第5卷第l期
2006年 3月
长沙通信职业技术学院学报
Journal of Changsha Telecommunications
and Technology Vocational College
Vo1．5 No．1
Mar．2o06
浅谈电信实业 “两非”企业的退与进
杨复权，毛祖华
(湖南省电信实业集团有限公司，湖南长沙 41001 1)
【摘 要】中国电信实业定位于“通信运营商的服务商”。据此，中国电信集团提出了电信实业的非重点发展地区、非重点
发展业务有序退出的战略目标。文章从电信行业的角度出发，指出“两非”企业的特征和其退出电信实业行业的必要性：系统阐
述了“两非”企业退出的方式与途径的选择，以及在“两非”企业有序退出过程中要正确处理的几个关系。
【关键词】电信实业：“两非”企业；有序退进
【中图分类号】F626 【文献标识码】A 【文章编号】1671—9581(2006)一Ol一0001—06
Briefly on the withdrawal and advancement of
the two non-emphasis enterprises in
the telecom industry
YANG Fu-quan，MAO Zu-hua
(Hu'nan Telecom Industrial Group Corporation，Ltd．Changsha，Hu'nan，China 41001 1)
Abstract：China Telecom Industry fixes its position as ”the server of the telec0nlmunicati0n operators”． hereby． China
Tele~om Group puts forward the strategic ta~et that its non—emphasis growing districts and services should withdraw
sequentially． This paper points out the characteristics of these kinds of enterprises and the necessity of its withdrawal from the
telecom industry． It also expounds the patterns and ways of the withdrawal and some relationship which should he dealt with
correctly during the with~awa1．
Key Wor~： telecom industry；two non-emphasis enterprises；ordered withdrawal and advancement
计划经济体制下的我国大中型国有企业，往往
追求大而全。即在其主营业务的背后，派生出了许
多从属和附属企业，中国电信也同样如此。然而，在
市场经济的今天，这些附属企业的经营环境与过去
已完全不同。特别是与主业关联度弱、社会功能明显
的附属企业，受市场经济的制约 已不能如计划经济
时代那样充分享受主业的恩赐，而完全济身市场经
济大潮竞争则又先天不足 那么，这部分企业，即类
似今天电信实业的“两非”企业，在当今市场经济条
件下，何去何从?应该怎样运作与发展?这是一个既
值得研究探讨的课题，又是一个极具现实意义的问
题。
1 “两非”企业的内涵与特征
王晓初总经理上任伊始，明确指出中国电信实
业将定位于“通信运营商的服务商”。中国电信集团
提出了电信实业的发展方向：通过核心业务整 趾
市，非核心业务有序退出，形成主业突出、管理高效、
具备鲜明现代企业特征，具有强大核心竞争力的大
型股份制企业集团。即达到“重点发展地区、重点发
展业务整体上市，非重点发展地区、非重点发展业务
有序退出，不留实业存续”的战略目标。这也就是业
内人士所说的“两重两非一不留”。
[收稿日期】2006-02-03
【作者简介】杨复权 (1949-)，男，湖南澧县人，湖南省电信实业集团公司副总经理，高级经济师，研究生，研究方向：企业管
理 。
l
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长沙通信职业技术学院学报 第5卷
按照中国电信集团公司的释义，核心业务也即
重点业务为通信工程设计、施工与监理业务、末梢电
信及放开电信业务、科研开发业务、物资供应、物业
管理业务等。“两重”企业是指承担从事上述业务的
企业和重点发展 (经济发达)地区的电信实业企业。
“两非”企业是指非重点发展地区、非重点发展业务
的企业。非重点发展地区主要是指经济不发达的地
区，非重点发展业务主要指工业制造、教育培训、宾
馆酒店、医疗、房地产开发、广告等业务。
事实上，无论是“两重”企业，还是“两非”企
业，无论过去、现在和将来，都具有各自生存的空间、
发展的土壤。也很难简单地判定其先天的优劣。然
而，站在市场经济的角度，根据中国电信集团公司对
实业公司的发展战略，分析、比较“两重”与“两非”
企业，可见”两非”企业具有以下明显的特征：
一 是资产规模较大。由于“两非”企业主要为工
业制造、学校、宾馆酒店、医院等，这些企业和单位由
于受业务性质决定，普遍表现为所占固定资产庞大。
如湖南电信实业直属单位，净资产合计近lO亿元。
其中，“两非”企业净资产就达4．7亿元，占省直属
单位净资产总额的47％；浙江电信实业其“两非”
企业所占资产规模为全省实业的40％。
二是人员包袱较重。由于开办历史悠久，同时受
原计划经济影响，或为当时的邮电企业谋取福利、或
为解决职工子女就业、或受主管部门统筹安排 (复
员军人、学生)，具有电信身份的退休、退养职工较
多。而在电信进行主辅、主副分离时，这些退休、退养
职工随同上述企业和单位一同划分到实业公司，造
成“两非”企业和单位人员包袱较重。以湖南电信实
业为例：湖南电信实业共有离、退休、退养职工621
入，其中在“两非”企业和单位的就有363人，占离、
退休、退养职工总数的58．45％。这无疑给“两非”企
业和单位带来沉重的经济压力。
三是人才结构不合理。尤其是专业人才匮乏。
“两非”企业如宾馆、医院等在电信独家经营时期是
作为职工福利的一种形式而存在的。因而没有完全
按照其特有的行业特性的需求来招收和聘用员工，
其管理人员也多为电信行业人员转行而来，半路出
家的多。因此懂行的专业经营管理人才十分匮乏。人
才匮乏导致企业在市场经济环境里经营能力相对弱
化。这种人才结构特征在许多电信实业表现相当明
显。如湖南电信实业35岁以下员工比例，非重点企
业比重点企业高10．17％：35～44岁员工比例，非重
点企业比重点企业低 6．14％。35—44岁员工正是单
2
位各方面工作的骨干力量，这说明“两非”企业在骨
干人才这一块是相对缺少的。
四是社会属性突出。随着各省电信实业的独立
运作，“两非”企业中，除工业制造企业外，其他企业
分属不同的行业，与电信关联度日渐缩小，如宾馆酒
店、医院及房地产企业等，其客户群主要为社会公
众，其收入也是主要来源于此，来自电信内部的收入
只占其总收入很少的一部份。2005年 1-9月份，全
国电信实业的宾馆酒店收入为8．59亿元，但来自社
会公众消费的收入就有7．58亿元，社会公众收入占
其总收入的88．24％。由于国家医疗制度、住房制度
的改革，医院、房地产企业的收入也基本来自于非电
信行业。由此可见，“两非”企业的社会属性非常突
出。
2 “两非”企业的有序退出是实业公司持续
发展的必然
随着社会经济的发展，全球范围内的市场领域
越来越开放，市场竞争也越来越激烈，但社会分工越
来越细化。经营环境的变化，也要求企业的产品生产
和经营模式做出相应调整。成功企业的经营模式普
遍从原横向跨行业的多元化经营模式 (其理论指导
为经营风险分散理论，即通俗所说“不把鸡蛋放在
同一个篮子里”)，向纵向跨地域的专业化经营模式
转变 (其理论指导为寡头竞争理论，即在一个成熟
的竞争市场里，最后只有两至三家企业在同一行业
领域占有市场绝对份额)。这种企业经营模式的战
略变迁趋势，并非企业内部力量驱动，而是市场竞
争一这种外部力量迫使所至。
正是有缘于此，中国电信集团公司适时提出了
“两非”企业有序退出的决策。笔者以为可以从以下
几个方面透视其决策的必然性：
首先，“两非”企业有序退出是实现电信实业发
展战略的需要。中国电信集团公司已将电信实业定
位于做通信运营商的服务商。企业战略定位是确定
企业发展方向、企业资源配置、业务结构调整、组织
架构组建等企业价值活动的总体指导思想和 目标。
这些价值活动都是围绕着战略定位展开的，一切都
是为实现战略目标服务的。电信实业公司现有业务
从围绕着电信基础运营行业链延伸的通信规划设
计、施工、维护支撑、供销这些一体化紧密型的业务，
到为电信基础运营横向一体化半紧密型的通信器材
贸易、专业学校、培训中心直至跨行业的宾馆业务、
医疗业务、房地产开发等。因此，实业集团实际上已
成为主业不突出、无核心竞争力的多元化经营的集
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第1期 浅谈电信实业“两非”企业的退与进
团公司。而在上述多种业务中，从技术领先、市场占
有、财务(盈利)等指标上分析来看，唯有“两重”业
务符合实业的战略定位，而“两非”企业的存在，只
会放缓电信实业实现战略目标的步伐。可见“两非”
企业有序退出，对实现电信实业公司的发展战略是
极为重要的。
其次，“两非”企业的有序退出是实业公司整合
上市的需要。集团公司的设想，是各省在完成省内业
务整合的基础上，根据各省业务整合的实际情况，在
不留存续的前提下，将达到上市标准的省级实业公
司逐步纳入实业上市公司范围。在“两非”企业中，
一 类是技术含量低或不具备竞争优势的制造、房地
产、广告等企业，一类是酒店、宾馆等资产庞大、财务
状况不佳的企业，此外还有事业类的医院。按照我国
公司上市标准 (要满足 10％的净资产收益率)，这
些企业和单位是不能为证券市场所接受的。一方面，
“两非”企业难以达到上市标准，另一方面，在“两
重”企业上市后，“两非”企业若继续存在势必会影
响“两重”企业的正常经营运作。所以“两非”企业
的退出是电信实业公司现实的、明智的选择。
再次，“两非”企业有序退出是增强实业公司核
心竞争力的需要。市场竞争说到底是人才的竞争。从
人才角度看，电信实业的人才优势主要集中在“两
重”企业。“两重”企业一般由原邮电管理局或电信
公司成建制划出，从高管人员到员工一直从事通信
领域的各项工作，对通信技术发展都有较深的认识，
掌握一定的网络建设、维护管理的经验，对各项业务
的特点、客户群的组成、业务的监管政策较了解。而
“两非”企业如酒店、宾馆等跨行业业务，专业人才
则相对匮乏。从产品竞争力角度讲，如工业制造企
业，受企业历史定位 (为职工谋福利)、市场策略
(计划供应本地电信内部市场)所限，低端产品从成
本上竞争不过江浙一带的民营企业，高端产品从技
术上竞争不过华为、中兴等现代通信设备制造商。为
了增强上市后实业公司的核心竞争力，只能选择
“两非”企业有序退出。
第四，“两非”企业有序退出是避免实业公司亏
损的需要。电信实业作为一个独立运作的市场经济
主体，追求利润最大化是公司的首要任务。但从现实
经营情况来看，电信实业的亏损主在来自于“两非”
企业。2oo5年 I-9月份，中国电信实业“两非”企业
实现的营业收入为42亿元，(占实业总收入232亿
元的18％，这与其所占总资产的35％是不相符的)，
但出现亏损25926万元 (其中，工业制造企业亏损
4600万元，宾馆酒店企业亏损 7l19万元、医院亏损
l172万元、广告等其他“两非”企业 亏损 13491万
元)。独立运作的电信实业，作为一个市场运作的企
业，是无力承担巨额亏损的，尤其是上市后的电信实
业公司，长期背负如此重压，将无法面对资本证券市
场，也将无颜回报一腔热情的股民。
3 “两非”企业有序退出的方式与途径
“两非”企业有序退出，方式与途径应该多种多
样。但无论选择何种方式与途符，必须遵循两个原
则。即：保证国有资产的不流失；保持员T队伍的思
想稳定。其难点在于退出企业的职工思想稳定。在坚
持“两保”的前提下，笔者以为，“两非”企业的有序
退出的方式与途径有：
3．1 引进战略合作伙伴
这种方式主要以自己优势资产，引进国内外一
流企业，或进行品牌联营、或进行股份合作。此种方
式适合拥有优质资产，但赢利能力不强的企业。比较
典型的如宾馆酒店企业。电信实业的宾馆酒店企业
有其自身特点；一是经营实体个数多，地域分布广。
集团内21个省份，每个省电信实业公司基本都有酒
店，且经营位置较佳，要么位居闹市，要么分布在风
景名胜之地。二是资产总量大，星级酒店数量不在少
数 (仅湖南电信实业有 8家酒店经营实体，其中就
有 1家四星、4家三星酒店)。三是酒店经营虽然普
遍亏损，但经营现金流基本收支平衡。这种成型的网
络系统、优良的资产对欲抢占国内酒店市场的国内、
外酒店管理集团或上市公司是有吸引力的。目前，集
团公司和部份省电信实业公司也正在做这方面的调
查工作。
3．2 整体转让或被兼并
整体转让即将企业资产、生产、销售网络进行整
体转让，转让行为中，原企业员工可由母公司接受、
受让企业接受、双方共同接受几种方式。被兼并是指
企业由社会其他企业兼并，企业资产、负债、人员整
体由兼并企业吸收。
上述方式适合于公司人员包袱不重、有 自己销
售网络或在某一地域有一定市场优势的企业。“两
非”企业中，有上述特点的工业制造和小型酒店适
合此类退出方式。工业制造企业尽管其产品在技术
上不占优势，但其产品均经过信息产业部入网论证，
再加上与几大通信运营商的血缘、人缘关系，进入通
信终端市场相对社会厂家较为容易，其在资本市场
仍具有相当的吸引力。这种案例在通信行业比较常
见，比较经典的如艾默生收!I!{=『安圣电气：2001年 2
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长沙通信职业技术学院学报 第5卷
月，华为集团与艾默生电气签署并购协议。华为集团
将其电气业务部门(华为电气，华为的二产业，类似
于实业的“两非”企业)一现在的安圣电气有限公
司作价7．5亿美元出售给美国最老牌公司之一爱默
生电气，原华为电气的员工一并进入新公司。爱默生
此次收购的目的主要就是利用安圣电气的销售网络
以低成本的方式顺利进入中国通信市场。
3．3 改制
“两非”企业改制，包括转让国有控股、参股企
业国有股权或者通过增资扩股来提高非国有股的比
例等。改制的难点主要在于企业员工的安置。因此，
“两非”企业的改制宜采取循序渐进，先易后难的方
式，先从效益好、企业规模不大、员工数量不多的企
业开始。如广告企业、旅行社等。可以充分利用国务
院八部委 (2o02)859号文件 (“关于国有大中型企
业主辅分离改制分流安置富余人员的实施办法”)
里规定的政策优势，将员工所接受的补偿金折合成
股份进入改制企业，企业的参股对像以企业员工入
股为主。此外，也可以引进战略投资者，由其改制企
业进行控股。对部分大、中型企业，如效益好的工业
制造企业，规模不大的酒店(宾馆)，大可选择员工
持股、社会资金参股、战略投资者控股等多种方式。
3．4 关闭
关闭即解散企业，对企业进行破产清散。这种方
式适合于产品己无竞争力，市场萎缩，财务状况恶化
甚至资不抵债的企业或单位。关闭后，其人员可以分
散到其他单位。湖南电信医院一直面临技术力量薄
弱，医疗设备陈旧老化等问题，每年所需补贴接近养
活 (按电信员工平均工资标准)该院职工的两倍。如
何分离这种企业代办社会福利的功能，一直是湖南
电信实业所探索的。在经过改制、合资、租赁等多种
形式的论证和比较后，2003年底，湖南电信实业决
定关闭医院，分流在职员-rN其他单位。结果是电信
员工的社会福利并未因电信医院的关闭受到影响，
医院员工也心情愉悦地走上了新的岗位，但省实业
公司却避免了大量的补贴支出。
3．5 其他形式
“两非”企业还可以采取其他的经营形式，逐步
退出电信实业。如委托经营、租赁、承包等也可以作
为“两非”企业退出电信实业的一种手段。对于走改
制、合资等方式条件暂不成熟的企业，利用委托经
营、租赁、承包等形式，可以收到短期见效的效果 如
常德信通电信实业公司，该公司以电缆生产为主，原
属常德市电信实业子公司，在市州电信实业公司重
4
组后，其人员己回主业，公司处于停产状态，若恢复
生产，则需约2000万元资金投入。但该公司属于整
体退出行业，继续投资，与实业战略方向不相符；不
进行投入，则公司现有的1500万元净资产没有发挥
应有的效益。此种情况下，省电信实业公司选择了该
公司对外承包的经营方式，预计每年可获收益100
多万元，较好地解决了国有资产保值增值问题。
4 正确处理“两非”企业有序退出过程中的
几个关系
“两非”企 将有序退出电信实业行业，这已
是不争的事实和不得不接受的现实。但这并不意味
着在现阶段，“两 }”企业就不要发展，无所作为，甚
至坐以待毙。“两非”企业所处行业也并非完全是夕
阳产业，有些行业市场容量甚至远大于通信市场；同
时，“两非”企业既有保证国有资产保值增值的责
任，又有肩负员工就业、保障员工生活的职能。由此
可见无论从理论一二还是从现实中来看，“两非”企业
的退与进，应视情而定，区别对待，不能一刀切。因
此，在“两非”企业有序退出过程中，要正确认识和
处理好以下几个关系：
一 是处理好 “两非”企业退出中“有序”与“无
序”的关系。
在处理“两非”企业退出中，“有序”与“无序”
的关系上，讲求退出有序，避免退出“无序”。要充分
认识和把握“有序”是内涵，是手段；退出是外延，是
结果。 ．
“两非”企业的退出，不是政治运动，不能一轰
而上，也不能一轰而下不讲实际的蛮退。“两非”企
业退出的“有序”，在内部管理上。表现为其退出方
案要报经集团公司批准，退出行为要受省级实业公
司领导：在法制环境上，表现为遵循从国家有关工
商、财税等有关法规，退出手续完各，要经过公司股
东会、董事会、监事会、职工代表大会讨论通过：在维
护企业利益上，表现为在退出过程中要防止国有资
产流失：在保持企l业稳定上，表现为要防止引起职_T
思想动荡。“两非酗企业退出的“有序”，关键是要做
到有计划、合法规、重实际。而退出的“无序”很容易
带来法律上的障碍、企业与员工的冲突，甚至留下后
遗症，从而影响整个电信实业的发展与稳定。
二是处理好“两非”企业“退”与“进”的关系。
在处理“两非”企业“退”与“进”的关系上，讲
求要退不停、以退为进。即有序退出不能停滞运作，
退是为了更好的进。
对部分“两非”企业，可以通过资产重组、资本
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第 1期 浅谈电信实业“两非”企业的退与进
运作、品牌打造等手段，形成优势资产和提升企业效
益，以便为将来的有序退出打下良好的经济基础。
以酒店业为例，旅游产业是朝阳产业，尤其是坐
落在风景名胜地的酒店。酒店类企业从全国看，尚未
形成全国品牌，而酒店业恰恰是一个讲求品牌效应
的行业。因此，在现阶段，可以对酒店业实行资产整
合。这种重组整合并不是盲目的资本或规模扩张，而
是对现有资源进行整合，形成品牌、业务、管理上的
统一，增加无形资产价值。2003年，浙江电信实业将
旗下 14家宾馆和 1家旅行社进行资源整合，进行集
团化经营，统一品牌为“钱塘旅业”，走出了一条联
合求发展，优势出效益的创新之路。“钱塘旅业”品
牌的提升，经济效益的提高，无疑会吸引更多社会战
略投资者对它关注的眼球，在对外合作或谈判中增
加更多的主动权。
三是处理好“两非”企业“死”与“活”的关系。
在处理“两非”企业“死”与“活”的关系上，讲
求当断则断。
“两非”企业的死与活，实际上就是在现阶段，
即哪些企业应该发展，哪些企业应尽早关闭的问题：
一 个企业内部，哪些业务应该拓展，哪些业务应该取
消的问题。对要关闭的企业 (单位)或要取消的业务
判断标准就是：在经营上，无充足的业务来源；在财
务上，长期收不抵支。 对于业务来源困难、技术力
量不足、财务状况恶化、人员包袱不重的企业或单
位，应尽早关闭。例如对收支不能平衡的医院，要么
尽早移交当地，要么尽早关闭。在企业内部，对没有
市场前景或前景渺茫、不能创造效益的业务，应及时
对资产进行重组，将业务转型。
“两非”企业的“活”是指有稳定的业务来源或
其业务有市场竞争力的单位。这部分企业(或单位)
可以采取多种资本运作或资产重组的形式继续发
展。同时“两非”企业“死”与“活”并非一成不变
的。企业(或单位)的只要审时度势抓住商机、适时
运作、精心经营，是可以相互转换的。湖南省长沙通
信职业技术学院在省电信实业公司成立之前，每年
需要 80o万元～1000万元补贴：在省电信实业公司
成立之初，每年需要40o万元-500万元补贴：然而
学院抓住这几年国家教育体制改革机会，顺应社会
需求办学，在省电信公司、省电信实业公司的支持
下，经过近五年的发展，已从当年需巨额补贴的单位
转变为收支自给自足并有盈余的单位，这是典型的
由“死”到“活”的转化。
四是处理好“两非”企业“等”与“争”的关系。
在处理“两非”企业“等”与“争”的关系上，讲
求不等要争。
在市场经济的今天，已经没有了免费的午餐。
“两非”企业尽管已明确要逐步有序退出电信实业，
但退出并不会一蹉而就。在这阶段，如果一味的等待
政策，等待送上门的市场和业务，等待天上掉下一个
林妹妹，那是不可能的。等待的结果是企业人心
稳，业务无所发展，资金无以为继。那就会 “死”得
快，且真死无疑。笔者以为，“两非”企业 能坐以待
毙，仍要努力打拼，争取业务，争取市场，争取企业的
效益。
争市场。 即“两非”企业根据市场变化，适时
调整经营策略。对市场需求旺盛、效益明显的业务，
甚至可进行适当的投资。例如房地产开发业，湖南电
信实业房地产开发分公司在周密的市场调研后，决
定开发“丽景新贵”商住楼项目，其楼盘尚未开盘就
被抢购一空。湖南省长沙通信职业技术学院近几年
的学生招生、就业情况在长沙高校中均居前列，但学
院的学生宿舍已达饱和，成为制约学院发展的瓶颈。
如何有效的突破这个瓶颈，学院和省实业公司也是
可以磋商的。
争业务。 即“两非”企业应积极针对电信主业
的需求，结合自身的优势，调整业务拓展的思路，争
取相关业务的发展。这种业务的发展包括对业务进
行必要的转型。对掌握一定技术优势、与电信主业有
较密切关系的制造企业来说，实行业务转型有一定
的可操作性。湖南邮电器材一厂是生产通信电源的
生产厂家，对电源维护相对来讲有技术优势，在现阶
段产品市场萎缩的情况下，公司决定企业重点业务
转为对电源设备进行维护，实行由通信供应商向通
信支撑型企业转型。湖南电信实业智能卡分公刮
(制卡厂家)也在探索承担主业宽带维护业务，拟走
工业制造商向通信增值服务商转型之路。
争政策。 即对 “两非”企业要进行一定的政策
扶持，帮助企业逐步走向市场参与竞争。“两非”企
业相对重点业务企业，大部份是面向社会市场。受各
种因素的制约，其拓展市场的难度较大。在现阶段
“两非”企业仍需争取各方面的政策扶持，上级主管
部门要从市场、技术、管理、甚至资金上给予一定的
支持，这不仅有利于“两非”企业的国有资产保值增
值，其形成的优质资产和市场资源也有利于“两非”
企业的有序退出：同时有利于保持员工思想稳定，为
电信实业的发展创造一个和谐的环境。
“两非”企业的退与进看似矛盾，实则是电信实
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业发展战略与战术的统一。它们的共同目的是根据
市场和经营环境的变化，从电信实业的长远利益出
发，采取适当的资产重组和资本运作策略，最终使电
6
信实业形成主业突出、管理高效、具备鲜明现代企业
特征，具有强大核心竞争力的大型股份制企业集团。
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