内容提要
1 、经营计划及预算管理的原则
2 、经营计划及预算的制定
3 、经营计划及预算的执行
一、经营计划及预算管理的原则
以市场为导向
以产品为主线
综合平衡
以销定产、以产促销
沟通协调
预算控制
滚动调整
评估考核
内容提要
1 、 经营计划及预算管理的原则
2 、经营计划及预算的制定
集团公司经营计划及预算的总体框架
集团经营目标设立
事业部经营指标及策略
事业部销售计划
生产计划
事业部研发计划
事业部财务预算
公司财务预算
举例： HP 经营计划程序
3 、经营计划及预算的执行
集团公司经营计划及预算的总体框架 集团公司经营计划及预算的总体框架
集团战略规划
集团年度经营目标
事业部经营指标及策略
事业部销售计划
生产
计划
研发
计划
工程服务
计划
人力资源
计划
投资
计划
集团财务预算
事
业
部
财
务
预
算
年度经营计划
及预算
。。。
集团年度经营目标的设立 集团年度经营目标的设立
（ 1 ）平衡记分卡
背景介绍：罗勃特 S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫 P.诺
顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。
平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如 Lucent、 IBM等）广泛采
用。
财务表现
如：收入、利润、成
本、回报、资产等
顾客（内部与外部）
如：顾客满意度、顾客
忠诚度、投诉、市场份
额等
内部流程
如： TTM （产品上
市时间）、订单周期
等
组织成长
如：人力资本、培训时
数等
集团年度经营目标的设立 集团年度经营目标的设立
（ 2 ） SMART 原则
S—— 具体的（ Specific ）
M—— 可衡量的（ Measurable ）
A—— 可达到的（ Attainable ）
R—— 相关的（ Relevant ）
T—— 基于时间的（ Time-based ）
集团年度经营目标的设立 集团年度经营目标的设立
讨论：以下目标符合 SMART 原则吗：
1 、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品
可靠性、直通率及交付质量，向 PPM 级品管逼近。
2 、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣
传，大幅度提升产品知名度。
3 、完成 PIM 产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。
4 、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全
公司推行绩效考核。
5 、合理化建议和 QCC 活动持续深入开展，全员参与率达到
60 ％。
6 、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。
（ 1 ） KPI 指标体系
事业部年度经营指标及策略 事业部年度经营指标及策略
职位 PI
分公司 / 事业部 / 部门 KPI
s ）
公司级 KRA 及 KPIs
中长期战略目标
使命
愿景
目标频度
长期
3-5 年以上
季度或月度
年度或半年
年度、半年或季度
事业部年度经营指标及策略 事业部年度经营指标及策略
（ 2 ）策略制定方法
• 鱼骨图
KRA （ Key Result Area) ：关键结果领域。
KPI （ Key Performance Index ）：关键绩效指标。
KRA1
目标
KRA3
KRA2KRA4
KRAn
。。。
KPI11KPI12
KPI13
KPI21
KPI23
KPI22
事业部年度经营指标及策略 事业部年度经营指标及策略
（ 2 ）策略制定方法（续）
• SWOT 分析方法
S
Superiority 优势
W
Weakness 劣势
O
Opportunity
机会
SO 策略
利用优势，抓住机会
WO 策略
利用机会，克服劣势
T
Threat 威
胁
ST 策略
利用优势，避免威胁
WT 策略
克服劣势，避开威胁
事业部销售计划 事业部销售计划
（ 1 ）销售计划的制定
A 、销售预测：
• 历史数据
• 信息收集
• 预测方法
• 专家评审
按产品
区
域
产
品
销售目标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
华
南
……
合计
产品类别 产品名称 销售目标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
…… …… ……
合
计
事业部销售计划 事业部销售计划
按区域
B 、按两条线制定销售计划：产品、区域
（ 2 ）销售要货计划（发货计划）
年度产品发货计划
• 数量确定：总发货数量 = 订货数量＊发货率 + 未交
付数量
• 进度确定：按平均交货期后推
事业部销售计划 事业部销售计划
产品类别 产品名称 预计销售或要
货
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
预计合同签定数
预计要货数
…… …… ……
合
计
生产计划 生产计划
战略计划战略计划
财务计划财务计划业务计划业务计划
销售及营运（ SOP ）计划销售及营运（ SOP ）计划
主生产计划主生产计划
详细物料计划 /能力计划详细物料计划 /能力计划
车间及供应计划车间及供应计划
计划实施计划实施
需求管理需求管理 粗能力计划粗能力计划
制造制造
工程工程
供应商供应商
销售销售
客户客户
市场市场
其他需求其他需求
订单录入
和承诺（合同）
订单录入
和承诺（合同）
Bom
工艺路线
存货记录
工作中心
（ 1 ）生产计划所处的层次
生产计划 生产计划
产品类别 产品名称 生产目标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
…… …… ……
合
计
（ 2 ） 年度生产计划
A 、主生产计划（ MPS ）
B 、物料需求计划（ MRP ）
C 、车间作业计划
D 、物料采购计划
事业部研发计划 事业部研发计划
（ 1 ）研发项目分类
• 预研项目、开发项目
• 技术开发项目、产品开发项目
（ 2 ）产品线路标规划
A
B
时间
（ 1 ）预算编制流程
公司年度
经营计划
财务部
销售部门
生产部门
采购部
下属公司
公司
领导层
编制收入、成本 /费
用预算
编制损益
预算
审批
编制现金流量
预算
编制资产负债
预算
销售收入
预算
直接材料预算
直接人工预算
间接费用预算
事业部财务预算 事业部财务预算
成本
预算
销售费用预算
管理费用预算行政部门等
财务费用预算
损益预算
实缴税金计划
现金流量
预算
归还贷款计划 固定资产计划
货款回收计划
采购支出计划
编制资产
负债预算
费用
支出
计划
预算
审批
组织调整
或形成正式
预算
下属公司预算
（ 2 ）事业部损益预算
事业部财务预算 事业部财务预算
行次 全年合计 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
减：产品销售成本
产品销售费用
产品销售税金及附加
加：其他业务利润
减：管理费用
开发费用
财务费用
加：加：投资收益
营业外利润
减：所得税
年度损益预算
三、营业利润
四、加以前年度损益调整
五、利润总额
六、净利润
项目
一、产品销售收入
二、产品销售利润
（ 3 ）事业部现金流量预算
事业部财务预算 事业部财务预算
项目 全年合计 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月十二月
期初可动用现金余额（RO）
货款回收（R1）
可运用现金合计（M）
物料采购支出（D1）
生产费用支出（D2）
开发费用支出（D3）
销售费用支出（D4）
管理费用支出（D5）
财务费用支出（D6）
营业外支出（D7）
基建及固定资产投资支出（D8）
国内合资厂支出（D9）
实缴增值税（T1）
实缴所得税（T2）
归还借款（T3）
期末可动用现金余额（Rn）
折旧、返销（d）
资金需求总量
D=D1+D2+D3+D4+D5+D6+D7+D8+D
9+T1+T2+T3+Rn-d
需要公司外部融资 (D-M)
年现金流量预算
公司财务预算 公司财务预算
销售收入预算：
表格：销售订货额及发货额预算
表格：货款回收计划
表格：销售收入预算
销售成本预算：
表格：销售成本预算
表格：直接人工预算
表格：直接材料预算
表格：制造费用预算
表格：生产成本预算
期间费用预算：
表格：销售费用预算
表格：开发费用预算
表格：管理费用预算
表格：财务费用预算
损益预算
表格：损益预算表
现金流量预算
表格：现金流量预算
表格：采购支出预算
表格：资本性支出预算
资产负债预算
表格：资产负债预算
融资计划
表格：融资计划表
归还贷款计划
表格：归还贷款计划表
公司年度经营计划
Ten step planning process
1.
2. FIVE YEAR OBJECTIVES
Specific direction and achievable
milestones for each process
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10. FIRST YEAR PLAN
HP
Annual planning process
Hoshin breakthrough objectives Business fundamentals
>Critical business issues
>The “how to “ is not well defined
>Needs Cascading/Focus
>important control metrics
Quality/Customers
Results
Costs/Productivity
People/Education
>The “How to” is defined
Key process measures, Key success factors,
Critical Bus, Issues.
Hoshin Plan
The most critical
objective to achieve
this year
Business Fundamental Plan
The 6 to 12
important
indicators for
daily
management
举例： HP 公司经营计划程序举例： HP 公司经营计划程序
总裁
hoshin action plan
hoshin objective title: management owner:
department/location: date:
review team: next review:
Environment situation summary
Core objective:
合格率
Goals short term
Long term
Strategy
(owner)
1. 制造(副总裁)
2. R&D(副总裁)
3. 人才(副总裁)
Targets and
Milestones:
hoshin objective title: management owner:
department/location: date:
review team: next review:
Environment situation summary
Core objective:
制造的合格率
Goals short term
Long term
Strategy
(owner)
1. 1 制造工艺
制造环境
……
……
Targets and
Milestones:
副总裁（制造）
hoshin action plan
副总裁下级的（执行计划）
hoshin implementation plan
hoshin objective title: management owner:
department/location: date:
review team: next review:
Schedule and
milestone (plan vs.
actual
performanceStrategy
statement
Imple-
mentation
activities
Activity
owner
m/y m/y m/y m/y m/y m/y target actual
. 1
. 2
. 3
. 4
Hoshin 计划的连接（例）Hoshin 计划的连接（例）
内容提要
1 、 经营计划及预算管理的原则
2 、经营计划及预算的制定
3 、经营计划及预算的执行
经营计划的执行及控制
财务预算的执行
【案例分析】：一家制造型通信企业的 SOP 管理体系
经营计划的执行及控制
（ 1）滚动计划执行及控制
滚动计划
• 计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整
• 将中、短期计划紧密结合。
• 使计划更符合实际，提高计划质量。
• 不断检查计划，确保计划的实现。
举例：滚动生产计划
第1月 第2月 第3月 第4月
第1月 第2月 第3月 第4月
第1月 第2月 第3月 第4月
1 2 3 4 5 6 7
第一期滚动计划：
第二期滚动计划：
第三期滚动计划：
时间
经营计划的执行及控制
（ 2）经营计划例会
• 分层分级的计划例会制度
• 公司级经营计划例会
• 部门级经营计划例会
（ 3）销售及运作计划（ S&OP ）管理体系
见【案例分析】：一家制造型通信企业的 SOP 管理体系
财务预算的执行
（ 1）财务预算的执行、分析与控制
• 预算外开支的申报与审批
• 预算执行情况分析与控制
（ 2）资金计划及管理
举例（三个月跨度期的滚动预算），于某年的 2 月末编制。 单位：万元
3 月 4 月 5 月
期初存量 100 200 100
资金流入合计
营业收入
其他收入
500 450 500
资金流出合计
材料采购
工资
各种费用
还款、到期的承兑汇票
……
400 600 600
预测期末存量 200 50 0
融资（流入调节项） － 50 100
实际资金存量 200 100 100
假设：警戒值 100万元。
注意：预测要
与预算相结合
案例分析：一家制造型通信企业的 SOP 管理体系案例分析：一家制造型通信企业的 SOP 管理体系
策略：
•及时交货及控制库存
•S&OP 协调机制
•滚动计划
•关注新产品计划
策略：
•及时交货及控制库存
•S&OP 协调机制
•滚动计划
•关注新产品计划
组织：
• 一级计委、二级计委
• 综合计划部、综合计划处
• 产品线联席计划工作组
• 考评体系
组织：
• 一级计委、二级计委
• 综合计划部、综合计划处
• 产品线联席计划工作组
• 考评体系
流程 / 制度：
S&OP 流程
• 计划管理制度
流程 / 制度：
S&OP 流程
• 计划管理制度
信息系统：
• 需求信息管理
• 报告与监控
• 例外管理
• 计划审计
信息系统：
• 需求信息管理
• 报告与监控
• 例外管理
• 计划审计
S&OP（ Sales & Operation Plan ，销售与营运计
划）
S&OP（ Sales & Operation Plan ，销售与营运计
划）
什么是 S&OP
S&OP是公司每月一次（或更频繁地）滚动更新营运计划的动态过
程。
大致的过程如下：
首先是销售与市场部门比较实际的需求与销售计划，估计市场的潜力以
及项目未来的需求。更改的需求随后传达到制造、研发、财务等部门，相关
部门应提供相应的措施来支持销售计划的完成，所有影响销售计划实现的困
难都要得以解决，或通过包含由总经理召开的正式会议的一系列流程来更改
销售计划。最后的结果是产生对于各部门协调一致的一系列“行军指令”。
销售需求为牵引，营运部门为支持；协调一致，供需平衡。
较长展望期（至少 18个月），以进行资源配置。
S&OP 流程S&OP 流程
时间（工作日）
步骤
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 统计预测
2 销售市场评估
3 汇总需求评审
4 供应评审
5 S&OP预备会
6 高层预审
7 S&OP会议
8 执行S&OP
整体计划模式整体计划模式
&S O
市
场
营
销
体
系
资
源
与
支
持
体
系
市场分析 监测实施效果
一级计委
原则、流程
、标准
决
策
层
目标推动牵引
需求信息
资源支持满足需求
监
控
审
计
计
划
进
度
二级计委
各环节计划部门
执行计划 执行计划
二级计委
各环节计划部门
管
理
层
执
行
层
工
作
汇
报
提
供
信
息
例
外
管
理
协
调
审
计
绩
效
汇
报
目
标
下
达
泥鳅小组
需求拉动 资源索取
提供资源
提供需求清单
年度
计划
业务信息
(横向流程 )
销售计划 销售计划
资源配置情况
年度计划牵
引资源调配
计划管理组织结构图计划管理组织结构图
计划委员会
二级计委
产品线联
席计划工
作组
产 品 研
究 / 中试
部
计划处
加工
中心
加工计
划部
采购
总部
采购计
划部
生产
总部
生产计划
（调度）
部
市 场 部
产品部
市 场 计
划处
···
综合计划处
···
综合计划部
用服
中心
备件计
划科
商务部
合同统
筹办
二级计委
产品线联
席计划工
作组
计委的定位计委的定位
【一级计委】
计划系统最高机构。
长期营销计划（ Marketing Plan ， 5～ 18个月）制定与方案论
证。
销售与运作计划（ S&OP ）组织制订、协调与监控。
【二级计委】
特定产品领域物流计划管理、协调控制机构。
扩张型产品事业部设立事业部二级计委，未成立事业部的其他
产品领域设立公司直属二级计委。
短期销售计划（ Sales Plan ， 1～ 3个月）制定及各支持计划监
控。
注：一级计委的分支机构除二级计委外，还有直接矩阵管理的资源计划
部门（如生产计划、采购计划等）。
权：
对二级计委的审计、监控
人事与组织
宏观原则、流程、标准
责：
计划体系绩效：及时交货水平、库存周转率
计划执行绩效：目标完成率
对公司决策层的物流状况决策支持
为资源支持体系及时有效地提供计划依据，并监督落实
特点：
定位务虚，但工作不“虚”、考核不“ 虚”
权责对等
人与岗位分开
一级计委的定位一级计委的定位
一级计委职责一级计委职责
【计划目标决策与监控、统筹】
评审并决策年度计划目标。
监控、牵引各资源支持与服务体系（财务、人力资源、生产准
备 ··· ）的资源配置计划。
组织制订销售与营运计划（ S&OP ），多种方案模拟论证，为公司提
供决策支持。
【管理决策】
对二级计划体系进行定期审计、绩效评估。
制定计划体系宏观原则、流程和标准。
计划体系组织设计、调整和人事任免。
干部职业培训、任职资格标准制定。
建立以下体系：
市场预测模型（ 18个月）
市场报警体系
三级预警体系
委员会委员构成：一级计委委员会委员构成：一级计委
一级计委总人数为 11～ 13人。见下表：
成员 人数 组成与任职资格
主任 1 公司总裁或常务副总裁
副主任 1～ 3 人 执行副总裁以上人员
委员 9～ 11 公司常务副总裁、大部门行政主管、 资深战
略专家。 其任职资
格是：具有全局观念和战略
规划能力、热心公
司计划（综合平衡）管理工作。
综合计划部职责综合计划部职责
【秘书职能】
计委工作计划制定与进度检查
提案受理、会议组织与准备、文档管理、委员任职绩效统计分析
【协调职能】
组织制定年度计划
【体系建设】
计划系统职业培训，干部任职资格标准制定
组织设计与实施
计划方法、统计指标研究设计与标准化
审计要素设计及维护
【审计和监察】
计划统计指标分析，“ 水文监测站”
对二级计划体系进行流程审计及绩效评估
监控二级计委计划制定及执行情况
二级计委二级计委
（事业部、直属）二级计委
资源部门综合计划处
市场计划处 研发计划处 CCP 生产计划 采购计划
A 产品联席计划工作
组
B 产品联席计划工作
组
二级计委职责二级计委职责
【计划控制】
组织制定本产品领域年度计划，主要负责 1～ 3个月销售计划。
监控和审批微观执行计划
例外事件风险决策。
滚动制定本产品类 18个月销售预测与计划。
【审计和管理】
对各计划业务部门定期审计和绩效评估
【组织建设】
本系统人事任免评审
配合公司进行重大计划流程整顿
一、二级计委关系一、二级计委关系
1 、负责的计划范围不同
二级计委主要负责前 3个月的销售计划（ Sales ）
一级计委主要负责 5～ 18个月的营销计划（ Marketing ）
（第 4个月为 Sales 和 Marketing 的交叉期； Sales 计划的展
望期与
产品规模及成熟度有关，并非一成不变的 3个月）
2 、一级计委对二级计委进行目标管理和审计
3 、一级计委制订宏观原则、流程和标准。
产品线联席计划工作组产品线联席计划工作组
[ 注 ] 秘书机
构为专业产
品 计 划 科
（处）。
[注 ]秘书机
构为专业产
品计划科
（处）。
[ 注 ] 秘书机
构为生产计
划（调度）
部。
产品线联席计划工作组
销
售
计
划
分
组
要
货
计
划
分
组
生
产
计
划
分
组
市场专业产品计划科（处）
研发中试计划
产品线联席计划工作组职责产品线联席计划工作组职责
评审专业产品销售计划
评审滚动要货、生产、采购计划
研发进度和市场销售的协调
需求和供应的平衡和统筹
保持良好协调的供产销研联席计划（ S&OP ）
版本切换和其它风险决策方案制定
委员会委员构成：二级计委委员会委员构成：二级计委
二级计委设委员、各工作组组员若干名，具体见下表：
成员 人数 职责分工 组成与任职资格
主任 1 总负责人 事业部常务副总裁或公
司执行副总裁以上人员。
副主任 3～7
协助主任管理和运作各
工作组；兼各工作组组
长。可根据情况设常务副
主任一名。
现任各相关专业部门负
责人或现任各产品线所
属管理部门负责人。
委员 7～9 按《公司委员会管理法》
行使正常的委员职责。
资深专家 1～2 人，各环
节计划负责人 6～7 人。
注：
1、二级计委委员总人数13～15人。
2、工作组设组长 1 人，总人数 5～10 人。
委员考评机制委员考评机制
1 、任职合格的条件：
会议缺席率≤ 20%
一年有效提案≥ 3条
分工工作能正常运作
2、任职和活动绩效统计由秘书机构负责
3、任职不合格的处理
弹劾→劝退→追究业务任职资格
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