目标管理
以目标为导向
以人为中心
以成果为标准
目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。的一种管理办法。
目标管理的原则
为什么进行目标管理?
1、提高组织效率
2、为考核提供明确的依据
3、使未来变的可预期
4、目标产生动力
5、目标催生方法
目标有什么用？
目标用处
１、反应结果
２、进行绩效评价
３、日常管理
４、引导改进
目标＝标杆
使员工参与到制定和改革目标的计划中来。
经常性地以组织为单位来会见员工，听取他们对部门中重要事件的意见和建议。
告诉员工他们的贡献是如何影响整个部门或公司价值的。
◎从“要我做”到“我要做”
要点：目标也许不同，但方向必须一致！
*
习惯：只做不想……
你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……
*
目标管理模式的优点
1、它使组织的运作有了明确的方向，使每
个人都明确了努力的目标；（态度）
2、它结合了人性管理的思想，促使权力下
放，强调员工自我控制，可以充分激发
员工的积极性；（制度）
3、它为业绩的检查反馈和效果评价提供了
更为客观的基础。（业绩）
*
以往管理者工作侧重
1、部门建设；
2、指挥控制；
3、充当“法官”；
4、规章制度。
*
现代管理者工作侧重
1、设定目标；
2、绩效考核；
3、协调教导；
4、企业文化。
*
以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥；
立场坚定、爱憎分明；
吃苦在前、享受在后；
三大纪律、八项注意；
鞠躬尽瘁、死而后已！
*
“前瞻性”的判断能力;
领导“团队”的能力；
推动“项目”的能力；
有效“授权”的能力；
360度“沟通”的能力；
解决“问题”的能力。
21世纪管理者必须具备的素质
*
绩效管理
组织/HR开发
员工激励/回报
人员选拔/配置
HR整合运作
HR资本要求
企业组织结构
企业战略
企业文化
企业愿景
环境现实
市场竞争
经济状态
社会/政治
自然资源
基础设施
企业现实
规模/阶段
行业/产品
股东期望
学习能力
资源量
企业目标
“用脑”工作：
*
目标管理的实施步骤
P 目标设定
D 绩效评估
S 执行、控制
目标设定
目标评价
目标执行
目标改进
岗位考核系统流程
应该
(现实是什么)
想
能
目标就是今年的工作.
今年想做的,能做的,该做的工作
目标定义
岗位今年做的工作？
“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
目标＝标杆＝说法
公司宗旨和长远发展战略
组织结构
部门职责
小组职责
岗位职责
静态的职责体系
动态的目标体系
部门宗旨
工作流程
带队伍
该做的
想做的
*
要点：
1、联想目前在组织管理和业务管理上，采用的方法是这套岗位责任体系。
2、左边红圈里的是静态的岗位职责分解，它是依据公司的宗旨和长远战略设置公司的组织机构和岗位，明确各部门及各岗位的职责。
右边的是动态的目标分解，是将公司的目标层层分解到各部门和具体的岗位。
中间红圈里的是绩效考核，根据职责及目标的完成情况，对部门和各岗位进行评价和激励。
3、联想就是靠着这套岗位责任体系不仅管理着几十个部门和几千名员工，而且每年都实现了公司年初制定的各项目标，使联想在业界一直保持着领先地位。
4、这套体系的中组织结构、岗位职责、目标管理、绩效考核我们本次培训已经涉及到了，大家如果朝这个方向发展，这是一套理想的岗位责任体系，也是比较好的带队伍的方法。
目标设定的步骤：
整理出工作项目
挑出重点目标项目
将重点目标具体化
将重点目标数量化
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤四：
与员工达成一致
步骤一：
澄清主要责任
步骤三：
设定员工的工作目标
确定岗位工作目标的步骤
1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划
* 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？
* 本部门所要完成的任务是什么？
* 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？
* 完成这些任务的困难和挑战是什么？
2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标
* 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？
* 员工对完成部门任务的建议是什么？
3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
* 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或
产品是什么？
* 让客户满意的标准是什么？
其中沟通部门的
工作重点要注意。。。
层层分解，解决上个目标的方法即是下层的目标。
儿子考上清华 需生儿子 要结婚
要找对象
正式确立工作目标的程序：
主管向下属说明部门/团队工作目标
下属草拟自己的岗位工作目标
主管与下属一起讨论工作目标
确定工作目标协议
明确目标考核标准
*
要点：
提问：
你是如何协助下属制定其岗位工作目标？或你的上级是如何协助你的？请一位学员写出过程。
程序是…...
管理者详细介绍处/团队的工作目标，先让下属了解团队的总目标，自己的工作方向。因为岗位目标是处/团队目标的子目标，并为其服务。
因职位的原因，管理者看问题会比较全面（下属可能只看到自己本岗位的职责和工作），因此，管理者要综合地考虑每个下属的目标，避免重复劳动或有些重要的工作无人问津，同时确保下属的目标符合整个团队的大目标。
工作目标要双方认可，并达成目标协议
明确考核标准，为每季度/财年的绩效考核确定考核的标准。
确立目标—岗位工作目标程序
二、设定一个好目标：SMART
Specific 明确具体的
Measurable 可衡量的
Acceptable 双方认可的
Result Oriented 结果导向
Time bound 有时限的
*
S具体明确的
让我们清晰、明了地知道
什么是我们一定要做的。
在T时间内，通过X行为，达
成Y结果。
*
要点：
一、具体明确的，就是……。
举反例：某些部门制定改进计划，“以最快的速度，通过大家的努力，达到最好的结果。”时间、方法、结果都不明确。
二、向大家介绍比较好的书写模板……
1、尽量使用时间点，比如几月几日。
2、结果应“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化“。
3、举例：“在2000年内（2001元旦前），通过银行十年贷款，在北四环附近买一套100平米的房子”
M可以衡量的
帮助我们观察进度
衡量最终结果。
在T时间内，通过X行为达
成Y结果。以Z标准来衡量
*
要点：
一、可衡量性帮助我们……，书写模式是在T时间内……。
1、制定目标的衡量标准，有利于我们今后对目标达成的过程进行监控，如考察阶段结果，判断我们最后是否达成目标等。
2、Y结果要求尽量是明确的量化的数值。有些目标的结果容易量化，如：销售额、利润等。
3、但是，有些不易被量化，如新方法的执行与推进、管理能力的提升等，这需要以满意度（以客户为导向），或以民主评议为目标的考核依据，使所有的目标尽可能的均被量化和可评估。
4、适当举例，如培训的满意度。
二、需要找到量化的数值相对应的工具
1、也就是要找到可衡量的尺子，如满意度调查表等。
三、衡量标准的写法：
下面我们具体讲解一下衡量标准的写法。
A双方认可
有挑战但可以实现
有碰撞但达成共识
*
要点：
一、确立目标时，让下属充分参与。
要求我们管理者在定目标时，发扬民主性，让下属充分参与，提出各自的建议。管理者要认真听取和考虑下属的建议。
二、目标确立后，要向大家解释确立此目标的原因。
向大家解释，你是如何进行决策的，不采纳一些下属建议的原因。让下属了解并理解你的决定，并普遍接受你的决定，从而调动大家的积极性。
R结果导向的
知己知彼
善于取舍
*
要点：
一、这个特性帮助我们检查目标是否符合现状，而不是好高骛远。
1、在设定目标时,要考虑人员配备、资源等问题。需要提出这样问题：“这个目标是否能实现？”、“为达到这一目标，需要调动多少资源？我们现在的资源够吗？”
2、如果目标象天边永远不可摸到的彩虹，大家不会努力去实现它，反而影响士气。
二、联想提倡目标要有挑战性。
1、象挂在头顶上的气球，要使劲往上跳才能够得着。因为我们与国际大企业还有很大的差距，我们必须比别人花更多的努力。联想“小马拉大车”也说明了这个道理。
2、但是要有一个度，许多员工给自己制定了多个极富挑战性的目标，最后可能都完成不好。联想提倡员工要“既能工作，又能生活”，只有“事业和家庭双丰收，才是完整的人生”。
三、希望代理在要求下属制定目标时，也要多考虑一下这个问题。
T有时限的
让部门其他人都清楚地知道
公开承兑、督促自己达成目标
*
要点：
一、要让每一位员工知道目标。
不知道目标就等于没有目标。没有目标的人就象在森林里迷路的人，走来走去，最后还会回到原地。因此，要让部门内的每一位员工都了解目标是什么。
二、同时，也要其它接口部门了解你的目标是什么。
这有助于部门间相互合作。
三、这也是电脑公司进行“公司级和部门级年度规划宣贯并考核“的原因。
四、电脑公司使目标公开的做法：
进行公司级和部门级年度规划宣贯并考核。
五、希望代理在进行目标分解时也能让员工制定的目标具有公开性。
什么是好的目标
1 具体的和可理解的
“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”
2 有量化的考核标准
“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”
3 切合实际的
“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”
4 时间性
“员工应该在什么时间完成？”
员工有完成这个目标所需的权限吗？
完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？
这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？
目标在文字阐述上清楚吗？
1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责
2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标
3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标
4. 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。
5. 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。
6. 具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。
7. 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
其中
设定员工的工作目标要注意。。。
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性…….
可以是一种行为或一系列结果性运作：
完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
定量：
一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...
确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。
目标衡量标准的写法。。。
工作目标的类型
常规型：
计算机的维修
项目型：
HS304产品推广
考核标准：
24小时内到达
返修率5%
投诉在3次以内
考核标准：
花费在100万以内
10个城市
市场占有率增加10%
营业额增加20%
时间
一年
时间
12月底
愿意做（意愿）
能够做（能力）
应该做（责任）
意愿和责任之间的偏差
应该做而不愿做的事
激励！
能力和责任之间的偏差
应该做而不会做的事
培训！
奖励激励（正激励）
认可
赏识
荣誉
薪水
奖金
特殊奖励
精神奖励
物质奖励
惩罚激励（负激励）
处罚——有了过错之后
干预——出现差错之前
有言在先——制度健全、公开
不碰不烫——没有犯错的人，就不烫
一碰即烫——即时惩处，不秋后算账
谁碰烫谁——一视同仁
*
*
*
*
*
*
*
*
*
要点：
1、联想目前在组织管理和业务管理上，采用的方法是这套岗位责任体系。
2、左边红圈里的是静态的岗位职责分解，它是依据公司的宗旨和长远战略设置公司的组织机构和岗位，明确各部门及各岗位的职责。
右边的是动态的目标分解，是将公司的目标层层分解到各部门和具体的岗位。
中间红圈里的是绩效考核，根据职责及目标的完成情况，对部门和各岗位进行评价和激励。
3、联想就是靠着这套岗位责任体系不仅管理着几十个部门和几千名员工，而且每年都实现了公司年初制定的各项目标，使联想在业界一直保持着领先地位。
4、这套体系的中组织结构、岗位职责、目标管理、绩效考核我们本次培训已经涉及到了，大家如果朝这个方向发展，这是一套理想的岗位责任体系，也是比较好的带队伍的方法。
*
要点：
提问：
你是如何协助下属制定其岗位工作目标？或你的上级是如何协助你的？请一位学员写出过程。
程序是…...
管理者详细介绍处/团队的工作目标，先让下属了解团队的总目标，自己的工作方向。因为岗位目标是处/团队目标的子目标，并为其服务。
因职位的原因，管理者看问题会比较全面（下属可能只看到自己本岗位的职责和工作），因此，管理者要综合地考虑每个下属的目标，避免重复劳动或有些重要的工作无人问津，同时确保下属的目标符合整个团队的大目标。
工作目标要双方认可，并达成目标协议
明确考核标准，为每季度/财年的绩效考核确定考核的标准。
确立目标—岗位工作目标程序
*
*
要点：
一、具体明确的，就是……。
举反例：某些部门制定改进计划，“以最快的速度，通过大家的努力，达到最好的结果。”时间、方法、结果都不明确。
二、向大家介绍比较好的书写模板……
1、尽量使用时间点，比如几月几日。
2、结果应“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化“。
3、举例：“在2000年内（2001元旦前），通过银行十年贷款，在北四环附近买一套100平米的房子”
*
要点：
一、可衡量性帮助我们……，书写模式是在T时间内……。
1、制定目标的衡量标准，有利于我们今后对目标达成的过程进行监控，如考察阶段结果，判断我们最后是否达成目标等。
2、Y结果要求尽量是明确的量化的数值。有些目标的结果容易量化，如：销售额、利润等。
3、但是，有些不易被量化，如新方法的执行与推进、管理能力的提升等，这需要以满意度（以客户为导向），或以民主评议为目标的考核依据，使所有的目标尽可能的均被量化和可评估。
4、适当举例，如培训的满意度。
二、需要找到量化的数值相对应的工具
1、也就是要找到可衡量的尺子，如满意度调查表等。
三、衡量标准的写法：
下面我们具体讲解一下衡量标准的写法。
*
要点：
一、确立目标时，让下属充分参与。
要求我们管理者在定目标时，发扬民主性，让下属充分参与，提出各自的建议。管理者要认真听取和考虑下属的建议。
二、目标确立后，要向大家解释确立此目标的原因。
向大家解释，你是如何进行决策的，不采纳一些下属建议的原因。让下属了解并理解你的决定，并普遍接受你的决定，从而调动大家的积极性。
*
要点：
一、这个特性帮助我们检查目标是否符合现状，而不是好高骛远。
1、在设定目标时,要考虑人员配备、资源等问题。需要提出这样问题：“这个目标是否能实现？”、“为达到这一目标，需要调动多少资源？我们现在的资源够吗？”
2、如果目标象天边永远不可摸到的彩虹，大家不会努力去实现它，反而影响士气。
二、联想提倡目标要有挑战性。
1、象挂在头顶上的气球，要使劲往上跳才能够得着。因为我们与国际大企业还有很大的差距，我们必须比别人花更多的努力。联想“小马拉大车”也说明了这个道理。
2、但是要有一个度，许多员工给自己制定了多个极富挑战性的目标，最后可能都完成不好。联想提倡员工要“既能工作，又能生活”，只有“事业和家庭双丰收，才是完整的人生”。
三、希望代理在要求下属制定目标时，也要多考虑一下这个问题。
*
要点：
一、要让每一位员工知道目标。
不知道目标就等于没有目标。没有目标的人就象在森林里迷路的人，走来走去，最后还会回到原地。因此，要让部门内的每一位员工都了解目标是什么。
二、同时，也要其它接口部门了解你的目标是什么。
这有助于部门间相互合作。
三、这也是电脑公司进行“公司级和部门级年度规划宣贯并考核“的原因。
四、电脑公司使目标公开的做法：
进行公司级和部门级年度规划宣贯并考核。
五、希望代理在进行目标分解时也能让员工制定的目标具有公开性。
