劳务费用占成本的比重我国并不占优势，由于技术装备相对落后，二、三线人员过多，使我国工资低的优势未充分发挥出来，在单位成本所含劳务费的比重较中，我国低于美国，但高于韩国、巴西、土耳其和印度。第二是原料成本，2000年以前，我国棉花价格高于国际价格，影响了竞争力。第三是其它国家都实行了八年以内的加速折旧制度，设备更新快，而我国部分企业不提折旧或少提折旧的问题十分突出，导致我国技术装备落后，劳动生产率差距有加大的趋势。就综合成本而言，除印度、巴基斯坦外，我国竞争力强于发展中国家和发达国家。
目前，我国棉纺行业将面临两方面的竞争压力：一是来自中亚、南亚地区的竞争。这些地区棉花资源丰富，棉花价格低于国际市场，工资成本低于我国，在成本竞争方面比我国占有更大优势；二是美国纺织品自给率提高。棉纺织最终产品的主要消费市场在美国，而美国近几年通过棉纺产业调整升级，大量发展喷气纺、气流纺等新型纺纱技术，已使棉纺织品消费的供给能力大大上升。北美自由贸易区建立后，又形成了美国纺纱、墨西哥、加拿大织布，做成服装再回流美国的区内循环，出现了效率提高、成本降低、进口依赖度减少的趋势。在周边国家和发达国家的双重压力下，我国棉纺业面临较大的竞争压力。
上述分析表明，要提高我国棉纺行业竞争力，需要解决三大关键问题，即棉花与国际价格接轨；提高劳动生产率；加快设备更新和技术进步。解决上述问题之后，我国棉纺行业还会具有较强的竞争力。
（三）国际棉纺织品市场发展趋势分析
国际棉纺向多种原料混纺、高新技术原料及多功能原料纺纱发展，使产品具有保健性、功能性、环保性；进一步采用新工艺、新技术、新设备，发展新型纺纱，逐步淘汰环锭纺纱设备，发挥新型纺纱具有毛羽少、强力高、条干均匀等特点。同时，环锭纺向精梳等高档次、高质量方向发展，纺纱精梳高支、小批量、多品种，质量达到单强高、强力和条干CV%值低、粗细节及结杂少，USTER公报水平先进等。
发展新型、高质、高档保健、功能和环保等棉纺织产品，原料和技术是保证；当前，国际高新技术、原料和技术装备已完全能满足需要，因此，发达国家有条件发展上述棉纺织品，提高国际市场竞争和占有率。中国因开发新型原料和使用新型设备滞后，所以尽管发展很快，但仍落后于国际发达国家。
第三节 市场结构分析
根据产业经济学有关理论的阐述，市场结构决定厂商行为，包括生产数量与交易价格两项，同时亦决定了产业绩效。下面通过对盐城日升纺织有限公司所处的棉纺行业的市场结构的分析，从而了解棉纺行业的竞争强度，更好地评估产业未来的前景与潜在的机会。
一、波特关于行业竞争力的理论及五种力量模型
根据美国著名战略专家迈克尔·波特教授的《竞争战略》一书中所述理论，决定一个企业盈利的首要因素是行业的平均利润率，较高的行业平均利润率产生较大的行业吸引力。如果一个行业的平均收益率较高，即使企业经营得不是十分理想，仍然可以得到较好的加报；如果行业的平均收益不理想，则各个企业将会竞争激烈，从而加剧企业收益的下降。但也不是说平均收益差的行业中没有好的企业，一些竞争力强、实力雄厚的企业仍然能获得丰厚的利润。波特的理论指出，一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争力的作用，一个企业的战略目标在于使企业在行业内部处于最佳定位，保护自己，抗击五种竞争作用力。
任何一个行业，无论是生产企业还是服务企业，行业内的竞争往往都是五种竞争力量的作用并达到一定时期的平衡，通过这种平衡来决定行业的盈利能力。这五种竞争力量是：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有企业间竞争，如下图2-2所示。
进入威胁
供方侃价能力 现有企业间竞争 买方侃价能力
替代威胁
图2－1 五种竞争力量模型
二、盐城日升纺织有限公司所处行业结构分析
（一）行业内竞争对手
中国现代棉纺业是在19世纪民族资本创立的纱厂基础上发展起来的，虽然历经一百多年的风风雨雨但仍然属于劳动密集型的产业，与国际上发达国家差距较大。由于过去计划经济时期，条块分割、低水平重复建设，致使行业的集中度偏低，属零散型产业，国有集体成分比例高，全国5仟多万纱锭中，最大的山东魏桥集团和江苏华芳集团也不过一百多万锭，绝大部分是生产规模在3—10万纱锭的中、小企业，少的仅有几千锭。集中度低的产业特点决定了市场竞争具有完全竞争的市场特征。
1、相邻地域同行间的竞争。以江苏省盐城市为例，原县属以上的纺织厂就有十几家，乡镇办小厂二十多家，民营小厂也有三十多家，整个纱锭有160多万锭，是棉纺大市。地理位置相邻的企业由于面向的客户群相近，产品结构雷同，同质化现象严重，产品的质量、价格及服务竞争非常激烈。
2、国内地域间的竞争。国内棉纺企业比较集中的地区主要有（A）江苏、上海、浙江长江三角洲；（B）山东、河南、北京地区；（C）陕西、新疆内陆地区。大体的规律是由南向北企业生产的产品档次逐渐降低，服务的客户层次逐渐降低。长江三角洲地区具有悠久的纺织生产传统，通过这几年的体制创新和技术改造，产品的档次和质量有了明显提高，竞争力也大大提高。山东、河南等地区，充分利用劳动力价格低廉的优势，通过调整产品结构、加强内部管理，中低档产品的市场份额在不断扩大。这几年来，新疆地区充分发挥其棉花资源丰富的优势和国家扶持中西部地区的政策优势，引进境外资金，大力发展棉纺业，提高纤维深加工水平，大有后来者居上之势。
3、国际生产者的竞争。从世界范围内看，中国棉纺行业面临两大产品市场和两大竞争。两大产品市场中，一是中高档产品市场，主要是欧州、美国和日本等发达国家高质量产品市场，以及国内大中城市的中高档市场，在这个市场中产品质量要求高，讲究品牌，纤维的附加值高；二是物美价廉的产品市场，主要是亚洲、非洲、拉美等发展中国家及我国广大农村消费市场，这部分产品质量要求低，物美价廉，经济实惠。面临的两大竞争是以欧美为代表的发达国家的先进技术装备、名牌高档产品的竞争，二是以南亚的印度、巴基斯坦和印尼为代表的新崛起的棉纺国家的竞争，这些国家的装备先进、棉价、用电、用工便宜、棉纱质量优，主要在中、低档产品市场与中国开展竞争。
目前，盐城日升纺织有限公司生产的产品是纯棉普、精梳纱和气流纺纱，目标客户群主要集中在国内江、浙、沪一带，属区域性市场，其主要竞争对手是本地区近年来新崛起的一些民营企业，特别是江苏荣华纺织集团公司，该企业同样地处盐城市郊，十几年前依靠回收再生棉起家，进而打政策的“擦边球”，从事棉花的收购、加工和经营，抓住了九十年代棉花市场价格波动的商机，挖到了“第一桶金”，然后涉足纺织，首先投资流程短、见效快的气流纺并很快形成25台的生产规模，抓住了九十年代末牛仔布风行一时的商机，大大赚了一笔，近年来，又投资3亿元，新上了具有国内一流水平的十万锭环锭纺生产线，成为我们的主要竞争对手。与我们相比，该集团具有一定的优势，其产权清晰（刘氏三兄弟所有），内部运行机制灵活；组织结构精干、高效，基本杜绝人浮于事、相互扯皮的现象；装备水平先进；用人、用工少且“进出口”通畅，运行的费用和成本低；与政府、金融等部门关系良好，扩张欲望强烈。当然，由于该企业涉足纺织时间不长，也存在着一些劣势：内部管理比较粗放，生产水平、质量水平不高；员工的技能水平有待提高，缺乏高层次的管理团队和熟练的技术工人；市场开拓不够。
（二）潜在竞争者
传统棉纺行业由于投资少、技术含量低、就业多、行业进入门槛较低的特点，加上由于加入WTO，纺织行业是我国具有比较优势的产业之一，大家普遍认为是利好消息，目前全国出现新一轮的“棉纺热”。
1、现有企业扩大生产能力。现有的棉纺企业，充分运用在位优势，凭借其管理、技术、市场等方面经验，扩大生产规模、降低生产成本、提高市场占有率。最典型的是山东魏桥集团和江苏华芳集团，从几年前十几万纱锭急剧膨胀到一百多万纱锭，市场声望急剧提升，成为行业的两大“航空母舰”。
2、上游企业向后道延伸。上游轧花企业充分利用其在棉花收购、加工和经营等方面的优势，积极向后道延伸，建立棉纺生产线，增加纤维附加值，获得更高收益，这些企业往往规模偏小，管理、技术薄弱，只能生产中、低产品，市场竞争力不强，以江苏盐城为例，有一半以上的轧花企业创办了棉纺厂。
3、民营资本的进入。民营企业充分运用其体制、机制灵活、各项费用和生产成本低的优势，大举进军棉纺业，发展势头迅猛，不过也存在技术、管理薄弱、产品质量低的缺点，但是经过几年的发展壮大，将会成为一股重要的市场力量。
4、大公司、大集团的进入。近年来，由于纺织业行情看涨，不少知名的大公司、大集团通过收购、兼并、参股或新建等方式纷纷涉足纺织业，他们凭借其雄厚的资本优势、市场化的运作方式，成为纺织业的一股新军。例如国内520强企业之一的江苏悦达集团，本着“做大做强”盐城纺织业的理念，投资40亿元，新上20万纱锭，其中3万锭紧密纺、7万锭全流程引进国际一流设备、10万锭国内先进设备，投资大、起点高，将成为高档产品市场的有力竞争者。
（三）替代品的威胁
一个行业的替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个企业的潜在收益，随着人们价值观念和生活方式的变化，近几年衣着向个性化、休闲化方向发展，所以有针织走强、梭织走弱的趋势，环保和崇尚自然的潮流使得天然纤维如棉、麻、丝大受欢迎，高新技术正改变着纺织业“低技术，劳动密集型”的属性。在原料方面，差别化纤维、高性能高模量纤维的产生已改变了传统化学纤维的概念；智能纤维的出现为服装用纤维开拓了一个新纪元；合成纤维的改性处理，使人类获得比天然纤维更具优良实用性能的新型纤维。
棉纱的替代品主要有化纤纱、麻纱、天然丝和毛纱。化纤纱的吸潮性、染色性较差，主要应用在装饰、工业用织物及部分衣着类，近年来，虽然通过变性处理，性能有了一定改善，但因其成本昂贵，不能代替棉制品。麻纤维粗硬，柔性差且长度短，可纺性较差，主要是工业用。毛制产品价格贵，保暖性较好，但透气性较差，主要用于冬天着装及家纺产品。所以，到目前为，还没有一种其它纤维能够在经济性和适用性上完全替代棉制品，仅仅是互为补充，各取所长。
（四）供方侃价能力
盐城日升纺织有限公司的原料供应商主要是江苏、山东和新疆等地区的县级棉麻公司与轧花厂，与当时的棉花购销体制有关，棉花曾是全国供销系统专营商品，价格弹性小，国内市场价格时常高于国际价格，棉纺厂讨价还价的能力不强。1999年下半年以来，国家出台了棉花购销体制改革的措施，规定原棉花企业、棉纺厂用棉单位和其他经过资格认证的单位都可以从事棉花的收购、加工和经营，从而打破了垄断，引入了竞争机制，这将有利于纺织厂组织原料，可以从价格、质量、品种上择优选择，降低生产成本，因为原料成本占纺纱成本的70%左右。另外，随着中国加入WTO，进口棉花实行关税配额管理，国内棉纺厂可以相机选择使用进口棉。
（五）买方侃价能力
很强，盐城日升纺织有限公司的产品是把纤维加工成纱线，供后道织造用，属中间产品，用户是集中在江、浙、沪一带的针织厂和梭织厂，主要是面广量大的中小用户，既有做外贸的，也有做内销的，用户对产品的质量、价格要求也参差不齐，有的用户对质量要求一般，而对价格要求越低越好；另外一些用户对质量要求较高，价格高一点也能承受。几年来，盐城日升纺织有限公司先后淘汰了医用纱布、人格里布、普通针织等低档客户，向针织大圆机用纱、无梭织布用纱、色织用纱的方向发展，并取得显著的成效。
最后，我们通过总结以上影响盐城日升纺织有限公司的外部环境因素，运用外部因素评价矩阵[（EFE）Matrix]对主要外部因素进行归纳和评价。
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机 会
1、中国经济一枝独秀，GDP持续以7%以上速度增长
2、人口增长，居民收入增加，人均纤维消费量增长，
行业每年有5—6%的增长空间
3、加入WTO，纺织业是比较优势产业，配额取消，
关税下调，出口增加
4、政府对工业园用地、税收优惠政策，税费降低
5、棉花流通体制改革，纺织企业向后整合
2
2
3
4
3
威 胁
1、发达国家贸易保护主义，印、巴等新兴国家的挑战
2、纺织新技术、信息技术的挑战
3、在位企业扩能，新进入者增加，竞争加剧
4、质量、品种、体制机制等方面的威胁
5、客户议价能力增强
2
1
2
2
2
合 计
表2－2 盐城日升纺织有限公司外部因素评价矩阵
注：一个企业能达到的总加权分数最高为，最低为，平均加权分为。总加权分为说明企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应而加权分为，说明公司的战略不能利用外部机会或回避外部风险。
第三章 盐城日升纺织有限公司内部环境分析
任何企业只能在某些职能领域方面具有优势与弱点，没有一家企业在所有的领域都有同样的优势与弱点。深入调整分析企业内部情况，是制定企业战略的一个重要前提。笔者在盐城日升纺织有限公司（前身盐城市第二纺织厂）工作多年，对公司的各方面情况比较熟悉，下面就从公司的股权结构、法人治理结构、内部激励与绩效管理、组织结构、企业文化、职能管理等诸多方面通过与主要竞争对手—江苏荣华纺织集团公司加以比较分析，以明确目前公司的优势与弱项。
第一节 公司的股权结构与法人治理结构
公司的股权结构是指企业的所有权结构，而所有权结构问题实质是对未来的重大问题的抉择权以及剩余价值的追索权，这是建立现代企业制度的最根本的制度安排，在股权设计时应该考虑：哪些人或哪些因素对于创造未来的剩余价值会起到关键性的作用？一定要本着激励这些力量放大的原则设计股权结构。笔者认为，在股权的设计当中，比较理想的情况是：要么有一些绝对的大股东，他的资本或技术非常强势；要么形成一种比较稳定的三角形的结构，有几方面参与进来，大家能认同统一的目标，能形成比较平衡的一种股权结构，相互之间会有一些制约，这种制度的设计能规避一些风险，能形成更科学更合理的决策。江苏荣华纺织集团公司是刘氏三兄弟经过十几年的拼打从个体私营企业的基础上发展壮大起来的,其股权结构比较简单,为刘氏兄弟所有,老大刘顺荣占60%,老二、老三各占20%，收益为三兄弟所有，风险亦由他们三人分担，带有浓厚的家族式企业的色彩。而盐城日升纺织有限公司是国有企业改制创立的，其股权设计遵循了地方政府的改制指导意见，本着三个“百分之五十”的原则进行的，即经营层和职工持股会各占总股本的百分之五十、法人代表占经营层的百分之五十。这种股权设计模式，从理论上讲，职工人人参股，将劳动合作与资本合作结合起来，既体现公平合作精神，又对职工形成产权激励和产权制约，从而激发职工的积极性，实现企业效率的提高。但是在实际操作中，并没有达到当初预想的效果：一是并未起到对一般职工的激励和约束作用，每位普通职工虽然持股2000元，他们并未意识到自己也是一名股东，认为公司是领导的，工作的积极性潜能发挥不够，对公司的经营业绩不甚关心，但每到年底时，追求分红的最大化，导致新的平均主义、大锅饭；二是职工持股会形同虚设，既未代表职工参与公司的重大决策，也不能起到维护一般员工利益的职责；三是部分行管人员出资不到位，普通职工随意退股，运作非常不规范、不严肃，违反了公司章程。鉴于以上情况，笔者认为，盐城日升纺织有限公司的股权重新设计势在必行，理想的股权结构应该是：经营层参股、法人代表持大股、一般员工不持股、适当引入利益相关者（供应商或客户）参股。这样才能体现激励与约束的作用，保持企业持续、健康发展。
现代公司制企业的主要特点是所有者和经营者的分离，从而产生了委托—代理问题。在委托代理过程中，由于信息不对称，作为代理人的经理人员可能会利用自身的信息优势搞机会主义行为，损害股东的利益。为此，需要在理论上和实践中设计建立一套有效的制度安排，以激励和约束经理人员，使其为了股东的利益尽职尽责，从而使代理成本降到最低，我们称这种制度安排为公司的治理结构。公司的治理结构涉及两方面的内容：一是公司控制权的分配；二是激励机制安排。所谓公司控制权的分配是指由公司所有者、董事会和经理人员组成的一定相互制衡的组织结构，通过这一结构，公司所有者将自己的资产交由公司董事会代管，公司董事会成为公司的最高日常决策机构，拥有对经理人员的聘任、奖惩和解雇权，而公司经理人员则受聘于公司董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。但是公司控制权的分配并不能完全解决委托代理问题，因为信息不对称客观存在，公司经理人员有可能利用这种不对称损害股东利益而谋求自身利益的最大化，从而使制衡在一定程度上失效，因此，还要通过一定的激励机制安排来减少甚至消除经理人员的这种动机。所谓激励机制安排指的是通过一定制度安排将经理人员个人利益和公司长远利益联系到一起，从而使经理人员为公司和股东价值的最大化而尽职努力，常用的手段包括股权、期权和分红计划等等。
江苏荣华纺织集团公司做到了董事会、经理层和监事会分设。刘氏三兄弟为董事会成员，老大刘顺荣为董事长兼总经理，负责公司的全面工作，老二和老三仅留在董事会中，未参与公司的日常管理，高薪聘请了两名业内人士担任公司的高层经理,分别负责公司的生产和营销工作。设立了监督委员会（相当于监事会），由德高望重人士和专家组成，负责监督公司的财务、董事和经理的行为。这种制度安排基本形成了公司的决策层、执行层和监督层之间相互制约的机制，保证公司决策的民主化和科学化，也降低了委托代理的成本，平衡了各方的利益，从而实现公司价值的最大化。盐城日升纺织有限公司在创立时虽然也依法设立了股东会、组建了董事会、聘任了经理层，拟定了公司章程，明确了各自的职责权限。但是由于是几块牌子，一套班子，原企业经营层既是大股东，又是董事会成员，公司的经理层还是这么几个人，董事长兼总经理，董事兼副总经理，并未真正形成相互监督、相互约束的规范的公司治理结构，往往是公司高层经理会讨论决定公司的所有重大问题，这种治理模式保证从决策到执行形成一体化，做到快速决策、快速执行，但也存在明显缺陷：一是决策缺乏民主和监督，容易形成“一言堂“，大股东说了算，从而损害小股东的利益；二是决策缺少科学性，由于是少数甚至一个人在决定公司的重大问题，而个人的知识面、能力毕竟有限，很有可能出现个体的缺点失误被放大的情形，给公司造成重大的损失。在激励制度设计上也比较单一，管理团队的薪酬偏低且与一般员工差距不大，并未起到激励作用，存在个别管理人员中饱私囊的现象，损害了公司和股东的利益。因此，盐城日升纺织有限公司建立健全规范的法人治理结构并有效运行势在必行。
第二节 公司的组织结构
组织结构是指企业关于规章制度、管理政策和程序、管理体制和管理实践、制度化的结构和请示报告等方面的系统安排。江苏荣华纺织集团公司的组织机构十分精干高效。高层经理仅有3人，分别负责全面、生产和营销工作，下面设办公室、财务、供销和生产四个职能部门，拥有轧花、气流纺和纺部三个工场，聘用了九名中层管理人员。能够做到领导分工明确，中层作用发挥充分，上下沟通协调顺畅，不存在人浮于事、相互扯皮的现象，内部运行的效率很高。盐城日升纺织有限公司采用的是建立在层级制基础上的直线职能制的组织结构（见图3-1），目前公司共设六部一室四车间和一个子公司。
各部门的主要职责如下：
办公室：主要负责行政协调、经济责任制考核、车辆派遣、来客接待等工作。
劳动工资部：主要负责公司内劳动工资的管理。
财务部：是公司的财务成本管理中心，主要负责企业的财务、成本、信贷计划的制定及资金流向控制。
供应部：主要负责原材料、机物料、配件的采购、运输和仓储管理。
技术质量部：主要负责生产计划制订、生产调度、统计、设备、工艺、操作、计量、能源、环保等管理，质量管理、监督和用户售后服务工作。
销售部：主要负责市场信息的收集、产品销售、资金回笼和用户沟通工作。
后勤保障部：主要负责后勤、基建、环境卫生、值班巡逻、消防安全、三产管理等工作。
股东大会
监事会
董事会
总经理
供
应
部
财
务
部
劳动工资部
机电
车
间
技术质量部
前纺车间
细纱车间
筒摇车间
销售部
办公室
后勤保障部
日新棉业有限公司
图3-1 盐城日升纺织有限公司组织结构图
前纺、细纱、筒摇车间：是生产车间，负责从原棉进车间到棉纱入库的全部生产过程。
日新棉业有限公司：主要负责棉花的收购、加工、仓储等工作。
通过多年的实践，我们感觉到这种组织模式能够做到职责划分明确，整个组织能够保持较高的稳定性，公司高层能够对组织实施严格的控制，基本能满足盐城日升纺织有限公司这样一个业务比较单一、外部环境变化不十分激烈的公司生存的需要，但是也应看到公司的组织结构存在的缺陷：一、是高层领导职数偏多，分工过细，部门职能分散，容易形成各自为政的局面，无形中增加了沟通的成本和难度，造成企业内部效率的流失；二、是在公司内部权力分配上强调集权，公司副总兼部门负责人，破坏了科层组织的授权体系和权责体系，造成了中基层管理人员失去了权责能力和监督能力，工作积极性下降，从而导致组织控制能力下降，其结果是公司中人浮于事的情况经常发生。此外，高度的权威管理使得组织形成“唯高层管理人员是从”的心态，而不是公司期望的“唯客户需求是从”的愿望，造成人际关系复杂，破坏组织的工作氛围，妨碍了积极企业文化的形成；三、是多头指挥和越级管理。由于领导分工存在交叉的情况，在实际工作中经常会出现多头指挥的现象，造成中基层执行人员无所适从，影响到目标任务的完成，也容易使领导之间形成误会，造成隔阂，影响到领导人之间的团结。另外，由于公司实行高度的集权管理，导致中基层管理软、弱，各部门主动协调能力不强。为了促进对目标任务的落实，公司高层不得不经常越级指挥，这又进一步削弱中层管理职能。
第三节 公司的内部激励、绩效管理与企业文化
企业是由人组成的社会经济组织，或者说是由人组成的群体或群体复合体。一个企业的活力不仅取决于其资金实力、技术装备水平、规模效应等，更重要的是取决于其员工的素质和积极性、主动性和创造性能否得到充分发挥。现代行为科学理论已经揭示，在朝向一个目标的前提下，一个人的工作效绩是其能力乘以积极性的函数，即P=F（A×M）由此可见，在能力相同的条件下，一个人的工作业绩的大小与其积极性的发挥有着直接的关系。一个公司如何设计一套自己的激励制度，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜能，将直接关系到公司目标的实现。通过长期实践，盐城日升纺织有限公司形成了一套自己的激励制度，制订出台了《职工奖惩条例》，共三章三十六条，分别规范了奖励的事项和处分处理的事项，是公司员工必须遵守的行为准则，但是这套激励机制也存在一些缺陷：一是《条例》还比较粗放，不够细化。未能根据不同层次的员工采用差异化的激励措施，满足不同层次的人不同的需求。二是对员工的社会保障做得不够。公司为所有正式工投保了养老、工伤、生育、失业保险，但未参加医疗保险，每个月仅发放8—16元不等的医药费补贴，也未交纳住房公积金，而对所有临工都未办理社会保险，员工怨言不少。三是对员工的精神激励不够。精神激励包括目标激励、领导示范激励、参与激励、感情激励等，它通过满足员工的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。盐城日升纺织有限公司比较注重对员工物质奖励，如月度奖金、年终奖、单项奖、特别奖等，而对员工的精神奖励重视不够，措施与方法不多。四是激励机制的保障系统有待进一步完善。公司需要进一步健全一整套的激励制度，明确专职的职能部门，配备一定数量的人员，以建立优良的立体激励网络，创造良好的激励氛围，以充分调动广大员工的工作热情，实现公司的既定目标。
在公司内部绩效管理上，能够根据公司年度目标，按月细化分解落实到部门、车间、班组、个人和机台，并有一套比较完善的经济责任考核办法来保证，但是在具体操作中还存在一些问题：一是对生产经营一线考核比较到位，基本做到收入与绩效挂钩，但对管理部门、辅助部门考核，往往是定性指标多，定量指标少，难以准确考核到位；二是对基层考核，能够做到公开、公正、公开，对中层的考核比较模糊，对公司高层没有具体的考核；三是考核工作也仅仅反映了部门或员工个人的工作成效，如产量、质量、消耗、安全、管理的完成情况，而不能评价员工的表现、能力水平、思想作风、发展潜力、创新水平等内容；四是在具体的考核过程中还不够严格，人情味比较浓。以上不足，公司需要在以后的实践中加以完善和提高。
江苏荣华纺织集团公司诞生于市场经济之中，高度重视激励工作，发挥员工的聪明才智，按照市场化的运作方式确定员工的薪酬，对不同层次的员工采用不同的薪酬模式，如对高层人士实行“年薪制”，对技术管理人员实行绩效工资，对一线员工完全实行计件工资，真正做到“职位靠竞争，薪酬凭贡献”，且员工的薪酬高于当地职工的平均水平，员工满意度较高，员工的社会保障工作也能按政策做到位。另外，公司重视员工的精神激励工作，关注员工的成长，关心员工个人生活，从而激发员工工作的积极性，通过员工自身绩效的提高带来公司绩效的提高。
企业文化是组织成员共有的，通过故事、传说、人物、口号等形式表达的关于组织生存和发展的行为规范、价值观和基本信念。企业文化大致分为三个层次。 最外层是物质层，企业文化的表层部分，乃肉眼可见的，例如企业的环境、建筑风格、办公室布置尤其是公司CEO办公室的风格、产品的外观和包装、员工的礼貌、技术工艺装备、生产车间是否整洁以及纪念物等，这些直接反映企业的组织文化。中层是制度层，为企业文化的里层部分，包括工作制度、责任制度、典礼仪式、标准化或管理者的作风等，这些直接反映企业经营理念的要求。最里层是精神层，是企业文化的核心部门，包括组织的经营哲学、企业精神、组织风气、道德观、价值观、社会责任、企业信誉等方面，是企业经营理念的根本体现。企业文化具有四个方面的作用，即导向作用、凝聚作用、辐射作用和稳定作用。美国哈佛大学教授约翰·科特（1992）等人在1987—1991年的4年多时间里，分4个项目深入研究了企业文化与经营业绩的相关性，用实证的方法肯定了企业文化与经营业绩（竞争力）之间具有密切的关系。
江苏荣华纺织集团公司十分重视企业文化建设，公司请专业咨询机构进行“CIS”设计，从公司的整体布局、厂房设计、机器排列、办公室的布置、产品的商标标识进行全面系统的规划，形成公司自身独特的视觉识别形象。公司从经营理念建设、组织建设和队伍建设入手，明确了组织机构设置，建立健全了各种规章、标准、岗位职责，提出了荣华精神、荣华宗旨、荣华纪律、荣华作风的内涵表现，保证员工的言行符合公司的利益。公司积极为社会弱势群体提供救助，热心社会公益事业，树立了良好的社会形象。公司员工形成自己简单朴素的价值观，我进荣华是打工的，必须干好工作，否则我将被炒鱿鱼，荣华也十分关心员工的薪酬和社会保障，因此，公司上下能够始终保持齐心协力，确保公司业绩不断提高。多年来，盐城日升纺织有限公司也注重对员工的思想教育引导工作，教育员工要爱国、爱厂和爱岗，开展争做有理想、有文化、有道德和有纪律的“四有”新人的竞赛活动，制订和颁布了公司的宗旨（永视今天为落后）和企业精神（以完美的质量满足客户的需求；以最佳的成本追求最大效益；以严明的管理树立企业的形象；以多元的经营寻求发展的空间），注册了公司的商标标识，建立和完善了公司内部的管理制度、《员工守则》、《员工奖罚条例》等，利用板报、橱窗、会议等各种形式表彰先进、鞭策后进，特别是对在每年的操作运动会比赛中获奖人员和年终总结评比中评选出的十佳标兵作为典型进行广泛的宣传和特别的奖励，起到很好的示范作用。但是，我们也清醒认识到，在盐城日升纺织有限公司内部对企业文化建设的重要性认识还不够，对企业文化建设缺乏认真的筹划和系统的思考，因而还未形成与企业的行业环境和经营战略相适应的企业强文化，公司的文化还有许多缺陷，如公司的领导人总想一股独大，一人说了算，自身的价值观有诸多缺陷；不少员工农民出身，一方面具有吃苦耐劳、服从管理的优点，另一方面其小农意识浓厚，往往只关心自身的利益，对别人、社会和公司集体关心不够，因而相互配合、团结协作的精神欠缺，最终影响到公司内部的效率和竞争力。另外，由于历史的原因，公司尚拖欠员工的部分集资款、养老保险金和经济补偿金，虽然也制订了详细的偿还和补交计划，对此不少员工颇有微辞，也削弱了公司内部的凝聚力和战斗力。因此，如何在盐城日升纺织有限公司内部建立起一种积极向上、氛围浓郁的强企业文化，任重而道远。
第四节 公司的职能管理
就棉纺织企业而言，人力资源管理、生产管理和营销管理是企业最根本的三项职能管理，这三项管理是否扎实直接影响到产品的竞争力和企业的效益，进而影响到公司总体战略目标的实现。下面以江苏荣华纺织集团公司为标杆，对盐城日升纺织有限公司的人力资源管理、生产管理和营销管理进行分析。
一、公司的人力资源管理
盐城日升纺织有限公司是一家刚刚改制转型的企业，在人力资源管理上主要沿袭着计划经济时期人事管理的做法，缺乏与公司发展战略相匹配的人力资源规划，员工的“进出口”还不通畅，整体的人力资源管理开发与管理不充分，在一定程度上制约了公司竞争力的提高。目前公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题。
第一、公司虽然设有专门的人事部门负责公司的日常人事管理工作，但是功能基本还处于办理各种相关手续的程序管理职能，即仍然处于传统的人事管理阶段，还未达到主动地发起或采取各种人力资源方式来配合或促进企业战略实施的阶段。其主要原因是公司从事这项工作的人员在观念、知识和能力上的欠缺。由于没有一个职业化的人力资源管理部门从事公司的薪酬的制定、绩效的考评和员工的培训工作，致使公司人力资源的开发与管理处于低水平、低效率的状况之中。
第二、公司的人力资源管理与功能上还缺乏系统性。人力资源管理强调系统性，它从战略的高度考虑人才获取、管理和激励等问题，因此，在人力资源的视角下，企业的人力资源规划、招聘、培训、薪酬以及绩效管理并不是毫不相关的工作程序，而是围绕提高企业竞争力的相辅相承的有机整体。下图描述的是人力资源管理一个完整的过程。
图3-2 人力资源管理过程
虽然盐城日升纺织有限公司在人事管理上的某些做法是符合人力资源管理要求的，但这些做法并不形成体系，是在不同时期分散决策的结果，在总体上缺乏理论上的指导，所以达不到预期的效果。
第三、缺乏科学系统的培训。多年来，盐城日升纺织有限公司是重视员工的尤其是一线员工的应知应会教育和安全教育，但对行管人员的培训工作重视不够，培训工作缺少完整的规划、系统的制度、切实的实施，因此，效果也就一直不大。
二、公司的生产管理
生产管理在盐城日升纺织有限公司的各项管理中占有重要地位。经过多年的实践，公司内部已形成了比较成熟的生产指挥决策系统和生产管理体系，建立和完善了内部的各项管理制度、岗位责任制、安全责任制和经济责任制考核办法，培养了一大批责任心强、懂管理、精技术的管理骨干和具有一定素质的岗位熟练工，原棉、工艺、设备、操作和空调等专业管理工作得到夯实和加强，在产品结构上已形成纯棉普梳纱、纯棉精梳纱和气流纺纱三大系列几十个品种。下面从生产水平、质量水平、成本控制和进度管理等方面加以分析。一是生产水平。衡量棉纺企业生产水平的指标有：细纱折合单产水平、细纱千锭时断头根数、细纱设备的运转率和生产效率。目前，公司的这四项指标分别为40公斤/千锭时、25—30根/千锭时、97—98%、99%以上，剔除断头指标，其余三项指标都达到国内先进水平，超过原纺织部规定的一档水平。二、质量水平。目前，公司生产的棉纱实物质量一等品率%以上,对照国际上通行的’97乌斯特公报标准达25%水平(即全球有25%的纺织厂的产品质量达此水平)。公司于2001年通过了ISO9001:2000版质量体系认证,＂都盈＂牌纯棉纱获得了江苏省信得过产品的称号，今年正在申报江苏省名牌产品的称号，在江浙沪市场上享有良好的声誉。三、成本控制。棉耗、物耗、电耗和用工水平是棉纺企业在生产环节控制成本的主要落脚点，目前，公司的棉耗、物耗、电耗实绩分别为1074公斤/吨纱、194元/吨纱、1316千瓦时/吨纱，也分别低于原纺织部颁布水平，但有进一步降低的潜力；在用工水平上，万锭用工达244人，与江苏荣华纺织集团公司差距较大，且二、三线后勤闲杂人员较多，一定程度上加重了公司的工资支出，削弱了公司的竞争力。四、进度管理。公司能够做到根据用户的需要制订生产计划、合理调度、保证交货，基本适应现代市场“多品种、少批量、快交货”的客观要求。在内部生产环节，前后道工序做到均衡、协调和连续。
上面分析了盐城日升纺织有限公司在生产管理方面的优势，同样，公司在生产管理方面还存在若干不足，主要有以下几个方面：一、规模偏小。经过十几年的发展，虽然公司目前的规模已达环锭纺53492锭、气流纺704头、精梳5套，年产各类纯棉纱10000吨的生产规模，但与江苏荣华纺织集团公司等企业相比，我们的规模明显偏小，市场占有率和行业影响力也明显不足，直接影响到公司的市场竞争力和经济效益。二、技术装备落后。目前公司的主要生产设备都是八、九十年代的国内一般产品，虽然多年来公司的技改工作没有停步，更换了一批关键的纺纱器材，但与江苏荣华纺织集团公司相比，已经明显落后了。另外，车间的空调、滤尘、电器等辅助设备严重老化，运行效果差，制约着产品质量的提高。因此，公司的技术改造的压力相当大。三、产品质量有待进一步提高。尽管公司生产的棉纱的质量水平已达’97乌斯特公报25%的水平，但与江苏荣华纺织集团公司5%的质量水平相比，仍有较大差距，用户对我们棉纱的“三丝”、偶发性纱疵和白星等问题常有反映，另外，我们棉纱质量的波动性仍偏大，这些都是我们今后努力的方向。四、消耗仍有潜力可挖。虽然公司的棉耗、电耗和物耗能够控制在定额以内，但是仍然存在漏洞和薄弱环节，例如在原棉管理上如何合理工艺参数的配置，控制好前道的落棉、落杂，增加落棉中的短绒杂质含量，提高除杂效率；在节能措施上运用诸如变频等节能技术，合理前道生产调度避峰就谷等；在物耗管理如何进一步把好进货的价格质量关、合理使用以及修旧利废等。五、用工水平偏高。经过多年的努力，公司的纺部用工水平已从350人/万锭降到244人/万锭，但是与江苏荣华纺织集团公司万锭用工仅100人相比，差距仍然很大。生产过程中的无效劳动和工作量、工作时间不够的现象比比皆是，这些与公司的人力资源开发与管理不力、员工的思想观念滞后、生产作业方式的落后有很大的关系。六、品种结构单一。目前公司生产的品种仅有纯棉普梳、精梳和气流纺三大系列二、三十个品种，使用的原料仅棉花一种，纱支范围在7—45S之间，市场适应性不强。今后公司品种开发的方向是：在原料结构扩大非棉产品的比重，如化纤纱、棉与化纤的混纺纱，特别是近年来兴起的一些绿色环保纤维，如：大豆纤维、Tencel、莫代尔纤维等；在纱支上扩大45支以上的高支特细纱和精梳纱的比例。七、生产方式、管理方式落后。目前，公司仍在使用全国统一的操作法和原有的部颁标准，已严重制约生产力的发展。
三、公司的营销管理
盐城日升纺织有限公司也一直高度重视产品的销售工作，成立专职的销售机构，视其在公司的各项管理中处于“龙头”地位，但是，由于产品的特性和领导人观念的制约，目前，公司的营销管理仍处于推销阶段。在价格管理上通过市场调研和用户信息反馈，准确把握市场走势，公司统一制定棉纱的销售基价并依据供需关系、产品定位和库存情况，适时调整产品价格。在销售方式上，主要依靠销售人员发扬“四千四万”的精神，在市场上寻找客户，上门游说销售。公司与销售员签定上岗合同，实行“销售费用大包干”的费用结算政策。对用户实行“钱货两清”的信用政策。同时坚持“能者搞销售，优者跑市场”的用人原则，不断充实调优销售队伍。
盐城日升纺织有限公司在营销管理上也存在一些不足之处。一、是由于一律实行“钱货两清”的信用政策，好处是资金回笼快，不会出现呆、死帐，但是必然会影响产品的销售价格，也很难与一些大客户结成长期的战略合作关系。导致目前的客户多而散，总计有五、六百之多，并且档次不高。二、是目前公司的销售模式主要依靠销售人员个人在市场上单打独斗，公司支持较少，因此市场开拓的难度较大，而销售人员也会认为客户首先是自己的，然后才是公司的，一旦其离开公司，必然会给公司造成用户流失；另一方面，为了追求自身的经济利益，销售人员之间争抢用户的现象经常发生，造成销售人员之间关系紧张，也损害了公司的整体形象。三是电子商务还是空白，产品的销售仍局限在国内市场，还未能跨出国门，走向国际市场。
通过以上对盐城日升纺织有限公司的内部环境的剖解分析，我们提炼关键内部优势和弱点，建立内部因素评价矩阵[（IFE）Matrix]如下。
表3-1 盐城日升纺织有限公司内部评价矩阵
内部优势
权重
评分
加权
分数
1、组织结构健全，基本适应公司的生存和发展
2、生产设施配套齐全，成熟的生产指挥系统和生产管理体系
3、营销网络健全，拥用一批稳定的客户群
4、十多年的从业经验，拥有一批管理、技术骨干和熟练工人
5、内部管理制度齐全，职能管理有一定的基础
6、稳定的原料供应渠道
3
4
3
3
3
3
内部弱点
1、股权结构有缺陷，法人治理结构不健全，内部激励不充分
2、少数员工思想观念滞后，内部绩效管理有待完善
3、人力资源开发与管理不充分
4、核心的企业文化尚未形成
5、规模偏小，装备落后，质量一般
6、成本偏高，用工多，品种单一，生产方式落后
1
2
2
2
2
2
合 计
注：总加权分大大高于，企业内部状况处于强势，反之则处于弱势。
第四章 盐城日升纺织有限公司的战略决策
前面我们分别对盐城日升纺织有限公司目前的外部和内部环境进行了剖解分析，并且总结提炼了影响公司生存和发展的关键外部因素和内部因素，下面，我们将运用威胁—机会—弱点—优势（SWOT）矩阵，对盐城日升纺织有限公司的总体发展战略和一般竞争战略进行决策。
第一节 SWOT矩阵的含义
威胁—机会—弱点—优势矩阵[threats—opportunities—weaknesses—strengths（SWOT）Matrix]是帮助公司管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，总结提炼关键外部及内部因素是建立SWOT矩阵最重要的部分，它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。
优势—机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业能够利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会，企业通常首先采用WO、ST或WT战略达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。
弱点—机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部弱点妨碍着它利用这些机会。企业一般可以通过加强内部管理、技术进步、合资经营或外包等方式来克服内部弱点。
优势—威胁（ST）战略是充分利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。这并不意味着一个很有优势的企业在发展中总要遇到威胁。在许多产业中，竞争对手可能会模仿本公司的计划、创新及专利产品，从而构成对企业的一种巨大威胁。
弱点—威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于一种不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自身的生存而努力。
SWOT矩阵由9个格子组成，其中4个因素格，4个战略格，而左上角的格子则永远是空格。以SO、WO、ST和WT为标题的4个战略格要在S、W、O、T 4个空格完成之后再填写。建立SWTO矩阵的过程包括以下8个步骤：1、列出公司的关键外部机会；2、列出公司的关键外部威胁；3、列出公司的关键内部优势；4、列出公司的关键内部弱点；5、将内部优势与外部机会相匹配，所作为结果的SO战略入格中；6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略；7、将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略；8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。
第二节 公司战略匹配
根据上述两章总结提炼的影响公司生存和发展的关键外部及内部因素，我们建立SWOT矩阵，并对盐城日升纺织有限公司的总体发展战略进行分析选择。
表4-1 盐城日升纺织有限公司SWOT分析
优势-S
1、组织机构健全，基本适应公司的生存和发展
2、生产设施配齐全，成熟的生产指挥系统和秤管理体系
3、营销网络健全，拥有一批稳定的客户群
4、十多年的从业经验，拥有一批管理、技术骨干和熟练工人
5、内部管理制度齐全，职能管理有一定的基础
6、一定的原料供应渠道
弱点-W
1、股权结构有缺陷，法人治理结构不健全，内部激励不充分
2、少数员工思想观念滞后，内部绩效管理有待完善
3、人力资源开发与管理不充分
4、核心的企业文化尚未形成
5、规模偏小、装备落后、质量一般
6、成本偏高，用工多，品种单一，生产方式落后
机会-O
1、中国经济一枝独秀，GDP持续以7%以上速度增长
2、人口增长，居民收入增加，人均纤维消费量增长，行业每年有5-6%的增长空间
3、加入WTO，纺织业是比较优势产业，配额取消，关税下调，出口增加
4、政府对工业园用地、税收优惠政策，税费降低
5、棉花流通体制改革，纺织企业后向整合
SO战略
1、扩大纺纱生产能力，形成规模经济（S3 S4 S5 O2 O3 O4）
2、后向整台，新建或收购轧花厂，与农户签订长期合作协议，建立稳固的原料供应基地（S6 O5）
WO战略
1、寻求合资或合作伙伴
（W1 W2 O2 O3）
威胁-T
1、发达国家贸易保护主义，印、巴等新兴国家的挑战
2、纺织新技术、信息技术的挑战
3、在位企业扩能，新进入者增加，竞争加剧
4、质量、品种、体制机制等方面的威胁
5、客户议价能力增强
ST战略
1、前向整合，新建成或收购针织服装企业（S3 T5）
WT战略
1、实施低成本战略（W6 T5）
2、坚持持续技改策略（W5 T2）
3、坚持质量领先策略（W5 T5）
第三节 公司的总体发展战略及目标
上面运用威胁—机会—弱点—优势矩阵[（SWOT）Matrix]分析方法制定了盐城日升纺织有限公司可供选择的发展战略，综合公司的财政状况、资源拥有情况和市场竞争力，笔者认为，在未来若干年中，盐城日升纺织有限公司应实施一体化的总体发展战略，通过实施一体化的发展战略，公司实现收购加工皮棉40万担、10万纱锭的纺纱规模、100万件的针织服装加工能力、年营业收入超10亿元、在国际国内市场具有较强竞争力和影响力的大型纺织集团的战略目标。
一体化战略包括横向一体化和纵向一体化（前向一体化和后向一体化）战略。横向一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权或加强对其控制，实施横向一体化战略可以获得规模经济的收益，节约成本和资源，提高生产效率，从而扩大竞争优势。前向一体化战略指获得分销商或零售商的所有权或加强有力对它们的控制，后向一体化是指获得供应方的所有权或增强对其控制，通过实施纵向一体化战略，可以拉长产业链，降低交易费用，提高企业适应市场的能力和内部资源综合利用率，规避由于价格剧烈波动而产生的经营风险，从而增强企业的竞争力。
结合盐城日升纺织有限公司的实际情况，笔者认为，首先，应继续实施后向一体化战略，这是因为：第一、在中美入世协议中，中国政府承诺，在三年内，取消棉花专营权，目前棉花购销体制的改革正在深化，国家规定纺纱企业、原棉花企业和经过资格认证的企业都可以从事棉花的收购、加工和经营，原来供销社系统的棉花收购加工企业正在纷纷改制转型，有利于公司进行低成本收购。第二、公司具备收购或新建轧花企业的经验和人才。前几年，公司成功地收购了一家棉花收购站并建立了轧花生产线，几年来，运营态势良好，投资已全部回收，同时，也培养了一批具备棉花收购加工知识的管理、技术人员和熟练的操作工人。第三、目前日新棉业公司仅有年收购加工皮棉5万担的能力，远远不能满足日升公司20多万担的年需求量，而外购棉花的数量与质量都不能得到保证，特别是棉花的质量，由于棉花购销体制正在改革，新的棉花收购秩序尚未建立，外购棉花的“三丝”质量问题严重，而纺纱生产过程中很难剔除，公司不得不组织大批人员进行分拣，每年要增加几十万元的开支，而且分拣也很难做到彻底干净，流入到后道用户，经常被索赔，成为影响公司质量的主要因素。在具体实施过程中，可先行在本地盛产棉花的大丰市或射阳县收购或新建1～2家棉花加工企业，同时探索与广大棉农建立起一种利益共享、风险共担的工农一体化的长期合作模式。然后，考虑在我国棉花主要产区——新疆地区,选择合作伙伴,以合资或合作的形式，开辟新的原料供应基地，尽快实现年收购加工皮棉40万担的战略目标。
其次，公司应大力实施横向一体制化的发展战略。这是因为：第一、目前公司5万4千纱锭的生产能力偏小，单位固定费用居高不下，导致成本偏高，影响产品在市场上的竞争力，企业在市场上的影响力和控制力也不足。第二、公司具有多年的从业经验，拥有一大批经验丰富的管理、技术骨干和熟练工人，已具备横向兼并或新建棉纺生产线的人力资源储备。在具体实施过程中，可以结合现有纺纱生产线的布局调整和技术改造来进行，把现有一期工程落后的前纺设备和气流纺分离出来，再增加6台气流纺纱机，成立单独的气流纺生产车间，腾出的地方可以新上一套清梳联设备和2套精梳设备，做到既有量的扩张又有质的提高，同时相机收购周边的小纱厂或新建纺纱生产线，早日形成10万纱锭以上的纺纱生产规模。
最后，公司应实施前向一体化的发展战略，向针织（或梭织）服装业延伸，产品面向最终消费者，从而形成花—纱—布—衣一条完整的产业链，增强公司抵御市场风险的能力，最终实现公司的总体战略目标。
第四节 公司的竞争战略
为了实现上述公司总体战略目标，笔者认为盐城日升纺织有限公司应自始至终地坚持低成本的竞争战略，这是因为：第一、中国棉纺织行业的集中度偏低，属零散型产业，决定了其具备完全竞争的市场特征。近年来，由于前几年棉纺压锭、结构调整取得成效，再加上加入WTO，纺织工业是我国为数不多的具有比较优势和竞争优势的产业之一，“利好”消息不断，于是在位企业纷纷扩大生产能力，新加入者不断涌现，整个行业的产能增长速度高于国内、外市场容量的增长速度，企业间的竞争日趋激烈，竞争的焦点首先是价格和成本，棉纱又是价格弹性较大的商品。第二、纺织品竞争的关键因素是品种、成本和质量。就品种而言，棉纱的规格品种比较稳定，没有电子、通讯等行业变化更新快，目前还没有替代品，所以棉纺厂品种创新的压力不大。棉纱的质量与原料成本有很大的关系，不同质量的产品可以适应不同档欠的客户，所以成本的控制是棉纺织企业竞争的最根本因素。第三、实施低成本的竞争战略还可以限制进入，提高公司讨价还价的能力。第四、目前盐城日升纺织有限公司的成本水平与江苏荣华纺织集团公司、无锡一棉等同行业先进水平相比，还有较大的差距。所以，对成本的控制是公司提高市场竞争力、夯实生存利基从而实现总体战略目标的一项基本任务，就盐城日升纺织有限公司而言，可以采取下述措施来实现低成本的竞争战略。
一、以量取胜，降低制造成本。对生产型企业而言，在一定的规模范围内，其总固定成本基本不变，生产规模越大，产品的数量越大，平均固定成本就会下降，如果产品销售单价一定，企业的效益就会增加。盐城日升纺织有限公司可以通过适度扩大生产规模、提高生产水平和降低损耗及废品率实现产量的增加。
二、加强管理，降低生产成本。原棉单耗、电能单耗和机物料配件单耗构成棉纱生产成本的主要因素。原棉成本约占棉纱总成本的70%左右，控制原棉成本要把好三个“关口”，在原棉进厂环节，做到比质比价采购控制好水杂和净重并根据原棉价格变动趋势合理控制库存；在使用环节，做到优化工艺配置，合理落棉和杜绝浪费；在出厂环节，要控制好回潮和成包重量。降低电能消耗的措施有做好设备润滑工作、开展平车测电工作和采取节能新技术。降低机物料配件消耗则要把好采购、使用和修旧利废等环节，在采购环节，做到货比三家，比质比价，对大宗物资采购采用招标制，适当占用供应商的资金，在使用环节，要精心呵护，正确使用，对一般的物料能修则修，坚决杜绝流失，同时做好利废工作。
三、降低用工水平，提高劳动生产率，减少工资支出。棉纺织业虽然属于劳动密集型行业，但不同企业间由于技术装备水平、管理模式和生产作业方式的差异，其用工水平差异较大。目前，国内先进企业的用工水平是万锭用工60—70人，一般企业万锭用工约250人，盐城日升纺织有限公司的万锭用工水平是244人，与国内先进企业比较差距较大，降低用工需要从提高技术装备水平、加强公司人力资源开发与管理、转变管理模式和生产作业方式等诸多方面入手。要逐步淘汰现有的落后装备，采用自动化程度高、速度高、前后工序联接的先进纺机设备，如清梳联、粗细络联，降低手工操作的成份，从而减少用工；加强公司人力资源的开发与管理体制，压缩人员编制，提倡工作满负荷，实行一人多岗，减少和杜绝工作中的无效劳动，提高劳动生产率；要转变传统的管理模式，大力采用现代信息技术，提高管理的效率；要抛弃传统的全国统一的操作法，归并岗位，注重培养多面手，变传统分段调换为整体调换，在设备维护保养上实现“包机制”，做到平、揩、检一体化，以落实责任，提高效率。
四、大力降低期间费用。公司的期间费用是指管理费用、财务费用和销售费用。目前公司的一般债务较少，相应财务费用也不高，但管理费用和销售费用较高，因此需要采取得力措施，大力压缩招待费、通讯费、差旅费、办公用费用、医疗费、设施维护费等管理费用，同时精简销售队伍，提高销售效率，降低销售费用。
公司的总体发展战略与竞争战略是紧密相联的。通过实施低成本的竞争战略而获得的收益，为采用一体化战略创造条件。而采取纵向一体化加强对上下游企业的控制可以降低交易费用最终获取成本领先的收益。
第五章 盐城日升纺织有限公司的战术安排
为了实施公司一体化的总体发展战略和低成本的 竞争战略，从而实现公司的战略目标，当前，盐城日升纺织有限公司可做下列战术安排。
一、调整股权结构，建立和健全规范的法人治理结构，完善公司内部的激励和约束机制
目前，盐城日升纺织有限公司的股权结构存在明显的缺陷，未来应尽快按照“经营层参股，法人代表持大股，一般员工不持股，适当引入利益相关者（供应商或客户）参股”的原则，调整和优化公司的股权结构。在建立健全公司内部法人治理结构方面，要站在有利于企业长远发展的高度，尽快做到董事会、经理层和监事会人员的分设，明确各自的职责和权限范围，董事会负责公司重大事项的决策和对高级经理的聘用，经理层负责公司的日常生产经营工作，监事会则行使对公司的董事、经理和财务的监督职能。鉴于公司的实际情况，原企业的领导成员应该大部分退到董事会和监事会，经理层要引进高级职业经理人重新搭建，从而真正形成三权分立的治理结构。在完善公司内部激励和约束机制方面，在现有制度基础上，要针对不同层次的员工采用差异化的激励措施，尽量适应满足个体的不同需求；根据国家的政策，做好员工的社会保障工作，解决员工的后顾之忧；另外还要高度重视员工的精神激励和激励工作系统化、制度化工作。在约束机制上，要细化约束措施，对公司的采购、销售、管理、基建、行政等诸多环节，建立相应制度，防范和杜绝各种损害公司利益的行为。
二、加强公司人力资源的开发与管理
在人力资源开发与管理体制上，公司应采取以下措施：
1、制定与公司发展战略相匹配的人力资源规划。对于盐城日升纺织有限公司而言，现在急需制定出与其发展战略相匹配的人力资源规划，对需要引进人员的结构数量，对现有人员使用、调配、职业生涯规划，对人员的培训、提高等作出系统的规划，这样才能从人力资源角度支持公司总体战略的实施。
2、将现有的劳动工资部转型为人力资源部。目前公司的劳动工资部主要从事一些劳动、人事、工资管理等事务性工作，制约了公司组织效率的提高。为了开发管理好现有人力资源，公司必须将劳动工资部改型为人力资源部，并授予其必要的职能与权力。并且要引进懂得人力资源理论、熟悉人力资源管理技巧的人才担当主管。在未来发展过程中，让人力资源主管作为公司高层管理人员参与企业决策是十分必要的。
3、建立系统、科学、合理的考核考评制度体系。目前，公司虽然对各部门和员工个人制订实施了联产、联质、联耗、联管理的“四联”经济责任制考核办法，但是还存在若干完善的地方，例如，对生产经营一线的部门及所属员工个人的考核能够做到定量化，而对管理、后勤及政工一线的部门及所属员工个人的考评比较笼统，定性化指标多，操作起来弹性大，致使一线部门及员工感到压力大、不公平感增加，而许多科室、后勤人员工作得过且过，不负责任。还有就是在具体考评过程中打“人情分”的现象还存在。因此，公司应在统一的人力资源规划下，对现有的职位结合组织结构调整、流程整合重新设计，该撤的撤，该并的并，逐一制订职位说明书及相应的职位考核考评细则。
4、建立科学合理的培训制度。虽然公司一直重视对一线员工的应知应会教育和安全教育，但总体上对员工的培训教育重视不够，缺乏总体计划，因此，未来公司要根据人力资源管理的总体规划，制订出培训计划，要根据各部门、职位的特点及员工个人需求，分门别类地进行有针对性的培训，同时，要与考核、待遇、晋升挂钩，以加大员工受培训的内在动力。培训要做到系统性、持续性，切忌“走过场”、“一刀切”、“临时抱佛脚”的做法。
三、加强公司生产管理，坚持持续技改和质量领先的策略
盐城日升纺织有限公司的生产管理是比较成熟的一项职能管理，公司内部已形成了成熟的生产指挥决策系统和生产管理体系，生产管理各类规章制度齐全，拥用一大批管理技术骨干和熟练工，各项技术经济指标也达到一定水平，但是，应该看到公司的生产水平和质量水平与江苏荣华纺织集团公司和无锡一棉等同行先进水平相比仍有较大差距，必须在以下几方面下大的功夫。
1、进一步夯实基础管理，提高生产水平。原料、工艺、设备、操作和温湿度管理是棉纺厂的基础管理，我们需要在进一步抓严、抓细、抓实、抓恒上做文章，要不断设立新目标，制定新措施，防止骄傲自满、不求上进的思想，一步一个脚印，不断实现新突破，尽快赶超国内同行先进水平。
2、改变生产方式，提高劳动生产率。我们目前实行的是全国统一的操作法，已制约了生产力的发展，不适应当前纺织行业发展的潮流。我们要树立“精益生产”的理念，杜绝生产过程的一切浪费现象，特别是人力的浪费，提倡满负荷劳动，实施工作兼并带，对各岗位进行工作写实，使工作岗位安排从以前的“多人一岗”发展为“一人一岗”，直至“一人多岗”，彻底消除人浮于事。同时注重员工技工技能培训，跨岗位、跨部门培训，为员工提供一条职业生涯道路，为进一步缩减人员、提高劳动效率打好基础。
3、加快产品结构调整的步伐。目前，公司生产纯棉普、精梳针织用纱和气流纺纱，规格为中、细支纱，今后应大力开发60支、80支特细纱、色织米通用纱、高档手帕用纱和各类特种用纱，努力提高产品的档次和纤维的附加值。
4、大力压缩生产成本。要进一步降低原棉单耗、电能消耗和机物料配件的消耗，不断调整定额水平，加强管理，把好进厂关、使用关和出厂关，采用先进的节能技术，要明确责任，落实奖惩，坚决杜绝各类浪费和侵吞公司财物的行为。
5、坚持持续技改的策略，不断优化装备水平。棉纺企业的技术装备水平的高低将决定其产品的品种档次、生产水平、质量水平、用工水平、管理模式、生产作业方式和运营成本，是影响企业核心竞争力的基础性因素。80年代以来，由于电子技术和计算机技术等高新技术的广泛应用，国际纺纱技术向优质、高产、自动化、连续化方向迅速发展。各种参数的自动检测显示，方便了操作，提高了管理水平，光电传感、压力传感、气动输送等技术的应用稳定了纤维原料的传输；半制品质量在线检测、超限报警、自调匀整等技术的应用保证和提高了产品质量；变频调速、工业计算机可编程控制、多电机传动等技术的应用简化了传动结构，提高了生产自动化水平和设备运转的稳定性、可靠性。进入九十年代以来，国际纺纱技术在单机自动化基础上迅速向前后道工序连续化生产的方向发展，“清梳并联”、“粗细络联”技术已经成熟，欧洲出现了“无人纺纱车间”，一个全自动纺纱车间，采用计算机蛛网技术，一万锭棉纺锭仅用6个人管理，实现了棉纺行业从劳动密集型向资金、技术密集型的转变，近年来出现的“紧密纺纱机”和全自动气流纺纱机更是改变了传统纺纱的理念。盐城日升纺织有限公司使用的主机设备都是国内八、九十年代的一般产品，虽然，公司坚持多年小改小革工作不停步，更换了一大批关键的纺纱器材，但与当今世界纺机先进水平相比较，整体技术装备水平已经大大落后了，严重制约着公司产品结构的调整、质量水平的提高和成本的控制，影响了公司的竞争力。鉴于此，笔者认为，在今后若干年，公司除了要坚持不懈地开展“短、平、快”项目的小改小革和关键纺纱器材的不断更新以外，应该加快主机整体更新的步伐，以适应当今国际纺纱技术的发展潮流。
6、坚持质量领先策略，不断提升质量水平。影响棉纺织企业竞争力的主要因素是品种、质量和成本。在品种确定，成本相似的情况下，不同的企业由于管理水平的高低、技术装备的差异，导致其所纺棉纱的质量水平相差甚大，先进企业的产品质量可以达到’97乌斯特公报5%的水平，差的企业可能连’97乌斯特公报95%的水平都达不到，正如行业中流行的一句俗语所言“纺纱容易，纺好纱难”。目前，棉纱市场上的质量差价已经形成，相同品种的优质棉纱的售价可能比劣质棉纱要高出数千元，某种程度上可以讲，质量决定了企业的效益。盐城日升纺织有限公司的产品质量基本稳在’97乌斯特公报25-50%的水平，与同行业相比，处于中上水平，在市场上具有一定的影响力和竞争力，但是与国内先进企业如无锡国棉一厂、安徽华茂集团相比，还存在较大差距，异性纤维、偶发性纱疵和白星等质量问题不时困惑着我们，所以，不断改进棉纱实物质量，坚持质量领先战略是公司必须坚持的一项长期策略。质量工作是一项系统工程，公司要切实按照ISO9001：2000质量体系标准的要求，全面提升员工整体素质，提高企业管理水平，不断改善技术装备水平，优化工作和生产环境，保证资源配备，才能使产品质量水平不断登上新的台阶。
四、重新调整营销策略，变革营销体系
在营销管理上，公司应从以下几方面做起：
1、转变推销观念，树立市场营销的理念，制定切实的营销战略。面对竞争日趋激烈的棉纱市场，公司的决策层、经营层必须树立鲜明的营销理念，真正以用户需求为导向，全公司各相关部门必须关注市场，以用户为中心，来重新制定营销战略。实施组合营销，变单兵作战为整体协同作战。
2、加强销售队伍建设，提高销售人员的素质。由于历史原因，目前公司的销售队伍庞杂，少数销售人员素质不高，做出了一些有损公司形象和利益的事。因此，公司必须整顿销售队伍，实行末位淘汰制和责任追究制，将那些长期没有销售业绩和有损公司利益的人员请出销售队伍，同时，要加强对销售人员的培训，教育他们必要的市场经济知识、营销的理论和技巧、棉纺常识等，以逐步提高他们的业务知识和能力，提高他们对公司的忠诚度，从而适应激烈的市场竞争。
3、调整信用政策，培育战略合作用户。目前公司实行的“钱货两清”的信用政策对新客户以及用纱量不大的中小客户无疑是必要的，但对那些长期合作的强势用户则是难以接受的，所以，公司应对他们适当授信，如承兑汇票、“月结”、少量的垫底资金等方式，以图形成长期稳定的合作关系。
4、加强协调，管好渠道。目前，公司的产品销售以销售员个人单打独斗为主，经常出现销售人员争抢同一客户的现象，影响公司的整体形象，也造成销售人员之间关系紧张，因此，公司必须加强协调管理，在尊重历史的基础上，以地域、时间和用户为参照物，适当划分销售区域，以接洽时间先后和用户认可来落实人员和责任。同时，要发挥团队优势，逐步改变销售员单打独斗的局面。
结 束 语
目前，盐城日升纺织有限公司正处在一个刚刚改制转型的关键时期，即以一个国有企业向民营企业转型时期，员工的观念、公司的运行机制还未有彻底的转变，内部管理还存在诸多的问题。同时，在中国加入WTO的背景下，作为我国有传统比较优势的纺织企业，公司既存在着难得的发展机遇，又面临着国际、国内市场竞争加剧的考验。在这样的形势下，盐城日升纺织有限公司如何根据自身实际，制定并实施好未来的总体发展战略，将决定公司能否突破企业发展的自身障碍，在激烈的市场竞争取得优势，增强核心竞争力，使企业走向持续健康的发展道路。
盐城日升纺织有限公司（前身盐城市第二纺织厂），从业十多年来，历经创业期、艰难运营期和改制转型期等阶段，饱经市场竞争的风霜，有成功的经验，更有由于先天不足、后天营养失调和决策失误造成的伤痛，但是在上级政府的关心支持下，经过公司上下的共同努力，企业还是从小到大，从弱到强，最终顺应社会发展潮流，适应市场经济的要求，走向了民营化的经营之路。
从盐城日升纺织有限公司所处的外部环境分析看，企业存在着较好的发展机遇。近年来，中国经济在全球一枝独秀，GDP多年来以7%以上的速度增长，人口及居民收入的稳定增加，使人均纤维消费量增长，因此，未来若干年纺织行业每年有5%—6%的发展空间；加入WTO，作为我国有比较优势的传统产业，纺织业由于配额取消，关税下调，出口将增加；另外，各级政府对工业园用地、税收等方面的优惠政策，棉花购销体制与外贸体制的改革，都将有利于企业的发展。当然，也存在着若干制约威胁企业生存和发展的因素。西方发达国家贸易保护主义抬头；印、巴等新兴国家纺织业的崛起；纺织新技术及信息技术的挑战；现有企业纷纷技改扩能，新进入者增加，市场竞争有加剧的趋势；企业面临质量、品种、体制机制等方面的威胁；客户议价能力趋强。盐城日升纺织有限公司的战略制定者要能够界定主要竞争对手，识别外部的机会和威胁，最大限度地利用机会而回避风险。
就盐城日升纺织有限公司的内部环境而言，与主要竞争对手相比，既存在比较好的优势条件，例如，公司的组织机构健全，生产设施前后配套，具有成熟的生产指挥系统和生产管理体系；营销网络健全，拥有一批稳定的客户群；十多年的从业经验，拥有一批管理、技术骨干和熟练工人；内部管理制度齐全，各项职能管理有一定的基础；一定的原料供应渠道。同时，也存在一些弱点，公司股权结构存在缺陷，法人治理结构不健全，内部激励不充分；少数员工思想观念滞后，内部绩效管理有待完善，核心的企业文化尚未形成；人力资源开发与管理不充分；规模偏小，技术装备落后，质量一般；成本偏高，用工多，品种单一，生产方式落后等。公司只有充分发挥自身的优势，克服内在的弱点，才能把握住机遇，在激烈的市场竞争中把握胜机。
通过提炼分析影响盐城日升纺织有限公司内、外部环境的关键因素，综合公司财政状况、资源拥有量和市场竞争力态势，在未来若干年，公司应实施一体化的总体发展战略和低成本的竞争战略。在具体战术安排上，要优化公司的股权结构，规范法人治理结构，完善内部的激励和约束机制；加强公司的人力资源的开发与管理；强化公司的生产管理，坚持持续技改和质量领先的策略，进一步提高各项技术经济指标水平；重新调整营销策略，变革营销体系。盐城日升纺织有限公司只有通过上述战略、战术的有效实施，并不断因势调整，才能在未来日趋激烈的市场竞争中，强化竞争优势，夯实生存利基，提高核心竞争力，确保企业持续健康发展。
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17、《中国大百科全书》（纺织卷），中国大百科全书出版社，1984年。
后 记
我的硕士论文《盐城日升纺织有限公司发展战略研究》终于脱稿。回顾过去调研、写作的二百多个日日夜夜，有一种如释重负的感觉。
在盐城日升纺织有限公司（前身盐城市第二纺织厂），我作为企业中层、高层工作十多年，亲身经历了企业的创建、运营、技改扩能、衰败、恢复生机和改制转型等过程，脑海中经常在思考这样一个问题：一家企业如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地？通过在南京大学商学院三年的MBA课程学习，我确信找到了答案。通过这篇论文的写作，使我能够运用所学的知识，结合公司的实际，对过去十多年的工作有一个全面的总结，并对公司未来的发展提出发自内心的建议。在此，我要衷心地感谢南京大学商学院的老师们，他们渊博的知识、严谨的治学态度，使我受益匪浅，特别是我的导师杨忠教授，在繁忙的教学和科研中，对论文的写作予以悉心的指导和帮助，令人终生难忘。在三年的学习过程中得到了冯明印、张同宽、夏志坚、池宇和林黎明等师兄弟的热心帮助，也得到了单位领导和同事们的大力支持，在此一并致以衷心的感谢。
我还要感谢我的太太胡志平女士，是她激励着我完成了硕士学业，是她的关心和启迪开启了我的思想大门。
由于本人水平有限，加上工作的限制，论文中肯定存在许多不足之处，敬请各位专家、教授批评指正。
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