区域市场开拓与
渠道管理实务
2004年
施炜 博士
第一单元第一单元 区域市场开拓的策略框架区域市场开拓的策略框架
一、市场认知
1、了解需求
– 市场容量：总量、增量、趋势
– 市场容量的结构：层次、空间、时间
2、理解顾客
– 顾客结构：按多种标志分类
– 顾客特征：知识状况、组织程度、心理特征、行为习惯
3、认清对手
– 竞争格局
– 竞争对手状况：长处、短处；策略组合
4、把握规律
– 市场集中度以及市场稳定度
– 竞争焦点和竞争规则
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二、目标确定
1、基本经营目标
– 销售量、销售额
– 利润
2、辅助经营目标
– 库存周转率
– 资金周转率
– 应收帐款比率
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3、其他市场管理目标
– 渠道数量及质量
– 顾客满意度
– 顾客结构
– 品牌认知度
4、内部管理目标
– 人员规模、结构
– 员工满意度
– 员工开发状况
– 流程化、规范化管理
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三、策略框架
1、产品的差异性
– “价值”对比：与竞争对手
– 性价比状况
2、“拉力”和“推力”的组合
– 以何种“力”为主
– 两种“力”的结合
3、“卖点”和传播
– 主题以及传播方式
– 启动市场的传播
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4、流通模式：渠道结构以及相应的商流、物流、信息流安排
–从三个维度考虑流通模式的设计
• ——产品的特征：顾客广度、知识含量、服务要求、周转速度
• ——竞争的要求：速度、贴近（顾客）、效率、终端、关联（厂商价值
链一体化）、弹性
• ——自身的因素：物质资源、管理状况、人力资源、市场基础、成长阶
段、战略任务
–多种模式的选择与组合
• ——直销：人际直销、电子商务、传统媒体直销
• ——直供（直营）：总部直供、区域销售机构直供
• ——分销：开放式分销、封闭式分销；大分销、小分销；传统的批发型
分销、现代分货型分销；总部分销，区域销售机构分销；密集式分销、
选择式分销、独占式分销。
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5、若干主要关系的把握
– “点”和“面”的关系
– “奇”和“正”的关系
– “快”和“慢”的关系
– “攻”与“守”的关系
第二单元第二单元 区域市场运作中的调控区域市场运作中的调控
一、概说
下述变量是区域市场运作策略框架的具体化和微观化，
对其的调控是策略实施以及对市场进行管理的具体表现。
“策略框架”属于事前的范畴，“调控变量”属于事中
范畴。这些变量有些是策略性的，有些是政策性的，有
的是管理性的，有些则是三者（或两者）兼而有之。调
控这些变量，既是为了动态调节与消费者、渠道的利益
关系，保持对市场的适应性，同时也是为了在竞争中保
持主动，取得优势。
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二、主要调控变量
1、产品品种的时空结构：
–产品线的内部结构以及转换的周期、时机；
–新产品（上市）、旧产品（排空）、库存“水位”；
–品种在不同地区、不同渠道（尤其是零售商）的分布，差异化
供货
2、产品价格和渠道政策：
–包括零售价、批发商供货价和厂家出厂价，也包括返利、调价
补差以及其他销售奖励
3、渠道结构：
–包括批发商、零售商两个层面，尤其是区域内零售商的宽度、
层次、重点以及个性化的服务方案
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4、渠道销售计划：
–即批发商、零售商的订单，它是驱动渠道行为、激发渠道能量
的有效手段；
–和产品价格、渠道政策密切相关
5、推广安排：
–广告、宣传、公关、促销等推广活动的投入及安排，
–沟通的内容，形式和途径
6、零售终端：
–终端规划
–重点终端安排
–终端投入
–终端建设、维护和提升
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7、顾客资源：
–顾客资源的开发、维护，
–顾客关系处理
8、渠道关系：
–渠道沟通，
–服务安排，
–客情关系处理
第三单元第三单元 渠道管理实务渠道管理实务
一、厂商关系
1、制造商与渠道的合作形式
–制造商与分销（批发）商：
• 普通代理（密集式分销）；
• 总代理（选择性分销）；
• 独家代理（独占式分销）。
–制造商与零售商：
• 普通经销；
• 特约（许）经营；
• 特许专营（加盟）。
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2、制造商流通商纵向延伸
–制造商的垂直流通系统：前向一体化
制造商
自营零售机构
自营批发机构
最终用户
特许零售机构
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–流通商进入生产领域：后向一体化
自建工厂
流通商
委托加工（OEM）
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3、厂商关系的三阶段
–厂家主导：制定规则，渗透影响流通领域；
–厂商博弈：从各自利益出发进行策略性竞争，彼此控制与反控
制；
–厂商联盟：从不稳定到稳定，大厂家与大商家结盟。
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4、流通商的演变
–批发商的变化；
–零售业态的变化:
本行业零售业态 份额变化 前景估计
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思考题：
面对强势“寡头”类零售终端，应有哪些应对之策？
治本
（战略有效）
治标
（战术有效）
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5、厂商协同运作方式
–灌水式：制造商以渠道利益杠杆吸引、逼迫渠道最大限度地压
货；制造尚的意图一是强占资金，独占渠道资源；二是风险压
力转嫁给渠道；三是使渠道自然生成压力和推力。
• A、渠道的机会：大资金获得“坎级”政策，具有竞争优势；
• B、渠道的危险：下线走货不畅，货被堵住；后来者以更大的规
模、更优惠的政策进行冲击。
–“常流式”：分销商分批下定单；制造商快速补货；速度较快，
反应敏捷。
• A、分销商的机会：小资金做大生意，库存压力小；“进入”门
槛低。
• B、分销商危险：同行竞争激烈，规模受到限制。
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二、渠道结构
1、渠道结构的定义：渠道长度和宽度的安排
–渠道长度
–渠道宽度
–长度与宽度的关系
2、渠道结构中的子结构
– 商流：
– 物流：
– 信息流：
– 三者之间的关系：商流物流分离、信息替代库存
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3、渠道结构的建立方法：自下而上
–了解零售终端情况，以“扫街”方式绘制终端地图；
–优化零售商结构，制定零售商组合方案；
–与零售商达成合作协议或意向；
–评估代理商，确定代理关系；将零售商网络交给代理商。
4、渠道体系的评估
–渠道体系质量：
• A、优秀代理商占有
• B、零售商合理覆盖
• C、优秀零售商覆盖
• D、零售商主推
• E、优秀零售商主推
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–渠道可控性：
• A、价格保护
• B、窜货控制
• C、行为协同
–渠道弹性：
• A、 “深分”潜力
• B、备选代理商
• C、零售结构变化可能
• D、备选物流商
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5、优化零售商结构
– 按照20/80定律与高素质零售商合作；
– 判断究竟是3X3=9，还是2X5=10；
– 判断边际零售价能否维持，分析零售商空间布局是否有问题；
– 判断零售商边际销售状况是否已到零售商心理底线；
– 不与不遵守规则者合作。
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三、渠道评估和选择
1、代理商评估
综合分析：未来发展潜力和前景；合作意向。
评估要素 权重 要素表现及评估
硬
要
素
资金和经营规模
运输工具和设备
人员规模
下属网络
软
要
素
经营理念
管理水平
服务质量
人员素质
经营习惯
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2、零售商评估
综合分析：未来发展潜力和前景；合作意向。
评估要素 权重 要素表现及评估
硬
要
素
场 地
设 备
人员规模
经营规模
顾客资源
软
要
素
经营理念
管理水平
服务质量
人员素质
经营习惯
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3、渠道选择模型
Aa Ab Ac
Ba Bb Bc
Ca Cb Cc
强
中
弱
理念、素
质和潜力 选择排序：
强 中 弱 实力、地位、规模
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四、渠道管理与服务
1、基本理念：
– 深化关系：注重和经销商的长期、多次合作；
– 双管齐下：利益机制和文化机制；
– 共同成长：帮助经销商成长；
– 规则为先：达成共识，实现双赢，用原则管理渠道
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2、渠道管理的基本框架
管理类别 内 容 要 点
基础工作
物流配送
问题处理
客户拜访
客户支持
客户联谊
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3、渠道满意因素
满足经营的
基本条件
A
B
C
D
帮助其业绩
提升，深化
客情关系
A
B
C
D
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4、渠道分类
– 客户ABC分类；
– 重点客户个性化服务方案；
5、规则维护
– 几种价格政策：
• A、
• B、
• C、
– 窜货问题的解决方案：
– 厂商博弈中，对渠道的可能行为进行预期。
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6、流程安排
– 流程的基本要素：
– 渠道管理的流程目录：
– 优化流程的含义：
7、过程管理
– 客户拜访管理
时间安排 客户名称 主要目的和解决问题 拜访情况小结
（问题有无解决
？下一步怎么办
？）
问题及时处理，避免“蚊子变大象”。
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8、建立厂商协同
– 帮助渠道制定销售及进货计划；
– 建立厂-商一体化信息体系（主要是“进销存”信息）；
– 共同制定市场推广方案并实施。
9、渠道支持
– 渠道辅导计划的制定与实施；
– 向渠道的管理输出和文化输出。
项目名称 项目等级 内容要点 时间安排 地点安排
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